（工商管理专业论文）基于流程改进的组织结构设计.pdf

独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得电子科技大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明 确的说明并表示谢意。 魏姜塑整 日期：z 卅唧7 日 关于论文使用授权的说明 本学位论文作者完全了解电子科技大学有关保留、使用学位论文 的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁 盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权电子科技大学可以将学位论文 的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或 扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后应遵守此规定) 签名导师 日期：年月日 基于流程改进的组织结构设计 西南电力设计院组织结构研究与思考 摘要 西南电力设计院( 以下简称西南院) 主要从事电力建设项目的勘 察设计，服务于电力工业的发展，属智力型服务。随着我国市场经济 体制的逐步完善和全球经济一体化的发展，特别是加入w t o 以后， 我国服务市场逐步对外开放。伴随着服务市场的开放，市场竞争必将 更加激烈。要在激烈竞争的市场中取胜，必须不断提升企业的市场竞 争能力。企业市场竞争力的提高取决于企业的发展战略、技术和组织 结构。正确的发展战略可以将企业引向健康发展的方向，先进的技术 可以使企业高效率地发展，适宜的组织结构为实施发展战略与先进技 术提供良好的平台。因此，组织结构是提高企业市场竞争力的基础。 本文正是以提高西南院的市场竞争力为出发点，基于业务流程改 进这一重要视角，着眼于组织结构的改善而进行探索与思考，寻找有 利于增强竞争力的组织结构型式。 本文分析了西南院现行业务流程和实现该业务流程的现行组织 结构及其运行情况；指出了现行组织结构存在的问题；提出了进行业 务流程改进的基本思路；较为详细地阐述了适应改进后的业务流程的 组织结构，即横向型结构；研究了新组织结构的优势；分析了新组织 结构的实施障碍并提出了克服障碍的措施；最后，笔者进一步以组织 系统的观点展望了未来西南院的组织结构，提出以合作为特征的横向 型组织系统的设想。 此外，本文把业务流程作为重要视角探讨西南院组织结构问题， 是因为业务流程的改进是西南院面临的新的外部市场经济环境的需 要。落后的业务流程制约了西南院的反应速度和应变能力，使西南院 设计效率低下、成本居高不下，严重削弱了其市场竞争能力。我国许 多同类型设计院也都存在着同样的问题，西南院组织结构的改善对于 这些设计院是有借鉴意义的。然而，并不是所有的组织都存在类似的 问题，因此，不能把西南院的这种做法当作“万能钥匙”去打开所有 组织问题之门。需要说明的是，解决西南院组织结构问题并非解决了 西南院问题的全部，在西南院全部问题中，人的问题是关键。 关键词组织结构业务流程改进横向型结构 i i o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ed e s i g n f o rp r o c e s si m p r o v i n g s t u d yo no r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e i ns o u t hw e s te l e c t r l cp o w e rd e s i g ni n s t i t u t e a b s t r a c t s o u t h w e s te l e c t r i cp o w e rd e s i g ni n s t i t u t e m a j o r si ns u r v e ya n dd e s i g no f e l e c t r i cp o w e rp r o j e c t ，p r o v i d i n gi n t e l l i g e n c es e r v i c et op o w e ri n d u s t r y , w i t h t h ed e v e l o p m e n to ft h em a r k e te c o n o m i cs y s t e mi nc h i n aa n dt h ef u r t h e r i n g o fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，e s p e c i a l l yw i t hc h i n a sa c c e s st ot h ew t o ，t h e s e r v i c em a r k e ti nc h i n ai sg r a d u a l l yo p e n i n gt oc o m p e t i t i o nw h i c hi sd e e m e dt o b em o r ef i e r c et h a nb e f o r e a ne n t e