（工商管理专业论文）基于PACE模型的员工绩效考核体系研究.pdf

基于p a c e 模型的员工绩效考核体系研究 中文摘要 本文从分析目前国企在激励机制上存在的问题出发，引出宝安电信分局在激励 机制上存在的问题。并试图利用绩效管理与绩效考核等理论知识，从介绍深圳市电 信分公司宝安分局现有绩效管理体系入手，在分局面临区域竞争日益加剧和企业内 部改革逐步深入的双重压力的情况下，对现有绩效考核工作做了进一步的探索与思 考，并对分局的员工绩效管理工作提出一些新的设想，明确分局员工绩效考核体系 改进的目标，并就如何改进分局的员工绩效考核体系提出一种全新的方案，也就是 结合分局的实际，设计并建立“基于p a c e 模型的员工绩效考核体系 ，同时对方案 实施的效果进行预估。 关键词：绩效管理、绩效考核、p a c e 模型 a b s t r a c t t h ee s s a ys t a r t sw i t h t h ea n a l y s i so ft h ec u r r e n tp r o b l e mi nt h e s t a t e - o w e de n t e r p r i s e s i n c e n t i v es y s t e mt or e v e a lt h ep r o b l e me x i s t i n g i nt h ei n c e n t i v es y s t e mo ft h eb a o a nt e l e c o m m u n i c a t i o nb r a n c h i ti n t e n d s t om a k eaf u r t h e r r e s e a r c h a n de x p l o r a t i o no nt h ec u r r e n tp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e mb yt h eu s eo ft h eb a s i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nt h e o r ya n d t h e i n t r o d u c t i o no ft h ep r e s e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo ft h eb a o a nt e l e c o m m u n i c a t i o nb r a n c h i n s h e n z h e nw h i c hi sb e i n gc o n f r o n t e db yt h ed o u b l e p r e s s u r ef r o mt h ee v e r i n t e n s i f i e dr e g i o n a lc o m p e t i t i o na n dt h ee s c a l a t i n gs e l f r e n o v a t i o n i t a l s o p u t s f o r w a r ds o m en e ws u g g e s t i o n st ot h eb r a n c h sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tw o r kw h i c hd e f i n e st h eg o a lo ft h er e f o r mw o r ko nt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m a n ds t a t e sab r a n dn e wb l u e p r i n tc o n c e r n i n gt h e i m p r o v e m e n t o ft h ec u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt h a tist o e s t a b l i s ht h eb a s i ce f f i c i e n c ye v a l u a t i o ns y s t e mo nt h eb a s eo ft h ep a c e m o d a la n dt op r e d ic tt h ec o n s e q u e n c eo ft h ei m p le m e n to ft h es t r a t e g y k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；p a c e m o d a l 北京邮电大学硕士学位论文共3 2 页，第1 页 1 1 论文研究的背景 第一章引言 1 1 1 目前国企在激励机制上存在的问题 目前，国有企业正在转轨建制，国企的激励机制存在的问题日益突出，主要有： 1 、企业经营者激励不足。 2 、现有激励机制的作用日益弱化。从工资角度来看，改革开放以来，各种形 式的“工资挂钩”使不同国有企业乃至行业之间的平均主义有所减少，工资差距明 显拉开。但由于劳动力总量过剩、通货膨胀、工资职能异化、平均主义的习惯势力 等因素影响，致使近年来国有企业内部的平均主义又有所抬头。国有企业存在着职 工定级调资熬年头的现象，企业调整工资不论工作好差、贡献大小，一律升级。