（工商管理专业论文）基于流程再造的国有商业银行二级分行的扁平化管理研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 近年来，我国国有商业银行的传统经营管理方式弊端尽显。为增强竞争能力， 不少国有商业银行对扁平化管理进行了积极的尝试。由于对扁平化管理内容的表面 理解和实施过程的简单推行，管理成效并不尽如人意。 国有商业银行组织和推行扁平化管理的过程应该是基本经营单位优化业务和管 理流程的过程。本文以国有商业银行的基本经营单位二级分行为主体，通过借 鉴国外商业银行在扁平化及流程再造上的成功经验，并结合一国有商业银行二级分 行扁平化管理改革的实践，说明了扁平化管理对提高效率、改善风险的作用。文章 通过分析流程再造和扁平化管理的关系，针对扁平化管理现阶段开展的难点和应遵 循的原则，对如何通过业务流程再造和管理流程再造实现扁平化管理目标，提出一 些思路和建议。另外，本文对扁平化管理的实现条件和约束条件也进行了说明。 不同的流程体现了不同的竞争力，银行面临的内外条件正处于不断的变化之中， 银行扁平化管理要取得实质性成效，就越来越体现在流程的设计上。扁平化管理的 设计不仅是对组织结构层级的压减，还必须对过长的业务流程和过多的管理层级进 行压缩。本文着重从流程的角度提出了扁平化管理的内容：业务流程必须完全围绕 客户和市场需求而设计，银行的经营组织结构和各种资源须完全围绕业务流程而展 开。在探讨如何通过流程再造实现扁平化管理时，文章从银行的业务处理流程、会 计核算流程、管理流程三个方面提出了扁平化管理的理想模式。在业务流程再造方 奶奶那边不表面，文章对信息科技对业务流程的影响作了深刻的分析，并提出了再 造的建议。在管理流程再造方面，文章对于垂直化和绩效考核提出了一些思路和看 法。 通过以上的内容，本文表达了扁平化管理的未来方向：依托信息科技平台，以 扁平化为特征，以流程再造为实现途径，进行组织和推行扁平化管理，为提高国有 商业银行竞争力进行积极的探索。 笑键词国有银行；二级分行；扁平化管理；流程再造 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i 页 a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s t h ea b u s eo ft r a d i t i o n a lm a n a g e m e n tp a t t e r no fs t a t eo w n e d c o m m e r c i a lb a n k si no u rc o u n t r yg r a d u a l l yc a m ei n t ov i e w a i m i n ga ts t r e n g t h e n i n g t h e i rc o m p e t i t i v e n e s s ，s e v e r a ls t a t eo w n e dc o m m e r c i a lb a n k sm a d ep o s i t i v et r yi nt h e p r a c t i c eo fi m p l e m e n t i n gt h ef l a tm a n a g e m e n t ，h o w e v e r , t h ee f f e c to f i tw a sn o ts o g o o da sar e s u l to f t h es i m p l eu n d e r s t a n d i n gt ot h ec o n t e n to ft h ef l a tm a n a g e m e ma n d i m p l e m e n t a t i o np r o c e s s t h ep r o c e s so fo r g a n i z i n ga n di m p l e m e n t i n gt h ef l a tm a n a g e m e n tp a t t e r n a c t u a l l ys h o u l db et h eo n ew h i c hw i l lo p t i m i z et h eb a n k b u s i n e s sa n dt h em a n a g e m e n t p r o c e s so f t h eb a s i co p e r a t i n gu n i to fs t a t eo w n e dc o m m e r c i a lb a n k s u s i n gs e c o n d a r y b a n ka st h es u b j e c t , t h eb a s i so p e r a t i n gu n i to fs t a t eo w n e dc o m m e r c i a lb a n k ，t h e t h e s i se x p l a i n sw h a te f f e c t st h ef l a tm a n a g e m e n tw i l lt a k e si np r o m o t i n ge f f i c i e n c i e s a n di m p r o v i n gr i s k st h r o u g hs y s t e m a t i c a l l ya n a l y z i n gt h es u c c e s s f u le x p e r i e n c ei nt h e f i e l do ff l a tm a n a g e m e