（工商管理专业论文）大连重工·起重集团电控装备厂技术人员激励对策研究.pdf

摘要 作为技术型企业，大连重工起重集团有限公司电控装备厂效益的创造基 本上来源于企业技术员工的工作绩效和能力，如何从了解技术员工的需求入手， 进而采取措施对其进行有效的激励是摆在电控装备厂管理者面前的一个重大课 题，关乎企业的生存与发展。技术型企业效益的创造基本上来源于技术员工的 创造性和解决问题的能力，对技术员工进行的有效的激励才能释放他们的创造 性和解决问题的能力，对该企业而言，制定和推行一套科学的激励政策是当务 之急。 本文通过对电控装备厂技术员工进行科学的需求调查，进而挖掘、剖析电 控装备厂技术人员的需求状况，并对技术员工需求调查结果进行归纳分析，主 要从物质需要、精神和发展需要入手，有针对性地进行激励对策研究，通过薪 酬体系的调整，技术工作的再设计等管理体系的完善，从物质激励、工作激励、 精神激励和成长激励等角度提出相应激励对策，为提高重机行业电气自动化从 业技术人员的管理水平，提高电控装备厂的运行质量探索出一种实用的方法和 思路。电控装备厂技术人员需求调查与激励对策研究对其他重机行业同类兄弟 企业也有一定的现实意义。 关键词：技术员工；需求调查；激励 a b s t r a c t t h eb e n e f i tc r e a t e df o re l e c t r i c a le q u i p m e n tw o r k so fd h i - d c w c o m e sf r o m t h ea b i l i t i e so fc r e a t i v i t ya n da b i l i t i e so fs o l v i n g p r o b l e m so ft e c h n o e m p l o y e e s b a s i c a l l g a sat e c h n o - e n t e r p r i s e ni sa 1 1 i m p o r t a n tt a s kf o rt h eg o v e r n o r so f t h e e l e c t r i c a le q u i p m e n tw o r k st ou n d e r s t a n d ，a n dh o wt ou n d e r s t a n dt h er e q u i r e m e n t s o ft h es t a f fa n dt e c h n o e m p l o y e e s ，t h e nh o wt o i n s p i r i te f f e c t i v e l y f o rt h e mi t c o n c e r n st ot h ed e v e l o p i n ga n d e x i s t i n gf o rt h ee n t e r p r i s e t h eb e n e f i tc r e a t e df o ra n e n t e r p r i s ei sb a s i c a l l yf r o mt h ea b i l i t i e so fc r e a t i v i t ya n ds o l v i n gp r o b l e m so ft h e t e c h n o e m p l o y e e s ，s o f o rt h ee n t e r p r i s e ，i ti su r g e n ta f f a i r st os t i p u l a t ef o ra n dp u s ha s c i e n t i f i cp o l i c y o f i n s p i r i t i n g t h ea r t i c l eb r i n g sf o r w a r ds o m er e l e v a n ti n s p i r i t i n gp o l i c i e st h r o u g hs u r v e y i n g r e q u i r e m e n t f o rt h es t a f fa n d t e c h n o e m p l o y e e ss c i e n t i f i c a l l y , c o n c l u d i n g a n d a n a l y z i n g t h er e s u l t so f s u r v e y i n gr e q u i r e m e n t , m a i n l ys t a r t i n g w i t ht h e m a t e r i a l s r e q u i r e m e n t ，s p i r k - r e q u i r e m e n ta n dd e v e l o p r e q u i r e m e n te t c ，s t u d y i n gt h e i n s p i r i t i n gp o l i c i e sp e r t i n e n t i y ，a n df i n i n g t o mt h es t i p e n d i a r ys y s t e m ，p e