（工商管理专业论文）天津宝洁公司基于SCMLP的运作管理体系设计.pdf

中文摘要 本文阐述了两个国内正在广泛研究并尝试的管理方式一精益生产方式 ( l e a np r o d u c t i o n l p ) 和供应链管理方式( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t s c m ) ，并 进一步将这两种管理方式有机的结合起来用于天津宝洁公司的流程再造与组织 重组，提出了天津宝洁公司基于s c m l p 的运作管理体系设计。这个管理体系设计 的目的是在该公司的生产基地实施t p m ，使产品质量和工艺可靠性大幅提高：还 在完成了以s a p 为操作平台的e r p 系统基础上，构建起以天津宝洁公司为核心企业 的高效益的供应链体系，从而以最低的成本来满足消费者的需求。具体的说就是 对内建立以追求零损耗、零缺陷、全员参与为核心的精益生产体系；对外以精益 思想为指导，建立起与供应商长期合作的，双赢的供应链优化体系。 在整个管理体系设计的过程中，天津宝浩公司发挥了自身的创造力，结合同 用消费品生产特点，大胆的尝试，并提出了诸如按需生产( p r o d u c et od e m a n d ) 的日用消费品精益生产模式，以及由核心企业开始向供应商辐射的供应链流程辩 造( b u s i n e s sp r o c e s sr e o r g a n i z a t i o n ) 模式等。这些经验对于国内企业引进先 进管理思想和先进生产方式，并结合自身实际灵活运用具有很大的借鉴意义。 关键词：精益生产( l p ) ，供应链管理( s c m ) ，业务流程再造( b p r ) ，按需生产( p t d ) b s t r a c t t h i st h e s i ss t u d i e st w ok i n d so f m a n a g e m e l l tm o d e l si nm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y l e a np r o d u c t i o n ( l p ) a n ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ( s c m ) ，w h i c ha r ew i d e l y s t u d i e da n dr e a p p l i e di nc h i n a t h c t w om o d e l sa r ei n t e g r a t e da so n es v s t e ma n d t h e nr e a p p l i e di np gt j sp r o r 沱：s sr e o r g a n i z a t i o na n do r g a n i z a t i o nr e d e s i g n t h i s s y s t e mi sc a l l e d “s c 【，l p b a s e do p e r a t i o n a lm a n a g e m e n ts y s t e md e s i g ni np & g t j ”t h ef o u n d a t i o no ft h em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g ni st h a tp & gt jh a sa p p l i e d t p ms y s t e mt od a i l yp r o d u c t i o na n de f f e e t i v e l yi m p r o v e dt h ep r o d u c t sq u a l i t ya s w e l la st h ep r o c e s sr e l i a b i l i t y m o r e o v e r , t h ec o m p a n ya l s op u t st h ee r ps y s t e mi n d a i l yo p e r a t i o nu s i n gs a pa si t so p e r a t i o nf l a t t h ep u r p o s eo ft h em a n a g e l n e n t s y s t e md e s i g ni st ob u i l dah i g h j ye f f e c t i v ea n de f f i c i e n ts u p p l yc h a i ns y s t e mt h a t t a k e sp & gt ja , sac o r ec o r p o r a t i o na n dm e e t st h ec o n s u m e r sn e e d sa tl o w e s tc o s t t h a tm e a l l sb u i l d i n gal e a no p e r a t i o ns y s t e mr e f l e c t i n gt h ek e ye s s e n c eo fz e l - ol o s s z e r od e f e c t ，a n dt o t a le m p l o y e ei n v