（工商管理专业论文）基于IPD的电力企业软件项目流程设计.pdf

摘要 一l i i i i l ll ii i i l ( i l li iii il y 17 9 6 719 ，针对现在项目管理方法多样化，实际应用操作困难等一系列问题，提出了一种适用 于中国电力行业单位的软件项目流程管理体系。通过实际应用，表明所提出的电力公司 软件项目流程管理体系能够帮助1 1 r 部门完成从技术中心向流程中心的转变，为软件项 目工程建设起到良好的支持和推动作用。 主要创新点在于将集成项目研发i p d 理论与电力公司软件项目管理实践现状相结 合，提出了一套适用于我国电力公司的软件项目流程管理整合模型及其操作规范，并采 用实证研究的方法，将其示范应用于电力软件项目流程管理项目中。 关键词：软件项目管理，流程设计，集成项目研发，电力公司 a bs t r a c t f o ias e r i e so fp r o b l e m ss u c h a st h ed i v e r s i t yo fp r o je c tm a n a g e m e n t m e t h o d o l o g ya n dt h ed i f f i c u l t yo fa p p l i c a t i o na n do p e r a t i o ni np r a c t i c e ，t h i sp a p e r p r o p o s e das o f t w a r ep r o j e c tp r o c e s sm a n a g e m e n ts y s t e mw h i c h w a ss u i t a b l ef o rt h e w o r ku n i t si nt h ep o w e ri n d u s t r yo fc h i n a a f t e rt h ea p p l i c a t i o ni np r a c t i c e ，i t i s p r o v e dt h a t t h es y s t e mp r o p o s e dc a nh e l p t h ei td e p a r t m e n ta c c o m p l i s h t h e c o n v e r s i o no ft h et e c h n o l o g yc e n t e ri n t op r o c e s sc e n t e r i ts u p p o r ta n dp r o m o t et h e c o n s t r u c t i o no fs o f t w a r ep r o j e c tw e l l t h er e s e a r c hc o m b i n e d c u r r e n ts i t u a t i o no fs o f t w a r e t h ei n t e g r a t i o np r o d u c td e v e l o p m e n tt h e o r yw i t ht h e p r o j e c tm a n a g e m e n ti np r a c t i c eo fp o w e rc o m p a n y i t p r o p o s e das o f t w a r ep r o j e c tm a n a g e m e n ti n t e g r a t i o nm o d e l a n do p e r a t i o n a ls c h e m e s i tu s e de m p i r i c a lr e s e a r c hm e t h o d st ov e r i f yt h em o d e lb yg i v i n ga l le x a m p l eb a s e d o nt h es o f t w a r ep r o je c tm a n a g e m e n to fp o w e rc o m p a n y x i es i j i a n g ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o f h u a n gw e n j i e k e yw o r d s ：s o f t w a r ep r o j e c tm a n a g e m e n t ，p r o c e s sd e s i g n ，i n t e g r a t i o n p r o d u c td e v e l o p m e n t ，p o w e rc o m p a n y 、 ， 华北电力大学丁商管理硕士专业学位论文 目录 中文摘要 英文摘要 ， 第一章引言1 1 1 选题背景1 