（工商管理专业论文）基于凯马公司人力资源管理战略的薪酬福利体系设计.pdf

中文摘要 摘要：我国加入世贸组织后，越来越多的外国企业进入国内市场，我国企业面临 的竞争对手越来越多，面临的竞争压力越来越大。而现在企业间的竞争是核心能 力的竞争。我国企业要想在激烈竞争的市场环境中求得生存与发展，就必须不断 提高企业的核心竞争力，必须学习借鉴国内外绩优企业的管理经验，必须掌握现 代企业管理科学的理念与技能，向内部管理要效益，通过管理提高自身的核心竞 争力，提高组织绩效。 本文在对绩效管理进行全面系统分析的基础上，从绩效考核的理论和方法入 手，系统全面的分析影响考核的因素，并结合目前凯马公司绩效管理中存在的实 际问题进行深入分析。我国企业在绩效管理方面存在的问题直接影响到我国企业 的发展，这些问题主要表现在绩效管理在企业人力资源管理系统中占据着核心地 位，起着重要作用，并与人力资源管理系统其他环节密切融合，相互促进。针对 凯马公司实施绩效管理存在的问题，提出了相应的对策主要有：提升绩效管理理 念，建立有效的绩效管理系统，注意避免一些容易发生的问题，做好绩效管理系 统各环节的有机整合。 关键词：人力资源管理；绩效管理；薪酬管理 a bs t r a c t a b s t r a c t ：w i t hc h i n a sa c c e s st ow t o ，h e p r o c e s so fi n t e g r a t i o no fc h i n a s e c o n o m ya n di n t e m a t i o n a le c o n o m ya r ea c c e l e r a t e dd a yb yd a y , 0a r et h eh o m o g e n e i t y o fp r o d u c t sa n ds e r v i c ea n dt h ed i v e r s i f i e dt r e n d so fc u s t o m e r sd e m a n d s sm o r ea n d m o r eo v e r s e a se n t e r p r i s e se n t e ri n t ot h ed o m e s t i cm a r k e t ，h e r ea r em o r ea n dm o r er i v a l s t h a te n t e r p r i s e so fo u rc o u n t r ym u s tb ec o n f r o n t e dw i t h ，n dt h ec o m p e t i t i o nb e c o m e s m o r ea n dm o r ei n t e n s e h em a i nc o m p e t i t i o n a m o n ge n t e r p r i s e si st h ec o m p e t i t i o no ft h e c o r ec o m p e t i t i v e n e s sn o w fe n t e r p r i s e so fo u r c o u n t r yw a n tt os u r v i v ea n dd e v e l o pi n t h em a r k e te n v i r o n m e n to fi n t e n s i v e c o m p e t i t i o n , h e ym u s tp r o m o t et h ec o r e c o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e sc o n s t a n t l y , r a wl e s s o n sf r o mt h e e x p e r i e n c e o f m a n a g e m e n to fg o o de f f i c i e n c yb o t hf r o md o m e s t i ca n do v e r s e a se n t e r p r i s e s ，r a s p m o d e me n t e r p r i s ei d e a sa n dt e c h n o l o g yo fm a n a g e m e n ts c i e n c e ，s e e kb e n e f i tf r o mt h e i n s i d em a n a g e m e n t ，p r o m o t eo n e so w nc o r ec o m p e t i t i v e n e s st h r o u g hm a n a g e m e n t ， i m p r o v et h ep e r f o r m a n c eo fo r g a n i z a t i o n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ( p m ) h o l dt h ek e yp o s i t i o ni nt h e s y s t e mo fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ta n dp l a y sa ni m p