o l v e m e n ti n t e m a l l y 0 r lt h eo t h e rh a n d , a n o p t i m i z e dl o n g - t e r mr e l a t i o n s h i pa n dw i n - w i nb a s e ds u p p l i e rn e t w o r ka i eb u i l tw i t h l e a nc o n c e p te x t e r n a l l y d u r i n gd e s i g n i n ga n di m p l e m e n t i n gt h es c m l pb a s e do p e r a t i o n a l m a t i n g e m e r i ts y s t e m t h ee m p l o y e e so fp & g t jh a v ed e v e l o p e dt h e i ri n n o v a t i o n b a s e do ns p e c i a ls i t u a t i o n t h e yb u i l dal pm o d e lo f p r o d u c et od e m a n d ( p t d ) a n d ab u s i n e s sp r o c e s sr e o r g a n i z a t i o n 圆p r ) m o d e lf r o mt h ec o m p a n yt oa l ls u p p l i e r s a l le x p e r i e n c e sc o u l db er e a p p f i e di nl o c a lc o m p a n yt r y i n gt ol 脱a l la d v a n e e d m a n a g e m e n ts y s t e mo r 姐a d v a n c e dr , r o d u e t i o nm o d e l k e yw o r d s ：l e a np r o d u c t i o n ( l p ) ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ( s c m ) ，b u s i n e s s p r o c e s sr e o r g a n i z a t i o n ( b p r ) ，p r o d u c et od e m a n d ( p a d ) 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得 的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已 经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得云姿盘堂或其他教育机构的 学位或证书丽使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贞献 均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丢整太堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权丢鎏太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行 检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同 意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签 师签名 签字日期：嘶占月，j 自 签字日期： 。f 年月fr 日 第一章问题的提出 1 1 前言 第一章问题的提出 随着全球经济一体化的迅速发展，商业竞争日益加剧，世界范围内的经济新 秩序正在逐步形成。为了能够在新一轮的经济竞争中站稳脚跟，各大世界级跨圜 公司也在纷纷追求适合于自身的创新之路，以便在竞争中立于不败之士电。经济的 全球化竞争带来了产品全球化竞争，多年来，人们一直在探索以最经济的方法 生产出高附加价值的高质量的产品。在上世纪5 0 年代，大批量生产模式的确立使 制造业达到了一个前所未有的高峰时期。但近十几年来，随着世界经济的快速发 展以及人们生活水平的不断提高，市场环境发生了巨大的变化，消费者需求呈现 主体化、个性化和多样化的新特点。对制造厂商而言，市场变成了一个变化迅速 且无法预测的买方市场，那种永远生产黑色轿车的福特生产方式再也不复存在 了。因此，对市场需求变化的快速反应能力已开始成为企业能否在竞争中占得 席之地的重要衡量指标。在这种形式下，世界各国企业纷纷寻求生产方式的创薪， 探索适应这一变化的生产方式，如m r p i i ，精益生产等。其中精益生产方式以其 适合将单一品种、大批量生产转变为多品种、小批量的生产，因此适应快速变化 的市场寻求而越来越多地受到制造商们的注意。 为了适应市场的变化，精益生产方式提出了像换模、调整等没有产品产生的 时间，以及各种库存，不良等浪费都是应排除的对象。传统的管理理念“库存是 必要的恶物”在精益生产方式中已经成为“库存是万恶之源”。