n ta n dt h ep r o c e s sr e e n g i n e e r i n go ff o r e i g nc o m m e r c i a lb a n k s i nc o m b i n a t i o nw i t ht h ep r a c t i c eo ff i a tm a n a g e m e n tr e f o r m a t i o no fo n es t a t eo w n e d c o m m e r c i a lb a n k si nhc i t y f u r t h e r m o r e ，b ya n a l y z i n gt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h e p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g a n df l a t m a n a g e m e n t ，i tp r o p o s e s s o m e t h i n k i n g a n d s u g g e s t i o n sa b o u th o wt ot h o r o u g h l yr e e n g i n e e r i n gt h eb u s i n e s sa n dm a n a g e m e n t p r o c e s sa g a i n s tt h ed i f f i c u l t i e sf a c i n gi nt h ep r e s e n ts t a g e so ff l a tm a n a g e m e n ta n d t h e p r i n c i p a l sf o l l o w e d o t h e r w i s e ，t h ec o n d i t i o n su n d e rw h i c ht h ef l a tm a n a g e m e n tw a s a c h i e v e da n ds u b je c ta r ea l s oa c c o u n t e df o r d i f f e r e n tb u s i n e s sp r o c e s sb r i n g si nd i f f e r e n tc o m p e t i t i v e n e s s a sb o t ho ft h e i n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n t sf a c i n gb yt h eb a n k sv a r i e sc o n s t a n t l y , t h em a t e r i a l e f f e c to ft h eb a n k sf i a tm a n a g e m e n tm o r ea n dm o r ei n c a r n a t e si nt h ed e s i g no f t h e b u s i n e s sp r o c e s s ，w h i c hn o to n l ys u b t r a c t st h el e v e lo fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，b u ta l s o c o m p r e s s e st h eo v e r l o n gb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n ga n de x c e s s i v em a n a g e m e n t l e v e l s f r o mt h ep o i n to ft h eb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gt h et h e s i sp r o p o s e st h e c o n t e n to ft h ef l a tm a n a g e m e n t ：t h eb u s i n e s sp r o c e s sm u s tb ed e s i g n e dt of o c u st h e 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i i 页 c u s t o m e ra n dm a r k e td e m a n dc o m p l e t e l ya n dt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n dr e s o u r c e s p l a yt h e i rr o l e i nt h eo p e r a t i o no ft h eb a n k sc o m p l e t e l yt h r o u g hf o c u s i n g0 1 1t h e b u s i n e s sp r o c e d u r e ，w h i l ed i s c u s s i n gh o wt oa c h i e v et h ef l a tm a n a g e m e n tt h r o u g ht h e r e e n g i n e e r i n go f b u s i n e s sp r o c e s si nt h et h e s i s ，i ta l s op u tf