（工商管理专业论文）基于激励取向的薪酬管理体系研究.pdf

学位论文版权使用授权书 l i l ll ll 1 l l ll lll l ll1 1iil y 17 810 8 7 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 签字f 1 期：驯口年 导师虢蔓对良 签字日期：砷u 年z 月f 7 日 f 1 j yi-l心 分少 磊阳 、 日9 南o i o g 杀￥豇蕈罩习f = 千避：眙酶珂杀 群骣：牲谧 9 8 6 0 9 1 8 0 ：告柔 酿昌鲢工：再杀环拿 司毋* ：矽骑蛳舍 繇星要：黟辅导勤 工n 丑w q d v n v wn o i 工v s n 丑d w 0 3 q 工n 丑憎oa a i 工n 日3 n in oh 3 v g s 丑丑h 工 距抱塑鞘蕊葛晦蜂明刨砸辎联士髯 茸砚码嘉千迎吓拿 去￥霹善拳q f 妊影2 獬毋 o ：钮m 辫嘉 x x x x0 3 q n x x x x ：鲁紊髟圈串 致谢 在我的毕业论文完成的时候，我要衷心感谢我的导师北京交通大学经济管理 学院关忠良老师，本论文在选题、写作构思、结构安排以及文章修改等方面，都 得到了关老师的悉心指导。关老师渊博的理论知识、丰富的实践经验、严谨的治 学态度和一丝不苟的工作作风，使我在知识的学习、应用以及思维方式等方面都 受益匪浅，所有这些将使我在今后的工作和生活中继续受益，值此论文完成之际， 我谨向关老师表示最衷心的感谢! 此外，在论文的写作过程中，s x 教育培训机构的人力资源处的同志们都对我 的论文研究工作提供了许多的帮助，使得本文得以顺利完成，在此也向他们致以 衷心的感谢! 另外也感谢我的父母，因为有他们的理解和支持才使我能够在学校专心完成 我的学业。 在这里，我还要向百忙之中抽出时间阅读和评审本论文的各位专家和学者表 示由衷的感谢! 中文摘要 在知识经济时代，人作为知识的载体被放在了最重要的位置，“以人为本 的观念开始被大多数企业所尊崇。劳动者所具有的知识、技能、素质、创新精神 和工作热情是企业最大的财富，也是企业竞争优势的重要来源。 作为一个企业，如何吸引、挽留员工并激励他们的优异表现已成为一个比以 往更重大的挑战。合理的薪酬管理是一种基本的激励方法，也是企业人力资源管 理的核心内容，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。 一个运行良好、公平的报酬系统，不仅能对外产生强大的吸引力，而且能极大地 激励内部员工达成组织目标，创造高质量绩效。同时，组织的薪酬政策也会影响 工作的质量与成本，影响员工的士气，所以，建立或改革一套新的、科学的、系统 的薪酬管理制度是这个知识经济时代一个企业的迫切任务。 本文运用了现代薪酬设计的相关理论与实践相结合的方法，通过问卷调查， 统计分析了s x 教育培训机构的现状和人力资源管理中存在的问题，特别是现行的 薪酬体系中存在的问题。通过工作分析、岗位评价、薪酬调查等科学的方法，并 结合企业的实际情况，设计一套新的基于激励取向的薪酬体系，以解决s x 教育培 训机构目前在薪酬方面存在的问题，同时也希望能为类似s x 教育培训机构提供具 有借鉴意义的薪酬方案。 关键词：薪酬管理；激励； 职位评估；薪酬设计 a bs t r a c t i nt h ek n o w l e d g e - b a s ee c o n o m ya g e ，p e o p l ea sac a r r i e ro fk n o w l e d g ew e r eo n t h em o s ti m p o r t a n tp o s i t i o n p e o p l eo r i e n t e d ”c o n c e p tb e g a nt ob er e s p e c t e db yt h e m a j o r i t yo fe n t e r p r i s e s t h a tw o r k e r sp o s s e s st h ek n o w l e d g e ，s k i l l s ，q u a l i t y ，i n n o v a t i o n a n de n t h u s i a s mi sn o to n l yt h eg r e a t e s ta s s e tf o re n t e r p r i s e s ，b u ta l s oa ni m p o r t a n t s o u r c eo fc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e a sac o r p o r a t i o n ，h o wt oa t t r a c t ，r e t a i na n dm o t i v a t et h e i rs t a f f so u t s t a n d i n g p e r f o r m a n c eh a sb e c o m eam o r ei m p o r t a n tc h a l l e n g et h a ne v e rb e f o r e r e a s o n a b l e c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ti sa b a s i ci n c e n