（工商管理专业论文）基于流程再造的某电信公司组织结构优化设计.pdf

摘要 f f 随着电信行业重组改革不断深化，电信市场竞争日益激烈，电 l 信企业现有的业务流程及组织结构已经不再适应新的环境和市场 竞争的需要。组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载 体，是实现流程优化的基础，组织结构再造是业务流程再造的核心 之一。电信企业进行流程再造就是要改变现有业务流程，优化组织 结构，运营模式向以市场为导向转变，服务意识向以客户为中心转 变，经营观念向以效益为目标转变，建立起体现责、权、利相统一 的对市场变化快速反应，高效运作的新型企业运作模式。y 本论文介绍流程再造背景和思想以及国内外流程重组现状，分 析电信企业实施b p r 的必要性和可行性；对组织结构理论及设计方 法以及组织再造与流程重组关系进行研究。在流程再造和组织结构 理论研究领域已有研究成果的基础上，根据工作课题实践，分析 湘中市电信公司组织机构现状及存在的问题，比较目前国际、国内 电信公司组织结构，根据流程再造及影响组织结构设计因素全面论 述公司组织结构再造的原则和方法。按照前后端型组织架构一前端 细分客户群，后端管理整体网络运行和建设，重新设计湘中市电信 公司组织架构具体方案，按流程明确各部门职责、岗位设置，各部 门之间工作界面。通过湘中电信公司b p r 的实施，重新设计组织结 构，新的组织结构支持关键业务流程，提高市场响应速度，企业最 大限度地适应市场和客户的变化，使企业组织效率提高，员工积极 性增强，业务收入保持了快速发展，成本费用得到有效控制，企业绩 效的大幅提升。初步建立了“以市场为导向、客户为中心、效益为目 标”的新型企业运营模式。重要的是探寻湖南电信企业流程重组的实 之路，为组织架构再造方案能在湖南电信公司其他各市州电信分公 司推广应用打下良好的基础，为促进湖南电信公司持续、快速发展 发挥重要作用。 关键词：流程再造，组织结构，组织变革，组织设计 a b s t r a c t a st h er e c o n s t r u c t i o no ft e l e c o m i n d u s t r y c a r r i e s o n ， t h e c o m p e t i t i o no ft h et e l e c o mm a r k e ti sg e t t i n gm o r en e r c e r ，t h ec u r r e n t b u s i n e s sp m c e s sa n do 唱a n i z a t i o ns t r u c t u r eo ft h et e l e c o me n t e r p r i s e sd o n o ta d 印tt ot h en e we n v i r o n m e n t t h eo r g a n i z a t i o ns t m c t u r ei st 1 1 e r e a l i z a t i o nm e d i ao fm ee n t e 印r i s e s s t r a t e g i ct a r g e ta n dt h ec o n s t r u c t i o n o fc o r ec o m p e t i t i o np o w e r ，i sm er e a l i z i n gb a s eo ft h eb u s i n e s sp r o c e s s o p t i m i z a t i o n ，t h er e c o n s t m c t i o no fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei so n eo ft h e c o r e so fb p r t h eb p ro ft e l e c o me n t e r p r i s e sc a nc h a n g et h ec u r r e n t b u s i n e s sp r o c e s s ，c a no p t i m i z et h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，c a nr e a l i z et h e t r a n s m u t i o nt om a r k e t - o r i e n t e db u s i n e s sm o d e l c a nr e a l l z et h e t r a n s m u t i o nt oc l i e n t c e n t e r e ds e r v i c e c a nr e a l i z et h et r a n s m u t i o nt o r e v e n u e o r i e n t e db u s i n e s sn o t i o n ，c a ns e tu pan e we n t e r p r i s eo p e r a t i n g m o d e lt h a ti sr e s p o n s i b i l i t y 、 r i g h ta n db e n e 矗tu n i f i e d ，c a nq u i c k l yr e a c t t ot h em a r k e tc h a n g e s ，a n dc a l lr u nh i 曲l ye 师c i e n t l y t h