1 2 文献综述2 1 2 1 结构化模式2 1 2 2 权变模式4 1 2 3 信息模式4 1 3 主要研究内容6 1 4 研究难点与创新点7 1 4 1 研究难点7 1 4 2 研究创新点7 1 5 论文结构7 第二章流程管理概述9 2 1 流程管理的基本概念9 2 2i p d 流程方案概述1 1 2 2 1i p d 团队管理1 1 2 2 2i p d 流程中的功能部门1 2 2 2 3i p d 项目管理1 3 第三章电力企业软件项目流程管理建设现状及挑战1 4 3 1 电力企业软件项目管理难题1 4 3 2 电力企业软件项目流程管理遇到的普遍问题1 5 3 2 2 缺乏有效结构化的软件开发流程和项目管理1 6 3 2 3 未形成正确的、系统的研发理念1 6 3 2 4 在项目运作层面没有有效的运作原则和机制1 7 3 2 5 项目质量管理薄弱1 7 3 3 电力企业软件项目流程设计原则1 8 3 3 1 软件项目管理是投资行为1 8 3 3 2 基于市场的创新1 8 3 3 3 跨部门、跨系统的协同1 8 第四章软件项目流程管理整合模型构建1 9 4 1 电力企业软件项目管理问题归纳1 9 4 2 快速集成开发流程管理理论的基本框架1 9 华北电力人学- t 商管理硕士专业学位论文 4 3 概念阶段的流程设计2 2 4 3 1 项目任务书2 3 4 3 2 项目开工2 3 4 2 3 编制项目计划2 4 4 2 4确定项目包的用户需求2 5 4 2 5 技术评审一1 2 7 4 2 6 制定项目包业务计划2 8 4 2 7 概念决策评审点2 8 4 2 8 概念阶段的目标、关注点、交付件2 9 4 4 计划阶段的流程设计3 0 4 4 1 计划阶段启动3 1 4 4 2 项目包规格的定义3 2 4 4 3 技术评审一2 3 3 4 4 4 概要设计3 4 4 4 5 技术评审一3 3 4 4 4 6 项目包业务计划开发3 4 4 4 7 项目w b s 3 4 级详细项目计划3 4 4 4 8 计划决策评审3 4 4 4 9 计划阶段的目标、关注点、交付件3 5 4 5 开发阶段的流程设计3 6 4 5 1 启动计划阶段3 7 4 5 2 项目详细设计3 8 4 5 3 组织技术评审一4 3 9 4 5 4 系统集成测试4 0 4 5 5 技术评审一5 4 0 4 5 6 开发阶段的目标、关注点、交付件4 1 4 6 验证阶段的流程设计4 l 4 6 1 验证工作4 2 4 6 2 验证测试4 2 4 6 3 技术评审一6 4 2 4 6 4 输出可获得决策评审的交付件4 3 4 6 5 可获得性决策评审4 4 4 6 6 验证阶段的目标、关注点、交付件4 5 4 7 发布阶段的流程设计4 6 4 7 1g a 点准备工作阶段4 6 专业学位论文 第五章案例研究软件项目流程应用5 0 5 1 项目管理背景概述5 0 5 2 软件项目研发特定问题分析5 0 5 2 1 项目管理问题5 0 5 2 2 研发部门问题5 l 5 3 流程引进计划5 1 5 4 流程示范应用5 2 5 5 案例项目管理工作总结5 4 5 6 流程建设初步效用分析5 5 第六章结论5 7 6 1 研究结论5 7 6 2 研究成果与贡献5 7 6 3 研究局限及下一步研究方向5 8 参考文献5 9 致谢6 2 在学期间发表的学术论文和参加科研情况6 3 学工商管理硕士专业学位论文 第一章引言 1 1 选题背景 随着当今管理学理论的不断发展，近年来在欧美国家盛行的项目管理理论和方 法在中国逐渐传播和应用起来，特别是在建筑、金融、i t 等行业的运用越来越广泛。 项目管理对促进经济的发展，国家的繁荣发挥了巨大的作用。 2 1 世纪是充满竞争和变化的时代，企业同样面临着前所未有的挑战。对于企业 来说，时间就是金钱，效率就是生命。组织中的所有项目都有着严格的时限要求， 一个项目能否在预定的时间内完成，是项目管理最为重要的问题之一。因此进度管 理是项目管理的重要内容【1 1 ，是项目的灵魂。如果研发项目没有在规定时间内完成， 那将失去更好的发展机会。如果企业没有按时给客户提供交付物，不仅面临着利润 的损失，还面临着名誉的损失。纵观今天的商业界，经济全球化趋势日益加深，市 场的地域限制逐渐淡化，而竞争却日趋自热化。在这种新形势下，客户对项目在同 等质量的情况下交货要求越来越严格，从而导致对项目进度的要求日益增高，对所 有企业来说将面临着如何提高项目进度管理水平的严峻问题。 而信息技术直到九十年代后期才在国内出现迅猛发展的势头。企业从对信息化 的无知转入到对信息化的向往，但同时也对信息化充满疑虑。随着企业信息系统建 设的投入逐步增多，也越来越多地认识到，通过项目管理可以在保证工期、降低成 本、提高质量、预防和控制风险等诸多方面起到至关重要的作用，因此将信息系统 建设视为项目、以项目管理方法来管理信息化项目的全过程得到越来越多的重视， 对于信息化项目管理方法的研究也逐渐增纠2 - 。 