t i v ea p p r o a c h ，a n dac o r eo fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，n o to n l yt oe c o n o m i ca c c o u n t i n ga n de f f i c i e n c yo fe n t e r p r i s e s ，b u ta l s o c l o s e l yl i n k e dw i t ht h ev i t a li n t e r e s t so fe m p l o y e e s aw e l l f u n c t i o n i n g ，f a i rp a ys y s t e m c a np r o d u c eas t r o n ga t t r a c t i o no fe x t e r n a la n di n t e r n a ls t a f f , b u ta l s og r e a t l yb o o s tt h e i n t e r n a ls t a f ft oa c h i e v eo r g a n i z a t i o n a lg o a l s ，a n dc r e a t eh i g h q u a l i t yp e r f o r m a n c e m e a n w h i l e ，t h eo r g a n i z a t i o n sp a yp o l i c yw i l la f f e c tt h eq u a l i t yo fw o r ka n dc o s t ， i m p a c ts t a f fm o r a l e t h e r e f o r e ，i ti sa nu r g e n td u t yo fac o r p o r a t i o nt h a te s t a b l i s h i n go r r e f o r m i n gan e w ，s c i e n t i f i c ，s y s t e m i cc o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e mi nt h ee r ao f k n o w l e d g ee c o n o m y d i r e c t e db yt h em o d e mc o m p e n s a t i o nt h e o r y , t h i sp a p e ra n a l y z e st h ep r e s e n t s i t u a t i o no fs xe d u c a t i o na n dt r a i n i n gi n s t i t u t i o n s ，e s p e c i a l l yt h ep r o b l e mi nt h e c o m p e n s a t i o ns y s t e m h a v et a k e ne n o u g ha c c o u n to ft h ee n t e r p r i s e sd e v e l o p i n gs t a t u s a tp r e s e n t ，t h eo p t i m i z e dd e s i g nw e n tt h r o u g ht h ep r o c e s so fj o ba n a l y s i s ，p o s i t i o n e v a l u a t i o na n do t h e rs c i e n t i f i cm e t h o d s ，c o m b i n e dw i t ht h e a c t u a l s i t u a t i o no f e n t e r p r i s e st od e s i g nan e wi n c e n t i v e o r i e n t e dp a ys y s t e m ，w h i c hi sh o p e dt h a tc o u l d s o l v et h ep r o b l e mt h ec o r p o r a t i o nf a c e da sw e l la so f f e rac o m p e n s a t i o ns y s t e mf o r s i m i l a rs x k e yw o r d s ：c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t ，f a i rs t i m u l a t i n g ，j o be v a l u a t i o n ， c o m p e n s a t i o nd e s i g n 目录 中文摘要i i i a b s t r a c t i v 目录 v l 引言一1 1 1 选题背景和研究内容、目的及意义1 1 1 1 选题背景和研究内容1 1 1 2 研究目的及意义l 1 2 研究思路方法和框架2 2 薪酬与激励的相关理论3 2 1 薪酬的内涵3 2 2 激励理论中有关薪酬的研究5 2 3 我国薪酬体系设计的新发展趋势1 1 3 激励性薪酬体系设计1 3 3 1 