ep a p e rs t a t e st h eb a c k g r o u n da n di d e a so fb p ra n dt h ec u r r e n t s t a c u so fd o m e s t i ca n da b r o a db p r ， a n a l y s e t h e n e c e s s i t y a n d p o s s j b 川t i e s o ft e l e c o me m e 叩r i s e s b p r ； t h ep a p e rm a k e ss o m e r e s e a r c ho no 唱a n i z a t i o ns t r u c t u r et h e o r ya n di t s d e s i g nm e t h o da n dt h e r e l a t i o n sb e t w e e no 唱a n i z a t i o nr e c o n s t r u c t i o na n db p r b a s e do nt h e r e s e a r c h厅u i t so fb p ra n do r g a n i z a t i o nr e c o n s t r u c t i o n t h e o r ya n d a c c o r d i n gt ot h er e a l i t y t h ep a p e ra n a l y s em es t a t u sa n dp r o b l e m so ft h i s t e l e c o mc o m p a n y o 唱a n i z a t i o ns t m c t i o n ，c o m p a r et h eo 唱a n i z a t i o no f d o m e s t i ca n da b r o a dt e i e c o me n t e r p r i s e s ，a n dd i s c o u r s et h ep r i n c i p i ea n d m e a n so fb p r a c c o r d i n g t om ef o n t e n d e da n db a c k - e n d e d o r g a n i z a t o ns t m c t u r e t h a tt h e 仔o n t e n dc l a s s i 匆t h ec i i e n t sa n dt h e b a c k e n dm a n a g et h ef u n n i n go ft h ee n t i r en e t w o r k sa n dt h es p e c i f i c p l a no fr e d e s i g n i n gt h et e l e c o mb r a n c h so r g a n i z a t i o ns t m c t u r e ，t h e p a p e rs p e c i 6 e st h er e s p o n s i b i l i t i e so fe a c hd e p a r t m e n t s ，s p e c i 6 e st h e o c c u p a t i o n sa n ds p e c i n e st h ei n t e r f a c e sb e t w e e nd i f 诧r e n td e p a r t m e n t s t h m u g hm ee n f o r c e m e n to ft h et e i e c o mb r a n c h b p r ，w er e d e s i g n e dt h e o r g a n i z a t i o ns t n l c t u r e ， t h en e wo 唱a n i z a t i o n s u p p o r t sk e yb u s i n e s s p r o c e s s ，i n c r e a s e st h er e s p o n s es p e e dt ot h em a r k e t ，s ot h ee n t e 叩“s ec a n a d a p tt ot h ec h a n g eo ft h em a f k e ta n dt h ec l i e n t sa tt h eb e s tl e v e l ，c a n i n c r e a s ee 髓c i e n c y ，e n h a n c et 1 1 ea c t t i v i t y1 e v e lo ft h ee m p l o y e e s ，k e e p t h eq u i c ki n c r e a s eo fb u s i n e s sr e v e n u e ， c o n t m lt h ec o s ta n df e e e 黼c i e n t l y ，e n h a n c em ep e r f o r m a n c eo ft h ee n t e r p r i s ea n dl o w e rt h ec o s t l a 唱e l y w es e tu pt h en e wr u l l n i n gm o d e lw h i c hi sm a r k e t o r i e n t e d ， c