企 业支付工资重在考核出勤时间，使工资变为一种与劳动投入没有联系的出勤费。 国有企业现行的奖金制度缺乏科学性、合理性，奖金分配搞平均主义，奖金发 放缺少科学依据或未经严格考核等等。职工习惯把奖金看作是工资的一部分，这种 状况不仅不会产生激励效果，相反还会使职工胃口越来越大，增加企业负担。 现有的福利制度也存在问题，绝大部分企业的职工福利与企业的经济利益脱 钩，企业在向职工提供福利项目时，往往不考虑其工作表现和成绩，在一定程度上 影响了企业职工福利作用的发挥。 3 、非物质激励手段不能适应发展需要。长期以来，许多国有企业有一套适应 计划经济条件下的精神激励机制，而随着社会主义市场经济的不断发展，原来的办 法不全适应了，代之而来的是过度重视物质激励，由于缺乏非物质激励手段，其物 质激励作用必然会随之减弱，突出表现出来的问题令人担忧。 职工的公平状况不理想，并且越来越不关心企业目标，有关调查资料表明，国 有企业就职工而言，无论是与同班组同科室的同事相互比较，还是与其他岗位的职 工进行比较，都感到不够公平。在构成职工公平感的诸多因素中，最使职工感到不 公平的是在进修培训、住房分配、晋级提升等方面的机会获得上的不公平。这些不 公平感的原因还在于有些企业管理者特权思想和专制作风严重，挫作了职工的积极 性，甚至产生违反心理，影响企业的生产经营。 4 、国有企业内部因人设事、用非所学、用非所长的问题较为突出。在许多企业中， 干部的选拔任用、管理岗位人员的配备等仍采用传统的论资排辈或依靠与领导管理 的远近亲疏来决定，这些人中，有的属“庸才，有的则连本职工作也难以信任， 而一些有能办、有成绩的人却得不到重用，于是不少人纷纷跳槽或考研，以求得新 基于队c e 模型的员工绩效考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文共3 2 页，第2 页 的职业。 1 1 2 宝安电信分局在激励机制上存在的问题 深圳市电信分公司宝安分局作为典型国有企业在区域的二级单位，多年来在工 资分配、物质激励以及用人机制上，越来越多越来越明显的表现出以上所提到的问 题，这对于一个外部市场竞争异常激烈、内部员工思想活跃的高产值、高效益企业 来讲，对企业的良性发展、员工积极性的激励产生了严重束缚。市场形势格局的变 化迫使宝安电信分局要在新思维下寻找新的发展道路以适应改革发展的新要求，发 扬自立自强的精神，采取行之有效的发展策略和创新的经营管理方法，才能做到“企 业发展、员工成长”。 1 2 论文研究的内容和意义 1 2 1 研究内容 作为传统的国有企业，广东省电信公司深圳市电信分公司宝安分局多年来在工 资分配、物质激励及用人机制上沿袭了传统的做法，在激励机制上所表现出来的问 题越来越突出。这对于一个外部市场竞争异常激烈、内部员工思想活跃的高产值、 高效益企业来讲，对企业的良性发展、员工积极性的激励产生了严重束缚。市场形 势格局的变化迫使该分局要在新思维下寻找新的发展道路以适应改革发展的新要 求，发扬自立自强的精神，采取行之有效的发展策略和创新的经营管理方法，才能 做到“企业发展、员工成长”。本文借助2 0 0 3 至2 0 0 4 年市电信分公司推行实施的 渠道建设和竞争上岗，在分析已有的绩效考核体系基础上，基于p a c e 模型一 p ( p o s i t i o n 岗位) a ( a d d e d 价值创造) c ( c o m p e t i t i o n 竞争) e ( e n v i r o n m e n t 环境) ， 就如何创立出以企业价值为核心、企业与员工共同发展的绩效考核体系；实现薪酬 分配、人事变动与工作业绩挂钩，合理体现部门、岗位价值创造能力，达到以考核 促进绩效提升的激励目的，提出了独特的员工绩效考核方案。 1 2 2 研究意义 人力资源管理中的绩效管理是现代企业管理活动中的一个中心内容，它不同于 传统的人事管理，而着重强调人是企业最为重要的资源。现代人力资源管理理论中 的一个基本观念是：人力资源的作用最具有潜力，同时也最具有弹性，人们的工作 热情、工作态度、对组织的认同是极为重要的。充分发掘潜力就必须要有一个良好 的激励机制。国有企业是我国国民经济的支柱，在国家经济和社会发展中处于十分 重要的地位，国企改革即是关系到国民经济健康运行和长远发展的重大经济问题。 党的十五届四中全会通过的中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决 基于p a c e 模型的员工绩效考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文 共3 2 页，第3 页 定是国有企业改革和发展的纲领性文件，该决定明确地把建立现代企业制度作为 公有制与市场经济结合的有效途径，从坚持社会主义基本经济制度和发展市场经济 优势方面对现代企业制度给予新的认定，提出了对国有大中型企业实行规范的公司 制度改革，公司法人治理结构是公司制的核心。国企的全面改革要求国企的激励机 制必须创新，应用激励的基本理论，借鉴国外的成功经验，探索建立与市场经济相 适应、与现代企业制度相适应的国企激励机制，具有十分重要的理论意义和现实意 义。 1 3 论文研究的方法和技术路线 本论文基于对宝安分局现有考核体系的分析，采用理论分析和实证研究相结 合、定量分析与定性分析相结合的方法，运用人力资源、管理学、绩效理论和激励 理论等理论和方法进行研究，在理论研究和现状分析以及大量调研、分析资料的基 础上，通过就如何建立以企业价值观为核心、企业与员工共同发展的绩效考核体系 的研究，对探索建立与市场经济体制相适应、与现代企业制度相适应的绩效考核体 系，有建设性的提出企业员工绩效考核体系，并对实施的效果进行评估。 