r p r i s eh a st o c o n t i n u o u s l y r a i s ei t s c o m p e t i t i v e n e s s t ow i nt h em a r k e t t h e s t r o n gc o m p e t i t i v e n e s s f o ra n e n t e r p r i s ed e p e n d so ni t ss t r a t e g y , t e c h n o l o g ya n ds t r u c t u r e t ob es p e c i f i c ，t h e r e a l s t r a t e g ym a yd i r e c t t h ee n t e r p r i s e t os o u n dd e v e l o p ；t h ea d v a n c e d t e c h n o l o g ym a yl e a dt h ee n t e r p r i s et oe f f i c i e n t l yd e v e l o p ；w h i l et h es u i t a b l e s t r u c t u r ec a np r o v i d eac o n s i d e r a b l ep l a t f o r mf o rt h er e a ls t r a t e g ya n da d v a n c e d t e c h n o l o g y i n a n o t h e rw o r d ，t h es t r u c t u r eo fa n e n t e r p r i s el a y s i nt h e f o u n d a t i o nf o ri t sc o m p e t i t i v e n e s s t h i st h e s i sm a k e ss o m ee x p l o r a t i o na n dt h o u g h to nt h eo p t i m i z a t i o no f i i i o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r eo fs w e db y i m p r o v i n g i t sb u s i n e s sp r o c e s s p r o c e e d i n gf r o mt h es t r o n g e rc o m p e t i t i v e n e s so fs w e d b a s e do nt h ea n a l y s i so fp r e s e n tb u s i n e s sp r o c e s sa n do r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e i ns w e da n dt h ee x i s t i n gp r o b l e m s ，t h i st h e s i se x p l a i n san e wo r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ei nd e t a i lt ob e t t e rb u s i n e s sp r o c e s si ns w e d t h i st h e s i sa l s op o i n t s o u tt h e p o s s i b l e d i f f i c u l t i e st oi m p l e m e n tt h en e ws t r u c t u r ea n ds o l u t i o n f u r t h e r m o r e ，t h e t h e s i sn a m e st h en e w o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ea st h e h o r i z o n t a ls t r u c t u r ew h i c hn e e d st ob ed i n et oi m p r o v e f i n a l l y ，t h i st h e s i s i m a g i n e st h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei ns w e d a n dr a i s e st h ei d e a so fh o r i z o n t a l o r g a n i z a t i o n a ls y s t e mf e a t u r i n gw i t hc o o p e r a t i v ec o m p e t i t i o n b e s i d e s ，t h et h e s i st a k e sb u s i n e s sp r o c e s si n t oi m p o r t a n tp e r s p e c t i v et