（工商管理专业论文）“泰轮公司”绩效管理体系研究.pdf

摘要 题目：“泰轮公司”绩效管理体系研究 专业：工商管理 学员姓名：邵天宇 导师姓名：白永秀 摘要 学员签名： 研又孑 剔磴各肜够 绩效管理是现代企业人力资源管理的核心。绩效管理作为提高组织员工绩效 和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和方法，越来越受到 企业的重视。如何设计和建立一套科学高效以适应企业发展战略需要的绩效管理 体系，对于每个企业来说，是一项紧迫而重要的工作。但是，在企业人力资源绩 效管理的具体实践中，却存在各种各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩 效管理应起的作用。 本文试图从企业战略发展的角度，综合运用现代绩效管理理论、技术与方法， 通过“泰轮公司”绩效管理体系现状分析，进行公司有效绩效管理体系的再设 计，试图通过实证的方式为广大企业绩效管理体系建设的实践提供参考、借鉴， 解决现阶段困扰众多企业绩效管理有效实施的一些实际问题，从实证的角度去探 讨企业绩效管理体系的实践，进而构建企业核心竞争力的提升系统。 【关键词】：泰轮公司绩效管理体系研究 【研究类型】：应用研究 a b s t r a c t t i t l e ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ms t u d yo f t a i l u n g r o u p s p e c i a l t y ：b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n n a m e ：s h a ot i a n y u t u t o r ：b a iy o n gx i u a b s t r a c t s i g n a 帆：j k 了从了 s i g n a t u r e ：踟1 ，咿；b p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ec o r eo fs e t t i n gu ph u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e mo fm o d e me n t e r p r i s e s a sam a n a g e m e n t t h o u g h t a n d w a y o f p r o m p t i n ge m p l o y e ep e r f o r m a n c e ， t a p p i n g t h et e a ma n di n d i v i d u a lp o t e n t i a l ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s g e t t i n gm o r e a n dm o f e i m p o r t a n ta t t a c h e db yf i r m s i ti sa nu r g e n tt a s k f o r e v e r ye n t e r p r i s et od e s i g na n db u i l d as e to fs c i e n t i f i ca n de f f i c i e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t oa d a p tt oe n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t h o w e v e r , t h e r ea r es o i n ep r o b l e m si nt h ep r a c t i c eo fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，w h i c hh i n d e ra n dr e d u c ei t sr o l eg r e a t l y t h ep a p e r ，f r o mt h e p o i n to fe n t e r p r i s es t r a t e g i cd e v e l o p m e n t ， t h r o u g ht h ea n a l y s i so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo ft a i l u n g r o u p ，t r i e st oa p p l yc o m p r e h e n s i v e l yt h et h e o r y , t e c h n i q u ea n dm e t h o d o fm o d e m p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t o r e d e s i g n t h ee f f i c i e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m b e s i d e st h a t ，t h ep a p e rg i v e ss o m e r e a le a s e sf o rt h er e f e r e n c et ob u i l de n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mi no r d e rt os o l v es o m er e a l i s t i cp r o b l e m st r o u b l i n ge