国内项目管理起步相对国外较晚。二十世纪六十年代初，在著名数学家华罗庚 教授倡导下，项目管理方法引入了我国，在国民经济各个部门试点应用，当时将这 种方法命名为“统筹法 。中国科学院管理科学与科技政策研究所还牵头成立了“中 国统筹法、优选法与经济数学研究会”。在改革开放以后，项目管理在水利、建筑、 化工等领域被大量应用。国内项目管理存在的主要问题是未能在项目中全面系统地 采用项目管理这种先进管理方法，没有形成专业化。据不完全统计，当前我国从事 项目管理的人数已达上百万。这些人多从属于各企事业单位或政府部门。上了新项 目就调来做项目管理，项目结束又回去做其他事情，他们往往就只有一两次实践， 无法积累项目管理经验，因此整体项目管理水平难以提高【3 】。 由于企业对信息化建设的重视程度逐步增加，企业逐渐在人、财、物各方面增 加在信息系统建设方面的投入，随着信息系统建设的进行，企业中有人员得以相对 华北电力大学_ r ：商管理硕十专业学位论文 固定地跟进信息系统建设的全过程，并在信息化项目进展的过程中逐步积累起信息 化项目管理的经验，并形成切合企业自身的信息化项目管理方法。这种来自企业内 部的信息项目管理方法，主要从实践中逐步总结而得，具有实用性强、易操作的特 点，能够较好地符合企业实际需要。但由于国内企业信息化基础较为薄弱，所上的 信息系统也主要以局部应用为主，缺乏大型项e l 的实际经验，因此所总结的信息化 项目管理方法具有一定的局限性。 本文结合北京电力的项目背景，试图在企业软件项目流程管理整合模型方面进 行一些探索，为理论研究以及电力企业软件项目建设提供一定的参考和借鉴意义。 1 2 文献综述 在经常出现的项目问题中，源自技术或项目( 包括硬件、软件、网络、电力失 常及天灾等) 方面的其实只占了2 0 ，而流程失误方面的占4 0 ，人员疏失方面的 占4 0 1 引。流程失误包括变更管理没有做好、超载、没有测试等程序上的错误或不 完整，人员疏失包括忘了做某些事情、训练不足、备份错误或安全疏忽等【4 1 。 这就说明，软件项目运作方面的问题，更多的不是来自技术，而是来自管理方 面。那么如何进行软件项目管理呢? 首先必须明确，软件项目管理只是手段，其目的是使i t 真正有效地支持企业的 业务运营。在这一点上，企业的i t 部门和业务部门间存在“结构性 障碍【1 1 ，即i t 部门一般不懂业务，业务部门不懂技术，而双方都认为自己是正确的。在处理软件 项目管理之前，必须首先解决好i t 运营和业务之间的融合问题。 基本的软件项目管理模式大致可以分为三种：技术型、职能型( 系统管理、网 络管理和环境管理等) 和流程型。前两种模式虽然可以解决l t 本身的问题，但是它 们无法解决i t 与业务的融合问题，而第三种流程型模式，恰好可以较好的解决 这个问题。依据这个思路，世界上许多企业和政府部门进行了长期的探索和实践。 以这些企业的经验和成果为基础，逐步发展出一套新的软件项目管理方法论一一软 件项目流程管理。而这一方法论在各国企业的i t 部门中也有着越来越广泛的应用。 截止目前，软件项目流程模型可以分为以下三类：结构化模式、权变模式和信息模式。 以下分别介绍这几种模式的差异 1 2 1 结构化模式 结构化模式是在对软件项目管理活动进行分解的基础上，针对软件项目管理的 不同阶段来组织软件项目管理活动，它是一种线性的阶段化流程。结构化模式几经 演变，经历了从部门阶段模型、活动阶段模型到决策阶段模型不断转变提高的过程。 1 2 1 1 部门阶段模型 2 华北电力大学丁商管理硕十专业学位论文 部门阶段模型是根据承担不同任务的职能部门而对软件项目管理流程进行阶段 划分。比如，在某项目的开发流程中，项目的概念由市场部门提出，研发部门开发 与详细设计，再由工程部门做出原型和样机，然后生产部门解决制造问题，最后市 场营销部门负责项目上市。整个流程就像传递一个邮包。 但是部门阶段模型有如下缺点： ( 1 ) 无市场信息反馈； ( 2 ) 常常由于部门之间的沟通不畅而耗费不必要的时间； ( 3 ) 容易对开发流程失去控制，特别是当开发活动由于种种原因而出现反复时， 相关部门往往会措手不及，最终造成混乱而失去控制。 1 2 1 2 活动阶段模型 活动阶段模型是在部门阶段模型基础上的改进形式，它根据软件项目管理流程 中的活动类型来进行阶段划分，因此增加了市场测试等反复性活动。但活动仍然是 由各职能部门分别承担的，整个流程仍然没有摆脱类似传递邮包的特性。 a l l e n a n d h a m i l t o n 的七阶段模型可以说是典型的活动阶段模型。他们把软件项目管 理活动划分为七个阶段，即：新软件项目管理战略、构思产生、筛选和评价、经营分 析、开发、测试、商业化。 1 2 1 3 决策阶段模型 决策阶段模型把软件项目管理流程划分为一系列评价点，在每一个评价点上需 作出加速、继续、暂停或放弃该项目的决策，在这个决策流程中存在反馈流程。