o r w a r dt h ei d e a lp a _ t t e r no f f l a tm a n a g e m e n tf r o mt h et h r e ea s p e c t so fb u s i n e s so p e r a t i n ga n da c c o u n t i n ga n d m a n a g i n gp r o c e s s a st ob u s i n e s sd i s p o s a lp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，i tm a d ep r o f o u n d a n a l y s t st ot h ei n f l u e n c e so fi n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ya g a i n s tt h eb u s i n e s sp r o c e s sa n d g i v e st h es u g g e s t i o n sa g a i n s tt h er e e n g i n e e r i n g a n di n t h ef i l e do fm a n a g e m e n t p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，i tp r o p o s e ss o m et h i n k i n ga n dv i e w st ot h ev e r t i c a l i z a t i o na n d t h ep e r f o r m a n c ea s s e s s a b o v ea l l ，t h et h e s i se x p r e s s e st h ef u t u r ed i r e c t i o n so ff l a tm a n a g e m e n tw h i c h w i l lr e l yo nt h ei n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y , f e a t u r e di nt h ef o r mo ff l a t , b yt h ew a yo f p r o c e s s r e e n g i n e e r i n gt oo r g a n i z ea n di m p l e m e n tt h ef l a tm a n a g e m e n t i th o p e st o m a k ep o s i t i v et r yi n i m p r o v i n gt h ec o m p e t i t i v e n e s so f o u rs t a t eo w n e dc o m m e r c i a l b a n k s k e yw o r d ss t a t e - o w n e db a n k ；s e c o n d a r yb r a n c h ；f l a tm a n a g e m e n t ；b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g m e e n n g 西南交通大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权西南交通大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复印手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1 保密口，在年解密后适用本授权书； 2 不保栅使用本授权书。 ( 请在以上方框内打“ ) 学位论文作者签名：釉瑶 日期：砌矿彳一f 指导老师签名 镗 日期：h 呵肌叫 西南交通大学学位论文创新性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究 工作所得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其 他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的 个人和集体，均己在文中作了明确的说明。本人完全意识到本声明的法 律结果由本人承担。 本学位论文的主要创新点如下： 以笔者所在的国有商业银行为研究对象，结合m b a 阶段所学习的 知识，运用竞争五力分析模型分析法及企业竞争战略和成本战略管理理 论，对国有商业银行二级分行的管理情况及存在问题进行了总结分析， 得出商业银行二级分行实行扁平化管理战略的必然性结论。 学位论文作者签名：呈醋 醐：f 忆月叫日 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 第1 章绪论 进入二十一世纪以来，我国的经济保持高速增长，经济运行也发生了根本的变 化。经济格局已从计划经济的封闭性转变为市场经济的开放性，供求关系也从短缺 经济的卖方市场转向结构性供给过剩、有效需求不足的买方市场。我国国有商业银 行在这一外部经济环境发生根本性变化的进程中，其所处的运营环境也发生了根本 的变化。 1 1选题意义 随着我国银行专业化垄断的打破，国内股份制商业银行不断涌现，外资银行不 断争先进入，再加上客户需求多样化、金融服务信息化不断给国有商业银行的经营 管理提出新要求，使市场的变化更快，同业竞争更难以预测，我国银行业面临着更 严峻的竞争，金融市场已形成了剧烈竞争的格局。