o r t a n tr o l e i tc o m b i n e sw i t ho t h e rl i n k so f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e mc l o s e l ya n d t h e yp r o m o t e sm u t u a l l y o nt h eb a s i s o fat h o r o u g ha n ds y s t e m a t i ca n a l y s i so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h i st h e s i sa n a l y z e s t h ef a c t o r st h a ta f f e c tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n da n a l y z e st h ef a c t u a lq u e s t i o n s t h a te x i s ti nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fd o m e s t i ce n t e r p r i s e t h i st h e s i s p u t s f o r w a r ds o m ec o u n t e r m e a s u r e s ，s u c ha s - t op r o m o t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti d e a s ，t o e s t a b l i s he f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , t oa v o i dt h e p r o b l e m st h a t f r e q u e n t l yh a p p e n , t oc o n f o r me v e r yp r o c e d u r eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ； c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。+ 特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：惭逻闷 签字日期：缔年参月午日 导师签名： 签字日期： 睁宝和 饽么卢炒 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意 学位论文作者签名：新之阎 签字日期：乃拜年厂月辱i ? j 致谢 本论文的工作是在我的导师汝宜红教授的悉心指导下完成的，汝宜红教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 汝宜红老师对我的关心和指导。 汝宜红教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给 予了我很大的关心和帮助，在此向汝宜红老师表示衷心的谢意。 汝宜红教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 ： 在实验室工作及撰写论文期间，王瑞江、朱宏意等同学对我论文中的绩效考 核指标体系研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢我的家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 序 随着科技的进步、社会的发展以及在经济全球化背景下的企业竞争愈来愈激 烈，人力资源在经济增长和提升企业竞争力中的作用愈来愈明显。世界各国之间 以经济、科技、军事、政治为主要内容的综合国力的竞争，归根到底是人才的竞 争。世界各国都将增加人力资本投入，提高国民素质，吸引集聚人才提高到国家 战略高度，2 0 世纪9 0 年代以来，世界范围内的人才争夺战此起彼伏、愈演愈烈， 被称之为一场没有硝烟、没有边界、没有宣言的战争。就企业而言，人力资源管 理也由战术层面上升到战略层面，成为企业最重要的管理环节之一，成为总经理 最重要的工作。美国通用电气公司( g e ) 前c e o ，被誉为2 0 世纪最伟大的企业 家杰克韦尔奇就说过，我的全部工作是关于人的工作，我不会设计发动机，我 只能把赌注押在人身上。 企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。企业所有资源中，人力资源是最重 要的、起决定性作用的资源，是组织最富创造力的资源，也是组织持续稳定发展 的重要因素。如何体现以人为本，营造良好的工作环境，建立发挥员工最大潜能 的人力资源开发及管理体系，对实现组织的经营战略、方针和目标是至关重要的。 组织的成功越来越取决于组织员工不断增长的知识、技能、创造力和工作动力。 薪酬管理属于企业入力资源管理的重要环节，它位于一系列人力资源管理活 动之后，尤其是工作分析与职位评价以及绩效管理等完成之后才能实现。薪酬管 理的作用绝不仅仅是“分蛋糕一或是论功行赏，薪酬分配本身是一种结果，更是 一种过程。