op r o b e i n t ot h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ei ns w e da l s ob e c a u s eb u s i n e s sp r o c e s si st h e k e yt os w e d sr e f o r m t h ep r e s e n tp r o c e s sh a sr e s t r i c t e ds w e d ss p e e dt o r e a c ta n dm a d ei tl e s se f f i c i e n t ，h i g hc o s ta n dp o o r l yc o m p e t i t i v ei nt h ep o w e r s e r v i c em a r k e t s i m i l a rp r o b l e m sm a ye x i s ti nm a n yp o w e rd e s i g ni n s t i t u t e si n c h i n a s os w e do r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei m p r o v e m e n tm a yp r o v i d er e f e r e n c et o t h e m t h i sd o e s n tm e a l t h e s a m ep r o b l e me x i s t si na n yo r g a n i z a t i o n so r s w e ds a m p l ec a nb er e g a r d e da sam a s t e r - k e yt oa l lp r o b l e m sf o rs i t u a t i o n s a r ed i f f e r e n t i t st h ep e o p l e ，n o tt h es t r u c t u r ew h i c hi sp a r to fa l lt h es w e d s p r o b l e m ，t h a ta r ed e c i s i v e k e yw o r d s o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，b u s i n e s sp r o c e s s ，i m p r o v i n g ， h o r i z o n t a ls t r u c t u r e 基于流程改进的组织结构设计 第一章序言 1 1 西南电力设计院概况 西南电力设计院( 以下简称西南院) 创建于1 9 6 1 年，是原电力工业部直属的大型 电力勘测设计事业单位。现有职工1 2 1 5 人，专业技术人员占职工总数的7 5 6 ，为9 1 9 人，其中具有高级专业技术职务人员3 0 9 人。业务范围包括电力发展规划战略研究和电 力系统规划设计；国内外大中型火力发电厂、核能发电常规岛、地热电站、高压及超高 压输变电工程、电力调度通讯工程、工业与民用建筑工程、岩土工程和环境治理工程的 勘测设计；水土保持与环境影响评价；工程技术咨询、工程造价咨询；工程监理和工程 总承包等。1 9 8 4 年实行事业单位企业化管理，国家停止划拨事业费，设计院按照规定的 勘测设计收费标准进行收费，自收自支，自负盈亏。1 9 9 5 年在全国电力设计系统首批获 得i s 0 9 0 0 1 质量体系认证证书，是全国工程勘察设计百强单位。 西南院的组织结构目前采用直线职能型结构又称u 型结构( u n i t a r ys t r u c t u r e ) ，这 种组织结构是在计划经济时期学习前苏联模式形成的。直线职能型结构在高度集中的计 划管理下如鱼得水，发挥了巨大的作用。进入九十年代，我国的经济体制逐步向市场经 济转型，设计院的外部环境发生了根本性变化，比如设计任务来源不定了、设计要求特 别是工期要求更高了等等，西南院组织结构越来越不适应。为了满足市场经济需要，西 南院不断探索内部组织结构的变革，经过十多年的改革与发展，全院1 7 0 0 人精简了近 三分之一，现约有1 2 0 0 人；职能部门1 8 个精简了近三分之一，现有1 3 个；辅助生产 处室5 个精简到1 个；在生产组织上积极采用矩阵制组织结构型式进行工期较紧张项目 的设计，对超常规工期要求的个别国家重点建设项目采用组建工作团队的型式进行封闭 设计，取得较好的效果，人均完成勘测设计产值由九十年代初的2 万元提升到2 0 0 3 年 的2 5 万元，人均收入翻了两番，人员生产积极性大幅度提高。如此快速发展的事实， 让西南院初偿了组织结构改善的甜头。然而，上述变革仅仅涉及到西南院主营业务外围 的组织机构，动了皮毛还没有触及筋骨。业务生产处室的组织结构变革决非精简这样的 简单，业务生产处室的组织结构如何变革? 这正是本文要回答的问题。 进入2 1 世纪，企业面临的环境在深刻改变着。