l i e m c e n t e r e da 1 1 dr e v e n u e - t a 唱e t e d ，b u tt h em o r ei m p o n a n ti st h a tw e e x p o r e dt h ep a t ho fh u n a nt e l e c o m sb p r ，m a d eag o o df o u n d a t i o nf o r t h ea p p l i c a t i o no fb p ro fh u n a nt e l e c o ma n dp r o p e it h ec o n t i n u o u sa n d q u i c kd e v e l o p m e n to fh u n a nt e l e c o m k e yw o r d sb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n 昌o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ，o r g a n i z a t i o nr e c o n s t n l c t i o n ，0 唱a n i z a t i o nd e s i g n 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作 及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢的地方 外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获 得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我共同工作的 同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 作者签名：2 z 丝日期：型年月三妇 关于学位论文使用授权说明 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的 全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文；学校 可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文。 作者签名： 导师签蝴尹：型年虫缬 硕十学侍论文第l 章绪论 1 1 引言：问题的提出 第l 章绪论 改革丌放以来，我国电信业持续高速增长，取得举世瞩目的成就，已出制 约国民经济发展的瓶颈成长为带动国民经济增长的支柱，实现了历史性跨越， 我国电信网络规模、用户数已跃居世界前列。与此同时，特别是近几年束，国 家不断加快通信行业的体制结构调整，引入竞争机制，加大电信行业重组改革 步伐。从1 9 9 8 年邮电的分营到中国电信无线寻呼、移动通信的剥离，中国电信 的南北拆分，最终形成现在的中国电信、中国移动、中国网通、中国联通、中 国铁通和中国卫星等5 + l 的竞争格局，市场竞争f 1 益激烈。随着中国加入 w t o ，电信市场对外开放成为现实，外资进入给中国电信业的发展带来了无限 的机遇，将使人们享受到更为优质高效的电信服务，但同时电信企业也将在技 术、市场、服务等方面遇到巨大的压力和严峻的挑战。竞争环境的形成和演变 给电信企业的经营产生了渚多压力，电信市场的利润空侧在不断减小，客户的 需求正在发生重要的变化。在这样的背景下中国电信现在仍然是长期计划经 济下垄断经营的管理模式，以行政职能垂直型管理，经营观念落后，不以市场 需求为导向。企业业务流程不是基于市场和客户需要，业务流程不闭环，各职 能之间或是交叉或是空白，有的事情大家管、有的事情没人管的现象时有出现， 严重消弱了企业市场竞争力。特别是企业组织机构设胃以任务为中心，按专业 设置，科层化现象严重。企业经营决策权的高度集中与灵活的市场营销形成尖 锐的矛盾，企业组织机构内部严格的职能划分影响了企业整体功能的发挥。为 适应市场，提高企业赢利能力和快速的市场反应能力，电信公1 1 j 必须从根本l 重新思考企业运营模式，建立以窖户为中心、市场为导向的企、l p 流程，改革企 业组织架构，建立适应公司化运行的内部组织结构，提高企业运行效率、企业 的运营管理水平。通过组织机构的运行效率的大幅度提高，从而大幅度降低运 行成本，使企业的经营状况得到改善，企业才能在激烈的竞争中处于不败之地。 l _ 2 文献综述 2 1 业务流程再造简述 21 】流程的概念 硕士学位论文第l 章绪论 牛津英语大词典( o x f o r de n g i i s hd i c t i o n a r y ) 将流程定义为：一个或一 系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的 实现。般地，流程是由一系列单独的任务组成的，使一个输入的流程变成输 出的全过程。 业务流程是指“为特定顾客或市场提供产品或服务而实施的一系列精心设 计的活动”或称为“系列将组织运作和顾客需求链接起来的活动”。强调关键焦 点是企业内部的核心因素，而不是片面地关注企业的外部环境。以理解和控制 各种各样的组织内部或组织间的流程为研究重点，特别重视与组织改进、组织 变革等研究领域相结合。 企业是从事生产或提供服务的赚取利润的组织，按企业活动性质可分：营 运流程和管理流程。其中，营运流程根据其活动、性质的不同可分为作业流程 和支持流程。企业从事生产或提供服务的基本活动组成的流程就是作业流程， 如订单完成流程、产品生产流程等。 