薪酬体系本身所规定的分配方式、分配基准以及最终的分配结果，会 反过来对进入企业价值创造过程的人及其价值创造过程本身产生影响。薪酬体系 可能会使员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新愿望，也可能导致员工工 作懒散、缺乏学习与进取的动力。 1 引言 1 1研究目标 本文的研究目标旨在从有凯马公司的人力资源战略出发，通过对凯马煤冶化 有限公司现有薪酬体系的分析找出差距，进而应用现代薪酬体系设计的相关理论 和关键技术，提出改进现有薪酬管理体系的思路，以便进一步发挥薪酬体系在企 业管理中的核心作用，促进薪酬管理体系在该公司人力资源战略中发挥最大作用 最终促进企业绩效目标的达成。 1 2 研究内容与意义 薪酬决策是重要的组织活动。在这个不断变化的时代中，吸引、激励并挽留 员工成为企业所面临的巨大挑战。薪酬领域被学者们描述为一组理论、一系列管 理实践或者一套技术，所有的薪酬决策都是在一系列决策约束条件之下做出的， 对这些约束条件进行认真的思考和明确的权衡会产生出更理性和更具可行性的薪 酬决策。因此，对薪酬管理体系的研究有着相当现实的意义。 一、有助于充分认识并理解薪酬的职能 薪酬体系体现的是企业内部的一套全新的价值观和实践方法，以自己的独特 方式改变着企业的精神面貌，改变着企业的竞争力与活力。薪酬体系的作用逐渐 转变为不仅仅是因为需要这个体系来回报公司的贡献，更是因为要利用它来解决 公司的特定问题，如实现企业战略、企业变革等等。对企业和员工而言，薪酬至 少具有以下几个职能： 补偿职能：劳动者在工作中有体力和脑力的消耗，需要恢复和补充，这种恢 复和补充过程必须建立在一定的物质基础之上，因而企业必须为员工提供劳动付 酬。 激励职能：劳动效率高、素质好的员工应当而且可以得到更多的薪酬，从而 激励他们继续保持良好的业绩；而劳动效率低、素质差的员工为了追求更高的薪 酬水平，就必须努力提升自身的劳动能力。这体现出薪酬的激励职能。 调节职能：人们总是在物质利益的驱动下选择薪酬高、条件好的工作，在企 业内部，良好的薪酬体系能引导员工不断自我提升能力以主动要求到更关键的工 作岗位，从而优化劳动力配置和素质结构。 战略导向职能：一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相 适应，并支持企业战略的实现。毕竟，薪酬制度向员工传递的信息是：在组织中 什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持公司战略的关键因素，员工们就越能理 解并自觉投身到企业的战略中去。 二、有助于看清计划经济体制下薪酬制度存在的问题 在由计划经济向社会主义市场经济转型的过程中，相当多的企业仍然还在沿 用传统的薪酬制度，这种陈旧与混乱所产生的分配不公不仅仅会增加人力资源管 理的难度，而且会导致企业整体经营管理水平的下降。表现在： l 、员工劳动观念落后，只能按劳( 劳动时间) 取酬的思想根深蒂固，一些单 位还会存在平均主义倾向。按绩取酬、按能取酬的思想还没有在人们的薪酬观念 上占据主导地位。 2 、缺乏系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差 异不大，没有绩效衡量标准，公司薪酬不公平，导致员工士气不振，关键人才流 失，低素质、低效率的员工沉淀，最终导致企业发展缓慢。 3 、薪酬没有与岗位工作职责相挂钩。没有将薪酬水平与岗位对企业的重要性 挂钩、与工作业绩挂钩，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出， 出现“同酬不同工的现象，引起内部不公平的现象发生。 4 、企业薪酬的设计与实施没有市场化。地区、行业间的薪酬数据很不完备， 企业对自身薪酬水平在市场中的地位心中无数，缺乏合理的比较途径和比较对象。 三、有助于拓宽改进企业薪酬管理体系的思路 企业的薪酬管理体系总是伴随着企业的发展在实践中不断完善，简单地评判 薪酬管理体系的效率容易失之偏颇。全面系统地学习市场经济体制下的薪酬理论 与实践，才能发现差距、全面改进。 对薪酬设计理论的研究揭示薪酬管理体系的本质要求。薪酬管理不是简单的 员工为企业提供劳动、企业为员工发放薪酬的交换过程，公平理论深刻地揭示出 交换过程背后的复杂心理活动过程。员工对薪酬满意不仅仅是对数额多少的要求， 更希望感受到在这样的分配机制下，个人付出所得到的是合理的回报。 对薪酬体系模型的研究为优化薪酬管理体系提供程序保证。薪酬管理体系涉 及的内容和因素广、面临的选择点多，如何在构建薪酬体系过程中全面考虑并处 理各种因素当然离不开科学的流程设计，只有掌握薪酬体系构建过程中的关键技 术才能及时识别影响薪酬体系运作效率的关键因素，维护薪酬管理体系良性运作。 对薪酬管理体系过程和结果的审视为完善体系提供了着力点。薪酬管理体系 关注的既是分配结果，也是分配过程，相对公平的分配结果并不能保证分配过程 的合理性。开展工作分析、职位评价、市场调查是建立现代薪酬管理体系的基础 环节。 2 2 研究理论与方法 2 1 人力资源管理 2 1 1人力资源 在辞海中，资源是指财富的来源。在经济学上，资源是指为了创造物质 财富而投入到生产活动中的一切要素。现代经济学家把资源分为4 大类，即自然 资源、资本资源、信息资源、人力资源。在知识经济时代，由于入力资源在经济 增长过程中的作用和贡献越来越大，所以越来越多地将人力资源看作是企业的“第 一资源”。