精益生产追求生 产同步化，生产均衡化，“一个流( o n ep i e c ef l o w ) ”生产以及作业人员的弹 性化，物流供应的准时化，能极大限度的排除传统生产方式中所存在的诸多浪费 及缩短制程时间，创造出低成本、高质量、少库存，能快速应对市场的经营绩效。 同时，我们也认识到精益生产方式在供应链环境下的局限性，即精益生产方 式只是考虑企业内部资源优化利用问题，一切优化工作都着眼于本企业资源的最 优应用。在当前市场环境下，快速响应用户需求。仅靠一个企业所拥有的资源是 不够的。人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达 到快速响应市场需求的目的，供应链及供应链管理的管理思想就是一个典型的代 表。现在人们认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上的最杰出 企业，只有优势互补，才能共同增强竞争力。医此世界上的先进企业纷纷掘弃了 过去那种从设计、制造到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应 商和销售商建立最佳的合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，在体制 第一章问题的提出 上结成利益共同体，在运行形式上构成一条从供应商，制造商，分销商到最终翊 户的物流和信息网络。由于这一庞大的网络上相邻的节点都是供应与需求关系， 故称为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益，并且使每个企业都有比竞争 对手更强的竞争力，就产生了供应链管理的运行模式。供应链管理强调核心企业 与最杰出企业建立战略合作伙伴关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己 砸q 集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值， 比竞争对手更擅长的关键性业务工作。这样不仅大大地提高本企业的竞争力，而 且使供应链上其他企业都能受益。 供应链管理研究的是以核心企业向外辐射出去的供应链的优化问题，是相对 宏观的管理方式。这种方式的基础就是核心企业，甚至其他节点企业都能在企业 内部实现运作的优化，明以最低的成本，生产出市场需要的高质量，高价值的产 品，来满足快速变化的市场需求。否则，供应链的优化就是变化的，合作伙伴关 系也是不稳定的。这就要求核心企业应首先练好自己的内功。精益生产方式以其 独特的优势成为纵多核心企业修炼自身的首选方法。核心企业在做好自己工作的 同时，也用本企业的现状教育其他供应链上的企业，使他们看到精益生产方式的 巨大利益，从而引领他们向更高的目标发展，其中也不乏优秀企业效法核心企业 走上精益之路。只有各企业都有以低成本，高质量来快速反应市场的愿望和能力， 供应链才会变得稳定，才能实现各企业的多赢。 精益思想中的准时化等概念也已经直接用于企业之间的协作关系。本人就亲 眼见到d e l l 的供应商对d e l l 公司的准时化送货的事例。国内对准时化采购，准时 化物流，甚至精益供应链的研究也正在兴起。但是，我国在8 0 年代初引进精益生 产方式后，在企业得到成功推广的事例却不多见。原因是企业在引进时只是简单 的形式上效仿，没有真正了解精益生产方式的耩髓。近年来，供应链管理的研究 也很火热，但也缺乏成功的实践。本人在结合天津宝洁公司实旌s c m 几p 的实践经 验，及对这两方面的系统性研究后，提出了进一步实施适合国内及行业实际的 s c m l p 的思路，希望能够为我国企业引进国外先进管理思想和先进生产方式提供 一些借鉴和建议。 2 第一章问题的提出 1 2 关津宝洁公司基于s c i l p 的运作管理体系设计的提出 1 2 1 背景 天津宝洁有限公司是一家美国独资公司。其母公司宝沽公司是世界著名的日 用消费品生产公司，在世界5 0 0 强中排名前1 0 0 位。天津宝洁有限公司成立于】9 9 4 年，投资规模为4 0 0 0 万美元，是宝洁公司为中国市场建立的香皂生产基地。天 津宝洁有限公司主要生产包括舒肤佳、玉兰、激爽等十几个花色品种的中高档香 皂，产品主要销往国内市场，是目前国内最大的香皂生产厂。 宝洁公司的全球组织机构采用事业部管理与营销市场区域管理相结台的形 式。公司将中国大陆、台湾、香港作为一个营销区域统一地开发市场，整合销售， 储运，人力等资源及公共关系，统一销售所有宝洁产品。各事业部则在营销区域 管理部门的协调下，开发各自的细分市场，就自己所经营的产品在全球范围集合 材料、技术、设备、研发等资源，实施各自的品牌策略，充分利用全球公司的全 球化优势。 天津宝洁公司自1 9 9 4 年成立以来，其产品以高档除菌皂的形象受到广大消费 者的青睐，公司很快进入了快速增长的时期，产量从1 9 9 4 年的2 0 0 0 吨增长到1 9 9 6 年的4 0 0 0 0 吨，市场占有率领先于其它品牌，达到2 5 。宝洁公司在中国香皂行 业的主要国际竞争对手有利华公司，花王公司，j j 公司等。1 9 9 6 年亚洲金融危 机以及中国的经济紧缩政策使消费者对高档消费品的需求明显下降，而对中低档 产品的需求明显上升，使得诸如六神、纳爱斯等一些国产品牌迅速崛起，并很快 占领市场。天津宝洁公司在激烈的市场竞争中未能把握机会，产量下滑5 0 以上， 失去原有领先的市场份额，利润也降至损益平衡点之下。 