激励性薪酬体系设计的目标1 3 3 2 激励性薪酬体系设计原则1 4 3 3 激励性薪酬影响因素一1 5 3 4 激励性薪酬体系设计流程1 6 4s x 教育培训机构的薪酬管理体系设计2 0 4 1s x 教育培训机构薪酬现状及问题分析2 0 4 2s x 教育培训机构薪酬体系设计的总体思路2 4 4 3s x 教育培训机构的薪酬设计步骤2 4 4 3 1s x 教育培训机构制定薪酬原则和策略2 4 4 3 2s x 教育培训机构职务分析2 5 4 3 3s x 教育培训机构职位评价2 6 4 3 4s x 教育培训机构的薪酬调查2 8 4 3 5s x 教育培训机构的薪酬定位3 0 4 3 6s x 教育培训机构的薪酬结构设计3 1 4 3 7s x 教育培训机构的薪酬结构辅助措施3 7 5 结论3 9 参考文献4 0 附录：薪酬满意度调查问卷4 1 作者简历 4 2 独创性声明4 3 学位论文数据集4 6 1 引言 1 1 选题背景和研究内容、目的及意义 1 1 1选题背景及研究内容 随着经济全球化的不断深入，我国的许多民营企业也如雨后春笋般的兴起、 而且展开了前所未有的激烈竞争。教育培训行业的竞争也毫不例外，与此同时， 越来越多的业内企业逐步认识到人力资源对于企业发展的重要性。在人力资源管 理体系中，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系 到企业人力资源管理的成效，并影响着企业的整体绩效。 s x 教育培训机构成立于2 0 0 7 年，是北京的一家民营企业，发展非常迅速，企 业规模不断扩大，但现有的薪酬制度较为单一，结构不合理，缺乏激励作用，已 经不能适应企业的快速发展，但又没有现成的薪酬体系可以套用，因此，对s x 教 育培训机构现有的薪酬体系进行优化设计，建立适合企业快速发展需要的现代企 业薪酬制度显得十分必要。 本论文回顾了薪酬的激励性设计原则，阐述了需求层次、双因素以及公平激 励等与薪酬激励相关的理论。研究了公司的员工薪酬状况，分析其薪酬体系存在 的问题。然后根据薪酬的激励性设计原则，从工作分析、职位评估出发，在保障 薪酬体系的内部公平性和外部公平性的基础上，改进和完善公司的薪酬管理体系， 并提出了相应配套措施的建议，希望以此来改善公司人力资源管理现状，提升公 司的绩效。 1 1 2研究目的及意义 本文研究的主要目的：探讨适合于快速成长中的企业的现代薪酬制度：一是 希望提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；二是确定组织内部的公平， 合理确定企业内部各岗位的相对价值；三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工 的工作动机，奖励工作业绩优秀的员工，达到激励员工努力工作的目的。 1 2研究思路、方法和论文框架 运用实证研究与规范分析相结合、理论与实践相结合的方法，分析一家民营 企业案例；采用问卷调查和统计分析方法，剖析s x 教育培训机构的薪酬制度的特 点：在总结过去薪酬激励经验与教训基础上，探索性地提出s x 教育培训机构的薪酬 制度的改革设想。首先是研读国内外薪酬制度与绩效考核理论，大量搜集了企业 界、理论界对薪酬管理模式和薪酬体系设计等方面的研究、探索资料、报告等等。 其次，会同公司人力资源部就建立s x 教育培训机构的具有激励作用的薪酬制度等 问题进行了探讨。再次，对现有职工进行了薪酬满意度的问卷调查，分析职工及 s x 教育培训机构的内部的薪酬现状，为构思新的薪酬制度和绩效考核制度奠定基 础。本文通过对薪酬理论的研究和案例的借鉴，结合薪酬制度的现状，剖析薪酬 制度存在的问题和根源，提出了薪酬制度重新构建思路，其框架如图1 - 1 所示。 第一章选题背景和研究内容、目的及意义 上 第二章薪酬与激励的相关理论 薪酬的激励理论中有我国薪酬体系设计的 内涵关薪酬的研究新发展趋势 n 第= 章激励性薪酬体系设计 激励性激励性激励激励性薪酬体系设计 薪酬体薪酬设性薪流程 系的目计的原酬影 标则和策响因 职职薪薪结 位位 酬酬构 略素 分 评调定设 析价查位计 上 第四章s x 教育培训机构的窘! 酬管理体系设计 s x 机构薪酬现薪酬体系设计s x 机构的薪酬 状及问题分析的总体思路设计步骤 上 第五章结论 图卜l 本论文研究思路及框架图 2 益，非经济性薪酬包括成就感、工作满意度、培训和晋升发展机会、良好的工作 环境等精神收益。与传统的工资概念所不同的是，薪酬除了包括直接货币形式， 还有非直接货币形式。直接货币形式，如基本工资、绩效工资、短期激励、长期 激励等。非直接货币形式，如各种保障、带薪假期和服务等。换言之，所谓薪酬 是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补 偿，是企业支付给员工的劳动报酬。 2 1 2薪酬构成的基本要素 所谓薪酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式 的经济收入以及有形服务和福利。它主要由基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬( 福 利与服务) 三大部分构成。 1 基本薪酬 基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备 的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。