关于人力资源的定义，不同学者有各自不同的认识。大致可分为两种， 一种是从能力角度来解释人力资源的含义，这种观点占了较大比例，有代表性的 如下所述。 人力资源是指企业员工所天然拥有并自主支配使用的协调力、融合力、判断 力和想象力。( 彼得德鲁克p d r u e k e r ) 入力资源是指能够推动整修经济和社会发展的，即处在劳动年龄的已直接投 入建设和尚未投入建设的人口的能力。( 萧鸣政) 另一种主要是从人的角度解释人力资源的含义，如下所述。 人力资源是指企业内部成员及外部顾客，即可以为企业提供直接或潜在服务 及有利于企业实现预期效益的人员的总和( 梅比尔伊莱亚斯等n a b i le l i a s ) 人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能 力的人员的总和。( 余凯成) 人力资源的本质就是人所具有的脑力和体力，它所具有的特点都是围绕这个 本质形成的，可概括为以下几个方面。 能动性 这是人力资源区别于其他资源的最根本的一点，其他资源都是静态的、被动 的，而唯独人力资源是能动的、创造性的。人是有思想、情感和思维的，人力资 源的能动性主要表现在：自我强化，主动学习，使自己素质得到提高；自主择业， 按照自己的意愿选择职业；积极劳动，能够积极主动地运用自己的智力、知识、 技能，有意识的支配和利用其他资源，自觉地、有目的地从事社会生产活动，对 社会发展起着积极主导作用。 时效性 人力资源是一种有生命的资源，其形式、开发和利用都要受到时间的限制。 从总体来看，作为生物有机体的人有其生命周期；从人才培养和成长过程来看， 有培养期、成长期、成熟期和老化期；从人力资源开发和使用来看，有有效期、 高峰期和投资期。所以，人力资源的开发和使用必须尊重人力资源时效性的特点。 社会性 自然资源具有完全的自然属性，它不会因为社会所处的时代不同而有所变化， 人力资源所具有的脑力、体力会受到时代和社会因素的影响，社会政治经济和文 化的不同，必将导致人力资源质量的差异。例如古代整体的入力资源质量就远远 低于现代，发达国家整体的人力资源质量明显高于发展中国家。另外，个体受到 的民族文化和社会环境影响的不同，其价值观、行为方式等都会有所差别。 再生性 与物质资源相似，人力资源在使用过程中也会出现有形磨损和无形磨损。有 形磨损是指人身体的疲劳和衰老，无形磨损是指人的知识和技能与科学技术发展 的相对老化。物质资源磨损后一般予以折1 日，不存在继续开发的问题，而人力资 源在使用过程中有一个可持续开发、丰富再生的独特过程，可以通过不断的学习， 更新知识，提高技能，所以，人力资源能够实现自我补偿、自我更新和持续开发。 两重性 人力资源既是投资的结果又能创造财富，它既是生产者又是消费者。人力资 源投资是一种消费行为，并且这种消费行为是必需的，是先于人力资本收益的， 没有这种前期的投资，就不可能有后期的收益。另外，人力资源与一般资本一样， 具有投入产出的规律，并具有高增值性。研究表明，对人力资源的投资无论是对 社会还是对个人，所带来的收益要远远大于对资源投资所产生的收益。西方发达 国家除美国外，都是小国寡民，但都是经济强国、经济大国，他们多年的实践也 充分证明，人力资本投资是最佳效益投资。 美国经济学家普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和哈默( g h a m e l ) 于1 9 9 0 年在哈 佛商业评论上提出了核心竞争力的概念。他们认为，“就短期而言，公司产品的 质量和性能决定了公司的竞争力；但就长期而言，起决定作用的是造就和增强公 司的核心竞争力一。企业的核心竞争力是指能够为顾客带来特殊价值的一系列知 识、技术、技能的组合。简单地说，就是企业在经营过程中形成的、不易被竞争 对手仿效的、能带来超额利润的独特能力。不论是知识、技术、技能还是能力， 都是人所掌握和具备的，所以说到底还是企业的人力资源构成了企业的核心竞争 力人力资源是企业最宝贵的资源，它在发展企业竞争优势中有着不可替代的重 要作用。以资源为基础的观点认为：正是对那些有价值的、稀缺的、难以模仿的 人力资源的理性识别和利用，形成了企业的竞争优势及其相互间的差异。从对企 业的重要性而言，人才的流失无疑是企业贵重资源的流失，其所造成的损失不是 能以数量来计算的。企业人才的流动会造成很大的影响，迫使公司产生重置人才 成本。人力资本理论告诉我们，重置人才是需要成本的，一方面是直接成本，主 4 要包括招聘费用、培训费用和实习费用等；另一方面是机会成本，由于人才流失 而造成生产停工或效率下降。例如流失了一个主管，如果招聘一个刚毕业的本科 生，至少也要五年左右才能将其培养而晋升为主管，这五年中，直接花费肯定就 不是一个小数目，机会成本也无法估量，而最关键的是造成了无形资产的流失。 应该说，无形资产的流失要比重置成本大得多。例如：技术人员流失会带走关键 技术，可能使生产完全中断；销售人员流失会带走相应的市场，可能使企业走向 死路；高层管理人员流失会造成企业商誉的损失而使企业股票下跌等等。所谓人 才，大都是指那些技术好、能力强、素质高的人，他们是企业或企业某个方面的 骨干或精神支柱，他们的离去无疑会给企业的普通员工心理蒙上阴影，形成“多 米洛骨牌效应”，以致使企业人心不稳，精神不振，甚至可能使企业走上绝路。