就内部而畜，天津宝洁公司并没有做好迅速应对瞬息万变的市场变化的准 备。这主要表现在如下几个方面： 1 在成本方面，不要说与晷内品牌相比，甚至高于公司设在发达国家蠹勺香 皂厂成本： 2 在人员技术方面，公司引进了香皂高速成型包装线及连续皂化系统，而 操作人员并不具备熟练使用这些设备的能力，致使微小停机及故障停机 频繁发生，产品的报废率极高； 3 在新产品开发方面，公司不具备开发新产品的能力，任何新产品配方的 变动都要通过公司设在日本的技术中心进行； 3 第一章问题的提出 4 在物流方面，公司刚剐装入m r p i i 系统，基本处于手动操作，人员操作随 意性很大，系统输入不准确并导致相关人员做出错误决定，而以月份为 基础的生产计划也是造成供应链存在大量库存的主要原因； 5 从组织结构方面来看，企业各职能部门人员臃肿，管理及业务能力都相 对较低。 外部的竞争以及内部的问题将天津宝洁公司推到了倒闭的边缘。公司领导小 组在广泛研究与征求各方意见的基础上，提出了进行基于供应链管理 ( s c m s u p p yc h a i nm a n a g e m e n t ) 与精益生产( l p l e a np r o d u c t i o n ) 的运作体系 设计与实施，旨在全面提升天滓宝洁公司的市场竞争力，在激烈的市场竞争中占 有一席之地。 1 2 2 设计中主要解决的问题 天津宝洁公司基于s c m l p 的运作体系设计主要是利用在5 8 年的时闽优化 内部组织和整合供应链，全面提高产品的竞争力，使香皂的市场占有率达5 0 以 上。要想实现这一构想，必须解决好对内、对外两方面的问题： 1 解决如何增强自身核心竞争力的问题，在这方面应重点解决好如下几个 问题 1 ) 建立一种机制，使组织和个人有能力参与竞争； 2 ) 确保稳定的实现基础生产指标( 如质量、安全、客户服务、生产可靠性 等) ： 3 ) 实现低成本、低库存； 4 ) 提高对客户要求的快速反应能力。 如图1 1 所示，这些问题的解决需要一个循序渐进的过程，本文第四章将具 体介绍与此相适应的实施策略。 2 优化供应链，使整个供应链具有竞争力，在这方面应主要解决如下问题： 1 ) 供应商特别是本地供应商的自身综合能力提高问题； 2 ) 做好与供应商的联合成零分析与降低； 3 ) 实现供应商的准时送货，以达到最低库存； 4 ) 合同加工商的管理模式研究： 第一章问题的提出 5 ) 分销链与客户管理的研究。 图1 1 业务指标关系图 1 2 3 设计后所要曩到的结果 天津宝洁公司基于s c l p 的运作体系设计实现以后，希望在p q c d s m 各方丽看 到突破性的改变。表1 1 显示了设计初期设定的目标，在第五章中将谈到，经过 5 年的工作，公司已实现了大多数指标。 表l i 预期p q c d s m 指标变化 成本 下降4 0 客户缺货率下降6 0 以上 库存下降5 0 供应链时间 下降4 0 人员 下降4 0 劳动生产率 提高3 0 0 质量缺陷率 下降9 5 以上 两次故障平均间隔时间 提高4 0 0 安全小时 提高2 0 0 第一章问题的提出 1 3 消费品供应链的一般特点 香皂产品是一种大众化的日用消费品，日用消费品面对成千上万的消费者， 与面对若干顾客的生产资料供应相比，日用消费品具有其独特的供应特点： 1 日用消费品一般具有庞大且复杂的销售网络 单一消费者只会购买很少的数量。但由于消赞者数量众多，因此对于某一生 产厂家来讲，产量需求很大，这一特点决定了消费产品不可能使生产商与消费者 直接接触，必须通过个由分销商、批发商、零售商组成的多级分销网络将消费 品送达到消费者手中。销售网络的复杂程度取决于产品的复杂程度及产品的覆盏 面。 2 产品的差异性，性价比是消费者购买的动力 消费者选择商品并建立对这一品牌的忠诚度一般通过两个过程，即：1 ) 在 购买时在货架上选择看上去最吸引他们的产品；2 ) 在使用时确定此种商品的功 效是否满足他们的要求。因此，供应商之间的竞争往往在同值产品的性价比班及 同价商品的功效差异上，这就要求厂商提供多品种低成本的商品。 3 强调商品的货架可用性 消费者一般在零售商的柜台上选择自己中意的商品，通常不会等待缺货的产 品。因此，消费者对某一品牌的日用消费品的忠诚度是相对的，是建立在这种商 品的货架可用性上( s h e l fa v a i l a b i l i t y ) 。换句话说，一种产品的缺货会导致 自己产品销售机会的丧失和竞争对手销售机会的增加。因此货架可用性成为r 用 消费品供应商追求的重要指标之一。为了实现商品的货架可用性，厂家一般在各 级分销网络上保有一定量的库存，以确保货架可用性。 4 追求流动资金快速周转是日用消费品供应链各节点企业注重的财务指标 由于竞争的激烈，大众化日用消费品的利润空间不大，生产商、销售商都是 通过提高销量来提升利润。在传统的运作模式下必然导致大量的流动资本的需 求，这就加大了财务风险，因此，加快流动资本的周转一直是各级厂商和销售商 的追求目标。 5 靠预测指导生产 对于日用消费品来讲，任意一个消费者的消费行为都不会对某一商品的销量 产生影响。因此，厂家不可能通过订单来安捧销售和生产，一般通过对销量的预 6 第一章问题的提出 测来准备供应。众多消费者的意愿对厂家的销量具有统计学意义，这使预测具有 可能性。但是由于竞争及分销网络过长，商家对每一段时闷的预测往往又是不准 确的。对供应链的精简以及按需生产的模式为弥补这一不足提供了可能。 