通讯和计算机技术的迅猛发展使地 球变得越来越小，经济的全球化和市场的国际化日益成为人类社会发展的主要潮流，激 烈的市场竞争由国内发展到国外、由国家发展到地区、由地区发展到全球、由全球发展 到超越竞争的合作，当今世界唯一不变的就是变化，变化构成了当今环境的最主要的特 基于流程改进的组织结构设计 征“1 ，变化已经是企业外部环境的主题。我们现在正经历着前所未有的、竞争激烈的、 巨大的全球市场变化。如何适应变化求得生存与发展成为企业无法回避的现实问题。统 计表明，过去几年中，8 5 的美国公司都投入到了各种各样的组织再造活动当中。其中， 6 8 的组织机构在一年之内又不得不重新构建组织o 3 。c s ci n d e x 顾问公司调查结果显 示，在1 2 4 家欧洲企业中有7 5 都推行了一项或多项不同的企业再造工程项目，在样本 外的企业中，有半数已经将企业再造工程排进了企业议事日程”1 。 西南院汇集了2 5 个专业，知识密集。发挥好自身已有的脱硫、工程总承包、超临 界发电机组设计和超高压输变电设计等方面的技术和管理优势，在独特的细分市场如电 厂脱硫设计与工程总承包、超临界机组大型发电厂设计与工程总承包和超高压输变电工 程设计与工程总承包等领域进行差别化，实施功能多元化战略，专业技术差异化战略和 以人为本、尊重人才、培育人才、使用人才、发展人才的人才兴院战略，是适应多变的 外部环境，在严酷而激烈的市场竞争中求得生存与发展急需解决的战略性问题。 解决西南院生存与发展的战略性问题主要靠人才，没有人才就没有市场竞争能力。 科技人才是西南院生产力发展中最重要的因素，科技人才资源是西南院的最重要的资 源，智力资本是西南院的关键资本。改革开放以来，西南院科技骨干人才流失率高达l o 。留住人才关键是要有适合人才发展的工作环境和工作机制，要有比竞争列手更好的 激励措施和待遇。西南院过去十年的实践证明，组织结构的改进可以有效改善内部效益、 机制和工作环境，这正是留住人才所必须的。此外，组织结构的功能在于分工和协调， 是保证战略实施的必要手段。个新的战略需要新的组织结构，至少在一定程度上需要 调整原有的组织结构。 1 2 我国大型设计院共同面临的现实问题 我国电力设计行业共有3 8 个设计院，从业人员近2 3 万人，其中区域电力设计院 6 个，近8 0 0 0 人；省、直辖市电力设计院3 2 个，1 4 0 0 0 余人。按照国务院国有资产监 督管理委员会确定的科技服务类企业规模划分标准进行划分，即“设计院人员总数在4 0 0 入以上，勘测设计收入在1 5 亿元以上，为大型企业。”全国电力设计院为大型科技服务 类企业的数量有2 8 家。在这2 8 家设计院中，除个别设计院通过改革采用了事业部制结 构又称m 型结构( m u l t i d i v i s i o n a ls t r u c t u r e ) 外，绝大多数设计院仍然沿用计划经济时代 下形成的直线职能型结构又称u 型结构。 直线职能型结构适应不确定性低、较稳定的环境，适应技术上要求相互依存性低、 基于流程改进的组织结构设计 标准化程度高的情况，适合中小型规模的企业，这时企业的战略目标是改善技术质量和 提高内部效率。其优点是：鼓励部门内规模经济；促进深层次技能的提高；促进组织实 现职能目标：在小型到中型规模下效果最优；只有一种或少数几种产品时效果好。缺点 是：对外界环境变化反应较慢；可能引起高层决策堆积、超负荷；部门间缺少横向协调； 缺乏创新；对组织日标的认识有限。 事业部制结构适应中高度不确定性、不断变化的环境，适应技术上要求相互依存 度较高、非标准化程度较高的情况，适合大型规模的企业，这时企业的战略目标是适应 环境、满足顾客和增强外部有效性。其优点是：适应不确定性、高度变化的环境；使各 分部适应不同的产品、地区和顾客；跨职能的高度协调；在产品较多的大公司效果最优； 决策分权。缺点是：失去了职能部门内部的规模经济；事业部间缺乏协调：不利于各职 能技术的深度挖掘和提高；产品线间的整合与标准化变得困难”1 。 同电力行业的设计院相类似，全国中小型设计院业务较单一，仅参与1 2 个细分 市场的竞争，市场环境就像海边的港湾一样相对较为稳定，若保持专业技术人员比例在 8 0 以上，采用直线职能型结构有利于设计院的发展。大型设计院则不然，直接在市场 的海洋中生存与发展，面临的是随时可能发生的风暴和汹涌的波涛。一般情况下，大型 设计院业务复杂，多元化经营，利润点多，面临的市场不确定性因素较多，要求组织反 应要快，要高度协调。在这种情况下，大型设计院继续采用直线职能型结构是不适应的。 大型设计院需要进行组织结构的改进，事业部制结构提供了很好的选择。 事业部制结构是设计院向适应型组织结构发展所迈出的可喜一步，对于我国大型 设计院具有现实指导意义。该结构克服了直线职能型结构的缺点，对环境变化的反应速 度大大加快：决策分权化，提高了决策的效率；实现了跨职能的高度协调：信息传输速 度大幅度提高；有利于设计院的多元化发展；调动了中层人员的主动性和刨造性，可以 使高层领导专心致力于设计院的战略和长期发展”3 。 1 3 本文的研究思路 本文先用西南院十多年探索组织结构的改进促进了生产发展的事实况明组织结构 对改善工作环境、完善工作机制和提高工作效益的促进作用，进而指出解决西南院战略 性问题的关键正是牵一发而动全身的组织结构的改进。然后，从业务流程的改进入手， 阐明业务流程是研究西南院组织结构的重要视角，并分析研究西南院现行的基本业务流 程和实现该流程的组织结构及其运行情况，指出存在的问题，提出改进现行业务流程的 基于流程改进的组织结构设计 基本思路和适应新业务流程的组织结构。