企 业人才的流失会给企业造成被动的局面，在人才市场招聘过程中，经常会碰到一 些企业由于人才流失而造成一些关键岗位长期空缺，无疑给企业发展以很大的限 制，而分析这些企业，大多都没有制定企业人力资源战略，使企业在发展的过程 中没有得到人力资源可持续发展的支持，某个关键员工的辞职就会让企业措手不 及，无所适从。因而，在企业的发展过程中，制定相应的人力资源战略可以使人 力资源成为企业发展的强力支持，而不是发展“瓶颈 。 2 。1 2人力资源管理战略 关于人力资源战略，兰德尔舒勒( r a n d a l ls c h u l e r ) 是这样定义的：“人力资 源战略实质上是计划和程序，它讨论和解决的是与人力资源相关的基础战略问 题。人力资源战略侧重于组织的人力资源实践、政策、制定企业以及战略业务单 元计划，保持人力资源政策和实践一致的管理和人力资源职能的关切点。它指导 着企业各项人力资源管理活动，使人力资源管理的各种活动能够相互有效的配合。 有效的人力资源战略能够提高企业竞争优势。 第一，提高企业绩效。企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品或服 务所体现出来，所以企业中的人力资源被认为是设计、生产和提供这些产品或服 务的人员。 第二，扩展人力资本通过合理的人力资源战略规划，企业可确保企业中工 作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需要的技能，来达到增强企 业人力资源的竞争力，扩展人力资本的目的。 第三，保证有效成本系统。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入成本 与产出价值之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力资源成本，却 并不能创造出最大的价值。而恰恰相反，人力资源战略的最大价值就在战略管理 上，即只需要投入较少的人力资源成本，却能产生高附加值。 在现代企业管理中企业战略与人力资源战略之间的关系日趋紧密，它们都 是多种因素的综合产物，这两者中的一种或多种功能、事件和关系都对组织产生 影响。组织战略形成与实施有赖于组织中成员的信念与行为。尤其在知识性的高 科技产业领域和服务领域，人力资源对企业的生死存亡有着重大影响，因而企业 战略的制定，首先要考虑企业及环境的人力资源现状，有什么人，就做什么事， 人的因素是第一位的，企业战略与人力资源战略必须高度协调一致。只有这样， 才能帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助组织达成战略目标。 在现实中，企业战略是动态发展的战略。是随着内外环境的变化、目标使命等的 改变而不断发展变化的。企业战略对人力资源有着很大的影响，尤其是在人员招 聘、绩效考评、薪酬管理等方面。因此，人力资源战略应与企业的发展战略相配 合，这样才能实现企业的发展目标。 2 2 绩效考核方法 2 2 1k p i 法 k p i 即k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 的缩写，中文的含义为关键绩效指标，是指 宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战略目标，是宏观战略决策执行效 果的监测指标。通常情况下，k p i 用来反应策略的执行效果。 k p i 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战 略转化为内部过程和活动以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益，使考 核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 所以，k p i 是企业战略导向的指标体系，其具体的内涵包括如下几个方面： ( 1 ) 考核目的：以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。 ( 2 ) 指标的产生：在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。 ( 3 ) 指标的来源：来源于组织的战略目标与竞争的需要。 ( 4 ) 指标的作用：指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。 2 2 2平衡记分卡法 企业外部环境的不断变化要求企业的管理者应站在战略的高度，为企业的发 展进行总体谋划。企业的业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁， 而科学的业绩评价系统应能将战略目标具体化。传统的以财务指标为主的绩效考 核体系己越来越不能够满足现代企业管理发展的要求，因为单一的财务评价体系 只提供了企业有限的信息。一方面这些信息只反映过去的业绩，并不能对企业未 6 来的发展前景与获利能力做出评价：另一方面这些信息只反映出了结果，并没有反 映出导致结果的驱动因素，更为重要的是不能实现组织的战略目标和管理手段的 有机融合。平衡记分卡是目前为止出现的解决传统绩效考核体系问题的比较理想 的绩效考评框架。 平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，简称b s c ) 是19 9 2 年由哈佛大学商学院教授 罗伯特s 卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和复兴国际方案总裁戴维p 诺顿( d a v i d p n o r t o n ) 设计的。