罗 伯特g 库柏所提出的门径软件项目管理系统【5 】就是活动阶段模型与决策阶段模型 的一种有效结合。门径软件项目管理系统是阐述新项目从概念设计到最终上市全流 程的运营决策模型。 结构化模式系统地罗列了软件项目管理流程每个阶段所应进行的开发活动，为 开发项目小组提供了一个行动指南，也为高层管理人员提供了一个软件项目管理活 动总览，因此，它是一个能够有效控制软件项目管理流程的系统。 结构化流程模型也存在如下缺点： ( 1 ) 由于开发活动按阶段划分，虽然有些开发活动可以并行地进行，但这种并 行的活动仅局限于每个阶段内部； ( 2 ) 不同的软件项目管理阶段往往由不同部门负责，缺乏不同部门对软件项目 管理全流程的共同参与，在某种程度上存在“传递邮包 现象； ( 3 ) 未考虑外部因素如顾客、供应商、竞争对手以及环境变量和组织变量对软 3 华北电力大学l ：商管理硕十专业学何论文 件项目管理流程的影响。 1 2 2 权变模式 权变模式主要考虑了企业内部与软件项目管理有关的活动，而未充分考虑环境 变量和组织变量对软件项目管理流程的影响。针对这一点，文献【6 l 提出了一种权变 模式( c o n t i n g e n c ym o d e l ) ，如图1 - 1 所示： 图1 - 1 软件项目管理的权变模式 该模型从软件项目管理的战略管理角度出发，针对不同类型的组织结构，提出 了三种软件项目管理流程与之相适应。这三种开发流程模型分别为：阶段主导s d 模 型( s t a g e d o m i n a n t ，s d ) ，即由正规化、专业化的组织分别承担开发工作；流程主 导p d 模型( p r o c e s s d o m l n a n t ，p d ) ，即按流程来组织开发工作，组织之间没有不连 续的转换点；任务主导t d 模型( t a s k d o m i n a n t ，t d ) ，即开发人员主要面向所要完 成的任务，以获得最终项目为主要目标。权变模式为组织的软件项目管理流程提供 了更大的灵活性，强调开发流程需要与企业的目标和外部环境联系起来。 1 2 3 信息模式 信息模式把软件项目管理流程与信息的收集、处理联系起来，它强调软件项目 管理是组织为了进行商业化生产而把有关市场机会和技术可能性的资料转化为信 息资产的流程。在开发流程中，这些信息资产通过各种媒体，包括人脑、纸张、计 算机内存、软件和其他有形资料，被创造、筛选、贮存、组合、分解和转化，最终 4 华北电力人学上商管理硕士专业学位论文 为详细的项目和流程设计，进而被贮存在计算机辅助设计库中，最 i 7 j 。由于软件项目管理被看作是一个信息的收集、评价和处理的流 理小组的任务就是减少关于用户需求、技术和竞争环境以及所需资 不确定性降低的越多，项目获得商业成功的可能性越大。在这个开 不同职能部门的人在流程中扮演不同的角色，比如，市场营销人员 有关市场营销信息的不确定性；研发人员主要负责降低有关技术信 息的不确定性。整个软件项目管理流程就是通过对信息的收集与处理来降低软件项 目管理的不确定性【引。 信息模式的优点在于把软件项目管理活动放在了一个广阔的背景下，全方位地 看问题，它既强调了组织内部以及组织与市场之间的信息联系，也考虑了组织外部 的因素如顾客、供应商及竞争者，反应了软件项目管理流程是一个信息产生和转移 的一体化系统；有助于加强对沟通的管理。 由于信息模式没有明确的软件项目管理步骤，因此，可操作性较差，也不利于 高层管理人员对开发流程进行控制；另外，它仍然存在着不同职能部门的人员如市 场营销、研发、工程和制造以及外部顾客和供应商之间如何有效沟通的问题。 结构化模式、权变模式和信息模式等现有的软件项目管理流程模型具有各自的 优点及存在的问题，在此基础上，应着眼于对现有的软件项目管理流程( 如果已经建 立起来) 进行改造，建立一个快速的“集成”化的项目研发流程。 “集成”已成为自然科学、社会科学领域中使用最为频繁的词汇之一。如：组 织集成、功能集成、信息集成、技术集成、管理集成；集成化敏捷虚拟企业、集成 供应链管理、集成产品开发等等。毫无疑问，集成思想和方法的应用，已经对人类 社会的进步和发展产生了巨大的推动作用f 7 1 。 集成研发模型”通过利用现代信息技 术，采用系统化的研究方法，把传统的产品开发过程中相对独立的阶段、活动及信 息有效进行改造和结合，是目前较先进并广泛应用的新产品开发模式。在美国，集 成研发模型作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛的认同，不少高校专门开设 了集成研发模型培训课程【9 1 。集成研发模型包涵的思想、模式和方法是理论与实践 相结合的产物，必将具有巨大的生命力。 集成研发模型模式是根据大量成功的产品丌发管理实践总结出来的，已被国内 外许多的大公司接纳和采用【1 0 】。