国有商业银行纷纷借鉴国外银行 流程变革的经验，进行了金融创新，进行了大幅度的扁平化管理改革，通过缩减管 理层次压缩业务流程开展以客户为中心的服务方式，对管理流程和业务流程进行了 初步的探索。 笔者一直在h 分行工作，亲历了国有商业银行架构和业务流程重组的过程。h 分行从上世纪九十年代末就陆续地进行了一系列的银行扁平化管理改革，对架构和 业务流程进行变革。在h 分行扁平化管理过程中，通过实际参与，自己加强了对改 善银行经营状况的关注，也积累了一定的经验和素材，并对h 分行扁平化管理和业 务流程重组过程中出现的各种问题有较深刻的体会。笔者希望在本论文中，以h 分 行为例，结合扁平化管理的实践和日益备受关注的银行流程再造，试图运用管理学 的理念和方法，对国有商业银行业务流程重组进行一定深度的研究，通过对国有商 业银行二级行在银行扁平化管理中遇到的结构、权力和资源分配、价值观、激励和 约束机制以及企业文化等各种问题的思考，从业务流程和管理流程的角度提出实现 和强化国有商业银行二级行扁平化管理的目标和成效，尝试为国有商业银行二级行 的扁平化管理提供有价值的参考。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 1 2 研究对象和研究方法 1 2 1 研究对象 本文以国有商业银行二级分行的流程作为研究对象。 由于银行经营对象的同质性，银行竞争的差别往往就在于彼此之间流程的不同。 笔者认为，银行的流程可分为管理流程和业务流程，其中，业务流程包含业务处理 流程和会计核算流程，管理、业务流程的不同表现，集合成为银行竞争力的综合表 现。因此，流程往往成为银行建立竞争优势的一个重要途径，管理流程和业务流程 的再造，既是银行在现代银行竞争环境下的必然选择，也是银行扁平化管理的必然 要求。 然而，从目前国有银行扁平化管理实施的效果看，配合扁平化要求的经营管理 活动，还只是从银行的组织架构、管理层级等“硬因素 上着手，带有明显的物理 特性，未能体现质变的化学特性。银行是满足客户差别化需求的服务业，技术和管 理要求高，简单的层级压减不能必然促成银行扁平化管理的成效，还需要从流程的 深层次去研究。国有银行二级分行扁平化管理是一项涉及业务处理流程、会计核算 流程和管理流程的复杂的系统工程，实践中必须在对二级分行为主体的业务处理流 程和会计核算流程重新再造的基础上，结合纵、横向的管理制度变革，以信息技术 为平台，以扁平化管理为特征，以客户为导向，将国有银行二级分行的服务从质量、 效率、成本、风险四个原则贯彻到银行的前、中、后台的业务流程中去，通过经营 管理流程架构和机制方面的综合再造，推进扁平化管理取得实质性进展。 因此，银行的扁平化管理是一项系统工程，必须将业务流程再造与管理制度变 革相结合进行整体考虑，既要通过信息技术来实现业务流程变革，也需要纵、横向 管理制度的配套变革，最后才能表现为银行的市场竞争力。 1 2 2 研究方法 本文主要采取定量分析和定性分析的方法。 结合文献学习和研究，通过阅读一些关于银行扁平化、银行风险管理、商业银 行业务流程再造的书籍和刊物，获取理论上的知识，并在此理论基础上对h 分行的 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 扁平化进行研究和思考，通过定量分析对国有商业银行二级行的扁平化提出问题， 对管理流程与业务流程进行分析和比较。同时，结合案例分析，通过实际工作中所 取得的扁平化的资料和数据，借鉴了国内外关于银行扁平化管理流程和业务流程再 造方面的一些资料和数据，在资料和数据的基础上，通过定性分析，提出国有商业 银行二级行扁平化管理的推进方向和探索性建议。 1 3 论文结构 本文先对银行扁平化业务管理进行评述，说明扁平化管理的动因、特点、原则 和国有商业银行扁平化管理的深刻含义，并指出了银行扁平化管理和流程再造的关 系，再介绍西方商业银行管理流程和流程再造的一些实践经验和成果。在此基础上 选取h 分行扁平化管理的案例进行研究，运用相关理论分析国有商业银行基层行的 管理流程和业务流程在工作中的实际应用情况。结合国有银行二级分行在流程上普 遍存在的问题，指出了信息科技流程再造的影响。文章最后提出以信息科技作为平 台，依托科学的流程再造，有效推动国有商业银行二级行扁平化管理的思路，并对 国有商业银行流程再造的产权制度问题进行了思考。希望通过理论和实践的结合分 析，通过流程再造改善在组织架构中的弊端，从而更好实现和巩固组织变革的成效， 对国有商业银行扁平化管理的思路和方向提供有价值的参考。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 第2 章银行扁平化管理的理论概述 2 1 扁平化管理的动因 2 1 1 管理理论的发展变化 自工业革命以来，英国经济学家亚当斯密的劳动分工理论几乎一直成为传统的 西方企业组织结构设计的核心，并由此逐步形成了具有绝对统治地位的传统的企业 组织形式科层制组织。科层制组织也对中国的国有企业影响深远，国有银行也 不例外。这种组织形式，从纵向看，组织被划分为若干层次，处在顶尖的高层管理 人员通过管理的等级链控制着整个组织；从横向看，组织被分解为若干个并列部门， 每个部门负责一个专门的工作，各自独立。这种组织形式的基本运行法则是上层决 策、中层管理、基层执行，科层组织等级分明、分工精细的特点在过去相当长的历 史时期曾经起到了积极效果。为适应现代经营管理的需要，美国管理学家哈默和钱 皮提出了流程管理的思想，开始打破了传统的管理理念。流程管理以业务作业流程 为中心，建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系打破金字塔状的组织结构，使企业能 够适应信息社会的高效率和快节奏，促进员工参与企业管理，以实现企业内部上下 左右的有效沟通，实现企业的竞争力。