综上所述，如何能够平衡好上述各种要求的关系，甚至产生突破性进展，以 实现利润最大化，一直是消费品的供应商们所追求的目标。本文所研究的基于 s 伽l p 的运作体系为这目标的实现提供了可能。 1 4 本文的思路 本文从为什么天津宝洁公司要进行基于s c m l p 的运作管理体系设计开始，继 而分别阐述了精益思想与供应链管理的一般原理与应用。最后谈到天津宝洁公司 如何运用这些原理来实现自己的运作体系设计。如图1 - - 2 ： 7 第一章问题的提出 测来准备供应。众多消费者的意愿对厂家的销量具有统计学意义，这使预测具有 可能性。但是由于竞争及分销网络过长，商家对每一段时间的预测往往又是币准 确的。对供应链的精简以及按需生产的模式为弥补这一不足提供了可能。 综上所述，如何能够平衡好上述各种要求的关系，甚至产生突破性进展，以 实现利润最大化，一直是消费品的供应商们所追求的目标。本文所研究的基于 s c m l p 的运作体系为这目标的实现提供了可能。 1 4 本文的思路 奉文从为什么天津宝洁公司要进行基于s c i l p 的运作管理体系设计开始，继 而分别阐述了精益恩想与供应链管理的一般原理与应用。最后谈到天津宝洁公司 如何运用这些原理来实现自己的运作体系设计。如图l 一2 ： 如何运用这些原理来实现自己的运作体系设计。如图l 一2 ： 第一章问题的提出 阐述精益生产，供应链管理分别所包括的内容 精益生产方式与精益思想 精益生产方式及精益思想产 生的背景 用精益的思想认识浪费 莘毒益生产方式的生产计划与 控制 看板管理实现榛益生产 的重要手段 “一个流”的思想与生产同 步化 精 益 生 产 方 式 介 绍 供 应 链 管 理 方 式 介 绍 供应链的概念 供应链管理及其意义 基于产品的供应链策略定位 供应链的集成管理 供应链库存管理 供应链合作伙伴关系 天津宝沽公司的供应链 实搪s c m l p 运作体系后的业务结果 0 天津宝洁公司以t p b l ) b 核心的精益之旅 天津宝洁公司的精益供应链管理 0 天津宝洁公司s c m l p 运作体系的未来设想 图1 2 本文的思路 s 第二章精益生产方式与精益思想 第二章精益生产方式与精益思想 2 1 精益生产方式与精益思想的概念 精益生产是一种源于日本丰田汽车制造的流水线制造方法论。 精益生产的目标是：1 ) 不断取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本： 2 ) 能快速应对市场需求变化。 精益生产的经验被归纳为1 0 条准则：1 ) 消除浪费；2 ) 使库存最小化；3 ) 加速 流动；4 ) 由顾客需求拉动生产；5 ) 满足顾客需求：6 ) 把事情一次性作好；7 ) 授权 给工人：8 ) 使设计适应快速的变化：9 ) 与供应商结成伙伴：1 0 ) 创造持续改进的 企业文化。 精益思想是在精益生产方式基础上进一步抽象化，理论化的概念。其应用范 围已经脱离了流水线制造的范围局限，可以广泛的用于制造业、服务业企业。精 益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值 流，使产品在从最初的概念至到达顾客的过程流动顺畅，让顾客成为生产的拉动 者，在生产管理中精益求精、尽善尽美。价值、价值流、流动和尽善尽美的概念 进一步发展成为应用予产品开发、制造、采购和服务顾客各方面的精益方法( l e a n t e c h n i q u e s ) 。 精益思想的5 项原则 1 价值观( v a l u e ) ：精益思想认为企业产品( 服务) 的价值只能由最终用 户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的价值。这与大批量 生产既定产品而后推销是完全对立的。 2 价值流( v a l u es t r e a m ) ：价值流是指从原材料到成品的全部价值赋予 过程。认识价值流是精益思想的起点，并按照最终用户的立场寻求全过 程的整体最佳。精益思想的价值创造过程包括：从概念到投产的产品开 发过程；从订货到送货的信息过程；从原材料到成品的转换过程：全生 命周期豹支持和服务过程。 3 流动( f l o w ) ：精益思想要求创造价值的各项活动流动起来，认为大批 量生产常意味等待与停滞，是一种浪费。精益思想号召“所有的人都必 须与部门化、批量化生产思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成 品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得更为精确高效” 9 第二章精益生产方式与精益思想 4 拉动( p u l l ) ：拉动的原意为由用户需求拉动生产。精益思想进一步提 出实现拉动生产的企业具备当用户需要时，就立即设计、计划和制造出 用户真正需要的产品的能力；最终实现抛开预测，按用户的实际需求进 行生产。实现拉动的方法是实行准时化( j u s ti nt i m e ) 生产和一个流 ( o n ep i e c ef l o w ) 。运用这些方法还要求业务流程再造( b u s i n e s s p r o c e s sr e o r g a n i z a t i o n ) 。 5 尽善尽美( p e r f e c t i o 1 ) j a m e sp w o m a c k 阐述精益制造的目标是“通过 尽善尽美的价值制造过程，为用户提供尽善尽美的价值”。