除了i b m 公司，还有波音、诺基亚、杜邦、思科 等国际大公司的成功案例，在国内也先后有华为、中兴、康佳、方太、上海贝尔、 许继电气等公司成功引用集成研发模型，并获得显著成效。集成研发模型模式的应 用正在逐渐改变国内企业的研发管理现状，同时这些公司的成功实施进一步证明集 成研发模型是一种高效科学的产品开发模式。 5 华北电力人学1 ：商管理硕十专业学位论文 当然，集成研发模型也不是力能的唯一的研发管理系统。关于研发管理的思想 和方法一直在不断发展，集成研发模型也是研发管理发展过程中产生的管理模式之 一，在现阶段本文认为它是较为成熟的，全面的研发管理模式。企业在学以致用集 成研发模型管理思想的同时，必将使集成研发模型的思想和体系不断深化和发展。 作为一个开放的流程体系，集成研发模型本身就是一个不断学习优化的流程。 国际上对集成研发模型的各个要素、特征和内容并未达成共识。比如在欧洲， 对集成研发模型模式中产品生命周期考虑较多，其工作重点放在缩短产品开发时间 上，这是以及早考虑产品生命周期各个阶段的合理性为基础的。该思想同时强调顺 序进行的活动可以平行进行，即集成研发模型中同步并行管理工程的应用。在美国， 集成研发模型工作重点则放在改进员工间的合作方面，即集成研发模型模式中跨部 门、跨系统的协同功能，在团队合作得到进一步发展的同时也改善了信息流和设计 管理l l 。为了促进对集成研发模型的理解与共识，1 9 9 6 年9 月1 9 2 0 同在马格德 堡举行了集成产品开发国际专题研讨会，会上讨论了集成研发模型的各种观点，研 讨会上提到最多的是集成问题、用创新技术全面支持开发过程以及考虑产品生命周 期的所有问题，这些构成了对集成研发模型的初步共识。 另外，对于管理流程的研究，总体上可以根据研究开展的过程把研究方法划分 为定量研究和定性研究两个类别【1 2 j 。定量研究是依据统计数据和数学模型分析对象 的各项指标及其数值的一种方法。定性研究则是主要靠分析者的直觉、经验，分析 对象过去和现在的延续状况及最新的信息资料，对分析对象的性质、特点、发展变 化规律做出判断的一种方法i ”】。案例研究作为定性研究中一种重要的研究方法，是 指研究者对于典型的例子，通过具体的分析、解剖，得到特定的结论或方案。 本课题主要通过定性研究的方式，结合作者的本职工作以及相关经验分析，综 合现有方案成果，将集成研发管理思想融入项目流程当中，提出了软件项目流程管 理整合模型，并采用案例研究的方法，将该模型应用于电力企业软件项目流程管理 构建项目中，进行验证。 1 3 主要研究内容 本文拟结合论文作者对电力公司软件项目管理的行业经验，及其目前主流的集 成项目研发i p d 作为流程设计与管理理论和实施方法，研究并设计一套适用于电力 公司的软件项目流程管理模型。本文具体工作从以下几方面开展研究： ( 1 ) 研究我国电力行业应用软件研发项目管理现状，指出其中存在的主要问题。 ( 2 ) 研究一种适用于我国电力公司软件项目流程管理整合模型，说明模型的组 成部分以及各环节的内在联系。 6 华北电力大学工商管理硕十专业学位论文 ( 3 ) 给出一组电力公司软件项目流程管理体系模型的操作方案，作为软件项目 流程操作实施的具体规范。 ( 4 ) 结合案例公司实际软件项目管理业务，将本文研究软件项目流程管理模型 进行应用示范。 总得来讲，通过研究软件项目管理的流程化、规范化运作，其核心目标是为信 息系统提供建设与管理的指导规范，从根本上改善现有通用项目管理方法的可操作 行差的局面。 1 4 研究难点与创新点 1 。4 1 研究难点 流程改进不是简单的新流程技术应用问题，存在众多困惑、难题。 ( 1 ) 如何从制度上，获得所在组织的认可； ( 2 ) 如何从流程引入方案，给出可操作性的实施计划； ( 3 ) 如何从流程模型上，保证模型的可操作性与适用性。 这三个问题是本文研究形成适用性流程模型所必须应对的主要难题。 1 4 2 研究创新点 在流程管理本质上提出了项目快速集成开发流程管理理论管理模型，这一理论 体系管理模型在研发管理实践中具有很强的可操作性，各类电力企业可以结合自身 实际情况采用适当的过渡解决方案逐步全面实施后必定会带来实实在在的价值提 升，在保证最终应用软件质量和成本得到有效控制的前提下有效地大幅度缩短项目 研发周期，加快系统上线步伐，迅速增加效益，逐步提升研发管理水平，全面增强 企业的核心竞争力。 1 5 论文结构 本文主要从以下六个章节展开进行深入阐述和分析： 第一章引言。介绍研究的背景、意义、研究方法以及论文的结构框架，确定了 研究的范围和主要内容。 第二章软件项目流程管理概述。对研究的理论背景及其发展现状进行简要阐 述，包括i p d 的起源发展，为进一步研究奠定理论基础。 第三章软件项目流程管理建设现状及挑战。从电力公司面临的难题入手，拓展 到软件项目流程管理的建设现状，深入分析目前各企业遇到的普遍问题以及当前解 7 华北电力人学一l ：商管理硕十专业学位论文 决方案的局限性，为研究奠定了现实基础。 