在此基础上，进一步分析研究新的组织结构优 势和实施障碍，使本文提出的思路具有较强的可操作性。最后，对西南院组织结构的未 来发展进行展望，提出组织结构进一步发展的方向。 第二章组织结构与业务流程 美国斯坦福大学社会学教授、组织研究中心的创始人w 理查德斯格特博士总结了 组织研究的三种视角，即理性系统的组织、自然系统的组织和开放系统的组织”1 。他是 把组织置于人类社会大环境来研究，即从组织外部来看待组织，把组织视为社会的组成 单元，着眼于组织的独有特性、或共有特性、或与环境的作用来研究组织的有关问题。 如果换一个思维方向，从组织内部来看待组织，探讨组织结构的有关问题，那么，组织 的业务流程可以作为研究的重要视角。 h a m m e r 和c h a m p y ”1 将业务流程定义为，一族局部有序( p a r t i a l l yo r d e r e d ) 的活动， 这些活动需要使用一种或多种输入，并生成某种对顾客具有价值的产出。o u l d ”。认为业 务流程具有如下关键属性：它包含有目的的活动；往往需要一组人协作进行：总是顾客 或外部需要驱动。国内外管理界有众多不同的定义，将其共同认可的内容综合描述为： 企业业务流程是指为了将个或多个输入在特定时间产生特定输出的一系列逻辑相关 的活动有序地集合”1 。组织结构是为实现组织业务过程或业务活动而对组织构成要素进 行分工与协调的安排，组织的业务流程变化是组织结构调整的重要根源之一。 2 1 业务流程是研究组织结构的重要视角 组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流 程及企业内部协调与控制机制等“。业务流程决定企业部门构成和基本岗位的设置，权 责关系和内部协调与控制机制以企业部门构成和基本的岗位设置为基础建立，管理流程 是为业务流程服务的，所以在这些构成要素中，业务流程居于支配地位。研究组织结构 应从业务流程入手，把业务流程作为研究组织结构的重要视角。不妨试分析一下设计院 的组织结构。 过去设计院的组织结构，是完全按照职能分工或专业分工的不同要求进行构建的。 比如，西南院的职能和辅助生产、服务部门共1 8 个，专业生产处室共1 3 个。由于强调 分工，组织的界限很分明，将勘测设计作业过程分解为一连串过细的工序，以组成“设 计作业线”，把专业人员和管理人员按专业与职能的不同分别组合在各个专业生产处室 基于流程改进的组织结构设计 和职能部门，为了保证工作绩效，设计院内建立了层层向上报告又层层向下指示和监督 的工作体系，形成金字塔式的集权控制的组织结构，即直线职能型结构。这种组织结构 型式在高度集中的计划经济环境下，十分有效。那时，设计院不需要为任务的来源发愁， 需要做好的就是有效控制好专业设计的过程，完成好计划任务。出于对计划任务完成质 量的追求，对专业的要求比较高，专业化可以满足这样的追求。结果是加剧专业化的趋 势，加剧专业分工。这一发展趋势是计划经济条件下必然的、不可逆转的趋势，也是不 以人的意志为转移的。 随着设计院的发展，专业化程度进一步提高，设计或者业务的分工越来越细，与此 相适应，组织内部的纵向分解和横向分立越来越细化。理论上，这种分工强化容易产生 “帕金森现象“”；会导致业务处理环节增多从而加长“业务链”：会使专业处室和职能 部门总是趋向齐全化配置而导致信息结构刚性和协调困难；由于强调工作的程序化和规 范化使组织刚性较强：不益于创新。 整个组织的分工强化，又促使自上而下的行政控制链进一步得到加强，导致组织内 每项活动的好坏都是以上司或者相关部门是否满意为评价依据，组织成员只顾组织而忽 视顾客或者业主，只为组织工作而没有意识到也是为顾客或业主工作。由于不能按照顾 客或业主需要做好工作，因而，其工作不适应顾客或业主需求，不能让顾客或业主满意， 得不到顾客或业主的认可和回报，导致组织的活动重复或反复，致使组织低效运行。要 提高组织运行效率，就应反思组织的分工，反思基于专业分工的业务流程和组织结构安 排，找到适应的组织结构型式。 寻找适应的组织结构型式，须突破原来的思维模式，不能再按照职能和专业分工的 方式来开展业务作业活动，而以流程统合的方式进行业务作业活动。对业务流程做根本 性的再思考和彻底性的重新设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项单独绩效考核 的关键性指标上取得戏剧性的改善。管理大师彼德德鲁克说，二战后在企业管理思想 方面算得上提出新东西的，只有“再造”和“外包”。“”业务流程重整b p r ( b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ) 是企业再造理论的核心。业务流程重整的对象是业务作业过程或业务作 业活动而不是组织，然而，组织要根据业务流程重整构建组织结构，有效地保证业务过 程高效率的流转和业务活动高效率的开展。 可见，组织业务流程重整通常会导致组织结构的变革，组织的业务流程是组织结构 设计的一个必要前提。业务流程不同，实现业务流程的组织结构就有所区别。与业务流 基于流程改进的组织结构设计 程相协调的组织结构是运行高效的组织结构。