基于p a c e 模型的员工绩效考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文共3 2 页，第4 页 第二章绩效管理相关理论简介 2 1 绩效、绩效管理、绩效考核基本概念以及两者的关系 2 1 1 绩效的含义 绩效( p e r f o r m a n c e ) 是一个组织的成员完成工作的结果。 绩效被组织和员工共同关注，但关注的角度不同。 组织：绩效就是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。 员工：绩效是上级和同事对自己工作状况的评价。 2 1 2 什么是绩效管理 绩效管理是一套系统的管理活动过程，用来建立组织与个人对目标以及如何完 成该目标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升目标完成的可能性。 通常我们认为，绩效管理的运用是作为一个整合过程出现的它使人力资源 管理行为和组织目标的实现相互配合。1 9 9 4 年，阿姆斯拉尼( m i c h a e la r m s r a n y ) 提出，绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议， 在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。 2 1 3 什么是绩效考核 所谓绩效考核就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。上级主管有责任考 核并管理下属+ 员工的绩效情况，并据此做出各种人事管理决定，即以考核的结果作 为各种人力资源管理决策的依据。 2 1 4 绩效管理与绩效考核的关系 在绩效考核过程中，上级主管有责任考核并管理下属员工的绩效情况，并据此 做出各种人事管理决定，即以考核的结果作为各种人力资源管理决策的依据。这些 可能的决策包括：人员的薪酬变动、职位提升、职位转换和员工辞退等。现代意义 的绩效管理除了单纯的绩效考核过程之外，还包括为实现组织目标而进行的绩效管 理过程，这就要求组织通过绩效管理系统帮助员工管理他们的绩效，提高他们的工 作能力，从而实现组织的目标。具体地讲，绩效管理与绩效考核的主要区别如表2 1 所示。 基于p a c e 模型的员工绩效考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文 共3 2 页，第5 页 表2 1 绩效管理与绩效考核的区别 l 绩效考核i绩效管理绩效考核绩效管理 判断式计划式结果结果与过程 事后算帐解决问题人力资源程序管理程序 成败双赢关注过去绩效l 关注未来绩效 因此，绩效管理绝不仅仅是绩效考核。如果可以将绩效考核的目标表述为让人 们用正确的方式做事，那么我们也许可以将绩效管理的目标表述为让人们用正确的 方式去做正确的事。绩效考核只是绩效管理这个工具箱里的一件工具。绩效管理不 能离开绩效考核，同时绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。我们必须 将绩效考核纳入绩效管理制度当中，才能对绩效进行有效的监控和管理，从而实现 绩效管理的目标。 2 2 绩效管理与绩效考核体系相关理论介绍 2 2 1 绩效考核的内容 关于如何理解绩效考核的内涵，观点不一。公认的有以下几种： l 、绩效考核是对雇员价值秩序的决定。( 史密斯穆飞) 2 、绩效考核是基于事实，有组织地、客观地评价组织内每个人的特征、资格、 习惯和态度的相对体会，确定其能力、业务状态和工作适应性的过程。( 朗格斯纳) 3 、绩效考核是对雇员所承担职务的完成是否优秀，是否具备有晋升到高一级 职务的潜在能力的有组织的、定期的和尽可能客观的评价。( 费力波) 4 、绩效考核是对雇员与职务有关的业绩、能力、业务态度、性格、业务适应 等诸多方面进行评定与记录的过程。( 伊山吹太郎) 5 、绩效考核是对个人、小组工作业绩定期地进行评价的一种正式制度。( 韦恩， 蒙迪) 由此可见，人们对绩效考核的理解随绩效评价的对象、目的的不同而不同。 2 0 世纪9 0 年代以来，绩效考核的内容逐步由单维发展为多维。一些学者对绩 效进行了分类。d r u c k e r ( 1 9 9 1 ) 提出了考虑一项特定的工作应归属哪一类绩效的 必要性，都认为只有这样才能确切知道工作任务，才能决定在工作中需要分析什么、 改进什么和改变什么。具有影响的分类是任务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 周边绩效 ( c o n t e x t u a l p e r f o r m a n c e ) 的概念( b o r m a n m o t o w i d l o ，1 9 9 3 ：m o t o w i d l o ，1 9 9 6 ) 任 务绩效侧重于与生产和服务直接相关的活动以及维护技术核心的行为，注重定量的 工作任务：而周边绩效则在于支持组织、社会和心理环境，强调个体的人际技能和 以改善工作关系为目的的人际互动。其意义就在于：如果各类绩效能够单独进行测 量，将能更准确地分析工作绩效的成因及明确提高绩效的途径。 