r f e c t i n gt h e r e d e s i g n i n gf o rt e c h n i c a ld u t i e sa n ds oo n t h ea r t i c l eh a sr e s e a r c h e dap r a c t i c a l m e t h o da n di d e af o ri m p r o v i n gt h eg o v e r n i n gl e v e lo fe l e c t r i c a la u t o m a t i o nt e c h n i c a l s t a f fi nt h e h e a v ym a c h i n e r yf i e l d ，a l s o f o rt h e w o r k i n gq u a l i t y o fe l e c t r i c a l e q u i p m e n tw o r k s t h e s u r v e y i n gr e q u i r e m e n t a n d i n s p i r i t i n gp o l i c i e s f o rt h e t e c h n i c a ls t a f fo fe l e c t r i c a le q u i p m e n tw o r k si sa l s ou s e f u la n ds i g n i f i c a t i v ef o r o t h e rf r a t e r n a l e n t e r p r i s e si nt h ef i e l d k e y w o r d s ：t e e h n o e m p l o y e e ，s u r v e yr e q u i r e m e n t ，i n s p i r i t 大连理工大学m b a 学位论文 原创声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作 所取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外。论文中不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其 他教育机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法 律后果，并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者( 签字) ：秀新易j 日期：妒f 年乙月 f f 日 大连蕈一r 起重集团电控装备厂投术人员激励对策研究 1 引言 1 1 问题的提出 重机行业是国家冶金、港口等重大装备制造的支撑产业，大连重工起重 集团有限公司( 以f 简称集团公司) 是国家重大装备制造业的排头兵企业，近 年来借助良好的陶际、国内发展环境，特别是借助国际重大装备制造业的中心 向中国转移，国家大力推进振兴东北老工业基地的良好发展势头，以大重集团、 大起集团搬迁重组为契机，乘势起飞，实现了经营总量的跨越式发展，年经营 额从2 0 0 3 年的1 8 亿元发展到2 0 0 4 年的3 5 亿元，预计2 0 0 5 年将达到6 5 亿元 以上，大连重工起重集团有限公司电控装备厂( 以下简称电控装备j 一) 为集 团公司二级法人单位，电控装备厂肩负着全集团公司产品电控系统的设计、制 造及调试重任，而电控系统是重机产品控制的核心与灵魂，是极为关键的核心 零部件，电控系统的优劣直接影响重机装备的性能与水平，作为电控装备厂的 核心一技术人员的工作绩效直接影响企业的绩效，甚至决定企业的成败与命 运。近年来，依托于集团公司的强大市场优势和综合实力，电控装备厂年经营 总额呈倍增式发展趋势，从1 9 9 3 年建厂初期的不足百万元发展到2 0 0 4 年的3 ，5 亿元，预计2 0 0 5 年将达到7 亿元以上，但在看到成绩的同时，电控装备厂也隐 含着危机，经营额的迅速膨胀，企业的经济效益和运行质量却没能同步得到提 于 ，甚至在相对下滑，各方面的管理亦不能跟上经济发展的步伐，对企业的可 持续发展潜伏着危机，特别是对企业技术员工的积极性的调动带来很大困难， 技术员工未能完全了解企业发展的方向，个人目标与企业目标未能有机结台， 普遍在设计、调试任务的重压下，疲于应付繁重的常规性工作，不断滋生的不 满情绪带来人员流失，造成效率低下，影响整体运行质量，已逐步显露出对企 业发展的负面效应。电控装备厂效益的创造基本上来源于企业技术员工的创造 性和解决问题的能力，如何从了解技术员工的需求入手，进而采取措施对其进 行有效的激励是摆在电控装备厂管理者面前的一个重大课题，关乎企业的生存 与发展。 1 2 研究的意义 需要是个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的内心紧张状态。员 工是由不同类型的需要所激励的，其行为和动机基于工作或生活中的满意程度， 组织从来没有向现在这样重视员工的需求分析，满足员工的需要对组织产生的 大连重工- 起重集团电控装器厂 土术人员激脯对策研究 积极效果是换来员j 的忠诚和无价的t 作动力。