因此，进行组织结构改善就要把业务流程 作为重要视角，先要立足于组织内部流程的改进，改变基于专业分工的业务流程。 2 2 基本业务流程 西南院的业务按照输出不同主要分为两大类六种，一类是有形产品，一类是服务。 有形产品类有工程勘测产品、工程设计产品和评价书( 包括环境影响评价、技术经济评 价等) 三种：服务类有工程技术咨询、工程项目建设监理和工程总承包三种。2 0 0 3 年， 琶南院共完成产值4 3 6 亿元，其中有形产品类产值4 2 l 亿元占9 6 8 。在有形产品类 产值中，工程设计产品产值3 1 4 亿元占7 4 3 。可见，工程设计是西南院的核心业务。 本文以工程设计产品为主要对象研究西南院的业务流程。 工程设计产品主要有三个系列：发电厂设计产品、变电所设计产品和输电线路设 计产品。这三个系列的设计产品分别需要2 1 、1 5 、7 个专业，具体情况详见表2 1 。2 0 0 3 年，西南院发电厂设计产品产值2 2 2 亿元占7 0 7 ；变电所设计产品产值o 3 3 亿元占 1 0 5 ；输电线路设计产品产值o 3 8 亿元占1 2 1 ；其它占6 7 。说明目前西南院营 业收入的主要来源是发电厂设计。 表2 1 三个系列产品涉及专业 序号专业名称发电厂设计变电所设计输电线路设计 1 热机 2 运煤 3 除灰 4电气一次 5 电气二次 6 照明 7 热控 8 总图 9 建筑 l o 结构 l l暖通 1 2供水及消防 基于流程改进的组织结构设计 1 3 水工结构 1 4化水及废水处理 1 5 环境保护、水土保持 劳动安全、工业卫生 1 6 脱硫 1 7通信 1 8 继电保护 1 9远动 2 0电力系统一次 2 l技经 2 2送电电气 2 3送电结构 工程设计的基本流程是：策划( 并经批准) 一输入( 经评审、验证、更改、确认) 一实施一评审一输出一验证一交付一确认。每一道工作程序都由所有专业投入工作来完 成。如图2 一l 所示： 基于流程改进的组织结构设计 图2 一l 工程设计基本流程图 工程设计产品的三个系列设计都要按照图2 一l 所示的基本流程开展设计。列于发 电厂设计分四个阶段进行，第一阶段是初步可行性研究阶段，也称规划选厂阶段，该阶 段的工作成果是最后形成的项目建议书，用于申请批准立项；第二阶段是可行性研究阶 段，也称工程选厂阶段，该阶段在立项被批准的前提下具体落实建厂条件，最后形成可 行性研究报告并经审查机构审查通过；第三阶段是初步设计阶段，也称技术设计阶段， 该阶段在可行性研究报告审查通过后，确定项目设计的主要原则，浚阶段的设计成品要 基于流程改进的组织结构殴计 经审查机构审查通过；第四阶段是施工图设计阶段，也称详图设计阶段，该阶段设计是 按照审查通过的初步设计原则以及国家有关规程规范、技术标准进行的，设计成品经业 主确认后付诸旃工。变电所设计和输电线路各阶段的设计与发电厂雷同。 开展工程设计的各个专业相互配合，先后有序地进行工程设计。这是一个系统工程， 是一条十分复杂的设计链。有的专业须最先开展工怍，该专业不进行设计，其它专业就 无法设计，这种专业我们称龙头专业，其它专业为后续专业：有的专业最后开展工作， 其它专业没有完成工作，它就无法开展设计；更多的情况是各个专业一边设计一边配合， 一个专业先走一步其它专业跟一步，甲专业跟不上可能相关专业的下一步设计都要遇到 困难。 一个工程项目可能有多达几百册图纸。一册图纸会涉及几个甚至十几个专业，专业 之间按照规定的工作程序以书面资料联系配合。按照规定的工作程序进行一次书面联系 配合视为一个设计接口。发、变、送电设计共有接口数高达6 0 5 、2 1 3 、3 1 个，其中： 可行性研究阶段的设计接口各是1 1 0 、1 4 、0 个，初步设计阶段的设计接口各是2 2 8 、7 8 、 1 6 个，施工图设计阶段的设计接口各是2 6 7 、1 2 1 、i5 个。实践表明，各阶段设计工作 量与设计接口的数量成正相关关系。比如发电厂设计，其初步可行性研究阶段与可行性 研究阶段的设计接口数占1 8 ，其工作量约占全部设计工作量的2 0 ：初步设计阶段 的设计接口数占3 7 ，其工作量约占全部设计工作量的3 5 ；施工图设计阶段的设计 接口数占4 4 ，其工作量约占全部设计工作量的4 5 0 。可见，接口的管理是工程设计 管理的关键环节。 2 3 实现业务流程的现行组织结构 西南院实现上述业务流程的组织结构采用的是直线职能型结构。在职能管理方面， 行政管理设置了办公室、企业发展部、人事处、财务处、审计处、综合处、保卫处、离 退体工作处等8 个职能管理部门；生产管理设置了市场开发部、项目工程部、质量技术 管理部等3 个职能管理部门。在生产设计方面，按照专业相近或联系密切的原则，把2 3 个专业组合划分为1 1 个专业生产处室，见表2 2 ： 表2 2 组成专业处室的专业科组 【序号处室专业科组1专业科组2专业科组3专业科组4 t 机务处 热机 运煤 除灰 基于流程改进的组织结构设计 2电务处电气一次电气二次照明 3土建处总图建筑结构暖通 4 水工处供水与消防化学水处理水工结构 5自动化处热控 6系统处系统一次 通信 继电保护远动 7 送电处送电电气送电结构线路技经 8 技经处技经评价施工组织 q 脱硫处脱硫工艺 1 0 环保处环评劳安卫评价水土保持 1 l 勘测处地质水文测量 钻探 一个发电厂项目的设计，无论哪一个设计阶段，一般先由项目工程部的该项目设 计总工程师( 即工程项目负责人，以下简称项目设总) 编制项目工程设计计划大纲，此 计划大纲由项目主管总工程师( 以下简称项目总工) 和主管院长签署批准后下发执行： 然后，各专业主要设计人( 即专业项目负责人，以下简称专业主设人) 按照项目工程设 计计划大纲的统一要求编制专业设计计划大纲，该计划大纲由专业主管主任工程师( 以 下简称专业主工) 和项目设总签署批准后下发执行；卷册设计之前，专业主设人根据专 业设计计划大纲编制卷册设计任务书，明确设计输入，必要时提出对设计输入进行评审。 