其最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的 业绩评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以 实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方 法整合为一个有机的整体，既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、 学习和成长等指标来补充说明财务指标。这样就使企业一方面能够追踪财务结果， 另一方面也能够密切关注能使企业获得未来增长潜力的无形资产方面的进展。 2 3薪酬管理 2 3 。1薪酬概念 在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较广泛、内容十分丰富的领域。从而 导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着较大的差异。尤其因为中国企业的 人力资源管理正处于与国际管理理论和技术对接的过程之中，薪酬的概念往往和 国际通行的认识存在着一定的差异。 美国的薪酬管理专家约瑟夫j 马尔托奇奥在其所著的战略薪资一书中， 将薪资界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪资划分为外 在薪酬和内在薪酬。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形态，外在薪酬 则包括货币奖励和非货币奖励。这种对薪酬的定义，更多的是将薪酬作为企业奖 励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励的一种手段和工具来看待。 而根据美国著名薪酬管理专家米尔科维奇的观点，他认为不同国家对薪酬概 念的认识往往不同。社会、股东、管理者和员工等不同利益群体对薪酬概念的界 定也往往存在着较大的差异。但如果要给薪酬下一个定义的话，可以将薪酬定义 为：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和 福利之和。从这个定义可以看出，米尔科维奇更多地把薪酬看作是雇主和雇员之 间的一种价值交换。 2 3 2薪酬构成 7 上述对薪酬的探讨主要集中于对薪酬概念的内涵进行诠释，但要正确理解什 么是薪酬，还必须对薪酬的组成要素进行研究。作者比较赞同总体第一章薪酬及 薪酬管理理论薪酬( t o t a lc o m p e n s a t i o n ) 的概念，所谓薪酬，不仅包含企业向员 工提供的经济性的报酬和福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本 身的内在特征，组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。 根据薪酬管理的相关理论可以得出，企业向员工提供的总体薪酬，包括经济 性的报酬和非经济性的报酬两个部分。 一、经济性的报酬 经济性又包括直接报酬与间接报酬。 l 、直接报酬包括：基础工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴等； 2 、间接报酬指企业向员工提供的各种福利( 如：保险、补助、优惠、服务、 带薪休假等) 。 二、非经济性报酬 包括工作本身、工作环境和组织特征带来的效用三部分。非经济性的心理效 用也是影响人们进行工作选择的重要因素，并成为企业吸引人才、保留人才的重 要工具和手段。 l 、工作本身带来的心理效用包括：工作的趣味、工作的挑战性、工作的责任、 工作的成就感等； 2 、工作环境带来的心理效用则包括：友好和睦的同事关系、领导者的个人品 质和风格、舒适的工作条件等； 3 、组织特征带来的心理效用则包括：组织在业界的声望和品牌、组织在产业 中的领先地位、组织高速成长带来的机会与前景等。虽然非经济性的报酬是总体 薪酬的重要组成部分，但在研究薪酬与薪酬管理中，国内企业主要将注意力集中 于企业的经济性报酬的安排上 2 3 3薪酬管理 薪酬管理是指组织在国家宏观控制分配政策允许的范围之内，根据其内部管 理的制度和有关规定，按照一定的分配原则和制定的各种激励措施对员工进行分 配的过程。薪酬管理包括对薪酬总额进行控制、核算人力成本、确定员工岗位的 工作标准以及对员工工作结果的评价、建立和实施薪酬制度等内容。其中薪酬制 度是薪酬管理的核心，它不仅涉及企业的经济核算，而且与员工自身的利益息息 相关，同时也是组织与社会相互联系的纽带。 8 3 凯马公司人力资源管理现状分析 3 1企业简介 3 1 1发展沿革 凯马公司地处焦作市马村区境内，占地面积1 7 0 0 余亩。西距焦作市1 0 公里， 东离举世文明的世界云台山地质公园8 公里，北靠巍巍太行山，南望滔滔母亲河。 3 1 6 旅游省道从公司北门口通过，南行1 0 公里即到“郑焦晋”高速公路，交通十 分便利。 公司的前身是焦煤集团小马村矿。始建于1 9 5 4 年，投产于1 9 5 6 年，在历史 上曾达到年产8 0 万吨煤炭的生产能力，为国民经济的发展做出了不可磨灭的贡献。 