需要是激励员工的基础，是员 1 努力工作的源泉，作为组织的管理者惟有深刻了解、实时把握员工的真正需 要，才能焕发员上努力工作的热情，不断推动组织向好的方向发展。采用科学 的方法收集、分析、评价和归纳组织中员工的工作行为和表现、挖掘和把握员 工内心的需求信息，进而采取针对性疏导、激励措施达到积极效果正是员丁需 求调查与激励对策研究的目标所在。了解员工的不同层次、不断变化的需求才 能适应性、针对性地进行引导和控制员工的行为，使其与组织的目标和需要保 持一致。重视员工的需求亦体现了“人本主义”的管理思想和理念，从人性分 析利组织行为分析的科学角度对员工进行科学管理，从而起到事半功倍的效果。 需求是个体意识和价值观念的体现，是因人而异的，同时个人的需求也是因时 而异的，掌握科学的需求调查方法才。能跟踪、把握这种不断演进的变化，采取 稻应的措旋。 总的来说，员工需求调查与激励对策研究的意义主要体现在以下几个方面： ( 1 ) 了解员工的需求是一切激励措施的前提和基础； ( 2 ) 了解员工的需求并采取积极对策才能引导、规范员工行为使之与组织需 要相一致； ( 3 ) 需求分析及对策研究是提高组织绩效的有效手段； ( 4 ) 把个人需求与组织环境进行匹配是实现人力资源科学管理的个主要方 面； ( 5 ) 掌握科学的需求调查方法才能捕捉员工因人而异、因时而异的需求，达 到科学管理的目的； ( 6 ) 从人性分析和组织行为学分析的科学角度对员r 进行需求澜查和分析， 能起到事半功倍的效果。 笔者通过对所在的电控装备厂技术人员的调研，认为电气自动化设计、调 试等专业的员j 是具有高学历、高素质、动手能力强、适应性好、年轻化等特 点的特殊群体，同时电气设计、调试 ：作也具有专业性强、工作压力大、环境 多变、玑场条件艰苦、出差频繁及时问较长等特点，正是这一特定的环境和人 员构成，对企业科学管理要求特别高，如何加强内部管理，搞活机制，建立先 进的、符合实际发展的人员管控体系，提高工作绩效和员工的满意度，做到留 住人、用好人、发展人，是本企业乃至同行业所面临的挑战。员1 ：需求调查是 管理人员必须掌握的众多人力资源管理活动之一，是人力资源管理中人员激励 工作的基础和前提。本文依托科学的员工需求凋查，进而挖掘、剖析电控装备 大连重工起重集团电控装备技术人员激励对策研究 厂技术人员的需求状况，并有针对性地进行激励对策研究，为提高重机行业电 7i 自动化从业技术人员的管理水平，提高电控装备厂的运行质量探索出一种实 用的方法和思路。电控装备厂技术人员需求调查与激励对策研究对其他重机行 业同类兄弟企业也有一定的现实与借鉴意义。 1 3 研究思路和技术路线 本文针对电控装备厂技术员工极具检验价值和典型特点的实际，结合人力 资源管理和组织行为学理论中员工需求调查问卷的设计原则、调查模式、实施 方法、反馈与评价的确定及员工与组织，员工与环境的相互作用原理、员工需 求调查中应注意的事项等内容，在进行认真研究和总结的基础上，参照国内外 企业在员工需求调查方面成熟理论和先进经验，对电控装备厂技术员工需求进 行认真分析，制定出具有实际应用价值的需求调查问卷，采用合理的调查方法 及流程进行实施，同时分析调查结果，针对性地提出相应激励策略，从机制转 变入手解决技术员工的激励问题，以适应集团公司实现跨越式发展的需要。 一查堡皇上：墨里生旦鱼笙鉴鱼! ：塑查查墨塑塑塑兰型塞 2 员工需求与激励理论综述 2 一员工需求激励理论 21 1 需要与激励的概念 ( 1 ) 4 1 、么是需要? 需要是个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的 内心紧张状态。需要是激励的根源，是员工努力工作g j n 泉，作为管理者只 有深刻理解和掌握员工的需要，才能踏上激励员工的f 轨，才有可能激发员 努力工作的热情。 ( 2 ) 激励一般是指一个有机体努力追求某些既定目标的意愿程度，其目的 在于满足有机体的某些需要。就组织形为学和人力资源管理意义而言，激励主 要指员工在企业中的激励，也就是在企业中如何被调动积极性的问题1 2 1 21 2 激励的过程 激励过程是由人的需求出发的，需求产生行为，进而达成某一f 1 标，人的 需求欲望激励人的动机采取行动。管理心理学将人从动机到行为，直到达成目 标的过程称为激励过程。 21 ，3 激励的作用 ( 1 ) 激励可以调动人的积极性和创造性。这一点对于技术员工尤为重要， 技术员工工作的目的在满足生活需要的基础上更注重实现精神追求。激励一旦 引起了人的需求欲望，想要获得满足的强烈动机，会调动人积极行动，用在技 术工作中更能焕发无穷的创造性。 ( 2 ) 激励可以推动个人与组织的发展与进步。积极j 下面的激励可以规范引 导人的社会行为和组织行为，净化人的心灵，使组织形成团结协作的良好气氛。 ( 3 ) 激励有助于企业目标的实现。激励能提高员工的综合素质，进而提高 工作绩效；激励可以增强员工的向心力和凝聚力，使员工在自我实现的同时， 主动按企业确定的目标有组织的努力工作。 2 1 4 员工需求与激励理论0 1 ( 1 ) 马斯洛的需要层次论 马斯洛的需要层次论认为，员工是被一种想满足内在需要的愿望所驱使而 行动的。