大多数情况下，企业是根 据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者是对企业的价值来确定员工的基本 薪酬，即采取职位薪资制。此外，对于组织中的一些特殊人员或者全体员工，企 业根据他们所拥有的完成工作的技能或能力的高低来确定基本薪酬的基础。即技 能薪资制或者是能力薪资制。 2 可变薪酬 3 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分，有时也可称为浮动薪酬或奖 金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩可 以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个 公司的业绩。由于在绩效和薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬 对于员工具有很强的激励性，对于企业目标的达成起着非常积极的作用。它有助 于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成 本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。 3 间接薪酬或员工福利与服务 与基本薪酬和可变薪酬不同的是，福利与服务不是以员工向企业提供的工作 时间为计算单位。间接薪酬一般包括非工作时间付薪、员工个人及家庭服务( 如 儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等) 、健康及医疗保险、人寿保 险以及法定和企业补充养老金等。一般情况下，间接薪酬的费用是由雇主全部支 付的，但是有时也要求员工承担其中的一部分。福利和服务这种薪酬支付方式的 特点较其对企业具有独特的价值：首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪 酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工 将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障；最后，福利和服务也是 调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低的成本购买自己所须的产品，比 如健康保险、人寿保险等等。 2 1 3薪酬的功能 总体上讲，薪酬的主要功能就是吸引、留住公司需要的优秀人才，激励起全 体员工的工作积极性、主动性和创造性。具体来说，薪酬有五个基本功能： 1 补偿功能 员工在劳动过程中总要消耗一定的脑力和体力，必须得到补偿才能得以恢复， 这就是马克思主义按劳分配理论所说的劳动力社会再生产的费用。 2 激励功能 由于获得薪酬的前提是付出劳动，因此员工要取得更多的薪酬就必须提供更 多数量和更高质量的劳动，取得更大的劳动成果，这就决定了薪酬具有激励功能。 3 调节功能 4 薪酬的调节功能主要体现在两个方面，一是引导员工与岗位之间的合理配置； 二是促进员工主动调整自己的知识与能力结构，使之与岗位要求相一致，企业可 以通过薪酬政策调整来引导员工与岗位之间的合理配置。 4 效益功能 薪酬的效益功能也表现在两个方面。首先，公平合理的薪酬可以充分调动员 工的工作积极性、主动性和创造性，从而提高企业的绝对经济效益；其次，合理 的薪酬制度可以节约人力成本，从而提高企业的相对经济效益。 5 评价功能 薪酬不仅是劳动力的货币价值，而且还体现了劳动者的社会价值：薪酬高低 体现了企业对员工劳动付出认可程度，通过薪酬的比较，员工可以评价自己对企 业贡献的大小，在一定程度上满足员工自我实现的心理需要。 2 2激励理论有关薪酬的研究 激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、 鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程 度。因此，行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。 管理学中的激励理论主要包括内容型激励、过程型激励、综合型激励三种类 型。 2 2 1内容型激励理论 内容型激励理论目的在于找出促使员工努力工作的具体因素。由于该类理论 主要研究人的需要以及如何满足需要的问题，亦称为需要理论。主要包括马斯洛 的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论等。 1 需求层次理论 需求层次理论是美国行为学家亚伯拉罕马斯洛( a b r a h a m m a ll o w ) 在人 类动机论( 1 9 4 3 年) 和动机与人性( 1 9 5 4 年) 中提出的。该理论的主要内容有 两点：一是认为人的行为是由需要推动的，一旦需要满足即无动力，只有当需要还 未被满足时才会产生激励作用；二是人们的需要分为五个等级，依次为生理需要、 5 安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要，当较低级的需要得到满足后， 下一个需要就成为主导需要。 