基于p a c e 模型的员工绩效考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文共3 2 页，第6 页 2 2 2 绩效考核的目的和作用 1 ) 掌握员工在完成组织目标中的贡献以及不足； 2 ) 作为评定员工升迁、调配、奖酬、解雇等的依据； 3 ) 作为员工培训、开发的依据，以及评价这方面政策的依据； 4 ) 作为人力资源规划、财务预算、工作进度安排等方面的基本信息来源； 5 ) 作为评价招聘和任用政策的依据； 6 ) 向员工反馈组织对其执行工作任务的看法，使之了解自己的长处和缺陷。 2 2 3 绩效考核体系的原则 绩效考核是员工在全部职业生涯中都要接触到的问题，为了满足员工渴望得到 公平评价的要求，实现绩效考核应有多方面作用，应当在绩效考核中确立一下基本 原则： 1 、效度 绩效考核体系的效度是指评估测量的准确程度，即考评结果与实际绩效的吻合 程度。要保证绩效考核体系有效度必须确保考评要素、考评内容正确。确保考评标 准、考评等级合理。一方面，要依据工作计划、工作目标或工作说明书中规定的内 容来设置考评要素和考评内容，给出评分的权数或等级设定的极差数：另一方面，也 要平衡不同工作岗位或不同考核项目之间的等级设置或分数的设置。考核测量的效 度越高，表示它所测算的结果越能正确反映工作绩效。 2 、信度 绩效考核体系的信度是指考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果是否反映了 被考评者稳定的一贯的工作绩效。主要表现为一个测量过程中各项目的得分是否基 本相符和两次测量考核的分数是否前后基本一致。 3 、敏感性 绩效考核体系的敏感性是指体系识别和区分工作效率高的员工与工作效率低 的员工的能力。如果绩效考核体系缺乏这种区别的能力，就会出现不公平的局面。 企业就无法依据体系进行认识决策。更为严重的是，缺乏敏感性的考核体系毫无正 面作用，反而会挫伤员工和管理人员的工作积极性。 4 、可接受性 绩效考核体系的可接受性是指绩效考核实施过程和结果要能管理者和员工所 认可和支持。如果绩效考核体系脱离企业实际，贪大求全，得不到员工的理解和管理 者的支持，考核方法将会遭到巨大的阻力，一般来讲，只要将工作要求详细准确地告 诉员工，并征求员工的意见，可接受性才会大大提高。 5 、实用性 基于p a c e 模型的员工绩效考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文 共3 2 页，第7 页 绩效考核韵实用性是指绩效考核体系要易于管理人员和员工理解和使用。如果 考核体系过于复杂，员工看不清工作与绩效之间的联系以及考核结果的根据，管理 者不清楚或不理解考核的标准，就必然导致员工和管理人员的不满和抵制。绩效考 核体系就毫无作用。 2 2 4 绩效考核的方法 排序法( r a n k i n gm e t h o d ) ：是根据某些工作绩效评价要素将员工们从绩效最好 的人到绩效最差的人进行排序。 交替排序法( a l t e r n a t i r er a n k i n gm e t h o d ) ： ( 1 ) 将需要进行评价的所有员工的名单列举出来；( 2 ) 把绩效最好的员工列 在名单开首，绩效最差的员工列在名单末尾；( 3 ) 在剩下的员工中挑选最好的列在 名单开首的第二位，把绩效最差的列在名单倒数第二位。依次类推，直到所有必须 被评价的员工都被排列到表格中为止。 评价等级最高的员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 11 1 2 评价等级最低的员工 配对比较法( p a i r e dc o m p a r i s o nm e t h o d ) 此法将全体员工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数确定等级 名次。 对工作质量的评价对创造性的评价 被评价员工姓名：被评价员工姓名： 比 比 较 abcde 较 对对 abcde 象象 a + a bb + c + c + d + d + e + e + b 的评价等级最高a 的评价等级最高 基于p a c e 模型的员工绩效考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文共3 2 页，第8 页 强制分布法( f o r c e dd i s t r i b u t i o nm e t h o d ) ： 这种方法是事先制定考评项目等级分配比例，然后对考核人按规定的比例给予 分配即可。 绩效最高： 1 0 绩效较高： 2 0 绩效一般：4 0 绩效较低： 2 0 绩效最低： 1 0 关键事件法( c r i t i c a li n c i d e n tm e t h o d ) ： 就是通过观察，记录有关工作成败的关键性事实，依次对员工进行考核评 价。 运用这种方法时，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同 寻常的好行为或不良行为记录下来。然后在每6 个月左右的时间里，和下属员工见 一次面，根据所纪录的特殊事件来讨论其下属员工的工作绩效。 