n t e r p r i s e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i ns h o r t ，t h ep a p e r ，f r o mp r a c t i c a lp o i n to f v i e w , a p p r o a c ht ot h ep r a c t i c eo fe n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mt op r o m o t ee n t e r p r i s ec o r ec o m p e t i t i o n k e yw o r d s ：t a i l u ng r o u p p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e ms t u d y r e s e a r c ht y p e ：a p p l i c a t i o nr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许 论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课 题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。 墨寰蓑妻纂誓墓霎亍韬指导教师签名：么瓣 一厂f 正7，一- 弧 学位论文作者签名：趔i 垄j 指导教师签名：厶至习岔 加c ) 年) 胡1 日劲砂6 年厂胡弓日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：疋彳天 。 j ， 伽侔1 月乙日 1 导论 1 1 选题背景和意义 1 1 1 选题背景 进入2 1 世纪，经济全球化和信息化的步伐越来越快，市场竞争日 趋激烈，在这种竞争中，如何获取和保持竞争优势，使企业立于不败 之地，是每个企业必须考虑和面对的问题。企业的竞争力取决于三个 基本要素：技术、资本、人力资源。尽管许多企业的技术与资本在同 行业中占有优势，但却因为员工的工作能力不够强、绩效管理不够完 善而在整个竞争中处于劣势。可见人力资源是企业的“第一资源”， 有效的人力资源管理是企业竞争能力的核心所在，是企业获取竞争优 势的有利武器，绩效管理又是人力资源管理的核心，而有效的绩效管 理体系的建立和不断完善，已经成为提升企业整体核心竞争力的重要 方面。 2 0 世纪8 0 年代人力资源管理模式提出后，人们逐渐意识到员工对 企业的价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大化。绩效管理作为 评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体 系，但是，同其他许多新兴理论一样，绩效管理在我国企业的实际操 作过程中暴露了许多不完善的地方，比如把绩效考核等同于绩效管 理，将绩效考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改 善公司绩效的高度看待绩效管理；缺乏科学的绩效指标体系；生搬企 业绩效管理的方法，不能运用权变思想，设计切合本企业实际的绩效 管理体系；存在着绩效管理理论和绩效管理实践发展的双重滞后性 等。因此，从实证的角度去探讨企业绩效管理体系的实践，进而构建 企业核心竞争力的提升系统就显得尤为重要。 1 1 2 研究意义 第一，科学的绩效管理系统有助于企业构建核心竞争力的提升 系统。绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有 效手段之一，绩效管理有助于适应组织结构调整和企业竞争环境变化： 绩效管理可以促进质量管理和员工发展：绩效管理系统已经成为企业 战略控制系统中不可缺少的管理工具和手段。 第二，良好的绩效管理体系是实现企业战略目标的重要基础。企 业的绩效管理体系建设必须服务和服从于企业的整体战略，良好的绩 效管理体系是实现企业战略目标的重要基础。绩效管理以组织战略为 导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。绩效管理具有重要 的战略意义。 第三，为同类企业建立科学适用的绩效管理体系提供借鉴。“泰 轮公司”绩效管理体系中存在的问题在我国企业中普遍存在，具有一 定的代表性。本文试图通过实证的方式为广大企业绩效管理体系建设 的实践提供借鉴，解决现阶段困扰众多企业绩效管理有效实施的一些 实际问题，从实证的角度去探讨企业绩效管理体系的实践，进而构建 企业核心竞争力的提升系统，为同类企业建立科学适用的绩效管理体 系提供借鉴。 1 2 研究对象与方法 1 2 1 研究对象 企业绩效管理是由g a r t e n e rg r o u p 提出来的管理概念。企业绩效 管理是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体集 合。绩效管理理论和企业战略发展的客观需要，推动了现代企业绩效 管理体系建立和发展。一些新的绩效管理理论和绩效管理工具运用于 企业绩效管理，极大的推动了企业绩效管理实践，但也暴露出了一些 问题。本文主要关注企业绩效管理体系建设的实用性和可操作性，从 企业微观的角度，探讨管理理论与管理实践的结合，从企业的绩效管 理体系现状分析入手，对“泰轮公司”绩效管理体系进行再完善设计。 1 2 2 研究方法 第一，本文研究方法主要采用理论和实际相结合的方法，从国内 外成功的绩效管理理论、案例中吸取可借鉴之处，通过分析我国企业 绩效管理中存在的问题，研究改进企业绩效管理的有效途径； 第二，运用实证研究的方法从“泰轮公司”绩效管理体系现状分 析入手，探索绩效管理有效实施的架构，使企业的绩效管理准确定位； 第三，将理论与实践相结合，定性分析与定量分析相结合，按照 绩效管理体系设计的一般流程，对“泰轮公司”绩效管理体系进行再 完善设计。 