1 2 l - 2 流程再造的背景与动力 1 、分工理论的产生及其发展 企业管理已经有2 6 0 多年的历史，它是随着资本主义制度的产尘和逐步发 展形成的。1 8 世纪6 0 年代开始的产业革命，手工制造业丌始向机器的大工业 过度，社会的基本生产单位从家庭走向工厂。工厂制度的出现，导致了生产组 织和社会关系的巨变，管理的必要性逐步明显。一些西方早期管理思想家和企 业主对管理问题进行了探索和实践，其中主要代表人物是英国古典经济学家亚 当史密斯( a d 锄s m i m ) 。1 7 7 6 年亚当斯密出版了其代表作国民财富的性 质和原因的研究( 即国富论) 书中所提出的劳动分工原理对管理理论及 管理实践发展具有重大指导意义。他在其巨著中指出：“劳动生产率最大的增进， 以及运用劳动是所表现出的更大的熟练技巧和判断力，似乎都是分工的结果。” 并用制针作业活动说明了这一点，同时从“分工提高劳动生产率、分工减少变换 工作时间、分工促进代替手工劳动的机器”三个方面分析分工促进劳动尘产率极 大提高的原因。 在亚当斯密基础上，被誉为“科学管理之父”的弗雷德咀科w 泰恸，进一步 将同一个人身上的两种不同的职能分解，由不同的人来承担，从而使管理工作 从生产活动中独立出来，成为一个专门的职业。这两种理论在2 0 世纪被两大汽 车巨人发展，福特汽车创办人亨利福特( h e n r yf o r d ) 率先将将分工理论和科学 硕十学何论文第【蕈绪论 管理理论应用于生产，创立了“福特制”，形成了汽车流水作业线和生产标准化， 使生产效率倍增：而阿尔弗雷德斯隆( a l 矗e ds l o a l l ) 首先将分工理论用于通用 汽车公司的组织经营管理上，创造“分权的事业部制”管理体制，将管理人员依专 业组合在各个职能部门之内，形成了层层上报的金字塔式集权控制组织结构。在 当时工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限情况下，紧密分_ 的结果的确提 高了产量，因此这些理论得到迅速推广，发挥了巨大的作用有效地提高了企 业的劳动生产率。 2 、传统分工经营模式的弊端 进入8 0 年代以来，企业经营的外部环境发生了急剧变化，市场竞争闩益激 烈。基于亚当斯密的分工理论和泰勒的科学管理原理建立起来的企业组织形式 和管理模式已暴露出许多弊端： 一是分工过细。一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的 处理，整个过程运作时间长、成本高。企业经营处于迟缓状态，在快速多变的 市场环境中处境被动。科层组织理论的控制主张和等级结构，决定了它受有效 管理幅度的限制，当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理幅度来保证 有效领导。在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己的行为，使自 己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实 现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。随着管理层次的增多，指挥 路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程 中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反 应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各个部j 按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关 心本部门的工作，并以达到上级满意为准。“顾客就是上帝”只是营销人员的信 条，企业的其他员工并不关心生产或提供的服务是否能真一满足顾客的需求。 执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主 义和相互推委现象，这些不增值的环节，造成了经营过程运作成本的居高不下。 例如，设计和营销部门之间的距离会导致设计不合适，不能满足顾客的实际需 要。 兰是组织机构臃肿，助氏官僚作风。为了把氽业内部行嗣外j 、捧蚪1 7 衔接 起来，义需要许多管理人员作为协调器和监控器。管理人员在整个企业人数所 硕十学位论文第l 章绪论 占比重几乎达2 0 ，管理费用居高不下。正如帕金森关于“机构会自动制造工作” 的论断，官僚还会制造官僚，人越来越多。 四是员工技能单，适应性差。制度化和分i ：沧假定为经济人以x 理沦为 基础过细的分工增加了员工工作的单凋性，无法学刽新的知识，没有刺激，敛 使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。 血是资源闲置和重复劳动症结是内部信息纵向和横向沟通不够。信息分 散在不同的领导、部门和业务人员的手中，信息、情报得不到共享，同样的工 作，被不同的人重复着。 以上这些问题严重阻碍了企业的生存与发展，使企业在速度、成本、质量、 服务等反映企业整体水平和综合竞争能力方面已无法动态地适应外部环境的变 化。 3 、柬自3 c 因素的冲击 企业根据分工理论运行近一百多年，任何理论的存在和运用都具有一定的客 观条件。