第四章软件项目流程管理整合模型构建。在上述研究基础上，作者提出了软件 项目流程管理建设的整合模型，并对模型的优势以及各部分组成、功能，相互间的 集成关系等进行了详细阐述。 第五章案例研究。以案例公司软件项目为例进行流程检验，将第四章的整合模 型运用到实践当中，进一步进行验证和完善。 第六章结论。对研究的主要内容和结论进行总结，总结研究主要内容和发展方 向，指出了文章的不足之处和进一步研究的方向。 8 的活动进程( 跨越部门 动。其次，流程是一组 能够创造价值的活动。 流程管理理论经历了几个阶段，首先是亚当斯密提出的传统的劳动分工论， 亚当斯密认为，劳动生产力最大的改进以及运用劳动时所表现的更大熟练、技巧 和判断力，似乎都是劳动分工的结果；然后是h a m m e r 提出的业务流程再造b p r 理 论，基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点以价值增值流程( 使顾客满意的 业务) 的再设计为中心，是对企业流程的基本分析与重新设计以获得绩效上的重大 改善。 关于流程管理的定义有以下三个方面的观点。 ( 1 ) 方法论的观点 b p m 是一种以提高项目和服务质量为目标，分析、改善、控制和维持流程的系 统化、结构化方法。 ( 2 ) 实施的观点 实施“组织可以被看成一系列跨组织连接的职能流程一实际的工作也是这样在 执行的。方针和指示仍然是由上级制定，但是检验、挑战和变换工作方式的权力就 赋予了跨职能的工作团队 。 ( 3 ) 技术的观点。 i b m 的“业务流程管理是系统化、自动化以及改进公司业务运作方式的一门艺 术。它也可以被看作是文件工作流程和企业应用集成的紧密结合。从以上各种不 同角度的定义可知，目前关于流程管理的定义和内涵并没有取得一致公认的认识， 这部分是因为流程管理的新兴特征，同时也反映了企业实践的层次性和丰富性，流 程管理的含义必然随着企业管理实践的发展而发展【1 4 】。从以上各种定义出发，在战 略层次上对流程管理的真正本质和根本目标做一些思考，以加深对流程管理的理 解。 所谓流程管理，通俗地说，就是按照流程的连续性、通畅、简捷原则对流程中 的各个活动和环节进行紧密衔接、贯通、有机组合或集成，使之更快捷、更有效率； 也就是相关的要素能够按照既定或者持续改进的程序化方式进行流动。 9 华北电力大学，i ：商管理硕十专业学位论文 流程是一种以规范化地构造端到端的业务流程为中心，以持续地提高组织业务 绩效为目的的系统化方法。软件项目开发所指范围相当广泛，包括技术基础设施( 硬 件、系统软件和通信设施) 、应用基础设施( 应用软件和数据库) 以及文档撰写等。 i t 行业中软件项目流程通常由一系列不确定的活动组成。一般而言，工程活动 通常是发生在客户与流程人员之间，客户与物质资源或项目之间，或者客户与提供 流程的系统之间的接触过程中。流程可以为客户提供某种价值或满足，它可以解决 客户解决不了的或自己不愿意解决的问题。 本质上，流程就是由流程提供商提供的，综合利用人、资源和程序以让客户感 觉协调一致的方式，满足客户的一种或多种的信息需求。换句话说，对于软件项目 管理，流程提供者需要深入理解所应用的行业特征和他们的管理业务，一方面正确 认识客户的业务模型，一方面要了解客户的实际需求，然后通过高质量的软件项目 管理流程为企业创造出更多的价值，以提高i t 投资的回报1 1 5 】。 流程也是一种项目产品，可以被开发、制造、交付、销售和消费。但与物质项 目相比具有无形性，因而又具有其自身的特性：流程因人员的不同、事件的变化会 出现差异，从而流程的构成和质量水准难以固定，具有差异性；流程作为一系列的 活动或过程，其生产和消费同时进行，两者在时间上不可分离，因而具有不可分离 性。这些特征决定了在管理上面本文很难用传统的管理思想和方法来管理流程，而 必须进行“流程管理 【1 6 j 。 基于不同的出发点和侧重点，人们提出了各种有关软件项目流程管理的定义： 国际i t 领域的权威研究机构g a r t n e r 认为，软件项目流程管理是一套通过s l a ( 流程级别协议) 来保证i t 流程质量的协同流程。它融合了需求管理、计划管理、 成本管理等管理活动以及变更管理、质量管理、问题管理等许多流程理论和实践。 迈克尔哈默与詹姆斯钱皮最早于1 9 9 3 年在他们所著改革公司一企业革命的 宣言书中把相互联系、彼此影响、有前因后果关系的一系列事物，有投入和产出 的一系列事物，称为一个流程。流程在时间和空间上可长可短，是一个有人力、物 力和信息投入也有结果产出的流程。 以流程为导向是现代企业运营管理的主要特征。如今，大多数的公司无论它们 从事哪一行业，无论它们的项目和服务在技术上的高精尖程度如何，也无论它们原 先属于哪个国家，都可以将其工作方式和组织的根源追溯到亚当斯密在1 7 7 6 年发 表的国富论中的劳动分工原理。