1 3 基本思路与框架结构 1 3 1 基本思路 以绩效、绩效管理的基本概念、基本理论、基本方法为基点，从 “泰轮公司”绩效管理现状和其他绩效管理案例中存在的问题和困惑 分析入手，探讨目标管理法( 船0 ) 、平衡记分卡( b s c ) 、关键绩效指 标法( 1 ( p i ) 等现代绩效管理方法在管理实践中的结合使用，研究重 点在于对现行企业绩效管理方法在具体运用中的利弊分析和探讨有 效改进措施，力求解决一些绩效管理实践中遇到的实际问题，进而对 “泰轮公司”绩效管理体系进行再完善设计，重点关注实用性和可操 作性。 1 3 2 框架结构 本文共分五个部分： 第一部分为导论，介绍选题背景与研究意义，研究对象与方 法，对文章的基本思路与基本框架和本文创新之处作概括性说 明。第二部分为企业绩效管理相关理论概述。从绩效管理基本理 论出发，对指导本文的理论思想逐一介绍，以理论指导实践。这 部分涉及的内容有：绩效管理的基本概念、绩效管理的特点、绩 效管理的发展历程、现代绩效管理在企业中的地位与作用、绩效 管理在人力资源管理系统中的定位、企业绩效管理的方法介绍 ( 重点介绍目标管理法、平衡记分卡法和关键绩效指标法) 、目 前我国企业绩效管理存在的问题、绩效管理体系设计的一般流程 概述。第三部分为“泰轮公司”绩效管理体系现状。包括“泰轮公司” 绩效管理体系历史和“泰轮公司”绩效管理存在的问题及原因分析。 第四部分为“泰轮公司”绩效管理体系现状的完善。包括“泰轮公司” 绩效管理体系完善设计的思路和原则，“泰轮公司”绩效管理体系方 案设计及其评价。第五部分为结论。对山东泰山轮胎有限公司新的绩 效管理体系的完善做初步总结，提出绩效管理体系运行需要进一步解 决和探讨的问题以及本文的局限性和对需要继续探索改进的方面作 出说明。 本文研究的基本框架如图1 - 1 ： 厂订 1一 l选题背景及意义研究对象与方法基本思路与框架结构主要贡献 曼 企业绩效管理的概 念与特点 企业绩效管 理的发展历 程 绩效管理在企业 中的地位与作用 企业绩效管理方 法介绍 企业绩效管 理体系设计 流程概述 。泰轮公司”绩效管理体系现状 l “泰轮公司一 。泰轮公司”绩效管理体系现状“泰轮公司”绩效管理体系存在问题 i简介 绩效管理体系完善的主要内容 新的绩效管理体系的评价 i指导思想与原则 的基础工作 9 结论 主要结论 需进一步研究的问题l 1 图i - i 本文框架结构 零 1 4 本文贡献 第一，本文在理论上提出了科学的绩效管理体系对于企业战略实 施的重要意义，提出了有效的绩效管理体系的建立和不断完善，已经 成为提升企业整体核心竞争力的重要方面。 第二，本文主要从企业的绩效管理实际操作出发，力求解决一些 实际问题，运用绩效管理理论与实践相结合，设计了一套较为实用的 企业绩效管理体系方案，为其他企业绩效管理体系设计提供借鉴，这 正是本文的创新之二。 第三，本文在实证研究的基础上，对目标管理法、关键绩效指标 法、平衡记分卡法等现代绩效管理方法在实践中的综合运用进行了进 一步探讨。 2 企业绩效管理相关理论概述 2 1 企业绩效管理的概念及特点 2 1 1 企业绩效管理的概念 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程， 形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于组织目 标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组 织绩效、提高员工能力和素质的过程。由此可以看出，绩效管理是管 理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和 过程。它通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息， 并做出相应的指引来使组织的目标得以实现。 因此，绩效管理是对绩效实现过程各环节、各要素的管理，是基 于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的 建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中， 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种管理 方法。注1 对于组织来讲，绩效管理的首要任务是业绩评价，当然，除此之 外可能还包含有其他目标。一个设计科学合理的绩效管理系统应该和 企业其他管理系统有很好的关联性，既有助于实现组织的目标和提高 员工的业绩，又能够实现业绩评价。 2 1 2 1 1 b 业绩效管理的特点 绩效管理具有以下特点： 第一绩效管理是提高工作绩效的有力工具。这是绩效管理的核 心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。绩效管 理的目的并不是要把员工的绩效分出上下高低，或仅仅为奖惩措施寻 找依据，而是针对员工绩效实施过程中存在的问题，采取恰当的措施， 提高员工的绩效，从而保证组织目标的实现。 第二绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。这也是绩效管 【注1 】周文，虞涛绩效管理湖南科学技术出版社2 0 0 5 p 1 理的核心目标之一。通过完善的绩效管理促进人力资源的开发职能的 实现，己成为人力资源管理的核心任务之一。通过绩效沟通与绩效考 评，不仅可以发现员工工作过程中存在的问题，如知识、能力方面的 不足之处，从而通过针对性的培训措施及时加以弥补，更为重要的是， 通过绩效管理还可以了解员工的潜力，从而为人事调整及员工的职业 发展提供依据，以达到把最适合的人放到最适合的岗位上的目的。 