精益思想的 尽善尽美有3 个含义：用户满意，无差错生产和企业自身的持续改进。 2 2 精益生产方式及精益思想产生的背景 精益生产方式和精益思想都是在总结了以丰田公司为代表的f 1 本汽车制造 业成功的经验后提出来的。 二战结束以后，汽车工业得到发展。当时统治汽车业的生产方式是以美国福 特为代表的大规模生产方式。这是一种以流水线形式安排生产，大批量，少品种 的生产方式。在当时，大批量生产方式代表了先进的管理思想与方法，大量的专 用设备以及专业化的大批量生产是降低成本，提高生产率盼主要方式。然而，与 处于优势的美国汽车工业相比，当时的日本汽车业远处于一个起步阶段，丰田汽 车十几年的产量甚至不到福特公司一天的生产量。作为日本工业发展的重点，日 本汽车工业决定向美国学习，他们派出了大薰人员赴美学习。丰田汽车公司在参 观美国的几大汽车厂后发现，采用大批量生产方式降低成本仍有进一步改进的余 地，且不适合日本的情况( 需求不足，技术落后，资金不足等) 。因此，他们认 为在日本进行大批量，少品种的生产方式是不可取的，应该考虑一种更能适应日 本市场需求的生产组织策略。 丰田公司的大野耐一等人提出了精益生产的新概念。在不断掇索之后，逐步 形成一套完整的，适合日本国情的汽车生产方式一一多品种，小批量，商质量， 低消耗的精益生产方式。1 9 7 3 年的石油危机对世界各国的汽车工业产生巨大冲 击，大批量生产的弊端显示出来。而丰田公司的精益生产方式使丰田的业绩不降 反升，迅速与其它汽车制造企业拉开了距离。精益生产方式因此受到世人瞩目。 美国的汽车工业在竞争中遭受失败，在经历了曲折的认识过程后，发现失败 的原因是他们引以骄傲的大批量生产方式输给了精益生产方式。1 9 8 5 年，美国麻 省理工学院的d a n i e lt ： o n e s 教授等人用了近5 年的时间对9 0 多家汽车厂进行了 第二章精益生产方式与精益思想 分析，于1 9 9 2 年出版了改造世界的机器一书，把丰田生产方式定名为精益生 产，并对这种管理思想的特点与内涵进行了描述。他们随后出版了续篇精益思 想，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的管理理念，并将精益方式 扩大到制造业以外的所有领域，尤其是服务业；把精益生产方式外延到企业活动 的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考业务流程，消灭 浪费，创造价值。 2 3 用精益的思想认识浪费 2 3 1 利润中心型经营思想 企业经营的目的主要就是赚钱。一个不赚钱的企业是无法长时间生存下去 的。我们知道，企业的利润来源于售价与成本之差，但不同的经营思想可以导致 不同的赚钱方法。 盛奎生! 些型；即以计算或实际的成本为中心，加上预先设定的利润得出售价。 其公式为：售价= 成本十利润。高新企业的新产品往往采用这种方式。在这种思 想指导下，企业成本上升，必须涨价。 焦俭生尘型；即以售价为中心，当市场售价降低时，j f j 润随之减少。其公式 为：利润= 售价一成本。大部分缺乏改善意识的企业都是属于这些类型，市场好 时有较好的利润，市场差时，利润大幅降低甚至亏本。这是一种听天由命式的 被动经营思想。 型涸生尘型；即以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以使 获得的利润( 目标利润) 不会减少。其公式为：成本= 售价一利润。按照利润中 心型的思想经营，企业就可以在竞争中立于不败之地，因为在经济不景气的时候， 成本高的企业得不到利润，甚至亏本，就会导致淘汰，而成本低的企业还可以得 到少量利润，能够维持生存以谋求进一步的发展。因此，不断消除浪费，降低成 本，是积极进取的经营思想，是企业的永续经营之道。 除极少数以高新产品和垄断产品为主的企业之外，绝大多数产品的售价是由 市场决定的。因此，企业获得更大利润的方法，主要依靠增加销量和降低成本来 实现。而这两者中，企业往往对于成本的降低具有更多的控制力。众所周知，企 业的成本主要由材料，消耗品，工资，设备，管理费用组成。因此企业应在这些 方面下功夫，找到并消除这些方面的浪费现象一一即不能对产品增加价值的东 西，是企业降低成本的主要途径。这正是精益生产所要实现的主要羁标一“零” 浪费。 第二章精益生产方式与精益思想 2 3 。2 浪费的概念 精益生产所指的浪费，比我们通常所说的浪费的概念要广泛得多，深刻得多。 精益生产方式认为，凡是超出增加产品价值所需的绝对最少的物料、机器和人力 资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费。这里有两层含义：一是不增加 价值的活动，是浪费；二是尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最 少”的界限，也是浪费。例如，在生产过程中，实体上改变物料的形状，性质， 颜色等活动是增加价值的活动，包括加工零件，组装产品，油漆，化学反应，包 装等：点数，库存，品质检验，中间产品搬运等不增加价值，但增加了成本，是 不增值的浪费；如果工序问有2 个在制品就可维持正常生产，则超出2 个的部分就 是浪费，因为超过了“绝对最少”的界限。 