马斯洛在其人类动机论( 1 9 4 3 ) 一书中提出“需要等级”的概念并 指出了5 个需要等级，按照重要程度马斯洛把它们排列为：生理需要、安伞需 要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛认为这五种需要是由低级到 高级，以层次形式出现的，当某一层次的需要得到相应满足时，其激发动机的 大近重工起重集例电豁装备厂技术人m 激j 西对策研究 作用随之减弱或消失。人们对已满足的需要，不会再起大的激励作用。组织善 于发现每个员工的优势需要，并随员工的需要结构的变化而采取相应的管理措 施。 ( 2 ) 赫茨博格的双凶素沦 美国著名学者赫茨博格在1 9 5 9 年出版的专著工作的激励因素中提出了 “激励因素，保健因素”理论，他认为造成员工不满意的因素往往是由外界的工 作环境产生的，这些囡素即使改善了，也不能充分激发其积极性，只能消除员 工的不满。赫茨博格称之为“保健因素”；使员工感到非常满意的因素主要是工 作富有成就感，工作成绩能得到社会认可，工作本身具有挑战性，能发挥自己 的聪明才智，工作所赋予的发展机会和责任等。这类因素的改善，或者说这类 需要的满足，往往能增进员工的满意感，所以赫茨博格称之为“激励因素”，激 励因素是与工作内容紧密相连在一起的因素。需要指出的是，双因素理论对于 分析高层次高素质的员工的需要具有十分重要的参考价值。 通过给员工提供更多的对其工作活动自己负责、自己控制的机会，既扩大 工作内容又扩大工作范围，使工作丰富化是使员： 感到满意的一个重要手段。 ( 3 ) 麦克利兰的成就需要论 麦克利兰的成就需要论将人的高级需要分为权利需要、归属需要和成就需 要，并以成就需要为主导。麦克利兰认为这三种需要在不同的人身上会有刁i 同 的强度组合，从而形成每个人独特的需要结构，影响人的追求和行为。他对成 就需要进行了系统的研究认为具有高度成就需要的人，不仅可以自我激励，而 且对组织的发展由重要作用。 ( 4 ) e r g 理论 6 0 年代末期阿尔德佛也提出了一种新的需要层次理论e r g 理论，他把人 的需要归纳为生存需要、关系需要和成长需要。与马斯洛的需要层次论有所不 同的是，e r g 理论认为：需要的满足既可以是在满足了较低层次需要后往前追 求较高层次的需要的满足，也可以在较高层次的需要的未能满足时。可能退而 求其次，转为较低层次的需要。 ( 4 ) 激励潜能分数( m p s ) 理论 哈克曼和奥德海姆于1 9 8 0 年提出培养员工激励因素的全部潜能的单一指 数激励潜能分数( m p s ) ：m p s = ( 技能多样化+ 任务多样化+ 任务重要性) 5 3 自主权工作反馈。哈克曼认为一项较高激励潜能的工作，它的三大促进 大连重r 起草集团电控装备j 技术人员激励对策研究 体验j 二作意义的特征巾至少有一个必然很突出，而且自主权和反馈程度较高 才能形成培养三种心理状态的条件t 4 1 。 其工作特征模型如图2 1 哈克曼和奥德海姆工作特征模型： 怕眦核心特征卜决定性心理状态结果 篝凳毳鬟化、任务确认i 任务的重要性 j i， 1 二作意义的体现 对工作结果负责的体验 实际工作成效的认识 1 知识和技巧 2 成长需要能量 3 符合前后关系 善 图21 哈克曼和奥德海姆工作特征模型 f i g u r e 2 1h a r c m a n & o d e h i m e s c h a r a c t e r i s t i cm o d e lf o rw o r k i n g 资料来源：组织行为学陈国海、方华、刘海燕编著2 0 0 3 ： 资料来源：人力资源管理手册英迈克尔普尔、马尔科姆，沃纳主编1 9 9 7 2 2 员工需求调查的内容与方法 22 1 员工需求调查文献实例 ( 1 ) 员工的1 2 个主要需要( 一个调查结果实例) 全球著名得管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经就员工对自己的工作环境 和工作场所的要求进行了一次问卷调查1 1 1o 经分析比较该公司得出员工的1 2 个主要需要。这些需要是： ( 1 1 ) 在： 作中知道公司对我的期望： ( 1 2 ) 我有把工作做好所必需的工具和设备； ( 1 3 ) 在：i ：作中有机会做我最擅长的事； ( 1 4 ) 在过去7 天里，我出色的工作表现得到了承认与表扬； ( 1 5 ) 在工作中上司把我当作一个有用的人来关心： j 大连重工起重集团电控装备厂技术人员激励对策研究 ( 1 6 ) 在：e 作中有人常常鼓励我向前发展： ( 1 7 ) 在 _ 作中我的意见一定有人听取； ( 1 8 ) 公司的使命和目标使我感到工作的重要性； ( 1 9 ) 我的同事们也在致力于做好水职工作； ( 1 1 0 ) 我在工作中经常会有个最好的朋友； ( 1 1 1 ) 在过去的六个月里，有人谈过我的进步； ( 1 1 2 ) 去年，我在工作中有机会学习和成长。 ( 2 ) 波特量表法实例”1 余凯成教授1 9 9 7 年提出一套实用的波特量表“需要调查问卷”。它包含了 与职务有关的1 3 个方面，可测出员工在每一方面的需要强度及各个方面在其心 日中的相对重要性。每一方砸都有一个7 级标尺，测定其对该方两的现状、期 望及重要性的判断。此问卷在计算分数时，又把1 3 个方面归纳为安全、社交、 荣誉、自主和自我实现5 个维度进行需要强度计算和需要的熏要性分计算。b 项为被测者选择的期望，a 项为被测者选择的现状，c 项为被测者选择的重要性 分哺1 。