以s x 教育培训机构为例，马斯洛的需求层次理论对薪酬管理的启示表现在： 第一，s x 教育机构所支付的基本薪酬必须确定在一定的水平上，以满足教职员工 的基本生活需要。第二，奖励性薪酬，尤其是成功分享公司绩效奖励计划对员工 具有一定的激励性，因其与成就、认可、称赞等联系在起的，所以有助于帮助 员工实现高层次的需求，但是，如果绩效奖励计划风险过高或设计不合理而损害 了员工满足日常生活需要的能力，则不会产生激励作用。第三，不同类型员工的 需求层次是不同的，该教育机构应采用广义薪酬计划和多种激励方式，满足不同 类型员工的需求。第四，单纯的货币激励对于员工的激励作用可能存在边际效用 递减的趋势，该机构需要探讨将货币激励和非货币激励相结合的激励方法，通过 满足员工高层次需求来达到更大激励目的。 此外，爱尔德弗( c a l d e r f e r ) 重组了马斯洛需求层次理论，并进行了实证研 究，提出了e r g 理论。e g r 理论把人的需要分为存在需要、关系需要、成长需要。 多种需要可以同时作为激励因素，但由于不同的人其偏好及偏好结构不同，具体 的需要层次结构就会不同。麦克利兰( d a v i dm e c l e l l a n d ) 在批判吸收马斯洛理论 的基础上，提出了成就激励理论，该理论关注三种需要：成就需要、权力需要、亲 和需要。成就需要高的人通常有较强的责任感，愿意承担适度的风险，希望能够 及时得到绩效反馈。权利需要比较高的人希望支配、影响别人，十分重视争取自 己的权利和影响力。亲和需要高的人对团队建设有积极作用，他们更重视被别人 接受、喜欢，追求友谊和合作。因此，对成就需要高的人给予及时的绩效肯定， 为权利需要高的人提供地位和权利，让亲和需要高的人建立融洽的上下级关系和 同事间合作关系，对不同需要的群体会起到相应的激励作用。 2 双因素理论 美国著名学者弗雷得里克赫兹伯格( f r e d e r i c kh e r z b e r g ) 在工作的激 励因素( 1 9 5 9 年) 中提出了“激励因素保健因素理论”，亦称双因素理论。该 理论是基于一个假设：个人与工作之间是一种基本关系，个人对工作的态度决定工 作的成败。双因素理论认为满意的对面并不是不满意，消除工作中的不满意因素 并不会必然带来满意。也就是说，激励因素导致“满意”，缺少它则导致“没有 6 满意 ；保健因素导致“没有不满意”，缺乏保健因素导致“不满意”。 按照激励保健理论，对s x 教育培训机构员工的行为产生影响的主要有两种因 素：保健因素和激励因素。如监督、与上级关系、工作条件、薪金、人际关系、学 校政策和管理制度、安全保障等保健因素，就是会导致不满意的因素；如成就、 认可、工作责任、个人晋升和发展等激励因素，就是会导致满意的因素。激励因 素和保健因素相互独立，对人的作用方式完全不同，当缺乏保健因素时会阻碍教 职工行为，但如果具备，它们也不能激励教职工绩效。相反，当具备激励因素时， 对人们能产生巨大的激励作用，缺乏它时也不会感到非常不满足。 同时，双因素理论做了如下揭示：( 1 ) 无论是企业所支付的满足员工基本生 活需要的基本薪酬，还是过高的收入保障或福利，均不会对绩效产生较高的激励 作用，对员工产生的激励作用也是有限的。( 2 ) 绩效工资因其能够满足员工在成 就、认同、责任等方面的需要而富有激励性。( 3 ) 对员工的绩效激励不能单纯依 靠薪酬激励，企业要为员工提供全方位的内在激励和外在激励。 可见，保健激励理论对薪酬管理实践具有重要的借鉴意义。s x 教育机构要想 有效地激励员工，首先应能明辨激励因素和保健因素，以此为基础来制订激励措 施和薪酬制度。 2 2 2过程型激励理论 过程型激励理论，指出的是从动机的产生直到采取具体行为的整个心理过程。 是一种以“外在的目标 去激励员工的理论。主要包括强化理论、期望理论、公 平理论和目标设定理论。 1 强化理论 强化理论是美国心理学家和行为学家斯金纳、赫西等人于1 9 5 6 年提出的，是 一种以强化原则为基础的关于理解和修正个体行为的理论。所谓强化，是指对一 种行为的肯定或否定的后果( 报酬或惩罚) ，它至少在一定程度上会决定这种行为 在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。 在管理上，正强化就是奖励那些组织需要的行为，从而加强这种行为：负强化就 是惩罚那些与组织目标相背的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、 对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、给予学习和成长发展的 7 机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也 是一种负强化。 按照强化理论的观点，s x 教育培训机构的支付报酬一定要与期望的绩效目标 相衔接，以绩效为基础的支付一定要紧跟绩效，员工行为一旦被强化后，报酬一 定要立即跟上；若长时间的拖延或拒绝支付报酬，员工的行为将不再持续。实践 中要注意因人而异运用强化理论，针对不同的激励对象采取不同的强化措施，同 时，正强化比负强化更有效，经营者激励机制在实践中要有奖有惩，激励约束相 厶七厶 ；日口o 2 期望理论 期望理论是心理和行为学家维克多弗洛姆( v i c t o rv r o o m ) 在工作与激 励( 1 9 4 6 年) 中首次提出的激励理论。