2 3 3 常见的浪费现象 1 工厂中常见的8 大浪费： 1 ) 不合格、修理的浪费：指工厂发生不合格品，需要进行处置的时阅、a 力、物力上的浪费，以及由此造成的相关浪费； 2 ) 过分加工的浪费：一是指多余的加工，另一方面是指过分精确的加工； 3 ) 动作的浪费：是指生产现场作业动作的不台理导致的时间浪费； 4 ) 搬运的浪费：搬运是一种不增加价值的动作，搬运损失分为放置、堆积、 移动、楚列等动作浪费； 5 ) 库存浪费：包括成品、材料、中间在制品等在内的库存，库存越大，资 金积压越大，同时造成搬运量增加，物品价值衰减，空问占用，掩盏各 种问题；( 图2 一1 ) 图2 1 库存所掩盖的问题 1 2 第二章精益生产方式与精益思想 6 ) 制造过多( 早) 的浪费：精益生产强调必要的东西仅在必要的时间，作 出必要的数量，此外都是浪费。而所谓必要的东西，必要时间，必要数 量是指顾客( 或下一工序) 已决定要的数量与时间。这就是准时化生产 ( j u s ti nt i m e ) ； 7 ) 等待的浪费：由于断料，作业不均衡。计划不当造成等待，机器运转时 操作人员无事可作( 或只是监视) 都是等待浪费； 8 ) 管理浪费：包括管理人员处理各种事故的浪费。理想状态是用科学的方 法事先预见并避免发生。 2 常见的1 2 种动作浪费： 这些浪费包括：两手空闲：单手空闲；作业动作停止；动作太大；左右手交 换；步行多；转身角度大；移动中变换“状态”：不明技巧；伸背动作：弯腰动 作；重复或不必要的动作。这1 2 种浪费在生产线上十分常见，专家认为作业者有 一半的时间是“无效的”。人们通常用i e 的方法排除这些浪费。 2 3 45 5 现场警理消除浪费的第一步 2 3 4 1 什么是5 s 5 s 管理是通过现场现物的规范，明确“场所、方法、标识”、确定“定点、 定容、定量”以及大嚣使用目视管理等方法、手段，构筑一个整洁、明了、一目 了然的工作现场，其最终目的是提升人的素养，让全体员工革除马虎之心，养成 认真对待每一件小事，有规定按规定去傲的良好习惯。 只有追求完美的糯益生产方式才有可能成功导入5 s 管理，丽5 s 管理则是实施 精益生产方式的基础。 2 3 4 25 s 管理的要点和推广方法 在5 s 管理中，定点、定容、定量的“三定”原贝| j 是非常重要的，丽在仓库管 理中则应该做到分区、分架、分层的“三分”原则。 5 s 原理非常简单，但要成功实施并不容易。如果不能全方位的按体控制，按 计划、有步骤的进行，那么5 s 的推行将十分困难。具体步骤如下： 1 要建立5 s 推行组织； 1 3 第二章精益生产方式与精益思想 2 制定5 s 活动计划，包括整体规划、教育训练、活动方案和日程设计、责 任区划分和责任人确定、制定实施方法和评鉴方法、奖惩方法等； 3 进行5 s 活动的宣传和培训； 4 整理、整顿： 5 导入目视管理； 6 进行考核评分： 7 改善实施： 8 上级巡回检查； 9 检讨和奖惩； l o 制度的标准化。 天津宝洁公司在5 s 上最大的成就是帮助实施目视化的物料看板管理及办公 室无价值工作的消除。 2 。4 精益生产方式的生产计划与控制 2 4 推动式控制系统与拉动式控制系统 2 4 1 1 推动式( p u s h ) 控制系统 计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零件规格和数量进彳j 二计 算，得出每种零件的需求量和各生产阶段的生产前置时间，并以此制定生产计划， 下达生产定单。各生产车间在接单后按计划完成生产任务，并送至下游工序，无 视下游工序是否需求。在此方式中，物流与信息流是分离的。整个过程相当于从 前往后推动，故这种方式被称为推动式方法。这样的生产系统也被称为推动式生 产控制系统。推动式生产控制系统往往存在大量的在制品库存。 2 4 1 2 拉动式( p u l l ) 控制系统 从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零件加 工。每道工序都是按照下游工序的需求进行生产，物流与信息流是结合在一起的。 整个过程相当于从后向前拉动，故这种方式被称为拉动式。这样的生产系统也因 此称为拉动式生产控制系统。精益生产采用的就是拉动式生产控制系统。 1 4 第 二章精益生产方式与精益思想 2 4 1 _ 3 推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求 拉动式系统与推进式系统在生产管理指标上的要求是不一样的。推进式系统 在生产管理指标上追求生产总量，而拉动式系统在生产指标上首先追求生产准 时，其次追求生产所用的单位时间、单位成本，再次为追求生产总量。 精益生产方式将生产准时作为第一目标，它带来的是“零”库存、交货的准 时，从而降低资金的占用，降低公司经营风险。而超额完成生产计划和没有完成 生产计划一样，都是生产管理的失败。因为前者会意味着增加库存和占用资金。 精益生产方式的精髓就是，在市场需要的时候，准时提供、准时生产、追求“零” 库存。 在世界一流的生产型企业，推行精益生产方式后其库存周转率往往从卜2 个 月降为1 0 天一1 个月。 2 4 2 精益生产计划的特点 精益生产计划中最独到之处就是，只向最后一道工序以外的各个工序出事每 月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生 产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序。 由此可以看出，在精益生产方式中，由于其独特的拉动式生产管理系统，生 产指令是由最后一道工序开始，在需要的时候通过看板逐渐向前工序传递的。