强制选择法( f o r c e dc h o i c em e t h o d ) 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c ti v e s ：m b o ) 目标内容目标值加权达标值达标率评价分数 电话销量2 0 00 3 2 1 0 1 0 5 a 2 7 接触新顾客的次数 5 0o 13 06 0 c7 销量：a 产品 1 5 0 0 00 21 2 0 0 08 0 b1 6 销量：b 产品 2 0 0 0 00 31 1 0 0 05 5 d1 8 顾客不满 1 00 1 7 1 3 0 sl o s ：达标率1 2 0 以上( 1 0 0 分) a ：达标率1 0 0 以上( 9 0 分) b ：达标率8 0 以上( 8 0 分)合计 9 0 c ：达标率6 0 以上( 7 0 分) d ：达标率6 0 以下( 6 0 分) 2 2 5 绩效管理过程 为了使绩效评估体系顺利运行，必须完备绩效管理过程，绩效管理的基本过程， 包括制定绩效计划、进行持续沟通、实施绩效评估、提供绩效反馈以及指导绩效改 进五个环节，如图2 1 所示： 基于p a c e 模型的员工绩效考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文共3 2 页，第9 页 图2 1 ：绩效管理过程示意图 1 、制定绩效计划 制定绩效计划是绩效管理过程的起点，是员工与直接上级或经理就工作职责、 工作任务及其有效完成的标准以及员工个人发展确定目标，达成共识的过程。在这 个过程中，经理和员工对以下问题进行沟通并确定为书面计划：员工本年度的主要 职责和任务，何时完成，判断完成成效的标准，完成工作所需的权责及其他资源， 工作目标、任务的完成对部门乃至企业的影响，经理如何帮助员工实现绩效目标， 员工需要学习什么技能，如何沟通以了解工作进展、克服影响工作绩效的障碍和问 题，等等。 为避免员工与经理对绩效标准的认识出现偏差，制定纯净计划需要在双方有效 沟通的基础上达成一致意见。 绩效计划中绩效标准的确定非常关键。上级必须与员工达成共识，所谓绩效标 准是指组织期望员工达到的绩效水平。绩效标准应符合以下要求： ( 1 ) 一致性。绩效标准应与组织的战略、目标、文化保持一致。例如，强调 顾客服务的企业，绩效标准必须包括评价员工对顾客服务的质量。 ( 2 ) 有效性。这是指绩效标准应涵盖绩效的所有相关方面，即包含所有与工 作绩效相关的信息。在有效性方面常见两种错误信息：标准过窄，即遗漏某些重要 的绩效信息；标准过宽，即包含了不相关的信息。 ( 3 ) 可靠性。这时候指依据绩效标准可获得一致的评定结果，它分为内在可 靠性、重复( 新) 测量的可靠性，前者是指不同的人根据同一标准对同一员工绩效 进行评价应得出基本一直的结果。 ( 4 ) 可接受性。这是指标准的使用者能够接受该标准。因此，所有使用绩效 标准的人都需要有机会参与标准的制定过程，使绩效标准得到接受和支持。 ( 5 ) 明晰性。这是指绩效标准具体明确，让员工明确组织对他们的期望以及 如何实现这种期望。这样，绩效标准才具有可操作性，也才能达到绩效评价和绩效 管理的最终目标。 基于p a c e 模型的员工绩效考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文共3 2 页，第1 0 页 2 、持续沟通 持续沟通是绩效管理的重要环节，也是传统的绩效管理模式与现代模式的本质 区别之一。所谓持续沟通包括三个方面：其一：经理或主管应对工作进展情况、潜 在的障碍和问题、可能的解决措施等与员工进行全面的交流和沟通，保证员- fj t 颐n 全面完成工作任务并达到原有的绩效水平；其二：绩效沟通贯穿整个绩效管理过程， 而不只是在某个时点、某个环节上的交换信息。如图所示，它承担着联系其他四个 环节的桥梁作用；其三，持续沟通应该鼓励员工参与，突出员工自我评价，就会助 长员工人为夸大个人绩效而有意缩小过失的行为，但是如果建立一种持续沟通、平 等交流的机制和环境，会有效地引导员工正确地对待自己的行为表现，并对自己作 客观、合理的评价。 总之，持续的沟通为促进员工理解和接受组织目标阐明工作中潜在的问题、增进员 工技能等提供了良好的机会。为员工接受最终评价结果奠定了基础，可以避免绩效 评价结果偏离员工的期望。 3 、实施绩效评价 绩效评价是绩效管理的核一t l , 环节，是对员工在一定其间内的工作绩效进行考察和评 定，确定员工是否达到预定的绩效标准的管理活动。在企业人力资源管理中，不是 单纯地对以往绩效进行评价，而是包括选择价指标与测量方法、绩效信息收集与分 析、选择评价主体与客体，以及绩效评价的结果运用等一系列相关的因素一套复杂 的管理系统。 4 、提供绩效反馈 绩效评价结束后，上级或主管应就绩效评价结果与员工进行沟通使之明确绩效 不足或改进方向以及个人特性和优点。绩效反馈是绩效管理的一个重要步骤。 绩效反馈的有效性对绩效管理效果有很大的影响。需要三个方面的支持：首先，反 馈手段，主要手段是绩效面谈。许多企业还设立“投诉”制度，允许员工在一定期 限内对绩效考核结果提出意见，然后组织相关人员对产生异议的评价结果进行复 核，以纠正评价中因主观和客观因素造成的偏差，保证评价结果的公平性和公正性。 其次，反馈机制。企业必须建立正规的绩效反馈制度，使与员工进行持续的绩效反 馈成为管理者的一种制度化的行为。最后，创造一种绩效反馈的环境和氛围。 5 、绩效改进指导 绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去 了意义。绩效改进指导也需要贯穿整个绩效管理过程，帮助员工识别造成绩效不足 的原因或改进提高的机会。