管理学家科特曾指出：“一个有更多代理即有 一个平坦层次结构的组织，比一个有臃肿结构的组织处于更有利的竞争地位 。 2 1 2 扁平化管理的动因 我国国有商业银行的“金字塔型机构模式，无论是管理效率还是市场反应， 都不能适应入世后金融业的激烈竞争。扁平化管理得以大行其道，其原因可总结如 下： 一是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场 环境，难以适应客户快速变化的业务需求。为了不被淘汰，就必须实行扁平化。 二是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔型的组织结构是与集权管理体制相适 应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相 对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。 三是信息科技使管理幅度增加成为可能。在传统管理幅度理论中，制约管理幅 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系。 现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的层级管理理论 不再有效，制约管理幅度增加的问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。 2 2 扁平化管理的概念和内涵 2 2 1与扁平化管理相关的几个概念 在阐述扁平化管理的内涵和特点前，我们先来了解几个与管理相关的基础概念： 1 、管理幅度( a n o f c o n t r 0 1 ) ：是组织横向管理所涉及的范围，指管理者所管辖 的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种 影响因素。古典管理学家v a g r a i c u n a s 曾提出一个公式：r = n ( 2 + n - t ) ，其中n 表 示管理幅度，r 为管理中可能存在的需要协调的人际关系系数，当管理幅度以算术 级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下 属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理 有效的管理幅度，。这是企业组织结构设计的一项重要内容。 2 、管理层次( 1 a y e r o f m a n a g e m e n t ) ：是组织内纵向管理系统所划分的等级，实 际上是垂直的组织层次分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不 同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资 源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。 3 、科层结构( h i e r a r c h y m o d e l ) ：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理 层次较多，管理幅度较小的组织结构。 4 、扁平化结构( f l a t m o d e l ) ：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅 度较大的组织结构。 在上述几个相关概念中，l 与2 皇负相关关系，3 与4 是相对立的两个概念，代 表了1 与2 在量化上的此增彼减。在企业组织构架由科层制向扁平化式渐变过程中， 也是企业内部组织构架纵向管理层次收缩、横向管理幅度拓宽的过程，实质是1 增 加，2 减小。 2 2 2 扁平化管理的内涵 传统的层级银行管理，管理环节多，无论是管理流程还是业务流程，以方便内 部管理为目的，自动化程度低，速度慢效率低。扁平化管理是对传统层级化组织结 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 构理论的否定。 扁平化管理是指按扁平化组织结构形态，对人力和资源进行配置，实现组织目 标的过程和行为。扁平化管理的真正含义，是通过缩短经营管理通道和路径减少管 理层次、通过扩大经营管理的宽度和幅度提高经营效率增强竞争能力。这一模式的 选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大直营和集约化经营的力 度。 2 3 扁平化管理的目标和原则 扁平化管理思想倡导企业内部沟通不再受限于各层次之间的上下区分，也避免 因为层级过多使市场信息传导不畅。扁平化管理的目标应该是：建立对市场快速反 应的以客户为中心的市场导向型流程体系，重视与体现风险管理能力。 2 3 1 _ 扁平化管理的内容要适当 一是扁平化经营管理的内容要适当。在组织、协调和指挥能力足以胜任的前提 下，营销路径越短和通道越宽，管理幅度和宽度越大，其营销和管理效率也将越高， 效果也将越好。但是，管理人员的精力和时间是有限的，营销、管理的能力大小不 同，各个区域的高端客户也有多少之分，必须因地制宜、因人制宜制定适当的营销 路径长度和通道宽度、管理幅度和宽度，才能确保扁平化经营管理效用的最大化。 二是扁平化经营管理的后台业务处理和各项管理职能集中的程度要适当。应当 根据后台业务处理和各项管理运作手段的科技化、智能化水平，以及上级行所设置 的部门数量，需要本行完成管理工作的高度和深度，来确定后台业务处理和各项管 理职能的集中程度，以确保扁平化经营管理的高效安全运行。 