详见表2 1 维度计算表( 用于需要强度计算) 和表2 2 维度重要性计算 表( 用于重要性分计算) 。 表21 维度计算表( 用于需要强度计算) t a b l e2 1c a l c u l a t i n gt a b l ef o rd i m e n s i o n s ( f o ri n t e n s i t yc a l c u l a t i o nr e q u i r e d ) 维度强度分 资料米源：绀织行为学陈国海、方华、刘海燕编著9 0 0 ： 查堡兰三：塑皇塞里皇堡茎鱼! 丝查墨塑些堕筻塑塑 表22 维度重要性计算表( 用于重要性分计算) t a b l e2 2c a l c u l a t i n gt a b l ef o rs i g n i f i c a n c eo fd i m e n s i o n s 所含项目数 12 343 维度重要性分 资料来源：组织行为学陈国海、方华、刘海燕编著2 0 0 3 ( 3 ) 用人力资源诊断方法分析员工需求及实施要点 人力资源诊断的含义是：管理咨询人员通过对企业人力资源各个运行环节 实际情况及发展趋势进行分析评估，并发现其存在的问题，提出合理建议或改进 方案，提高企业效率。员工需求诊断目的在于使组织因事寻人，量才录用，提高 员工积极性以增强组织的凝聚力和竞争力 7 10 诊断计划要围绕目的进行，问卷 调查要根掘组织的具体情况专门设计，切忌勉强套用现成问卷。常用的人力资 源诊断模型足美国教授t l s a a t y 建立的层次分析方法( a n a l y t i ci t i e r a r c h y p r o c e s s ，a h p ) 【8 】。 2 2 2 员工需求调查方法的种类与选择 目前国际上为企业所普遍接受和采纳的调查方法丰要有以f 几种： ( 1 ) “工作描述指数法”：这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、 管理、丁作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各利t 形式的组织中。 ( 2 ) “明尼苏达工作满意调查表”：共有1 0 0 项调查内容。2 0 个人项中每 个项下有5 个小项。这2 0 个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性：公司 培训利自我发展：权力；公司政策及实旌；报酬；部门和同事的团队精神；创 造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全：员 工所享受的社会服务：员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发 展：公司的多样化发展；公司工作条件和环境”1 。“明尼苏达 j 作满意调查表” 也有简单形式，即以上2 0 个大项可以直接填1 j 每顶的满意等级，总的满意度可 大连重1 2 超重集团电控装备厂技术人员激励对策研究 以通过加分2 0 项全部得分而获得。 ( 3 ) “彼得需求调查表”：适用于管理人员。调查表提问集中在管理工作的 具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的 机会如何? 理想的状况应如何? 而现在的实际状况又如何? 测量实践表明，以上三种调查均有正确性、可靠性和全面性的优点。这i 种方法考察了公司想要测量的内容，反映了影响员工工作生活和企业效益的j “ 泛因素，提供了公司管理层感兴趣的有关因素的详细数据1 0 1 0 其他可以采纳的几种调查方法： ( 4 ) 访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。特点：优点是具有直接 性；灵活性、适应性和应变性；回答率高、效度高：但事先需培训；费用大、 规模小、耗时多、标准化程度低。类型：有结构性访谈需事先设计精心策划 的调查表和非结构性访谈无问题提纲，可自由发问。场所：适用于部门较分 散的公司、公共场所。人数：集体性和个别性访谈。时间：一次性或跟踪性访 谈。 ( 5 ) 问卷调查法：设计出卷子后分发个别员工或集体。特点：范围广、结 合访谈效果更佳。类型：有开放性问卷和封闭性问答两种，各有优缺点、两者 结合更好。问卷内容：需设计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、 编号。选择设计形式：是非选择、多项选择、对比选择、排序选择、程度选择、 自由提问、时间限制。 ( 6 ) 拙样调查法：主要有随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样等。 2 23 员工需求调查的程序 ( 1 ) 确定调查任务：详细了解所调查企业的背景环境之后以调查内容决定 需求调查任务，再以任务决定方法、技术手段和测量目标。 ( 2 ) 制定调查方案：设计调查问卷，确定调查范围，选取调查对象，提出 具体调查方法如决定是进行普查还是抽样调查。 ( 3 ) 收集调查资料：实施调查过程，完成调查卷的收回，确保调查的数量 和质量。 ( 4 ) 分析、处理调查问卷，形成调查结果；整理调查资料检验、归类、 统计，形成调查结果( 包括图表、文字成果) 。 ( 5 ) 根据分析结果提出相关对策：就发现的f l _ i j 题提出如何调整、纠正或改 进的具体措施。 ( 6 ) 反馈调查结果，对实施的对策实行跟踪调奄：实践检测需求调查结论 大连重工起重集团电控装备j 技术人员激励对策研究 及相应剥策实施的实际效果，及时进行对策调整与修j 卜。 2 _ 3 员工需求调查过程中应注意的问题 ( 1 ) 根据企业的实际情况进行调查问卷的设计，切忌生搬照抄现成刚卷。 调查问卷的设计非常重要，可以先设计一份初步需求筛选问卷，然后在公 司内选取部分员工参与问卷测试或调查前访谈，再对需求问卷的形势和问题等 进行调整，形成一个尽可能贴近本企业实际的问卷。需求调查的问卷要紧紧围 绕着所调查企业的文化、环境、价值观等内容来进行设计1 ，需要结合所调查 企业及员工自身的实际情况，以期了解员工真正的需求之所在。 ( 2 ) 做好调查实施前的沟通工作。 员工需求调查能否达到很理想的效果，要求员工有强烈的参与意识及认真 的态度，因此在进行调查的时候，需要计每个被调查对象都了解到调查的重要 性及意义，必要时需要得到相关部门长的支持。在调查实施前的沟通期间，卜 而的要点应当被告知和强调： a 参加调查的重要性。需要向员工说明这是一个表达民意的机会，并强调 员工的每一个意见都对公司未来的管理改善有着很大影响力。 b 调查过程和数据的保密和匿名性。使员工确信他们的反馈将会严格保密。 c 调查需要花多少时间来完成。说明时间可以让员： 可以安排合理的时间 来进行填写，一般来说，大多数这种类型的调奄，设计的比较合理应需要1 5 到 2 0 分钟的时间。 d 调查的信息将如何使用。告诉员工大家的意见都会体现于最终的分析结 果l j ，并得到回答。 e ，给出回收截止同期，并注意感谢员工花费时问与精力来参与调查。 ( 3 ) 采用定性与定量相结合的调查方法，保证调查深度和广度。 从解决问题的深度来看，调查有两种方法，定性研究和定量研究，定性研 究主要通过设定丌放式不断深入的题目对员工进行访谈，获得企业中存在的f 7 题类型和员工的深切感受，具体的方法有员工座谈和员工一对一访谈，员工座 谈由于有些话题不便于公开讨论，因此比较适用的是员工一对一深度访谈；而 定量研究则是揭示不同问题的程度和规模，具体的方法有网上调查和自填式问 卷调查。当样本量比较小，员工比较集中时，两种方法的成本是差不多的，如 果大多数的员一：在工作场所都能够登陆互联网，这时候，互联网就是首选的方 法。互联网的调查会带来很高的回复率以及更快的反馈结果，而且容易控制调 人连覃工起重集团电摔袈备j 技术人员激励对策研究 查的进程以及自动的逻辑检查的能力1 1 2 1 0 从解决问题的深度柬看，企业采取定 性先行，通过定性挖掘一些员工对企业的评价，再通过定量调查去测试问题的 程度，能够起到相互印证的效果，同时也能更好的分析问题产生的深层次原因。 ( 4 ) 员工需求调查完成后做好及刚的反馈。 在调查结束之后，需要保证调查的结果能够及时畅通地传递到每个员工的 手上。因为作为企业来说，如果想通过员工需求调查来全面改善公司的运行质 量，就必须让每个人知道公司的总体情况和他们个人对组织机构的影响力，同 时员工也能够感受到他们花费在填写问卷的时间是非常有价值的。用诚实和公 开的态度揭示调查中发现的问题和不足，并对员工的参与表示感谢是非常重要 的，这也是卜一步顺利实施激励对策取得实效的基础。 ( 5 ) 凋查结束后要切实的制定出积极有效的激励对策。 需求调查没起到作用的关键问题往往只做了调查，而未采取任何对策行动。 如果拿不出实实在在的对策解决方案，那么调查的意义不大，员工会把调查看 成是走形式的“花架子”，今后调查的效果也会大大削弱，甚至会适得其反。因 此，要让需求调查真正起作用并能不断深入，制定出积极有效的激励对策并及 时加以实施尤为关键。只有制定并实施有效的激励，员工才会在以后的工作中 采取积极互动的协作态度，进而推动仓业的运行质量持续改善。 人连重工起重集团电控装各厂技术人员激励对策研究 3 电控装备厂背景环境分析 3 1 电控装备厂概况 电控装备j 一成立于1 9 9 3 年，是隶属于大连重工起重集团有限公司的二级 法人单位，是集科研开发、没计制造和营销服务于一体的技术型企业，目i j i 拥 有员工3 2 3 人，其中管理人员4 8 人，生产工人8 0 人，工程技术人员1 8 2 人( 其 中硕士学位以上6 人，本科学历1 0 4 人) ，主要从事电控产品的研究与开发、电 控应用软件的开发、电控系统的设计与安装调试服务、高低压电控柜的设计与 制造、向用户提供各种系统解决方案等项业务。电控装备厂拥有一支文化素质 好、专业技术高且实践经验丰富的员工队伍，集团公司的电控系统设计、调试 及服务均有电控装备厂负责，伴随集团公司的发展壮大，电控装备2 0 0 3 年经 营额18 亿元，上交集团利润7 0 0 万元，2 0 0 4 年经营额己达3 , 6 亿元，i ：交集 团利润1 0 0 0 万元，预计2 0 0 5 年经营额将达到7 亿元，年经营额呈现倍增发展 趋势。 