随着人类进入2 l 世纪，企业的经营环境发生了巨大的变化，卜1 趋明了 的世界市场自由贸易与经济全球一体化以及消费者需求个性化与多样化这些新 的变化趋势，加速了企业经营外部环境中各种不确定因素的急骤增加，客观上对 企、【k 提出了企业必须关注并快速响应影响企业生存与发展的关键因素3 c ，即顾 客( c u s t o m e r ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 、变化( c h a n g e ) 。所以必须以一个崭新 的角度来重新审视和变革基于传统分工理论下的运作方式。 ( 1 ) 顾客导向与流程再造 2 0 世纪初，由于企业，上产供给不足，社会存在大量未得到满足的需求，整 个市场呈现为卖方市场的典型特征。企业只要注意加强内部管理，通过规模生 产减低成本，提高劳动生产率，生产出更多的产品就能获得迅速发展顾客的 需求处于被忽略的状况，企业管理差要围绕生产管理、工资管理、成本管理， 劳动分工取得显著成效。 二战后到7 0 年代，企业的生产效率得到极大提高，市场j 二允满大鞋商品， 生产量的增长超过了需求量增长，市场处于饱和，主导权向消费者转移，转入 顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展了。 8 0 年代末9 0 年代以后，消费者需求向多样化、个性化发展，产品更新换代更 加迅速使企业经营理念发生巨大变化，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗 目标和一切工作的归宿。企业由生产型、经营型向经营服务型转变，如i b m 公 司公丌宣布：“i b m 就是服务”。 硕十学位论文 第1 卓绪论 ( 2 ) 竞争加剧与企业再造 竞争是市场的法则，但是在过去，竞争发生在企业与企业之叫，而现在竞 争发生在企业价值链与价值链之间，企业将关注的内部的焦点转移到企业内部 环节( 流程) 与外部环境的适应性上来；在过去以前的竞争比较简单，只要公 司的产品或服务以最优的价格获得市场，该公司就能取得竞争优势。现在的竞 争不仅靠价格，而且要靠质量、产品的品种、靠速度、售后服务等多层面的竞 争方式。谁能提供独占性的产品和一流的服务，就能赢得竞争。竞争存在如下 特点：( 1 ) 竞争范围空前扩大。现在世界就象地球村，经济一体化以及贸易保 护壁垒的消失，w t o 世界贸易组织在全球发挥日益重要的作用，竞争不仅是国 内也是国际间竞争。( 2 ) 竞争手段越来越多。传统的竞争手段产：品和服务质量、 价格两方面，现在竞争则是各个方面，产品款式、广告、售后服务、信贷支持、 品牌文化等都成为吸引消费者地手段。高新技术使企业常常能在产品、服务等 方面创造出新地竞争形式。( 3 ) 竞争规则频频改写。( 4 ) 竞争结果空前残酷。 ( 3 ) 变化迅速与企业再造 顾客在变化，竞争在变化，连变化本身地性质也在变化，变化无处不在、 持续不断、永无止尽。从历史上几次大地产业革命，都会发现技术进步在改变 士产方式地同时也改变人们地消费方式、生活方式和思维方式。在顾客和竞争 两股力量的演变的背后，其实就是变化的影子，毫无疑问，信息时代加速了变 化的节奏。 越束越多的企业已经认识到，3 c 使消费者对产 自的j 苗求1 i 删耀人人提高， 产品与服务的多样化、个性化、创新频率加快的趋势己势在必然：3 c 使消费者 的选择范围大大拓宽，消费者不会再有酬心为某一企业的指定产品和服务而被 动等待；3 c 还意味着在竞争加剧的市场上，没有一个企业能够长久地控制高利 润的市场领域，或持续地享受畅销产品规模经济化带来的好处。在这种顾客需 求瞬息万变、产品周期不断缩短、竞争疆域不断扩大、激烈程度不断加剧的环 境罩，任何稍有不慎的企业，都会被淘汰出局。 3 c 因素的影响，使越来越多的企业将关注内部管理转移到关注企业与环境 的相适应性方面来，旨在通过变革管理，提高企业的整体水、f 和综合竞争能力， 使企业在速度( t i m e ) 、质量( q u a l i t y ) 、成本( c o s t ) 、服务( s e r v i c e ) 等反 映企业绩效的指标方面优于竞争对手，赢得市场竞争的上动权。随着经济一体 化进程的加剧，资会、技术以及资源等同质性特征十分突出，捌此1 ：易形成企 业特有的竞争能力。因此，迈尔波特认为：关注企业内部也是种战略机会。 硕士学位论文第1 章绪论 在美国被称为“使企业走出困境的唯出路”的企业业务流程再造正是顺应新的 经济格局以及竞争热点的变化而出现的企业管理变革的新思想。 4 、信息技术是b p r 的直接动力 信息技术是b p r 的使能器，它对b p r 的产生与推广的意义可概括为以下 四点： ( 1 ) 柔性制造系统、精良生产、准时制造和全面质量管理等多种基于信息 技术的先进的制造技术和现代管理系统日臻完善，为b p r 打造了实旅基础。它 们提倡的以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的思想， 也使高效率、高质量地提供产品与服务、快速响应市场变化、满足顾客多样化 和个性化需求成为可能。 ( 2 ) 用信息技术武装起来的员工的整体素质的明显提高是保障b p r 实施 成功的前提条件。企业员工是经营活动的直接担当者，其素质高低是b p r 能否 取得成功的决定性因素。当今社会组织中的员工的工作积极性和主动性普遍高 于以往，他们不再仅仅满足从事单调简单的工作以获得报酬，而是希望通过承 担一定的责任、享有一定的权力，并在工作中能充分发挥自我价值，实现成就 感的满足。在一定的程度上，b p r 的出现与发展正是顺应这种企业组织成员心 理需求变化的表现。 ( 3 ) 很多企业运用信息技术却无法使其充分释放潜能或信息技术应用失 败，也是使企业重视b p r 的重要原因。 ( 4 ) 信息技术能够有效地帮助企业实施b p r 。例如：计算机网络、数据库 和多媒体等技术构建的i n t r a i l e t 和i m e m e t ，可以实现信息的及时传递与共享， 并支持并行工作方式：建模仿真工具可以方便企业重新设计业务流程过程：信 息技术同样使企业组织结构的扁平化和子系统间的协同工作成为可能。 1 _ 2 1 3 流程再造概论 1 b p r 概念 由于上述分工理论和官僚组织体系的缺陷，随着知识经济的到来，3 c 因素 及信息技术的迅速发展，传统分工理论下以产品为中心的业务流程及科层职能 组织结构已越来越不适应日益激烈的市场需要，企业再造理论在二十世纪9 0 年 代开始出现，并迅速发展。1 9 9 3 年，m i c h a e ih 猢e r 与j a m e sc h a m p y 合作出 版了r e e n 翊n e e 血】gt 1 ec o r p o r a t i o n ：am a n j f e s t of 撕b u s i n e s sr e v 0 1 u t j o n ，系统 地阐述了企业业务再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g 简称b p r ) 的基本思想。 此后b p r 作为一种管理思想，立即风靡世界，成为一股新的管理革新的浪潮。 h a m m e r 本人甚至被b u s i n e s sw j e k 评为本世纪的最有影响力的四位管理大 6 硕十学位论文 第1 章绪论 师之一。据咨询公司1 9 9 4 年调查，7 5 至8 0 的美国最大公司已经丌始再造， 今后几年早会进一步致力于“重组”。2 0 世纪9 0 年代，世界范围内不仅在理论 界己形成一股研究和探讨企业业务流程重组理论的热潮，而且在实业界已经有 许许多多的公司开始进行业务流程重组的尝试和实践。美国的一些大公司，如 i b m 、科达、通用汽车、福特汽车、x e r o x 和a t & t 等纷纷推行b p r ，试图利 用它发展壮大自己实践证明，这些大企业实施b p r 以后，取得了巨大成功，企业 界把它视为获得竞争优势的重要战略看成+ 场工、l p 管i 氍革命。 根据h a m m e r 与c h a m p y 的定义，“业务流程重组就足刈企、的业务流私 ( p r o c e s s ) 进行根本性( f u n d a m e n t a l ) 再思考和彻底性( r a d i c a l ) 再设计，从 而获得在速度、质量、成本、服务( t q c s ) 等方面业绩的戏剧性的( d r 锄a t i c ) 改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经 营环境。 “根本性”表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，通过对这些根本性 问题的仔细思考，企业彳能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至 是错误的。 “彻底性”再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现有事物不是进行肤浅 的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋爿及忽视一切舰定结构与过程，创 造发明全新的完成工作的方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行 改良、增强或调整。 “戏剧性”意味着业务流程再造追求的不是一般意义卜的业绩提升或略有改 善、稍有好转等，进行重组就是要使业绩有显著的增长、极大的b 跃。 b p r 关注企业的“流程”，一切重组工作全部是围绕流程展丌的。“流程”是 指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的迈克波特教授 将企业的流程描绘为一个价值链，他认为竞争不是发生在企业与企业之间，而 是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节( 业务流程) 实行 有效管理的企业，j + 有可能真正获得l 商场上的竞争优势。 b p r 是当前国内外管理学界和企业界密切关注的热点课题之一。它为面临 经营环境、竞争格局发生巨大变化的企业提供了一种战略性的企业重构的思想 与方法，使企、扭能j 外部环境协调发展。日前关于b p r ，理论界在f ：同经营环 境、不刚的行业以及不同的实际情况f 也囱+ 小i 刊的观t l ： d a v e n p o n 认为b p r 是对组织中及组织侧的工作流程f 了程序进行的分析与 再设计。 a l t e r 认为，b p r 是运用信息技术，从根本上改变企q k 流程以达到企业目标 硕十学位论文第1 章绪论 的方法。 v e n k a t r 锄a 1 1 认为，b p r 就是要摆脱现有的组织运作程序，重新设计信息 技术的基础架构并以此为企业确定新的运作程序，从而最大限度地将信息技术 研发能力发挥至极大。 我国再造流程学派代表，复旦大学教授芮明杰基于对b p r 本质特性的理 解，对b p r 定义为：b p r 是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企 业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，产生 出更有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的 巨大改善。 