公式表示为： 激励力量= 效价期望 效价是员工对其所从事的工作或所要达到的目标的估价，期望值是指被激励 对象对于自己完成某项工作的能力的估计。员工努力工作取决于这种努力带来绩 效的可能性大小，同时实现的绩效能带来员工希望的奖励程度的高低。由此可见， 对于被激励对象，某项目标如升迁、荣誉、奖金等效价很高，同时他认为实现这 些目标可能性很大，那么用这些激励项目对其进行激励，就能达到较好的成效。 该理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的 期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。 根据弗洛姆的理论，s x 教育培训机构可以采取以下办法提高工作的激励效果： 首先、增加员工完成工作的容易度，以员工对个人能力自我评价的基础上，企业 需要为员工提供培训及他们完成工作任务所需要的各种资源；其次，必须明确界 定岗位职责、任务及绩效标准，同时建立公平、完善的绩效评估体系，从而让员 工体会到他们对绩效目标的实现有足够的影响力；然后、增加工作成果的吸引力， 建立绩效与薪酬之间更为直观的联系。 强化理论和期望理论都强调行为同其后果之间关系的重要性，但弗洛姆的期 望理论较多的关注主观判断等内部心理过程，而斯金纳的强化理论只论及刺激和 行为的关系。 3 公平理论 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯( a d a m s ) 上世级6 0 年代提出的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及 其对员工生产积极性的影响。其基本观点是：当员工做完工作取得报酬时，他不 仅关心自己所得的报酬的绝对量，而且关心自己报酬的相对量。即员工在关心自 己所得的绝对值时，还会做横向和纵向的比较，只在两者均感到公平时，才会对 自己的薪酬感到满意。 横向比较：自己的付出他人的付出 自己的所得 纵向比较：自己现在的付出 自己现在的所得 他人的所得 自己过去的付出 自己过去的所得 只有当等式两边相等时，员工才会感到满意。在企业中，员工通常都会高估 自己的付出或是低估同事的工作付出，从而产生不公平感而降低了薪酬的激励作 用。如果员工通过比较，感受到自己的投入和产出不成比例，会大大挫伤其工作 积极性。感受到不公平的员工可能会采用改变自己的投入或产出、改变被比较者 的投入或产出、改变对投入或产出的感觉、改变参照对象、辞职等方式来恢复心 理上的平衡。 公平理论告诉我们，在组织中工作的员工都希望自己被公平的对待。这里的 “公平 是指员工对自己在工作中的投入与从工作中得到的结果两者之间要达到 平衡。由于员工在进行比较时参照物选择有所不同，因此薪酬制度的公平性包括 三方面的内容，具体见表2 - 1 ： 表2 一l 公平理论对薪酬管理的影响 公平理论还决定了企业在实际薪酬方案设计中，必须充分考虑公平性的因素 以决定是实行保密的薪酬制度还是实行公开的薪酬制度。另外，公平理论从过去 9 仅仅着眼于分配公平( d i s t r i b u t i v ej u s t i c e ) 己经扩展到程序公平( p r o c e d u r a l j u s t i c e ) 。管理者应将分配的决策过程公开化，遵循一致和无偏见的程序，采取 类似的措施增加程序公平感，这样即使员工对工资、加薪等不满意时，也可能以 积极的态度看待管理层和组织。 因此，s x 机构做好市场薪酬调查，进行职位工作评价清晰界定绩效测量是非 常重要的，要让教职工能够通过自己的工作行为影响绩效，并保持全体教职工绩 效工资的公平。 4 目标设定理论 美国心理学教授洛克通过大量的实验研究和现场试验，于1 9 6 8 年提出目标理 论，目标理论认为大多数激励因素，如奖金、期望、压力等，都是通过目标来影 响工作动机，目标是引起行为的最直接动机。合适的、具体的、难度较大而又能 为员工所接受的目标所具有的激励作用最大。目标理论认为，目标是人们行动最 直接的调解或决定因素，管理者要善于利用目标来调整和控制人的行动。 因此，s x 教育培训机构所制定的绩效目标应该是富有挑战性的、具体的，绩 效目标影响教职工的绩效强度和持久度。那么，该机构的绩效工资一定要随时与 完成的重要绩效目标相配合，奖会的额度也应该与目标完成的难度相匹配。 2 2 3综合型激励是内容型和过程型激励的综合运用 罗伯特豪斯还提出了综合型激励模式理论，将上述几类激励理论综合起来， 把内外激励因素都考虑进去。内在激励因素包括：对任务本身所提供的报酬效价； 对任务能否完成的期望值以及对完成任务的效价。外在的激励因素包括：完成任务 所带来的外在报酬的效价，如加薪、提级的可能性。综合激励模式表明，激励力 量的大小取决于诸多激励因素共同作用的状况。 在综合激励理论中，员工是否真正感受到公平的奖赏直接影响到员工满意度 的高低，进而通过反馈回路对员工的努力程度和工作绩效产生积极或消极的影响。 激励就是激发人的动机，调动人们工作的积极性。激励理论是西方行为科学 理论的核心，也是薪酬管理的重要理论基础。大量的管理实践证明，激励理论的 确立对提高组织效率发挥着重大的作用，对薪酬设计有重要的指导意义。 1 0 2 3我国薪酬体系设计的新发展趋势 与传统薪酬管理相比较，我国现代薪酬设计出现了以下发展的新趋势： 1 全面薪酬 全面薪酬是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计。