困家较大的重机企业就有“1 0 大重机厂”之说，起重机类企业更是数不胜 数，虽然重大装备制造业入行门槛较高，但是历来市场格局竞争激烈，利润率 较低，近年来伴随中国经济的快速发展，市场对重大装备制造的需求持续强劲 拉动了集团公司经济总量的跨越式发展，良好的市场形势掩盖了企业发展的深 层次矛盾，特别是作为集团公司的核心技术企业电控装备一的技术水平未 能同步良性发展，整体运行质量不高，在追求经济总量发展的同时，企业的核 一1 5 , 竞争能力未得到实质性的提升，经济效益同倍增的经营额相比徘徊不前，同 数值较大的经营额相比，利润水平一直徘徊不前，维持在较低水平，管理流程 和制度也越来越显露m 对快速发展的不适应。为了完成迅速膨胀的工作总量， 技术人员数量虽得到了一定的扩充，但许多技术员工在疲于应付大大增加的工 作量时，工作效能有下滑趋势，心态也在发牛着微妙的变化，以上种种现象表 明：电控装备厂技术人员的激励存在较多的问题。 人连草 一起重集团电挣装备j 技术人员激柚对策刊f 究 3 2 电控装备厂技术人员现状 电控装备厂的技术员工主要分如在三个部门( 见图3 1 为电控装备厂组织 机构图) ：设计研发部，负责成套电控系统原理设计及应用软件编制；工艺设计 部，负责配电设计和一：次工艺设计；s v 中心，负责成套电控系统调试与服务。 设 ；l 研 发 部 q ， 心 岂 设 f 部 图31 电控装备厂组织机构图 f i g u r e 3 1o r g a n i z a t i o nc h a r t o f e l e c t r i c a le q u i p m e n tw o r k s 电控装备厂技术人员主要是从事电气自动化系统设计及工艺设计、软件编 程调试等专业的员 ，是具有高学历、高素质、动手能力强、适应性好、年轻 化、上进心强等特点的特殊群体，同时电气设计及调试工作也具有流动性强、 工作压力大、环境多变、现场工作条件艰占、出差频繁及出差时间较长等现实 特点，正是这一特定的环境和人员构成，对这些技术员工进行科学管理的要求 特别高。 技术人员的构成情况如下： ( 1 ) 年龄结构：见表3 1 技术人员年龄分布。 大连重工超重集团电# ：装备j 技术人员微肭对策研究 表3i 技术人员年龄分布 t a b l e31d i s t r i b u t i o ao f a g e sf a tt e c i m i c i a n s 数据来源本坎调备 从统计数据来看，r b 控装备厂的技术员工的年龄最大的特点是：3 5 岁以下 的员工占绝大多数，人员年轻化特点非常明显。近年来又有较多3 0 4 0 岁的技 术员1 提升到营销和领导岗位，夺年龄段的技术人员较少。电气自动化争业的 人员基于所处的环境和平台，成长寸+ 分迅速，一般工作3 年即可担当主任设计 员和主阍试员。近年来技术人员需求较大，每年扩充r 较多的大学毕业生，这 些员工具有思维活跃、精力充沛、上进心强、动手能力强等特点，人员基本上 l u 以满足工作需要，但缺乏中年中坚骨干，工作经验略显欠缺。 ( 2 ) 学历结构：见表32 技术人员学历结构分布 表32 技术人员学历结构分布 t a b l e32d i s t r i b u t i o no f e d u c a t i o nf o rt e c l m i c i a n s 设计 i i f 发部5 7 102 数摧来源本敬调盲 从统训数据来看，电控装备f 的技术员工普遍学历较高，而目绝大部分为 国家l e 规院校毕业，受教育 度较好。虽然s v _ | 心的一批年轻员丁和年龄较 人的员工学历略低，但该部分员工亦是自动化专业毕业，掌握较好的现场调试 及解决问题的技能，实践经验较为丰富。 人连节j 起重集团电控鞋备厂技术 员激励对策研究 ( 3 ) 技术职称：见表3 3 技术人员职称结构分枷 表33 技术人员职称结构分布 t a b l + 32d i s t r i b u t i o no fp o s tf o rt e c h n i c i a n s 设计研发部2 01 43 21 2 21 56 s v j 心011 51 4 数据来源：本次 | i i 查 从统计数据来看，电控装备厂的技术员工由于。 作年限问题，许多年轻技 术人员还是初级技术职称，这一点尤其以s v 中心表现明显：另外由于工艺设 计部受工作性质影响，较多员工的职称评定受到一定影响，整体职称水平不高。 设计研发部因经常承担大型设计任务在职称评定上占据定优势，职称晋级相 对容易。无职称的员工一般为工作未满1 年的新入厂毕业生和大专、中专等较 低学历者。总体上，作为大型企业集团技术员工技术起点较高，评定技术职称 有一定优势。 3 3 技术人员激励存在的问题及背景分析 在调查开始之初，对电控装备厂的技术员工特点鲜明最其典型意义的代表 进行了对一的访谈。主要是对他们的需求情况进行初步了解，对技术人员激 励存在问题及背景环境进行摸底调查。主要存在的问题如下： ( 1 ) 薪酬激励功能逐渐弱化：在改革之初，面对专业人员的短缺局丽，技 术员。 因薪酬水平较低流失情况严重，电控装备厂管理层痛定思痛，开始非常 注重薪酬激励，薪酬制度不断变革，制定了一些考评原则，主要原则是主管领 导根据工资考核时间段内被考核员3 2 ( 包括部长级以上的员工) 的实际工作数 量、工作质量、工作表现等主要工作要素确定被考核员1 ：的考核_ 资。考核】 资金额由部长( 部级以上管理人员的考核工资由其主管领导) 在当月工资报表中 提出，报总经理审批，在定程度上拉大了。 