企业再造，重组企业业务流程的作者余菁认为b p r 的基本内涵是：以 企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程为再设计中心，强调打破传 统的职能部门界限，提倡组织改进，员工授权，顾客导向及正确地运用信息技 术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的 一种管理活动。 事实上，b p r 并没有一个准确的定义。从我国企业实际情况出发，关于b p r 的定义应理解为：以企业长期发展战略需要为出发点，关注顾客需要，以企业 流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构 成要素重新组合，产生出更有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计， 使企业在成本、产品质量、服务、速度关键部分上取得显著提高以适应市场需 求，使企业业绩产生巨大飞跃。 2 b p r 的效力及缺陷 b p r 改进企业经营绩效的动因主要有以下三点： ( 1 ) 业务流程再造摒弃了职能导向的管理思想，确立了以“最大限度满足顾客 需求”的流程为核心的组织形式，使员工由被动的服务产品提供者变为主动的服 务创造者，大大提高了员工工作的主动性和积极性，从根本上确保了企业整体 服务水平的日趋完美。 ( 2 ) 业务流程再造压缩了科层组织中的管理层次，缩短了高层管理者与一线 业务员工、顾客之间的距离，甚至通过外部市场内部化管理，实现了与顾客之 间的零距离，将顾客需求无差异地传递到每个员工即活动的执行者身上，提高 了顾客满意度。 ( 3 ) 业务流程再造运用先进的管理理论和技术，彻底消除了传统管理模式下 中洲环节传递、协调、销售与储运周期，加快了新产品的更新换代速度，降低 了企业运作成本。 硕十学位论文 第i 章绪论 据有关资料报道，目前在6 0 0 多家欧美大型企业中，有7 0 的企业在积极 推行b p r 计划，有1 5 的企业表示正在积极考虑。在美国企业界用于b p r 咨 询的费用达1 5 0 亿美元。9 0 年代以来，在欧美、日本等发达国家和地区掀起 b p r 管理变革的浪潮。许多世界著名企业如i b m 、科达、通用汽车、福特汽车 和a t & t 等纷纷推行b p r 并取得了业绩的巨大飞跃。福特汽车北美公司财务部 付款流程的再造，使员工人数减少了7 5 ；美国a t & t 推行b p r 以后，一年 内销售增加1 0 、收益率增加4 2 ；i b m 信用卡公司通过作业流程和生产流程 的改进与再造，通才取代专才，变繁杂琐碎的工作为简单快捷的服务，将贷款 申请由几个工作日缩短在一个半小时内完成。2 0 世纪9 0 年代后期，海尔集团 实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大提高。 然而，另一方面，b p r 失败的实例也屡见不鲜，据统计7 0 的再造实际上 使企业运营更为恶化。被奉为企业救星的业务流程再造被贬为无情而失效的管 理时尚。面对这么高的失败率，有学者认为b p r 失败的原因是：1 、误择重建 的时机和条件2 、误择流程重建的环节流程重建不能全线出击，必须首先分析 全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建3 、忽视自上 而下的领导和自下而上的变革4 、错误理解i t 在b p r 中的角色5 、因为作为 一种革新理论，b p r 还远未成熟，对b p r 内在机理和本质规律的深程度的认识 还远未建立。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍b p r 在实践中取得 成效的因素。 b p r 的不成熟性和其固有缺陷也正逐渐引起人们的重视，目前许多学者都 致力于这方面的研究，希望建立起一套系统、实用的方法体系来促成b p r 由理 论到实际的转变。同时也有专家针对激进式b p r 提出渐进式的持续性改进，认 为流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施 b p r 企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。一个企 业中有不同层次的雇员，他们的素质和位置不同，对他们的要求也有所不同。 对于处于企业决策层的高级职员，b p r 的思想将带来大规模的重新设计 ( l a r 2 e s c a l er e d e s i g n ) ，而对于企业的多数员工而言，b p r 思想则转化为小规 模的逐步改进( s m a l l s c a l ei m p r o v e m e n t ) 。 3 b p r 实施的程序与方法 f 1 ) 国外b p r 项目实施的方法与程序 在西方，一种比较规范的三阶段b p r 实施方法，来自于c o o p e r s & l y b r a l l d c o n s u l t i n g 公司。1 9 9 0 年首次提出间断点业务流程再造法，浚方法主张按工作 硕士学位论文第l 章一绪论 推进过程中所表现出来的组件、任务与典型活动的不同而把b p r 实旌为三个阶 段。 