外部资料作为设计输入由项目设总主持评审，内部专业间互提资料分别由提出专业及接 收专业主工主持评审。卷册设计任务书指导卷册负责人进行设计。卷册负责人完成的设 计要经过三级校核审查，以验证设计是否安全、可靠、经济。经验证通过并签署的卷册 就可以送印制出版处进行出版装订，送交顾客或业主。其流程如图2 2 所示： 基于流程改进的组织结构设计 图2 - - 2 阶段设计流程示意图 上述工程管理过程只是对一个项目的设计管理的过程。实际上，还有对项目的技 术质量的管理、对项目的设计人员的管理、对项目收入的分配管理以及其他项目需要的 资源的管理均贯穿在整个过程中。职能部门各自独立地进行职能管理，履行职能责任； 生产设计处室各自独立地进行人员与所辖范围的专业管理，完成设计任务：形成严密的 运行体系，以此实现业务流程的有效运转。 由职能部门、专业生产处室等构成的西南院现行组织结构图，如图2 - 3 所示： 基于流程改进的组织结构设计 高层管理者 职能部门 上 上 企项质院人 财 宙 保离 业场目量 軎 务 计下退 开技 办处处处处管休 展投 程术 弹 格： 部部 咎；管 富 处 理理处 部部 生产处室 向向向向闺向闰闰闰向卢 独立核算单位辅助生产处室 四江西 档丌 印 川i电 国甯 案算制 由 处技处 江 程程 刀：衣 由 承建设处 包设 订 程咨 建 询程 设西 南 理 图2 3 西南院现行组织结构图 基于流程改进的组织结构设计 第三章现行组织结构的问题 3 1 现行组织结构的运行 西南院实现业务流程的现行组织结构产生于我国高度集中的计划经济时代。我国 的工程勘察设计行业是借鉴前苏联模式发展起来的。“一五”期间，国务院各部门成立 了一大批设计院和勘察院，其主要职责是对拟建项目进行技术经济分析、规划、选址， 对批准建设的项目进行工程设计，对建设过程中的项目配合施工，参加试运转和竣工验 收。 那时，设计任务的来源是国家的计划安排，一年的设计任务在年初就确定下来， 而且每年的计划任务量相对比较均衡，设计院没有或极少有计划外的任务。国家计划安 排的建设项目从立项、批准、审查、落实设备、落实设备运输、落实设备资料、落实资 金到位等都一揽子进行了统筹安排，工期有充分的保证，设计院在这个链条中既无法提 前也不能拖延，环扣环，计划性很强，十分刚性。即使这种计划安排可能缺乏足够 的科学性，也要不折不扣地按照事先的计划安排执行，没有商量的余地。突发性、临时 性的设计任务安排几乎没有。所以，设计院所面临的外部环境极为稳定，采用按部就班 式的管理很有效，直线职能型结构较适合这种需要。据了解，直到上个世纪8 0 年代， 全国六大区域设计院无一不是按计划经济时期形成的同一业务流程和同一工作规则而 组织设计，效果也不错。这样的情况下，设计院就是完成任务型的组织。 上世纪9 0 年代初，我国决定用十年时间初步建立社会主义市场经济体制。在培育 市场方面，逐步建立起“公开、公平、公正”的平等竞争环境；在培育市场主体方面， 广泛推行“政企分开，产权清晰，权责明确，管理科学”的现代企业制度，使企业成为 自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的法人实体和市场竞争主体。经济体制的变 革带来了经济秩序的大变化。西南院所面临的经济环境、政策环境、市场环境等j 下在发 生着前所未有的巨变。设计任务要西南院自己到市场中参与竞争获得，而在市场中通过 竞争获得的设计项目大小的随机性很强，绝不可能均衡搭配。有时候，项目业主要求很 高，给予的工期比较短，为了争取项目西南院也只有做出妥协，自我加压，“勒紧自己 的裤腰带”，压缩设计的工期。有时候，为了获取较大项目的投标机会，被迫接受明显 亏损的小项目设计。凡此种种情况，迫使西南院必须在较短时间内做出反应，而且要能 够适应这些要求。与计划经济时代的情况对照，今非昔比，适应计划经济情况的组织结 构型式暴露出明显的不足，显然无法对市场经济体制下不稳定的环境做出及时而有效的 基于流程改进的组织结构设汁 回应。 3 2 现行组织结构的弊端 西南院现行组织结构是在稳定的内外部环境中诞生的，在适应当代多变的内外部环 境方面存在先天的不足，很难对现在的市场做出及时的反应。 32 1 组织结构刚性大、柔性小 西南院现行直线职能型结构的显著特征是权力集中化和管理e 规化。其经营活动按 照职能分成若干垂直管理系统，每个系统由院高层领导指挥。产品线设计过程的主要决 策必须由主管院长和职能部门的介入才能做出。常规性的成本开支如经营费用、接待费 用、乘坐飞机和出租车均需主管院长签字后才能在成本中列支，l 万元以上的单项成本 开支必须院长签署。权力高度集中于设计院的高层。在管理方面，其权力结构由组织图 表和部门职责、岗位规范预先构造好，制定了一系列的规则和制度保证组织结构的协调 运行。