第三，绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员 工绩效的过程。通过绩效管理过程，使组织的目标分解为各部门或团 队的目标，并进一步将部门或团队的目标落实为各岗位的目标，确保 员工的工作活动和产出与团队及组织的目标保持一致，因此，通过绩 效管理过程，可以把员工的工作目标与组织目标进行有效整合，防止 组织战略稀释现象发生。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过 程。绩效管理特别强调管理者与员工之间的双向、持续的沟通。不论 是绩效目标的制定、绩效实施过程的绩效辅导，还是绩效评价结果的 确定与绩效改进计划的制定，都需要管理者与被管理者双方进行持续 开放的双向沟通，只有通过持续开放的沟通，才能使员工对绩效目标 产生高度的承诺，并使管理者与员工准确了解绩效实施过程中存在的 障碍与不足之处，然后采取有效措施克服员工绩效实施过程中的困 难，从而不断提高员工绩效水平。总之，绩效管理不是简单的任务管 理。绩效管理是根据整个组织的战略目标，为了实现一系列中长期的 组织目标而对员工的绩效进行的管理。因此绩效管理具有重要的战略 意义。 第四，绩效管理是一个完整的系统。与绩效管理相比，人们可能 更熟悉绩效评价的概念。绩效评价是评定和估价员工工作绩效的过程 和方法，与绩效评价相比，绩效管理不仅要对员工的工作绩效做出评 定和估价，对员工的绩效做出优劣的判定，更为重要的是通过绩效管 理过程促进员工能力的提高与绩效的改进，绩效评价只是绩效管理系 统中的一个环节或子系统。绩效管理包括绩效计划、绩效的辅导与实 施、 绩效评价和绩效反馈等环节。 第五。绩效管理必须与人力资源管理的其他环节对接才能发挥应 有的作用。绩效管理的最终目标是不断提高员工的能力与绩效水平， 确保组织战略目标的实现。绩效管理能否发挥应有的作用，在很大程 度上取决于绩效管理系统是否与人力资源管理的其他系统之间实现 了有效的对接。绩效管理系统要想发挥应有的作用，必须解决两个方 面的问题，首先必须使绩效计划建立在组织目标管理与工作分析基础 之上。如果组织没有建立完善的目标管理系统，就无法确定不同部门 与岗位的绩效目标，绩效计划就无从谈起。此外，工作分析是组织的 一项基础管理工作，通过工作分析可以明确每一个部门与岗位的具体 工作职责，为人力资源管理搭建一个基础性平台。没有这样一个平台， 组织目标就无法进行有效分解，绩效计划的制定也无法进行。其次， 绩效评价的结果必须应用于奖惩、人事调整、员工培训与开发等方面， 才能真正对员工产生激励与牵引作用，否则，绩效管理很可能会流于 形式。近几年的管理研究者对世界5 0 0 强企业及其他优秀企业大量研 究的资料也佐证了一个优秀企业的绩效管理应该具有的特点：这些全 球最优秀的公司，他们的绩效管理都具有相同的五个要素，即：明确 一致且令人鼓舞的战略、进取性强又可衡量的目标、与目标相适应的 高效组织结构、透明而有效的绩效沟通和绩效评价、迅速而广泛的绩 效成绩应用注2 。这五个基本要素对任何一个优秀企业的绩效管理来 讲，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的 完整绩效管理。 第六，绩效管理强调沟通和指导，重视过程。沟通在绩效管理中 起着决定作用。制定绩效指标、帮助和指导员工实现目标、年终评估、 分析原因、寻求进步都要沟通。绩效管理的过程就是员工和管理者不 断沟通的过程，在沟通中不断指导员工和提高员工绩效。同时，绩效 管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个 【注2 l 浅析绩效管理j w w wc h i n a h t d n e t 2 0 0 4 - 0 6 - 1 1 循环过程，不仅关注结果，更强调目标、指导、评价和反馈。疰3 2 2 企业绩效管理的发展历程 企业绩效管理的发展，是伴随着企业经营模式的调整和转变而不 断发展的。企业绩效管理从注重财务指标发展到关心产品质量、关心 企业战略适应性，再发展到运用平衡记分卡和绩效棱镜方法。对于企 业绩效管理，从最早的财务指标、投入产出计算到现代的平衡记分卡， 是伴随着企业需求的变化一步一步发展起来的：1 9 0 0 年初，杜邦三 兄弟倡导杜邦分析法和投入产出分析( r o i ) ，通过考察企业投入资源 与获得收益之间的关系来评价企业的绩效；1 9 2 0 年，g e o f f r e y c h a n d l e r 、h t h o m a sj o h n s o n 提出传统财务概念，即用现金流量、资 产负债等基本的财务指标来衡量企业的绩效；当时的企业正处于以生 产为导向的工业时代；1 9 8 0 年，企业间竞争日益加剧，市场上供过于 求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了 质量控制( i s 0 9 0 0 0 t q m ) 等企业绩效管理方法，适合于操作层，缺 乏绩效度量；1 9 8 9 年，k e e g a n 、e i l e r 、j o n e s 提出了价值矩阵成本 和非成本，考虑企业内部和外部平衡的方法；1 9 9 0 年后期，强调知识 产权驱动、无形价值的管理；1 9 9 1 年，l y n c hr 、c r o s sk 提出战略 度量和报告技术( s m a r t 金字塔) ，是一种跨部门度量的技术；1 9 9 2 年， k a p l a n 、n o r t o n 提出平衡记分卡的概念；1 9 9 6 年，k a p l a n 、n o r t o n 把 平衡记分卡发展到重视发展战略和经营活动上；2 0 0 1 年，n e e l ya d a d a m sc 和k e n n e r l e y 提出了绩效棱镜的概念。