j o h ne t r o p m a n 于1 9 9 0 年首次提出的多样性整体薪酬方案，或称之为最新的自助式薪酬。他提出应该把 基本工资、附加工资、福利工资、工作用品津贴、额外津贴、晋升机会、发展机 会、心理收入、生活质量和个人因素，这十项薪酬元素统一起来，作为整体薪酬 来考虑。即整体薪酬包含了内在薪酬和外在薪酬。该薪酬模型区别于传统的薪酬 体系的最大本质特征是：薪酬体系从以雇主为中心转变为以雇员为中心。整体薪酬 体系不仅能够提高薪酬的质量，同时，由于它扩充了薪酬的内容，通过经济和非 经济手段帮助企业与员工之间建立起伙伴关系，并让员工前所未有地享受到了个 性化薪酬制度所带来的愉悦。整体薪酬体系重视员工的参与和多元化需求，强化 薪酬的激励作用，它突出了将企业的利益与个人利益协调起来并使之最大化的共 赢思想，能够产生比传统薪酬体系更大的激励效应。 2 战略性薪酬 战略性薪酬是指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并 且配合或支持组织全局的、长期的发展方向和目标。战略性薪酬管理就是对组织 绩效具有关键性的薪酬决策模式，即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就 具有战略性。薪酬管理是一种职能管理活动，它必须服从于组织战略管理的需要， 战略薪酬的设计应有利于强化组织的竞争优势，有利于组织宗旨的实现。战略薪 酬必须与企业的经营战略类型和战略目标相适应。 3 宽带型薪酬结构 所谓宽带薪酬( b r o a db a n d i n g ) 是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪 酬结构的一种改进或替代，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。与企业传统的 薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特点和作用：第一，支持扁平型组织 结构；第二，能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；第三，有利于职位 的轮换；第四，能密切配合劳动力市场上的供求变化；第五，有利于推动良好的 工作绩效。但宽带薪酬在对人进行评价上花费的时间较多，它并不适用于所有的 薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济的 本质与特征。同时，为了更好地激励员工，大量的企业也采用了以业绩为基础的 收益分享薪酬体系。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强 化员工的归属感和团队意识。 5 雇员激励长期化、薪酬股权化 长期的员工激励计划日益受到关注。长期激励的薪酬计划是相对短期激励计 划而言的，其目的是为了留住关键的技术和管理人才，稳定员工队伍。其主要方 式有：员工股票选择计划( e s o p ) ，资本积累项目、股票增值权、限定股权计划、虚 拟股票计划和股票转让价格等。 此外，福利制度更为灵活、薪酬支付方式将呈现多样化。公司除了提供国家、 地方有关法律和政策规定的福利项目以外，还考虑员工自身的需要设计一套福利 制度，给员工提供更多的选择。灵活的福利制度增加了福利对员工的价值，让员 工感受到来自企业的尊重，有利于激发员工积极性和提高员工满意度，从而提高 企业的竞争力。但这种制度设计的难度较大，管理的难度和费用都较高。 随着互联网和无线通讯技术的发展，人们的工作模式、员工的需求和企业的 运作模式将发生很大的变化。工作家庭化、弹性工作制和虚拟企业将成为一种新 潮，网上考核和网上支付将被很多企业广泛采用。毫无疑问，建立全面的、科学的 薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和可持续发展具有重 要意义。 1 2 3 激励性薪酬体系设计 3 1激励性薪酬体系设计目标 激励性薪酬体系设计是企业人力资源战略的重要组成部分，因此，薪酬激励 的目标会直接影响薪酬政策所预期达到的效果，影响企业的目标和战略的实现。 吸引、保留、激励优秀员工是现代薪酬激励的战略性目标。一般来说，激励性薪 酬体系设计的目标体现在以下三个方面： 1 发挥激励功能，提高员工的工作效率 人力资本专有性、流动性和追求功利收益的本质，决定了人力资本使用中监 督的有限性和充分激励的必要性。企业通过对团队的薪酬激励，能够吸纳、保留 优秀员工和激发员工的工作积极性和创造性的目的，使他们的工作效率更高。 2 保持合理的薪酬水平，加强市场竞争性 企业应该参照劳动力市场、同行和同类单位的薪酬水平对智员工进行薪酬激 励，一方面确保的薪酬足以吸纳、维系员工，加强在人力资源市场的竞争能力； 另一方面通过薪酬激励，建立合理的薪酬分配制度，控制企业人力资源成本，使 企业的产品或服务具有竞争力。 3 确定个人贡献，促进员工自身能力的提高 一个合理的薪酬体系不但可以充分体现岗位和员工的工作价值，还可以起到 良好的激励、督促作用，有助于企业实现战略目标。企业应致力于在智力型团队 内建立能体现研发人员个人贡献的薪酬体系，依据研发人员对完成研发任务的贡 献大小，确定团队内部不同能力员工之间的差异。通过设计合理的工资结构，即 合理的工资级别和工资范围体现研发人员的个人贡献，从而激励研发人员不断学 习，开发自身能力，提高自身素质。 