今天的各类企业几乎都实行劳动分工或劳动的 专业化，并且随着实行劳动分工而将工作加以分解。一个组织愈大，员工愈专业化， 将整个工作分解成各个不同的工作步骤的数目就愈大。 1 0 华北电力大学t 商管理硕士专业学何论文 亚当斯密的观点是，把工作分解成若干极其简单的任务，把每一种任务交给 专门的人员去做。在这种观点的影响下，当代的公司及其管理层把工作的重点放在 工作流程中的各种任务上，而往往忽视了比较大的目标。这种以任务为基础的思路 在过去的两百年期间对企业组织机构的设计产生了深远的影响。 如今，管理思路已开始出现转变，转向以业务流程为基础。公司不再需要，也 不再适宜根据亚当斯密的劳动分工原理去组织自己的工作。在当前实践中，以任 务为导向安排工作岗位的做法已属过时，取而代之的是公司应以流程为中心去安排 工作。 “不仅项目和服务的生命周期在缩短，而且可以用于开发新项目和推出新项目 的时间也在缩短。今天，各公司务必迅速前进，不然就会落后。【1 7 l 流程化组织己 经涌现，尤其是那些国际化的跨国公司已经将业务流程管理的原理应用于其管理实 践，并且取得了显著的经营绩效。因此，以流程为导向已经成为现代企业业务管理 的主要特征。 2 2i p d 流程方案概述 集成产品研发模型( i n t e g r a t e dp r o d u c td e v e l o p m e n t ) ，简记为i p d 。 i b m 总裁卢郭示纳曾说：“i p d 是至关重要的，我们必须有更多的规范，在软 件项目开发前端引进市场信息和客户需求；在一开始就准备所需的资料；根据里程 碑进行管理，仅在这些里程碑上更改需求和研究方向，为此本文不用再对项目进行 不断的修修补补。整个i p d 变革工作是至关重要的，如果你们不了解这些，就真的 需要回去好好学习学习。公司的每个人都需要熟悉i p d ，我们需要这个流程来经营 公司。【1 8 】 由此本文进一步认识i p d 的实施是管理变革和流程重整的过程，所以首先要解 决的是人的问题，即公司的组织变革管理。i p d 实施的管理问题，主要包括组织变 革管理、团队管理、项目管理、财务管理，其中管理问题简要描述如下。 2 2 1 i p d 团队管理 软件项目开发是一个跨部门的流程，必须有一个跨部门的小组对最终结果负 责，协同各项活动，确保沟通、协调和决策的高效。i p d 采用跨部门的软件项目开 发团队，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将软件项目推向市场的目的。 i p d 的软件项目开发组织采用矩阵式结构，主要包括四类组织：投资评审委员 会( i r b ) 、软件项目开发团队( p d t ) 、集成软件项目管理团队( i p m t ) 以及功能部门 团队( f t ) 。i p d 实施中i p m t 和p d t 的团体作为利益共同体，在i p d 运作管理中相 互依存的关系，和共同起到的重要作用。 1 1 华北电力人学一r 商管理硕十专业学侮论文 一个完整的i p d 模式是由概念、计划、开发、验证、发布和生命周期六个阶段 组成的。而在这些阶段实施的过程中，会有些决策评审点，如概念决策评审点， 计划决策评审点，可获得性决策评审点和寿命终止决策评审点等。每一个评审点都 由i p d 提交报告，i p m t 做出最终评审的决议。同时，p d t 在进行软件项目开发过 程中遇到异常情况，如市场发生重大变化，计划执行出现较大偏差等，也要向i p m t 汇报，由i p m t 决策是否继续软件项目开发。发现软件项目开发项目中出现问题甚 至需要终止项目的决议的时间越往后，其带给企业的损失也将越大，可以说是成级 数增长的。所以i p d 需要及时准确的向i p m t 提供信息，将其误差控制在一定的百 分点之内，从而促使i p m t 做出最终正确的决议，减少企业的损失。由此看来，p d t 和i p m t 永远是利益共同体，他们的工作不是孤立存在的，都是为了达成企业最终 创造价值的目标。 。跨部门，跨系统的协同是p d t 和i p m t 团队的重要特色。在传统的项目开发过 程中，开发工作只与研发部门相关，项目组只是一个轻量级的团队，项目组的领导 和成员只能对项目组本身有影响，不能调用其它职能部门的资源。而与此同时，各 职能部门在各自的领域内，为了自己的指标而局部优化，以自本文为中心，产生系 统内耗。跨部门团队运作能有效打破功能部门之间的壁垒，让各功能组织模块共同 对项目的成功负责，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将软件项目推向市 场的目的。p d t 和i p m t 是软件项目开发的i p d 实施过程中涉及到的两个跨部门的 重量集团队【1 9 j 。