绩效棱镜的内容包括 五个方面：利益相关者的满意度、战略的制定、企业的流程、各种能 力、利益相关者的贡献度。企业可以按照这五个方面的排列顺序来选 择评估标准。 2 3 现代绩效管理在企业中的地位与作用 2 3 1 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 a 绩效管理是现代企业人力资源管理的核心 【注3 】顾琴轩绩效管理上海交通大学出版社2 0 0 6 p 1 1 人力资源管理系统是由人力资源战略规划、企业使命与文化、绩 效管理、培训开发、薪酬激励与认可等一系列要素形成的有机整体。 图2 - 1 给出了人力资源管理的整体框架。 业务管理 双向沟通 人 力 资 源 规 划 选 培 训 开 发 育 绩 效 评 估 用 报 酬 认 可 留 文化与价值观 远景与战略目标 图2 - 人力资源管理大厦 资料来源：周文，虞涛绩效管理湖南科学技术出版社2 0 0 5 g - 绩效管理是整合组织绩效与个人绩效的系统管理，具有战略性地 位。绩效管理是战略目标实现的一种重要手段。由于绩效管理是将企 业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个人，因此对每个 员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高了企业整体的绩效，企业 的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中各个环节紧密 相联。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要作用。绩效 管理在人力资源管理系统中的定位可用图2 2 表示。池 【注4 l 周文，虞涛绩效管理湖南科学技术出版社2 0 0 5 ，p 1 1 图2 - 2 绩效管理在人力资源系统中的核心地位 资料来源：周文虞涛绩效管理湖南科学技术出版社2 0 0 5 p 8 绩效评价是整个绩效管理系统的中介与核心环节，而且，通过有 效的绩效评价，促进人力资源管理不同组成部分的一体化，并使它们 与公司目标紧密地结合起来( 见图2 3 ) 住5 。 【注5 l 周文，虞涛绩效管理湖南科学技术出版社2 0 0 5 糌 企业的核心能力系统 企业的价值观 核心技能 主要经营 人力资源规划 岗位轮换 人员配置 升降晋退 福利待遇与奖励 短期 长期 基本薪金 培训开发 能力发展与技能提高 价值认同与忠诚 职业生涯 图2 - 3 绩效评估是整个绩效管理系统的中介与核心环节 资科来蠢：月文。虞涛绩效管理湖南科学技术出版牡2 0 0 5 p 8 b 绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系 ( 1 ) 绩效管理与工作分析 工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定了一个职 位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进 行评价的关键绩效指标( k p i ) ，按照这些关键绩效指标确定对该职位 任职者进行评价的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一 些基本依据，而职位描述又是工作分析的基础。 第一，职位描述是最直接影响绩效的因素。员工的绩效是员工外 职位描述 i 工作单元的目标和职能 l ， l 组织的政策 l 二翌雯至二 翌亚堕雯堕 墅雯堕堕堕 围2 4 影响行为绩效的因素 资料来源：周文虞涛绩效管理湖南科学技术出版社2 0 0 5 p 9 【注6 】周文，虞涛绩效管理湖南科学技术出版社2 0 0 5 p 9 众多因素影响着外在的行为，有的因素是比较深层的因素，有 的因素是比较直接的因素。从图2 4 中可以看出，影响人的行为绩效 的内在因素分成很多层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次 是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个组织的观念、哲学等 决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目 标被分解成各个工作单元的目标，而各个工作单元的目标又决定了职 位描述。处于最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。因此， 要想有效地进行绩效管理，必须首先有清晰的职位描述信息。 第二，职位特点决定了绩效评价所采用的方式。采取什么样的方 式进行绩效管理是我们在进行管理的准备工作时所需要解决的一个 重要问题。对不同类型的职位采取的绩效评价方式也应该有所不同。 如行政人员、技术人员、管理人员，他们由谁进行评价、多长时间评 价一次、绩效评价的信息如何收集、采取什么样的形式进行评价等都 有各自的特点。 第三，职位描述是设定绩效考评指标的基础。对一个职位的任职 者进行绩效管理应该设定哪些关键性绩效指标，往往是由他的关键职 责决定的。虽然从目标管理的角度，一个被评价者的关键绩效指标是 根据组织的战略目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据职 位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。职责是一个 职位比较稳定的核心，表现的是任职者所要从事的核心活动。目标则 经常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定不变或变化 很小，而目标则可能每年都不同。对于那些较为稳定的基础性职位， 主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设定就更需要 依据工作的核心职责。 ( 2 ) 绩效管理与薪酬体系 越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再象传统的工 资体系中只强调工作本身的价值。绩效是决定薪酬的一个重要因素。 在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所 决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中 比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖 金等。 ( 3 ) 绩效管理与培训开发和人力资源规划 由于绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优 势与不足，进而改进和提高绩效，因此，培训开发是在绩效评价之后 的重要工作。在绩效评价之后，主管人员往往需要根据被评价者的绩 效现状，结合被评价者个人发展愿望，与被评价者共同制定绩效改进 计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中的待改进 的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训 开发。综合以上几点可以看出，员工绩效管理与人力资源管理的几大 职能都有着密切的关系，通过发挥员工绩效管理的纽带作用，人力资 源管理的各大职能就能有机地互相联系起来，形成一种互动的关系。 所以说，员工绩效管理是人力资源管理的核心内容，在人力资源管理 中占据了核心地位。 2 3 2 现代绩效管理在企业中的作用 与绩效管理的战略地位相适应，绩效管理的作用主要体现为以下 四方面。 。 第一，推进改革管理观念的不断创新。一是管理就是对绩效的管 理。绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管 理进行的，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩 效都要通过员工来实施并体现，因此，管理即是员工绩效的管理。二 是管理者与员工是绩效合作伙伴的关系。绩效管理提倡管理者与员工 是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩效在某种 程度上就是管理者的绩效，管理者的绩效的高低是通过下属员工来实 现的，这就使管理者和员工立场与利益都相一致，而非截然的上下级 关系。三是员工的绩效是管理者的重要职责。绩效管理提倡将管理员 工的绩效作为管理者的主要职责，并明确写入管理者的职务说明书 中，以制约管理者的管理行为，同时提醒和强化管理者的责任意识。 四是员工是自己的绩效专家。绩效管理是需要员工明白绩效对自己的 重要意义，教会员工如何进行自己的绩效管理并很好地管理自己的绩 效，把员工培养成为自己的绩效管理专家，提高员工自我管理的能力。 第二，提升企业计划管理的有效性在现实中，一些企业的管理 没有一定的计划性，管理的随意性很大，企业经营常处于不可控状态， 而绩效性管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理系统强调：认定合 理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，加强各部门和员工工作的 计划性，提高公司经营过程的可控性。不少管理者往往是为工作而工 作，很少考虑和分析这些工作对组织目标的关系和贡献。绩效管理则 告诉管理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理的贡 献就在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯 的忙碌向有效的方向转变。 第三，促使管理者提高管理技能。在许多企业中，部分管理人员 缺乏必要的管理技能，或忙于具体的业务工作，或为琐碎事务脱不开 身，不知道如何管人和如何发挥部门优势。而绩效管理的制度性和系 统性的要求将迫使部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工做出 评价，必须与下属充分讨论工作和沟通，并帮助下属提高绩效。绩效 管理要求管理者必须具备以下几方面的管理技能：一是分解目标与制 定目标的能力。绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩 效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分解。因此， 管理者必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力。二 是帮助员工提高绩效的能力。帮助员工提高绩效的过程就是管理者的 管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要管理者费一番脑 筋，需要有指导、鼓励和监控等能力。三是沟通的技能。管理即沟通， 而沟通的技能恰恰是很多管理者所缺欠的，因此，要想管理好员工的 绩效，管理者必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧。四 是评估员工绩效的能力。员工的绩效最终要通过评估来检验，管理者 必须掌握如何才能公平、公正地考评员工，给员工一个令人信服的评 价。五是绩效分析与诊断的能力。为使绩效管理更加合理有效，管理 者还必须能分析和诊断员工绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便 查漏补缺，不断提高和完善。这一系列的技能要求本来是每位管理者 应具备的，但事实上许多企业由于没有明确规定，无形中也就淡化了 管理者的管理要求和责任。