帮助员工寻求解决方法的过程；绩效辅导则是帮助员工 提高知识和技能，克服绩效障碍以提高绩效。 基于p a c e 模型的员工绩效考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文 共3 2 页，第1 1 页 第三章宝安电信分局现有绩效管理体系介绍 3 1 宝安电信分局绩效管理体系介绍 3 1 1 总则 ( 一) 分局绩效管理工作的定位 绩效管理的定义：绩效管理是企业将战略转化为行动的过程：是战略管理的一 个重要构成要素；是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通， 明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影 响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展；绩效管理是一个持续循 环的管理过程。 分局绩效管理工作的定位：在部门职责体系和岗位级别体系的基础上，以k p i 为导向，对分局各部门和所有员工的价值创造行为进行管理和客观评价，形成正确 引导部门、员工提升绩效和职业能力的机制。 ( 二) 分局绩效管理的总体目标 建立并实施“以k f f f 为核心的绩效管理体系”和“以关键岗位为主体的绩效管 理制度”，推进分局各个层面绩效的持续改进，提升分局综合竞争力，达成“企业 发展、员工成长”的目的。 ( 三) 分局绩效管理的目的 l 、通过绩效考核，传递分局目标和压力，引导部门、员工主动提高绩效； 2 、加强分局各项工作的计划性，改善管理，促进绩效管理的科学化和规范化； 3 、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪酬分配与调整、岗位晋升等职 业发展提供依据； 4 、反馈员工的绩效表现，强化部门管理者的管理责任，督促其指导、帮助、 约束与激励下属员工。 ( 四) 分局绩效管理的总体要求 1 、确定各岗位的关键绩效因素，确保每一岗位均具有明确的k p i ； 2 、将分局的目标与部门绩效、岗位绩效建立清晰的联系； 3 、保证绩效评价的客观性、公正性、透明和公开性； 4 、及时进行绩效考核结果排序通报，为部门、员工进行对比提供信。息渠道； 5 、为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息； 6 、激励员工不断学习，引导提升自我能力，实现职业生涯的发展； 基于p a c e 模型的员工绩效考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文 共3 2 页，第1 2 页 3 1 2 分局绩效管理的组织与职权 绩效考核工作的组织分为三个层面：考核领导小组、考核综合管理小组、部室 和服务中心考核工作小组。如图3 一l 所示。 图3 1 绩效考核组织示意图 1 、考核领导小组由分局领导组成。负责分局考核工作的重大决策，指导工作 方向。 2 、考核综合管理小组设在分局综合办公室，由综合办分管绩效考核的相关人 员组成。负责组织完成考核办法、考核标准的制定及修改；定期组织完成考核评分 工作，并收集汇总考核工作中的信息及存在的问题提交考核领导小组决策后，形成 具体要求提交考核工作小组执行。 3 、部室、服务中心考核工作小组由各项指标的考核责任人及审核人组成。负责主 管项目考核标准的制定、修改，进行主管项目的考核评分，对考核指标的合理性及 考核工作的效果负责。 3 1 3 绩效管理体系 分局的绩效体系由组终绫錾、墼 缝敦和崮鱼缝煎构成，如图3 - - 2 所示： 图3 2 ：分局绩效体系的构成与关系 基于p a c e 模型的员工绩效考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文 共3 2 页，第1 3 页 分局绩效体系可分解为“组织绩效”、“部门绩效”和“员工绩效”三个层面， 由上图： l 、分局绩效体系的三个层面是层层分解、层层落实，且目标具有一致性，即 分局的组织绩效、部门绩效和员工绩效的目标统一在“完成市局对分局的k p i 指 标”。 2 、组织绩效与分局领导绩效保持一致；部门绩效与部室负责人、服务中心经 理岗位绩效保持一致：分局领导对部门、中心绩效负责，部室、中心负责人对本部 门( 单位) 员工绩效负责。 3 、绩效结果具有关联性：员工绩效结果将直接影响部门绩效，部门绩效将决 定分局组织绩效的整体结果。 在明晰分局绩效体系的基础上，建立分局绩效管理体系，是对分局绩效体系的 一整套管理制度的总和，由“绩效目标体系”、“绩效实施与控制体系”、“绩效 诊断与评估体系”和“绩效激励体系”组成，如图3 3 所示： 图3 3 ：分局绩效管理体系示意图 分局绩效控制体系是一个循环完善过程，强调的是在绩效管理实施的过程中， 持续不断的沟通、修订、完善，以达到有效激励和不断提升工作绩效的目的。 ( 一) 绩效目标 绩效目标体系采用自上而下的方式，分为分局绩效目标、流程绩效目标、部门 绩效目标( 含职能部室及服务中心两个层面) 以及岗位绩效目标四个层次，见图3 4 ： 图3 4 ：目标的分解 基于p a c e 模型的员工绩技考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文 共3 2 页，第1 4 页 目标分解示意图： 图3 5 ：绩效、目标和k p i 的分解对应 1 ) 目标管理 分局引入m b o ( 目标管理) 的理念，通过制定年度工作计划、部门和服务中心 年度执行计划、指标分解等过程手段，使得分局年度生产任务目标具有可操作性， 这种过程一级接一级地将分局目标分解到各专业部室，再由专业部室对口分解到服 务中心；并在此前提下，由部门、服务中心的所有岗位消化分解部门的目标，从而 形成 阻织目标一 部门目标一 岗位目标l的分局三级目标体系。 