这 样就使得适量生产成为可能：第一，各工序只生产下工序所需要的产品，避免了 生产不必要的产品：第二，因为只在后工序需要时候才生产，避免和减少了不急 需品的库存量；第三。因为生产指令只下达绘最后一道工序，最后的成品数量与 生产指令所显示的数量( 即市场需求) 是一样的。 2 4 3 精益生产计划的种类 在精益生产方式中，通常根据企业市场预测制定三个阶段的生产计划，分别 为： 1 长期计划：年度计划或者3 5 年的计划 2 中期计划：未来数月的计划或者季度计划、月度计划 3 短期计划：即当月计划、即日计划等 第二章精益生产方式与精益思想 三种计划在精益生产中的地位和作用是不同的，详见下表2 1 。 表2 l 三种计划对比 种类作用 用于年度财务预算、同定资产的投入、预定开发新产品类别和预 长期计划 定淘汰目前在生产的产品类别、生产布局规划等 评价在未来的数月里，生产能力、供应商以及采购部门能否对应， 中期计划 各部门人员是否不足或者富余 对最终产晶制定生产指令，平衡准时出货给客户，与产品库存最 短期计划小化。同时为生产最终产品以外的其他车间、仓库、采购等部门 提供制定生产指令、交货指令的参考依据 2 4 4 糟蔬生产计划的制定方法 精益生产方式的中期、短期计划的制定遥常采用滚动式生产计划。表2 2 是以三个月的月度生产计划为例，描述滚动方式下制定生产计划的具体做法。 在表中，n 月定单原则上不可变更，n + l ，n + 2 月为参考数据，其数量及需 求品种是可以变化的。不过，随着市场竞争的不断激烈，对生产计划的灵活性要 求越来越高，这就要求在n 月内有一个短期计划进行微调。2 0 世纪9 0 年代后期， 制定的n 月的最终产品生产计划在数量及品种上是可以变化的。宝洁公司则更追 求生产的日计划。 制定n + 1 ，n + 2 月计划的目的在于评价未来2 个月里的生产能力，采购及供 应商的对应能力，以及人员配备等是否存在问题。在采购方面，应向供应商发出 需求预测，以便供应商作好供货准备，待真的需要肘，提前数天发出正式定单， 供应商按送货指令要求的时间送需要的量。对本地供应商的送货指令可能仅提前 一日或几小时发出。值得一提的是先进企业不仅自己采用精益生产方式来组织生 产，而且要求其主要供应商也用精益生产方式组织生产，甚至主动帮助供应商建 立精益生产方式，这也是本文要研究的课题之一。 1 6 第二章精益生产方式与精益思想 表2 2 滚动式生产计划 月度 市场营业部 主生产计划 其他部门( 采购、制造、仓库、检验等) n 一11 在n 一1在n 一1 月2 1 日确 1 在n 一1 月2 1 日必须接受并执行n 月计划 月月的2 0 2 评估为完成n + 1 月、n + 2 月的生产任务 日，n 月 1 n 月计划自己部门能否承担。 定单截 止。 2 大致提供n +3 若n + 1 月能力不足必须在n 月底前解 1 月计划( 可 决。 2 n + 1 月 变动范围为x 定单x 4 若n + 2 月能力不足，结合n + 1 片调整， a ) 待n + 1 8 2 1 日届详细讨论解决。 3 大致提供n + 3 n + 2 月 2 月计划( 可 定单y 变动范围为y b b ) n 月1 在n 月的2 0在n 月2 1 曰确定1 在n 月2 1 日，必须接受并执行n + 1 月计划 日，n + 1 月定 1 n + 1 月计划2 评估为完成n + 2 月、n + 3 月的生产任务， 单截止。 自己部门能否承担。 2 。大致提供n + 2 n + 2 月定 2 月计划( 可3 若n + 2 月能力不足，必须在n + 1 月底前 单x a 变动范围为x 解决。 a n + 3 月定o ) 4 若n + 3 月能力不足，结合n + 2 月调整， 单v b 3 大致提供n + 待n + 2 月2 l 曰后详细讨论解决。 3 月计划( 可 变动范罔为y b ) 现在，很多企业又将精益生产计划与m r p i i 结合起来，并在此基础上建立e r p 系统，通过计算机集成化管理产品的整个供应链。宝洁公司就是使用s a p 作为e r p 平台的。关于这点，本文在后面章节还会进一步说明。 1 7 第二章精益生产方式与精益思想 2 45 精益生产计划、i e 技术和脓p l i 管理相互补充 车间零件生产、送货以及仓库物料的出库指令，同生产计划用看板来联系 而看板的制作依据又同工艺编排紧密相关，以i e 技术为基础。 i e 技术在精益生产方式推行中占有十分重要的位置，可以说，没有i e 技术就 不可能取得良好的效果。 在传统的精益生产方式中，各种零件的生产指令以及仓库出库指令就是人靠j 广为传颂的看板，到了上个世纪的8 0 年代，国外优秀企业在应用了f 1 本的精益生 产方式( j i t ) 以后，发展到了m r p 的电脑数字化管理阶段。 而在我国，许多企业还没有实施j i w ，就直接实施m r p ，由于没有j i t 的支持 不能对工作流程的损耗彻底消除，m r p 的操作过程存在太多的人工干预，因此懈p ( e r p ) 软件的作用无法全面显现，造成库存依旧、现场工序闻物流不畅的现象 依然存在。 2 5 看板管理实现精益生产的重要手段 2 5 1 看板的机能及其分类 看板是在精益生产中应用的对生产、搬送指令的管理工具，在保证适时适量 生产中起到至关重要的连接作用。 看板的主要机能为1 是生产、搬送的作业指令；2 可以防止过量生产和过量 搬送：3 是进行“