绩效管理则需要设计一套制度和程序来规 范每位管理者的行为。换言之，管理者必须具备相应的管理技能，才 可能做好绩效管理工作。因此，绩效管理实施正是提高管理者水平的 一种有效途径。 第四，有助于开发员工能力和职业。绩效管理不同于以往的绩效 考评，它强调如何使员工以后工作做得更好，重视在员工绩效目标达 成过程中与员工的持续沟通、对员工工作的指导，并通过绩效考评反 馈，针对性地提供员工培训和开发的机会，促使员工能力和职业生涯 的发展。 2 4 企业绩效管理的相关理论及方法介绍 实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理，因为绩效管理 是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个人的潜能，使组织不断获 得成功的管理思想和具有战略意义的、整合性的管理方法。通过绩效 管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效 导向的企业文化：激励员工，使他们的工作更加投入：促使员工开发自 身潜能，提高他们的工作满意感：增强团队凝聚力，改善团队绩效；通 过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放 的关系：给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。 2 4 1 目标管理理论 目标管理( m b o m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) 是著名的管理学者， 管理咨询专家，彼得德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 十分积极的倡导一个绩 效考核系统。企业管理者必须认识并了解，为了达到既定目标，企业 要求他们作出什么样的效益，他的上司也必须清楚知道自己对部属贡 献的要求与期望如何，并据此考核部属。目标管理是以目标为中心的 【注7 】a r m s t r o n g 。m a n d a b a r o n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t l o n d o n ：t h e c r o m w e l l p r e s s ，1 9 9 8 p ( p l a n ，设定目标) d ( d o 目标实施) 、s ( s e e ，对目标完成情况 的评价) 循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管 理体系，是创造并进而巩固信息交流网络的管理制度。 目标管理法是目前使用非常普遍的一种绩效测评方法。m b o 是一 个设置和评价目标的过程，是一种管理过程。在这一过程中，通过使 管理人员和下属共同参与追求双方达成一致的目标、目的，使组织的 目的得到确定和满足。目标管理法要求制定的目标必须是详细的、可 测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中。要求在以考核 主体双方确定的绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和 目标的实现都是可以测量和监控的。 目标管理的的鲜明特点可以概括为注8 ： 第一，重视人的因素。目标管理对人的重视在于它是一种参与性、 民主性、自我控制性强的管理制度，很好地将个人需求和个人的发展 与组织的目标进行了结合，在管理的过程中体现出平等、尊重、互相 信任和支持的上下级的关系。 第二，建立目标锁链与目标体系。目标管理先是将组织的目标进 行层层分解，转换为各部门、各员工的分目标。这样的分解后可以形 成方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标体系。 第三，重视结果。目标管理重视目标的最后完成的评估，对目标 完成过程的不做过多的干预，体现出以y 理论为基础的指导思想，能 激发员工的责任心。 第四，绩效反馈。目标管理虽然重视目标结果的完成，但是也总 是在目标完成的过程中，对达到目标的实行过程性进行阶段性的绩效 反馈。这样做的好处是通过对个体提供持续的反馈，使他们能够控制 和修正自己的行为。 2 4 2 关键绩效指标( k p i ) 【注8 】武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社2 0 0 1 p 3 5 1 8 英文全称为k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ( 简称k p i ) 是通过对组织内 部某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算及分 析，用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。有效的关键绩效 指标需要遵循s m a r t ( s ：s p e c i f i c 具体的；m ：m e a s u r a b l e 可测量的：a ： a t t a i n a b l e 可实现的：r ：r e a l i s t i c 现实的：t ：t i m e - b o u n d e d 有时限 的) 原则注9 。 k p i 的设计有两种思路注1 。： 第一，外部导向法标杆基准法( b e n c h m a r k i n g ) 这种方法起源 子1 9 7 9 年的美国的施乐公司。具体的操作就是企业将自身的关键业 绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业关 键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成 原因，在此基础上建立企业的可持续发展的关键业绩标准及业绩改进 的最优策略的程序与方法。 