1 、组织( 分局) 目标：完成年度工作报告中提出的年度总体目标，包括生产 任务指标、制度建设、团队发展和员工成长、企业文化建设等方面； 2 、部门目标：以分局整体目标为基础，将长期目标和短期目标与分局组织目 标协调统一起来，完成专业任务指标、部门间有效沟通协调、员工的成长和发展； 3 、岗位目标：明确本岗位所处部门流程中的环节和作用，以岗位工作的完成 促使部门流程的顺畅和有效。 目标的执行情况通过定期的检查予以评估，并直接反映到绩效考核结果中。 2 ) k p i 指标的制定和执行 分局k p i 指标体系，是在市局对分局k p i 考核指标体系的基础上的内延，依据 分局价值树，以分局价值取向为核心，即是在聚焦核心收入和业务发展的目标基础 上，以核心流程和关键岗位为标准，筛选对分局经营收入和业务发展最具衡量意义 的k p i 指标。 3 ) 分局指标考核 k p i 指标考核是分局绩效管理的核心，但不是唯一，分局组织目标包括定量目 标和定性目标两种，因此由分局目标体系衍生的指标考核体系包括k p i 考核指标体 系和综合管理( 工作) 考核体系。 基于p a c e 模型的员工绩效考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文 共3 2 页，第1 5 页 图3 6 ：分局目标确定的k p i 指标和综合管理指标 1 、k p i 指标：承接市局对分局的k p i 考核指标，并以此为基础，制定形成部 室、中心的k p i 指标体系。包括：经营收入、生产任务、服务质量、经营管理、通 信质量、网络资源规划、预算管理等k p i 指标。 2 、综合管理指标：根据分局实际经营管理运作情况，在制度化、流程化的基 础上，形成综合管理指标体系。包括：日常经营管理、政令畅通、综合基础管理、 财务管理、资源支撑管理等综合管理指标。 ( 二) 绩效实施与控制 为保证绩效考核的顺利实现，分局建立“日监测、周通报、月分析、季考核” 的绩效实施与控制体系： ( 1 ) 日监测：生产经营数据每日更新，由各专业部室负责； ( 2 ) 周通报：每周工作例会部署工作要求、进行工作调整，由综合办公室负 责： ( 3 ) 月分析：每月经营分析会议对月工作情况进行盘点、分析，由综合办牵 头、各部室负责： ( 4 ) 季考核：每季度对季度工作进行评分、兑现激励措施，由综合办牵头、 各部室和服务中心负责评价考核。 基于p a c e 模型的员工绩效考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文共3 2 页，第1 6 页 图3 7 ：绩效实施与控制示意图 ( 三) 绩效诊断与评估 诊断：根据阶段绩效考核结果，及时发现部门和员工在工作中存在的问题、绩 效需改善的环节，指导部门和员工有效地提升绩效能力，实现分局整体绩效的提升。 评估：定期组织绩效评估，逐步改善绩效管理中的不完善的地方，评估的原则 和要求： 1 、绩效考核是否起到了对分局目标实现的促进作用? 2 、绩效考核是否如实反映了部门、员工的真实业绩和能力? 3 、绩效考核是否建立了有效的沟通对话渠道，及时将绩效结果反馈至部门和 员工，并对部门、员工的持续改进是否有指导帮助? 4 、绩效考核是否适当拉开差距，达到对部门、员工有效激励作用? 对绩效进行评估后，每季度组织召开对话会，挖掘失败原因或成功经验，寻求 解决方案。 ( 四) 绩效激励 绩效激励包括薪酬激励和非薪酬激励两部分，构成图如下： 图3 8 ：分局绩效激励组成图 基于p a c e 模型的员工绩效考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文 共3 2 页，第1 7 页 1 、薪酬激励：薪酬激励是最直接有效的激励方式。分局采取绩效工资与绩效 考核结果挂钩的形式，并行有专项生产奖金、突出业绩奖金等激励方式。 2 、非薪酬激励：在薪酬激励的同时，在良好的企业文化的氛围下，以评定先 进、岗位晋升、业绩评定a 级等手段进行非薪酬激励，将为企业与员工的共同发展 奠定良好基础。 3 、形式激励：为充分激励员工，分局在以往绩效管理的基础上，顺应上级公司b p r 改革工作要求，推行一线岗位全面计件、后端岗位排序、管理岗位“收入服务责任 制”，并建立岗位动态调整机制，最大限度上调动员工工作热情和积极性。 3 1 4 部门与岗位绩效管理 分局部门与岗位绩效管理遵循分局绩效管理体系各个流程环节，从“目标分 解”、“实施与控制”、“诊断与评估”到“激励”，具体如下： 图3 9 ：部门与岗位绩效管理 ( 一) 部室绩效考核 ( 1 ) 目标：整合部门资源，最大限度提高工作能动性、横向沟通协调能力， 及纵向传递和承接能力，完成分局专业级目标。 ( 2 ) k p i ：承接市局对分局考核的专业k p i 。 ( 3 ) 部室考核分为月考核和季考核，每各阶段均实施收入完成率挂钩，即是 绩效工资总额分配将与分局当阶段收入完成率挂钩： ( 4 ) 月考核：以定性的工作考核为主，包括规章制度执行情况、工作计划完 成情况、督办问题解决情况、以及财务预算执行情况等。 ( 5 ) 季考核：以定性和定量考核结合为主，包括工作考核、k p i 指标考核、 以及全方位的评价考核。否决考核，凡是有关安全生产、执行法律法规、重大服务 质量差错等方面指标，直接予以否决扣分。 基于p a c e 模型的员工绩效考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文 共3 2 页，第1 8 页 ( 6 ) 年度考核：以全年各季度考核结果的均值为依据，得出各部室全年业绩 考核结果。 ( 二) 服务中心考核 ( 1 ) 目标：以岗位排序和及时反馈沟通，督促员工提高工作积极性，帮助提 高工作能力，完成执行级任务目标。 ( 2 ) k p i ：依据岗位说明书所罗列的关键绩效指标。 ( 3 ) 服务中心考核分为月考核和季考核，每各阶段均实施收入完成率挂钩， 即是绩效工资总额分配将与分局当阶段本中心收入完成率； ( 4 ) 月考核：以定量的指标类考核为主，包括：经营收入、生产任务、服务 质量、经营管理、通信质量、网络资源规划、预算管理等k p i 指标。 ( 5 ) 季考核：以定性和定量结合为主，包括指标类考核和综合管理类考核。 否决考核，凡是有关安全生产、执行法律法规、重大服务质量差错等方面指标，直 接予以否决扣分。 ( 6 ) 年度考核：以全年各季度考核结果的均值为依据，得出各部室全年业绩 考核结果。 ( 三) 考核指标的修订 如需要对相应指标进行修订，应至少提前半个月，将有关意见提交分局考核综 合管理小组，审核并提出具体意见提分局会议审议通过后，下文予以公布。 专业部室提交 修订意见 j 考核综合管理 小组审核修订 指标的可行性 j 考核领导小组 根据分局阶段 生产经营目标 审议修订指标 1 l 审议通过后， 综合管理小组 拟文下发 图3 1o ：考核指标的修订流程 ( 四) 绩效考核结果与奖罚的挂钩 ( 1 ) 挂钩范围 服务中心月考核结果与当月月奖挂钩，季度考核结果与当季度奖挂钩； 部室季度考核得分与本季度奖和下季度每月月奖挂钩，并作为半年、全年考核 的依据。 基于p a c e 模型的员工续效考核体系研究 一 提 一 丁糊t下上五十 内 一捕， 一 周t，士w工堋土望 北京邮电大学硕士学位论文 共3 2 页，第1 9 页 考核结果将作为分局对各部室、服务中心绩效评价的主要依据。 ( 2 ) 挂钩办法 根据际得分与平均分数的差距，确定奖金系数。 奖金挂钩系数= 本部门考核得分考核平均分 ( 3 ) 奖金核发办法 各部室、服务中心绩效考核结果将在本中心月度、季度绩效工资分配中体现。 3 1 5 绩效管理有关制度 ( 一) 分局绩效考核实施细则 在宝安分局绩效管理办法总体思想和原则的基础上，分局制定宝安分局 绩效考核实施细则，详细阐述分局机关部室、服务中心绩效考核从k p i 的指定要 考核实施与控制、评估与诊断及激励等细项。 ( 二) 分局岗位考核实施细则 在绩效管理办法总体思想和原则的基础上，遵循宝安分局绩效考核实施 细则，分局制定宝安分局岗位考核实施细则，明确岗位k p i 及绩效管理实施细 则。 ( 三) 分局薪酬分配实施细则 为实现绩效考核结果的及时兑现和薪酬的规范管理，制定宝安分局薪筹分配 实施细则，详细阐述兑现到岗位的薪酬的构成、激励目的和发放实施细项，指导 部门和员工关注薪酬激励的效果，从而达到提升绩效的目的。 ( 四) 关键岗位述职、综合考评管理规定 部门与岗位绩效管理“以k p i 为核心、以关键岗位为主体”，其中关键岗位描 述如下：是指在骨干工作流程中直接从事关键性工作，具有较高的技术含量，掌握 着企业众多的重大客户信息或商业机密等岗位。 分局关键岗位绩效管理遵循市局“深电人 2 0 0 3 4 4 号文深圳市电信分公司 关键岗位核心人才管理暂行办法”相关规定，并根据分局实际，进行关键岗位的 筛选与核定，并对关键岗位上的任职人员( 核心人才) 进行岗位考核和半年、年度 述职，具体办法由宝安分局岗位考核实施细则制定。 ( 五) 全面排序和通报制度 为加强分局绩效管理的激励作用，形成良好的“学、比、赶、帮、超”的企业 文化氛围，分局对于每个阶段的绩效考核结果将进行排序，包括部门、服务中心和 岗位考核结果，对分局收入完成情率、业务发展情况以及岗位绩效波动情况进行通 报，促使各部门、服务中心和岗位员工及时了解分局绩效管理情况，总结工作中的 不足，逐步改进和改善工作方法和提高工作能力，为分局整体目标的完成奠定基础。 基于p a c e 模型的员工绩效考核体系研究 北京邮电大学硕士学位论文共3 2 页，第2 0 页 ( 六) 重要事件通报和奖惩制度 为弥补日常绩效管理时段性时延的不足，分局拟订“重要事件及时通报制度”。 对分局发生的重大事件，包括：重大通信责任事故、群体性不稳定事件、严重违规 违章行为、消防安全责任事故等市局直接否决类指标，必须予以及时通报。 通报的责任部门为各专业职能部室，并报综合办备案，由综合办提交分局考评领导 小组研究讨论后确定奖惩处理办法，由综合办发文全局通报。 3 2 宝安电信分局员工绩效管理体系改进的背景和目标 在中国电信实现“世界级电信企业集团 宏伟目标的进程中，面临区域竞争日 益加剧和企业内部改革逐步深入的双重压力，为全面贯彻落实中国电信集团公司战 略方针、省市电信公司政策，切实做到“目标分解到位、绩效考核到位、薪酬兑现 到位 三个到位，本文在分析以往绩效管理工作的基础上，对绩效考核工作做了进 一步的探索与思考，并对分局的员工绩效管理工作提出一些新的设想： 1 、在部门职责体系和岗位级别体系的基础上，以k p i 为导向，对分局各部门 和所有员工的价