进入上个世纪9 0 年代以后，随着井下资源的枯竭，矿井逐步衰老报废，1 9 9 1 年以 后，年产在2 0 万吨，1 9 9 9 年全矿生产原煤l o 万吨，被当时的国家煤炭部确定为 无能力生产小井。 由于受煤炭市场的冲击，煤质灰分过高，产品无市场，亏损不断增加，衰老 的企业背负着3 3 3 9 人的巨大包袱，在经济运行的路上蹒跚地行进。截止2 0 0 0 年 底，企业已拖欠职工工资累计达2 1 个月近四千多万元。矿井资产负债率达 1 6 4 9 0 ，已经到了资不抵债的地步。 2 0 0 1 年公司参加了国家“1 4 4 0 ”破产工程，2 0 0 2 年组建了焦作凯马煤炭冶炼 化工有限责任公司。新公司组建之后亏损的境况并为得到根本的解决，虽然先后 上了冶炼、化工、磨料磨具、塑胶等多项产品，但由于种种原因这些产品均未形 成规模，企业经济效益每况愈下，职工生活举步维艰。截止到2 0 0 4 年底，企业亏 损达9 5 0 万元，负债率达1 9 0 ，职工年平均工资只有5 0 0 0 元，拖欠职工的各项 社会保险达3 0 0 万元，企业又面临第二次破产的边缘。 2 0 0 4 年1 1 月，公司新任领导班子对凯马公司几年来的生产经营情况及外部市 场条件进行了认真的分析，制定了“突出主业、激活副业、齐心协力、振兴凯马一 的工作思路，重新将“煤炭生产一作为公司今后相当长一段时间的主要业务。在 公司全体员工的共同努力下，公司的经营有了很大的起色。2 0 0 3 年，完成原煤产 量5 7 0 4 4 吨；2 0 0 4 年，完成原煤产量1 5 0 2 2 0 吨。比上年增长1 6 4 3 4 ；2 0 0 5 年， 完成原煤产量1 6 1 8 6 6 吨。比上年增长7 7 5 ；2 0 0 6 年，上半年完成原煤产量8 4 5 5 2 吨比上年同期增长2 7 5 。以此同时，商品煤销售年年递增，2 0 0 5 年，销售煤 炭2 6 5 1 8 9 吨。较上年增长1 9 7 4 ；2 0 0 6 年，销售煤炭3 5 2 7 5 4 吨。较上年增长3 3 ； 2 0 0 7 年，销售煤炭4 9 5 8 4 9 吨。较上年增长3 4 3 。 随着原煤产量的大幅度的提高，企业的整体实力大大增强。2 0 0 7 年，生产经 营总额达到1 9 4 9 4 万元，比上年增长2 7 ，固定资产年末比年初增长1 4 6 9 。职 工人均收入1 6 7 0 6 8 0 元，较2 0 0 6 年增长2 1 3 6 。 收入万元 煤炭销售收入 z b i j l j ( j 。_ _ ，j 。 ， 一 0 。_ | 1毒蠢-j 。矗；毋傅j _ 。- ? 簦j 。- i 誉蒜瓤鬟蓑萋鬻鬻缀叠。j 誓i ， ：。 ， 2 0 0 0 0j 圜煤炭销售收入k 缓i 瑟蟋巍豢i i 黪j ，擘 赣。毒磊| 文：o 曩。j t 、：o? j 一一指数( 煤炭销售收入) f 蠹：i 警：毽；5 毫j 、羹，。j ：。，。二。 ，! 一 簪“j 警；琴攀饕鬻琴；攀嚣鬻鬻黪戮j 饕：誊4 ：? l1 7 ：冀。 熬囊菱褥糍藩蠡蠹蒸溺麟鹾巍! 黧棼，：。”：；j ，鼍叁o 。_ ii 蘑 1 5 0 0 0 掣。舞荔；：麓菇瀛釜荔，豢磊滋未浚琏j 磺囊蕊i 纛赢纛滋芬：- 叠。氇、鬻i i 荔麓蒸瓣黼滋缫滋嚣鬟震辫鬟鬃蒸豢豢鬻i 露隧j 逻瓣 1 0 0 0 0 r ：? ；。：! 蠢 嚏鍪澎衡毯缓繇荔端氍嬲鳍秘懿舞翁兹磊缌甏灞瞄癸鬻蕊氍誊器斟霹签蟹联蹬巍黧僦黼嘲女鬻 鍪霭 冀? 曩l _ 添翌 目l 霾 ， 叠 ：蔓? ：饕 j 警，镭 一 一- ：，薹 5 0 0 0 澎囊露 ii # ，； 藏， 一_ j v 冀囊寮 嚣 黧 。焉， 一： 曩i 翻 | ：+ 一? 露疆 謇 耵 ； 瑟瑟 一 il l ；= 3 j + 潮溺曩鞠誉紧鬻 _ 一* 。葺 雾 翔爹爹秘，两 2 0 0 1 年 2 0 0 2 年 2 0 0 3 年2 0 0 4 年2 0 0 5 年2 0 0 6 年 2 0 0 7 年年份 3 0 0 0 2 5 0 0 2 0 0 0 1 5 0 0 1 0 0 0 5 0 0 0 凯马公司各主要产业收入 2 0 0 1 矩2 0 0 2 年2 0 0 3 年2 0 0 4 年2 0 0 5 年2 0 0 6 年 2 0 0 7 年( 年份) 图3 2 凯马公司各主要产业收入 i o 百分比 各主要产业销售收入比重及增长率 oou 。 矗童簪潆豢诬 一蔓。e 藏霉墓番笙罐荔他园翦越澎芳；毫薹蠢鍪摹ir 嚣；餐拳赫曩譬毒彝0i i 攀? 。，。 3 0 ( ) - 能i 此， 鬻；蒸簇雾爹嚣；篓鬻篓粪愁霪1 惹。誊蒸i ：雾鍪 2 5 ( j 一r 攀辫i ，；攀j 誊懿溪篱渗j 口磨料比 2 ( ) f ) 1 5 0 餐嚣囊鬻誉，i j 攀誉辫辫蘩器! 豢攀戮绺? 誊絷暑j - 一- ，j 。 r - - - - 3 冶炼比 l ( ) ( 】 节。薹菱炎誉譬棼攀燮爹攀10 繁j 一、爹。0 j i 塑胶诧 鬻零鬻：鬻篱巢j 豢j 攀鬟翳蘸萋瓣醚! j ：二； j j i | 长率 i ；? 一菇j - r ) ap 一 ”算i ，：， 5 ( ) 誊谶蔫獾粼蠢攀隧黝戆弱函震i ? 蘩囊宴：妒一 。二卜增长率 f ) 誓麓t 霞 炭) 一5 ( )囊糍麟徽飘懑糕溯黼瓣麟瓢瓣彝瞧囊藜 ，毫砻_ 塑隧簪 。“。锋，0 ， 一1 0 0 鞋_ 滢蜃强一：。 一l5 i )鬻篓蒸鬻震滋瓣震黧熏蘩蒸鋈霪警攀 jj 镉鋈潞 。