科学合理的薪酬系统可以解决人力资源问题中最根本的分配问题，可以让员 工有效发挥自身能力和责任、可以让员工感受到努力得越多回报就越多、不努力 就只有很少回报甚至没有回报，简单的高薪并不能有效地激励员工，一个按“绩 效 分配的机制才能有效地激励员工。也只有建立在这种机制之上的薪酬系统， 才能真正解决企业的激励问题。 3 2激励性薪酬体系设计原则 薪酬设计的目的是建立科学合理的薪酬制度，许多薪酬系统失败的一个重要 原因，是基本薪酬确定原则的片面和失误。把握好薪酬的确定原则是使薪酬系统 更加公平、公正和有效的基础。为此，我们在设计薪酬制度要坚持以下几个原则： 1 公平原则 公平原则是制定薪酬制度的基础。根据亚当斯公平理论，薪酬的公平与否将 直接影响到员工下一步的投入与产出。公平不但要做到报酬结果公平，而且还要 注意程序公平，只有两者结合才能最大限度地减少员工的不公平感，不断保持其 工作的积极性与主动性。公平原则体现在内在公平和外在公平。内在公平是企业 内部员工的一种心理感受，也就是说，企业薪酬制度制定后，首先要让员工觉得 与企业的其他员工相比，其所得的薪酬是公平的。这就需要企业采用一种透明、 公平、竞争的薪酬体系，由此对员工起到激励作用。外在公平是企业在人才市场 增强竞争力的需要。它指与同行业或同地区内的其它企业特别是带有竞争性质的 企业相比，企业所提供的薪酬是有竞争力的。只有这样，企业才能在留住现有优 秀员工的同时引进优秀人才。 2 竞争原则 企业制定薪酬制度在同行业或同地区具有竞争力，有利于吸引人才。但企业 的薪酬标准在劳动力市场上处于一个什么位置，要视企业的财力、所需人才的可 获得性等具体条件而定。另外，劳动力市场的供求状况也是进行薪酬设计遵循竞 争原则需要考虑的重要因素。 3 经济原则 提高企业的薪酬标准，固然可提高其竞争性和激励性，但薪酬也并非越高越 好，而且单纯的高薪也并不能完全吸引、留住人才，吸引优秀人才的条件还很多。 因此，还要考虑企业本身的支付能力，并进行人力成本核算，以确定一个相对合 算的薪酬标准。 4 激励原则 一个人的能力是有差别的，因而贡献也是不一样的如果贡献大者与贡献小者 得到的报酬一样，表面上看似公平，实质是不公平的。外在公平和薪酬的竞争原 则相对应，内在公平和激励原则相对应，要真正解决内部公平问题，就要在工作 1 4 贡献和责任大小分配的原则，这样才能真正让薪酬激励行之有效。 5 合法原则 薪酬设计必须遵守国家法律法规、政策和企业一系列管理制度，特别是国家 有关强制性规定。如最低工资保障制度，加班工资支付等政策。 6 战略原则 是指在进行薪酬设计过程时，要结合企业发展战略，反映企业文化，把实现 企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工 的薪酬激励，体现在薪酬设计中。 3 3激励性薪酬影晌因素 企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须 对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、 市场和价值因素等。 1 战略与发展阶段因素 薪酬体系的设计及薪酬管理必须围绕企业发展战略进行，一个良好的并有导 向性的薪酬制度应当与企业发展战略相适应并且支持企业战略的实现，因为薪酬 制度能有力地向员工传递这样的信息：在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越 是支持企业战略中的关键成功因素，企业员工就越能更好地理解和评价企业的战 略，薪酬制度和战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施和实现。 与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源等一样，成为 企业的核心竞争力之所在，为企业创造持续的竞争优势。 企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略及人 力资源要求是不一样的。具体内容见表3 1 ： 表3 - 1 人力资源、薪酬政策针对企业发展不同阶段的匹配性 企业发 成长阶段：成熟阶段：衰退阶段： 关注市场开发、产品开强调市场份额；关注经营 收缩业务和战线、 展阶段 发、创新以及合并。成本；做好目标市场精简机构和人员。 对员工技能比职位更看 人力资 稳定已掌握工作技能者；裁员；转岗、培训； 重；能够与企业共担风 不强调员工与企业风险一专多能，分享工 源要求 险，帮助企业成长，分 共担；重视内部公平。作。 享未来成功 强调薪酬的外部竞争 企业管理更加规范，特别强调薪酬的外部竞 性，以吸引更多优秀人 注重薪酬的内部公平；薪争性，以吸引和留 才满足业务发展需要； 薪酬 酬的外部竞争力不再特住优秀人才；个人 企业快速发展面临财务 政策 压力，可变薪酬所占比 别重要；可变薪酬所占比绩效奖金和长期薪 例较大；采用长期激励 例相对较少，注重团队建酬意义已经不大； 的方式来吸引和留住人 设，采用团队薪酬和利润注重较高的基本工 分享计划资和较高的福利 才 2 文化因素 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种： 功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。功能型