第二，内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法( k e y s u c c e s sf a c t o r s ) 。这种方法的k p i 的建立是基于自身企业的愿景、 企业的战略、企业的业务发展计划和财务预算的绩效指标等。它从企 业的管理流程、职位描述、组织架构方面为企业的行动提供借鉴。这 样的话，基于企业内部的k p i 将有助于企业尽早地识别存在的问题， 测控绩效管理的进展，确认绩效改进范围，并为组织部门和个人提供 反馈。 2 4 3 平衡记分卡( b s c ) 1 9 9 2 年，哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴 维诺顿出版了平衡记分卡b s c ( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 作为绩效管理 系统的论文。这篇刊登在哈佛商业论坛的论文是根据他们为期一 【注9 】陈维政等人力资源管理与开发高级教程北京：高等教育出版社2 0 0 4 p 2 8 8 【注1 0 l 彭剑锋等人力资源管理与实务全景案例课程北京：中国广播音像出版社2 0 0 4 年来对绩效管理一个新模式的研究结果而编写的注1 1 。 它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平 衡评价的一种业绩评价系统：同时，它又是一种将企业战略目标与企 业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的管理系统。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程、学 习和成长四个方面相互驱动的因果联系维度展现企业的总体战略，并 兼顾长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标、以 及外部和内部的业绩，实现绩效评估一绩效改进以及战略实施一战略 修正的目标。每个维度又包括目标、绩效指标、目标值和行动计划， 如图2 - 5 所示注1 2 ； 目标指标目标值 珩动计划 图2 5 平衡计分卡 资料来源；顾琴轩。绩效管理上海交通大学出版社2 0 0 6 p 1 2 7 平衡记分卡的基本流程是她3 ：一是分析企业现有的业务状况，包 括企业的生命周期、产品的生命周期、企业s w o t 分析和企业盈利点 【注1 1 】j r o b e r ts k a p l a na n dd a v i dp n o r t o mt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ：h e a s u r e st h a t d r i v e p e r f o i l l a n c e h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w 1 9 9 2 p 7 卜7 9 【注1 2 】顾琴轩绩效管理上海交通大学出版社2 0 0 6 p i t 【注1 3 】毕意文，孙永玲平衡记分卡一一中国战略实施北京：机械工业出版杜2 0 0 4 p 2 2 2 0 的价值分析：二是在以上分析的基础上确立企业的战略：三是在确立 的战略的基础上分解并设定四个角度的战略绩效指标：财务、客户、 流程和学习、成长；四是将平衡记分卡与绩效管理、能力发展和浮动 薪酬挂钩，并运用信息系统为企业高层提供便利，使之易于检查和跟 踪，必要时可以及时调整战略以实现企业的目标：五是定期汇报组织 的绩效水平，进行评估分析，并对战略做相应的调整，重复上述流程。 “平衡计分卡”综合采用了长期和短期、财务和非财务、滞后和 先行，以及外部和内部的考核指标，能够真实地反映企业的业绩水平， 并有利于长期目标的实现以及持续竞争优势的形成。“平衡计分卡” 的思想在三个层面的绩效管理中都可以得到有效的运用：公司整体层 面、部门层面和员工个体层面。传统的绩效管理只重视财务指标，结 果影响了公司竞争能力的增长。而创新的绩效管理体系则在保证财务 目标实现的基础上，紧紧围绕目标客户的需求加强内部运作质量，从 而保证企业的创新能力和竞争能力不断增强。但在运用平衡记分卡时 也有一些不好处理的地方，例如有一些条目是很难解释清楚或者是衡 量出来的。财务指标一般不是问题，而非财务指标往往很难去建立起 来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的 联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预 期的战略目标。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随 之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新 与有效需要耗费大量的时间和资源。 2 4 43 6 0 度考评 3 6 0 度考评是将3 6 0 度反馈( 3 6 0 一d e g r e ef e e d b a c k ) 运用到企业 考评中的全方位绩效考核方法。3 6 0 度反馈，也称全视角考核 ( f u l l - c i r l ea p p r a i s a l ) 或多个考评者考核( m u f t i r a t e r a s s e s s m e n t ) 或多角度反馈系统( m u f t i - s o u r c ef e e d b a c k ) ，是一种从 多个角度获取组织成员行为观察资料的方法。3 6 0 度绩效评价系统是 由被考评