i p m t 作为跨部门的决策机构，由于引入了各功能部门重量级成员， 各功能部门都参与到决策过程，让了解业务的专家和与决策结果相关的人共同参与 决策，一方面确保了决策的质量，另一方面又加快了决策的速度；p d t 核心组作为 项目开发的跨部门的执行管理机构，由于引入了各功能部门重量级成员，在核心组 进行决策时，一方面考虑到了各业务部门的实际情况，另一方面能够结合自身部门 的情况，主动协调软件项目线的决策，避免了重复的沟通，达到加快决策，有效实 施的效果。 2 2 2i p d 流程中的功能部门 功能部门是按劳动分工形成的同类专家的集合。功能部门负责该部门专家的培 养和开发，保证为软件项目开发项目提供合格的专家。功能部门是i p d 得以实施的 坚实后盾。 功能部门的经理虽然不再对软件项目负责，但仍然担负着非常重要的职责。他 们定义功能部门的策略、指南、工具和标准；协调不同的p d t 项目；制定流程和提 供流程指导；发展并管理功能部门，确保团队表现优秀；制定功能部门的预算；招 聘、考评、解雇和培训人员；领导功能部门的项目，譬如项目开发工具的引进、部 1 2 华北电力大学丁商管理硕七专业学位论文 门内公共技术和平台的开发和维护；和p d t 一起决定资源和人力调配；参与设计重 用的审查等等。 p d t ，i p m t 与f t 互相配合，相辅相成，才能最大化的调动企业内部的各种资 源，最终服务于企业，为企业创造价值。 2 2 3l p d 项目管理 i p d 项目管理集成了项目管理模式、跨部门团队组织和i t 工具，是卓有成效的 项目管理手段。i p d 的项目管理理论体系是源于p m i 项目管理理论体系，其流程实 践中包含了项目管理程序的框架体系和程序块，但又是这一理论的进一步发展。相 对于项目管理的启动、计划、执行、控制、结束五阶段，i p d 的结构化软件项目开 发流程分为了概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理几个阶段，流程的每 个阶段由决策评审点区分开来，清晰而明确【2 0 1 。每个阶段明确定义各个阶段的活动， 有清晰的目标、关注点、交付件，避免出现活动过早启动出现返工，或则启动过晚， 影响到了项目进度。如当验证阶段量产采购的工作没有启动，g a 点物料没有准备 好，就会影响到软件项目进入市场的进度，影响项目完成的进度。 i p d 的明确的定义决策评审点，决策条件要清晰明确，明确的定义终止条件。 当软件项目开发风险过大，或继续开发市场机会小，符合终止条件时要及时将项目 终止，避免项目继续进行带来更大的损失。项目成本在概念阶段、计划阶段、开发 阶段、验证、发布、生命周期阶段是成级数增加的，及早的停止没有前景的项目能 最大限度降低成本。 i p d 项目管理的特点还在于，项目计划严格按照活动开展的方式进行分解，覆 盖了项目实施的全流程，涵盖所有跨功能部门的活动。由于i p d 的组织结构是跨部 门的，所以i p d 项目管理是跨部门的活动，将进度、资源、成本、风险、问题计划 和控制过程有机的集成在一起，从而确保项目有效实施。 1 3 华北电力大学i ：商管理硕+ 专业学何论文 第三章电力企业软件项目流程管理建设现状及挑战 3 1 电力企业软件项目管理难题 快速发展的企业业务对i t 提出了更高的要求，因此，需要提高电力企业整体软 件项目管理水平，建设规范、高效的管理体系，从而有力地支持i t 投资与企业业务 发展，灵活应对环境的快速变化。 但目前大多数电力公司，i t 建设缺乏统一的指导框架和长远的部署规划，致使 重复建设、资源浪费的现象时有发生。同时，各设备厂商提出的管理解决方案林林 总总，如何取舍才能更有效地保障i t 建设的正常实施? 随着电力公司应用系统的不 断增多，新软件项目的立项建设要比以往变得更加错综复杂【2 1 1 。 如果把企业比喻成为一辆马车，那么研发和营销就是马车的两个轮子。但是就 目前的现状而言，中国企业“研发”轮子依然是那么弱小，以至于企业发展缺乏源 源不断，蓬勃而发的后劲，最终陷入困境。中国企业的项目研发能力弱是全方位的， 建立一个完善的研发管理体系成为目前亟待解决的问题。 让我们先看一组新软件项目管理成功率的数据： ( 1 ) “每七个观念中，有一个能获得成功” ( 2 ) “每四个开发项目中，只有个成为商业上的成功者” ( 3 ) “即使在完成阶段( 完成了所有测试，审查计划每一步之后) ，每三个项目 还有一个在商业操作上失败” 再让我们看一组新项目失败的原因： ( 1 ) 市场调研不充分( 2 4 ) ( 2 ) 项目的问题和缺陷( 1 6 ) ( 3 ) 缺乏有效的营销活动( 1 4 ) ( 4 ) 成本高得超出预期( 1 0 ) ( 5 ) 竞争优势或者反应能力( 9 ) ( 6 ) 引进的时机不恰当( 8 ) ( 7 ) 技术或者其他生产问题( 6 ) ( 8 ) 所有其它的原因( 1 3