表1 1b p r 实施各阶段的组件、任务与典型活动对比表 阶段组件任务与典型活动 启动项目，开发沟通战略： 第一阶段动员( m o b i l i z e ) ，评估( a s s e s s ) ，挑选( s e l e c t ) ， 挑选和建立变革团队；建立 发现 参与( e n g a g e ) 远景：评估组织文化。 第二阶段 动员( m o b i l i z e ) ，分析( a n a l y z e ) ，革新、工程 对既有流程( 文化、技术因 素) 进行连续的评估；最后， 再设计实施、委任( c o m m i t ) 概括总结并肯定组织变革。 第三阶段动员( m o b i i i z e ) ，行动( a c t ) 、沟通、衡量、维 全面整合组织变革所涉及 的组织结构、流程、技术、 实现持( s u s t a i n ) 人员等各种因素。 ( 2 ) 国内b p r 项目实旖经验 实施b p r 的一般步骤为三个阶段： 第一阶段，流程分类，即运用价值链为工具，对企业各项活动所构成的一个 自始至终连续的过程所分解出来的独立流程进行分类。通常，流程具体可分为 三类：实现价值增值的核心流程；提高核心流程性能的增强流程；不直接为客 户创造价值但为其他流程提供必要支持的支持流程。 第二阶段，流程分析，即运用流程费用分析、流程占用时间分析、流程向客 户提供服务的质量、流程对企业整体绩效的影响这四类分析指标体系来定性定 量地评价( 特别是关键点) 流程的效率及可能的改进空间。其中，评价参数的 确定又可细分为四步：确定流程的最终产出结果：确定流程性能的关键所在； 为每一个关键部位确定评价变量；为每一个评定变量落实变量的参照或评价指 标。 第三阶段，组建再造团队，实旌流程再造。 有学者把b p r 项目实施设想成一种多层次的立体形式，即整个b p r 实施体系 由观念再造、流程再造及组织再造三个层次构成，其中以流程再造为主导，而 每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次电交织着彼此作用的关联关系。 硕士学位论文第l 章绪论 图1 1b p r 实施体系结构图 以流程再造层次为例，各层次内部相应的具体步骤可如下 谰 资料分析 研系建绩 a 绩 效 评 究统模效 弋 估 研 k 仿评 诊 流程分析 汇分 断 总 析 真 估 现场实例 图1 2 流程再造实施步骤 本文论述的业务流程再造所使用的程序和方法结合电信企业b p r 项目实 施的模式，进行的立体再造的实践。 1 2 2 组织理论发展趋势 组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，是实现流程优化 的基础，组织结构再造是业务流程再造的核心之一。现在国际上最先进的企业 管理思想就是流程化管理模式：即将现有的企业管理模式从以职能划分的金事 塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。 组织结构随企业不断发展而不断变化，发展趋势主要有： 1 ) 2 0 世纪初5 0 年代后期，古典组织结构理论；传统组织结构以古典组 织结构理论为基础，泰勒、法约尔、韦伯等都提出过系统的组织结构理论。包 括：直线制、职能制、直线职能制、 2 ) 3 0 一4 0 年代，伊尔顿梅奥，c h e s t e rlb a r n a r d 的人际关系组织结构理沦， 用情感和人的需要来解释组织结构变化的原因： 3 ) 6 0 年代初，c h a n d l e r 、f r e m o n tek a s t 、j a m e se r o s e n z w i g 的结构权变 理沦，把整个组纵系统看成是个丌放的动态的系统，认为要不断肘组织结构 硕十学位论文 第l 章绪论 进行调整，“系统方法”“权变方法”是结构权变组织结构理论的基本方法； 4 ) 7 0 年代中期以来，出现了4 个与结构权变理论分庭抗礼的新范式， 他们分别是制度组织理论、总体生态理论、资源依赖理论、组织经济学9 1 。 其中，h a n n a n ，f r e e m a n 的总体生态论，m e y e r ，r o w a n ，z u c k e r 的制度组 织理论，p f e f f e r ，s a l a n c i k 的资源依赖理论的一个共同观点是：组织环境是组 织结构的主要决定力量，认为是环境决定组织结构，而不是管理者主导了组 织结构的变革旺。 到9 0 年代中期之前的近二十年中，组织结构的发展又呈现出了新的趋 势。在组织经济学领域，分别出现了j e n s e n ，m e c k l i n g 的代理理论、w i l l i a m s o n 的交易费用理论和p o n e r 的比较优势理论。其中，代理理论对组织结构研究 影响最大。代理理论和交易费用理论都认为，从人性假设出发，管理人员是 狡猾的不值得信赖的，因此必须加强控制。因此交易费用理论认为，中层管 理人员会获取过多的工资和津贴，为了控制这种机会主义行为，可建立多事 业部组织结构( m 型组织) 、矩阵结构。 近些年来，许多公司都在广泛地进行着组织结构变化的尝试，其中一部 分可能是昙花一现，另一些则成了组织设计和管理实践的基本手段。它们包 括减少层次基于团队的网络，联盟，伙伴关系和新型雇蔓一雇员盟约( 虚 拟组织) 等。还有一些新的结构模式：集体和跨专业集体、叫二物型“组织( 公 司分孽) 、合作组织( 律师会计师事务所) 、自愿组合小组、最高领导人小组 等1 。这些形态各异的组织体现了企业管理水平的提高和市场的复杂化。 根据该领域研究者的分析与预测，未来企业还会出现很多新的组织模式， 如：信息型组织，这种组织有清楚、