，擎 啦鲥 3 1 2组织结构 图3 3 凯马公司各产业销售收入 重 重 重 重 重 ( 化 ( 煤 ( 磨 ( 冶 ( 塑 凯马公司的组织结构较重组前有了很大的变化。公司实行股份制，建立了股 东代表大会。股东代表大会下设董事会和监事会。董事会和监事会下面分别设董 事长和总经理。 改组后的凯马公司将“干部科”和“劳资科”整合到一起，成立了“人力资 源部”，统管人力资源。成立了“规划发展部”，主管新项目开发、报表统计、生 产经营计划制定等。成立了销售部，将目前洗煤厂煤炭的洗选加工与产品销售两 个环节分离，形成互相监督、相互制约的机制。公司还将目前的党务、行政的相 关业务整合到“综合办公室”，负责日常的行政工作。公司的组织结构图如3 - 4 董事会， 工 董事会长 舰弓公司股东代表丈 监事会一 = 总经理+ j 说明一 i 将- 千邪料。与。劳资科。整舍身起成立 。人力资漳邰。，镜警。人力瓷g p 。 2 成立。娩匀i 发晨謇r 主1 哺，顼目开发、撮表统 计、生产经蕾计划耕订筹一 3 成立。销售都。将目莆洗爆广爆炭的洗选加工 与产品锛鲁两个环节分膏，形成相互监督相互制约 的机翻一 厶将目麓党务，行政的相关业务整舍身。综合办 公宣。 生产捌经理一ll 家衾鄹缀瑗l l 经翻翻经理一il 着正经_ p 工会一i i 综合办公室tl i 炽划发震和1 1 人力都门。l l 财务郜一l l 供应部一l l 安全部一l l 铺售部一技术都i l 生产部+ 置科厂一li 化工厂一ll 恚爆厂一后劲队一开拓队一僚护队川il 编台掘进队+ i i 综合采攥队一i 运输队，i 通风队v 机电队+ 图3 - 4 凯马公司组织结构图 3 2 人力资源现状 3 2 1人员结构 目前，凯马公司在册职工人数为1 1 6 4 人。用工形式有两种：一种是已签无固 定合同期限的正式员工5 5 1 人，占在册员工总人数的4 7 3 。其中参加重组有股份 员工4 9 3 人，占在册员工总数的4 2 4 ；没有股份的5 8 人占在册员工总数的5 。 另一种是已签“以完成一定工作任务”为期限的合同制员工( 临时工) 。这部分员 工共6 1 3 人，占在册员工总数的5 2 7 。其中已办理正式退休的6 0 人，占在册员工 总数的5 2 ；破产时得到国家补偿金与企业脱离关系的1 1 7 人，占在册员工总数 的1 0 1 ：从城镇和农村无业人员中新招4 3 1 人，占在册员工总数的3 7 0 3 ：其 他单位在职人员有5 入，占在册员工总数的0 4 3 ，目前在我单位从事特殊工作岗 位教育工作。 3 2 2绩效管理 凯马公司现有的绩效管理体系分为三个层面进行考评，即对各下属单位的考 评、对中层干部的考评和一般员工的考评，考评周期均为一年。 凯马公司绩效管理主体是公司组成的专门考评小组，其中组长由公司领导担任， 组员由公司综合办公室以及相关职能部门领导组成。在对各下属单位的考评中，考 评指标主要包括销售收入、利润、产量、产品质量、安全生产指标如千人负伤率 1 2 等，考评结果与各下属单位奖金挂钩。然而在实际操作中，各下属单位的奖金仅与 产量、利润挂钩，在完成计划产量、利润的基础上获得相关额度的奖金。尽管安 全指标在煤矿极其重视，但对安全生产类指标，是不出事故则罢，一出事故就按规定 罚款。 凯马公司在对中层干部的考评中，几乎没有具体的考评指标，只有中层干部的 奖金核算，具体实施为在各部门完成公司考评的有关任务前提下，各单位第一负责 人的奖金按本单位员工平均奖金的一定比例计算，其它中层副职按本单位第一负 责人奖金的一定比例计算。 人力资源管理存在的问题 3 3 1人员结构 目前凯马公司人力资源结构方面存在的问题如下： 一、专业技术人员严重缺乏 在凯马公司层面和基层单位两级煤炭生产管理岗位上，煤炭生产专业管理干 部仅有2 4 人，占全公司在册人数的2 0 6 。煤炭专业技术本科毕业的有3 人，高 级工程师职称的有2 人，工程师中级职称的有3 人，助理工程师和技术员初级职 称的有1 5 人。矿井破产后，大量的煤炭生产的管理人员、工程技术人员、熟练工 人，或调走或退休或退养或拿着国家给的“补偿金一另谋职业。参加重组的职工 有5 1 2 名，均为地面产业而留下的人员，大多数是原来机关干部和离退休职工子 弟，没有从事过煤炭生产从2 0 0 0 年到2 0 0 8 年的9 年间，没有1 名增加过本科 毕业的采矿专业技术人员。 二，一线采掘职工文化、技术、素质低，流动性强 从文化结构看，在凯马公司采掘一线职工中，技校生有5 人，仅占采掘一线 在职职工的l ；初中以下文化程度的4 3 2 人，占采掘一线在职职工的5 7 。从人 员组成看，在我公司一线采掘职工中，农民工占9 2 8 ，其中能在我公司一线连续 工作两年以上的仅为2 8 三、人员年龄偏大，公司用工时间较短 凯马公司2 0 0 1 年破产重组至今，由于企业战略目标不明确、经济效益差，已 连续8 年没有招收过新职工，历史上最近的一次招工是在1 9 9 6 年，破产后留下的 这部分人员今年也有4 0 岁左右。2 0 0 5 年恢复煤炭生产后，所招聘的合同临时工， 大都属于地方小煤矿关闭以后所遣散的农民工，年龄也已偏大。目前我公司在册 的1 1 6 4 名职工，从年龄段上划分2 0 3 0 岁之间8 9 人，占在册职工总人数的 7 6 5 ；3 1 - 4 0 岁之间4 7 2 人，占在册职工总人数的4 0 5 5 ；4 1 5 0 岁之间4 9 1 人，占 在册职工总人