权力结构刻板，不易灵活，刚性大。另外，信息渠道以纵向为主，横向为辅。纵 向传递的中间环节较多，横向传递的限制颇严，信息结构也较为刚性。权力的集中化和 管理的正规化限制了设计院对外部环境的反应速度和适应外部环境的变化能力。 3 2 2 在适应外部环境变化上反应速度慢 美国著名管理专家哈默( m h a m m e r ) 提出“3 c ”观点，即c u s t o m e r ：顾客越来越有 主动权；c o m p e t i t i o n ：同业之间的竞争越来越激烈，竞争方式和种类空前增多；c h a n g e ： 科技发展一日千里，顾客需求千变万化，产品更新换代日益加快。依据哈默的观点，现 代企业的总体环境和个体环境都趋于复杂多变，企业不仅要变，而且要变得快、变得巧。 西南院现行直线职能型结构的权力高度集中并悬挂于高层，而具体工作又是从低层开始 做起来的，外部变化的信息和内部调整的决策在高层与低层之间经过较多中间环节传 递，速度大为降低；此外，正规化的管理使每一个环节的工作不是根据需要而是根据职 能做出反应，介于职能之间和规定不明确的工作常常发生k t - 推诿、扯皮的现象，工作 咧间较长。这种情况很难适应复杂多变的环境。 3 2 3 在工程项目设计组织上人员多、浪费大 一个工程项目的技术管理链为：项目总工，项目设总，专业主工，专业科长，专业 主设人，全校人，卷册负责人。其人员管理链为：主管院长，专业处室处长，专业科长。 项目设总编制的项目工程设计计划大纲中明确的项目各层管理人员是：主管院长，项目 总工，项目设总，专业主工，专业科长，专业主设人。这些人员都要按照业务流程要求 基于流程改进的组织结构设计 进行有关规定的设计工作，承担相应的责任，并在设计成品上签署。发电厂设计项目需 要签署的各层技术管理人员数多达6 6 人，一般的施工图设计卷册数多达3 0 0 余册，再 考虑全校人员，那么，发电厂设计项目仅需要在成品图中签名的人数近5o o 人。这个数 字已经相当于一个省级电力设计院的人员规模，可见，投入一个工程项目设计的人员之 多是惊人的，偏多的人员投入必然造成不必要的浪费。 3 2 4 信息沟通不畅，常常会造成信息不对称 西南院工程项目设计的信息沟通方式主要有：全院每月一次的生产调度会，由主管 生产的院长主持；按照业务流程规定要求，各项目在不同设计阶段的相对固定时间召开 的工程会，由项目总工主持；各项目不定期召开的小型工程协调会，由项目设总主持： 各专业处室生产安排会，每月1 2 次，由专业处室处长主持；不定期召开的各类设计 评审会；专业之间的互提资料等。一个工程项目设计会涉及到至少1 3 个生产处室或者 职能部门，这些处室或部门在组织结构体系中均是相互独立、平等的，不存在行政上的 上下级关系。处室或者部门之间均站在各自立场上讨论问题，比如项目设总认为土建处 投入该项目的人员少了，根本无法满足业主的工期要求：而土建处长说投入该项目的设 计人员数比其它项目还多2 人，项目设总不应该答应业主如此不合理的工期要求；两者 很难取得共识。这两种认识都会沟通到主管院长或者项目总工那早，但是，信息是不对 称的。类似情况不胜枚举。 3 2 5 管理层次多、线路长，管理效率低 工程项目的技术管理有一条链，人员管理有一条链，质量管理也有一条链，财务成 本管理还有一条链。另外，还有分配管理，固定资产管理和其他管理，其中分配管理就 有三条链，即源于人事处的工资管理为一条链，源于院长的设计酬会管理又为一条链， 源于院长的设计嘉奖管理也是一条链。管理链层次多，必然要延长时间，增加资源投入， 从而降低效率。同样，管理线路太长，也导致管理低效率。像工程项目的技术管理，仅 纵向就有7 个环节，某一个卷册如果涉及几个专业，就需要横向几个处室参与配合，那 么，管理线路长度的增加是成倍的。假如几个处室分布在不同的楼层，甚至在不同的办 公楼，那么，完成工作的时间会平白无故地增加很多。 3 2 6 容易产生内耗 这里所讲的内耗不是人为的内耗，而是由组织结构本身引发的内耗。管理层次多的 结果就是导致管理的混乱，导致实物工作量的无谓膨胀。比如分配管理，作为员工固定 基于流程改进的组织结构设计 收入部分即工资的管理是由人事处按照有关规定制定内部管理办法并依照办法进行管 理，直接分配到每一名员工。工资在员工收入中的比重决定了员工对人事处的重视程度， 影响到人事部门的权威。作为员工效益收入的大部分即酬金管理是生产处室按照其处长 与院长签订的内部技术经济责任制合同规定进行管理，这部分效益收入由处长根据处室 内部分配办法进行分配。一般情况下处长只是把酬金二级分配到科组，还不到员工本人， 专业科组再进行三级分配才到达员工个人。处长希望多完成设计任务，有效增大酬金在 员工收入中的比重，从而扩大自己的分配权。作为员工效益收入的另外一小部分即工程 嘉奖的管理是项目设总申请，院长根据项目的具体完成情况批准嘉奖数额，由项目设总 本人进行管理并分配到专业主设人，再由专业主设人进行二次分配到参加该项目的卷册 负责人。项目设总总是想要申请到更多的工程嘉奖，以利于更加有效地调动参加自己负 责的项目的设计人员积极性，吸引更多设计人员加入自己负责项目的设计中。由于三个 层次的管理相互独立，各自为政，内耗就不可避免地发生。工资过高，生产处室处长调 动人员生产积极性就