资档次，总体工资水乎近年来提 升较高，虽然企业不断提升的工资水平在相当程度 二起到了稳定队伍的作罔， 但激励作用却在逐渐弱化，在年薪的评定上，主要还是由主要领导评定，评价 体系主观性太强，技术人员绩效考评方法简单粗放，实际操作性不强。 大连重工起重集团电控装备厂技术人员激励对策研究 现行的员_ _ 【：岗位年薪工资分配方案基本框架： 岗位年薪从1 8 万 - 9 万分见习岗、试用岗、般工作岗、t 力：r 作岗、专 家岗分为五大档位； 工资计算：岗位年薪= 岗位：f 资1 2 + 年终奖； 岗位工资= ( 岗位年薪) 1 2 ； 月工资= 岗位工资一考核工资； 年终奖：3 0 0 0 左右( 相当于电控装备_ r “当年全体员工平均月工资) ； 岗位年薪：根据岗位年薪等级评定要素评定出的员工年工资目标额； 岗位：i 一资：员工月1 资的目标额； 考核工资：岗位工资中被考核扣除的部分； 福利基数二丁：资：用于计算榻关福利( 如公积金缴存等) 的工资基数岗位 工资7 0 ； 岗位年薪等级评定要素：任职者智能、任职者技能、工作责任、劳动强度 及工作条件； 考核工资执行标准：部门长= 按员工：丁二作失误的大小进行扣减，一般不超过 5 0 0 元( 员工岗位工资的1 5 ) 。 现行薪酬方案存在的主要问题是：从岗位年薪等级评定要素看，缺乏量化 操作细则，现状是主管领导主观评定，并且不能做到据实际及时调整，很难体 现客观公正：考核工资给员工造成只罚不奖的印象，现状是额外奖励极少出现， 正激励不足，同时部门长进行考核时也缺乏执行细则，亦只能凭主观印象评定， 实际情况往往是考核力度较小，轻描淡写，负激励也没有实际作用。即使员工 出现较大失误时，从上下达的处罚也缺乏标准，仅凭领导判断和心情，执行无 标准，处理没章法，奖罚不分明，不能更好的起到警示作用；年终奖基本在3 0 0 0 元左右，一刀切，一个标准，是没有力度的大锅饭做法，不能体现工作绩效， 缺乏激励，有失公平。 ( 2 ) 员+ ：目标感迷失，工作设计结构存在问题：调查中发现，大部分员工 面对倍增的工作总量表现出4 i 适应，主要表现为：员工平均工作时间延长，工 作效率普遍不高，技术水平提升缓慢，甚至由于疲于奔命、迷失目标，一味埋 头1 ：作，效率低下，未能焕发出与发展相适应的主动性、积极性和创新精神。 上下信息沟通不够，渠道不畅，电控装备厂的企业发展方向甚至技术发展方向 许多技术员工不清楚，不关心，员工处于一种被动工作的状态，团队精神和企 业归属感l 、i 降，“设计研发”变成了忙于设计，无心研发，很多员_ 认为徂i 从事 大连蘑工起重集团屯控装备技术人员激励对策研究 重复性的低级劳动，技术分工细化，工作面变窄，员工普遍认为工作的创新住 和挑战性下降，技术员工的岗位分工和工作设计需适应新彤势进行改善。员工 们还普遍认为专业培训工作远一i 能满足个人发展和工作需要，人人口q 1 都说培 训重要，但往往以工作太忙为由，忽视培训和个人培养工作。 ( 3 ) 电控装备厂的三个技术部门未能均衡协调发展，技术部门岗位职能划 分不平衡，待遇和所处环境出现落差，技术人员良性流动不足。每年新入厂的 大学毕业生经过见习后一般首先由设计研发部挑选，而不是根据每个新员工的 特点和实际情况进行科学分配，这种做法一开始就埋下对工艺设计工作的不重 视的伏笔。工艺设计部的员工平均待遇在三个部门中相对也是最低的，一度造 成工艺设计员工是二等公民的状况。目前工艺设计部的工作主要以二次设计为 主，工作环境稳定，工作量很大，但重复性设计工作较多，表面上看工作的挑 战性和个人的发展空间较小，很多年轻员工都不愿意安心工艺设计，认为“二 等人拿二等钱干三等活”，实际上工艺设计是一门艺术性较强的技术丁：作，入f 容易但做到业务精通需要艰苦的努力，我国的重机设备与国外产品的水平差距 很大程度l 体现在工艺设计上，工艺设计也是制约整个电控装备厂技术发展的 瓶颈之一。工艺设计部员工出差学习的机会较少，非常渴望有外出考察和学习 的机会。s v 中心员工主要负责电气系统的调试服务工作，由于现在的重机设备 自动化程度越来越高，调试员工有机会接触较多的产品实际，动手能力和实践 能力能得到突飞猛进的提高，一般年轻员工都愿意拥有这样一个学习、锻炼的 平台，但调试现场环境有时_ 。分恶劣，出差条件十分艰苦，工作压力较大，外 地出差时间频繁且时问较长，每人每年平均累计出差9 个月以上，生活动荡， 流动性强，据访谈，般在s v 中心从事调试工作超过4 年的员工，大都不再 愿意长期出差，长期的出差甚至已影响部分员 i 结婚成家等现实事情。同时i 出 差补助一刀切每日补助1 l o 元( 包括通讯、食宿、市内交通等全部费用) ，经总 体测算员工的满意度不高，认为出差费用偏低。由于s v 中心以2 8 岁以下的年 轻员工为丰，他们不愿意简单重复调试同类产品，在不断地接受新信息的同时， 更加激发了学习新知的渴望，他们更积极地争取相关应用技术、应用软件的培 训、学习机会。设计研发部的员工主要负责产品原理设计和软件编程，工作相 对稳定，但近年来设计任务大增，年轻员工缺乏必要的帮带和培训，特别是缺 乏现场的实践就应急开展设计工作，闭门造车，漏洞较多；设计研发部专业分 工明确，但专、世之间界限过于细化、彼此割裂，对工作超过5 年的员1 一来说， 重复性工作越来越多，他们渴望打破界限，向更复杂的新专业领域递进，h i 断 大连重工起墓集闭屯控装备r 技术人员激砌对策五j