2 3 2 扁平化管理的成本要降低 追求利润最大化是现代商业的经营目标，这就要正确把握业务发展与经营成本 的辩证关系。商业盈利的决定性因素是业务发展。实行扁平化经营管理，着重点是 对优秀客户的营销缩短路径和扩大通道，着力点是根除职能重叠、效率低下的弊端， 建立上下联动、灵活高效的运行机制，提高工作效率，赢得更多客户，赢得更多业 务，赢得更高效益。 2 3 3 扁平化管理的风险要控制 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 经营安全是银行追求效益的前提，盈利性与安全性必须有机统一。随着管理控 制职能的上移和管理控制层次的提升，扩大了管理控制的距离和半径，监督管理的 要求不断提高。在实施扁平化经营管理中，对案件防范、操作风险、系统风险、市 场风险充分评估，合理确定管理控制的距离和半径，确保扁平化经营管理的顺利进 行和各项业务的健康持续发展。 2 4 银行实施扁平化管理的含义 银行扁平化改革，是要建立面向顾客高效满意度的业务流程，要求提高业务处 理效率和风险控制的管理方式。在一些关于，扁平化 管理的信息中可以看出，部 分国有商业银行实施银行“扁平化管理对基层支行的车辆、维修、财务、人员管 理等支持保障部门集中和上收要求较多。从操作角度看，这种要求肯定是“扁平化 管理要解决的问题，但扁平化管理不是简单的上收几个部室。银行的业务都围绕流 程进行办理，对外，如何理顺业务流程满足业务效率的需求? 对内，如何通过业务 流程满足银行的风险管理要求? 怎么扁? 扁哪里? 国有商业银行在实践中必须对扁 平化管理的含义有深刻的理解。 2 4 1我国国有银行的发展历程 长期以来，我国四大国有商业银行组织结构是按行政区域布局的，沿袭着科层 制的组织体系。从纵看，组织链条通常包括5 个层级，即总行一省( 自治区) 分行 一二级( 地级市) 分行一县( 市) 支行一分理处、储蓄所；从横看，组织并列了若 干个既独立又有一定联系的业务和支持部门。多级管理一级经营的特点，往往使得 银行经营管理顾此失彼，带来了网点层次低、管理环节多、运作效率不高、市场竞 争力不强等问题。 1 9 9 5 年，中国人民银行相继出台了中国的商业银行法、保险法、票据法 等金融法律法规，四大国有银行之间严格的业务分工放开了，专业分工的经营格局 打破了，各银行出现了业务相互渗透的竞争发展格局。为提高银行的资金实力，各 银行加强了对营销的激励与约束机制的建设，银行经营开始面向客户，业务流程也 开始向适应客户需求方面转变。 1 9 9 7 年亚洲金融危机后，各商业银行更是突显了风险控制在业务流程中的地位， 在流程中建立了风险防范控制体系。 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 1 9 9 8 年中国人民银行取消了对国有商业银行的贷款限制，实行“计划指导、自 求平衡、比例管理”的管理体制，商业银行在业务流程上计划经济的色彩不断减弱。 2 0 0 1 年后，银行业务流程再造备受关注，是银行初步进行业务流程再造的探索 阶段。中国w t o 后，以现代信息科技为优势的外资银行争相涌入，外资银行加入了 国内金融市场的竞争局面，对原四大国有银行加大了威胁。国外银行业务流程再造 所取得的巨大成功经验，使银行业务流程再造开始被各国有商业银行关注，希望能 通过业务流程再造给银行经营带来脱胎换骨的变化。各行在压缩业务流程，组织机 构扁平化方面做了初步探索。 - 2 0 0 2 年6 月，中国人民银行提出了中资商业银行“总行一分行一支行 的机构 层级目标模式，对商业银行的机构设置和优化调整等方面出台了具体政策。毫无疑 问，央行提出的模式，是扁平化管理的思路，这种机构设置是符合商业银行竞争规 律的，也是符合国际惯例的。 2 0 0 4 年年初，银监会出台了关于中国银行、中国建设银行公司治理与监管指 引，明确规定“两家试点银行应按照集约化经营原则，实行机构扁平化和业务垂直 化管理，整合业务流程和管理流程，优化组织结构体系，完善资源配置，提高业务 运作效率”，将组织架构改革列为两家银行股份制改革的十大任务之一。刘明康主席 于2 0 0 4 年年底明确指示“扁平化和垂直化是商业银行管理的方向 ，并对组织架构 再造工作予以肯定。 与四大国有商业银行相对照，国外大型商业银行通常以客户对象不同划分为“零 售银行 部和“批发银行”部，这一组织方式也最终导致其组织结构的扁平化，使 银行服务更加贴近消费者和中小企业。国内其他的商业银行或股份制银行从建立之 初，并非按行政区域设置机构直接就采取了“总行一分行一支行模式，部分更直 接采取了“总行一分行 模式，跨行政区域进行业务经营和管理。 2 4 2 银行扁平化管理的实施主体 在国有商业银行的组织机构中，从总行到一级分行，从一级分行到二级分行， 从分行到支行，这样一个比较完整的三个层次，各层次架构执行一级法人的治理结 构。二级分行是国有商业银行一级法人条件下的相对独立的基本经营核算单位，又 是最接近经营层的管理机构，大部分的时间去进行银行的经营。同时，二级分行的 经营规模相对适中，其资产负债规模、管理半径、辖区内的分支机构网点设置，尤 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 其是所辖各分支机构的经济发展环境、政策环境等均在同一行政区划内，因而差别 不大，且易于控制和管理。 由此可见，在对国有商业银行总行与一级分行之间的业务处理流程、组织架构 等进行科学、合理规划的架构下，二级分行内部已经形成了相对完整的经营管理体 系，采取扁平化管理可操作性比较强。实施扁平化管理的主体应定位在国有商业银 行的二级分行。 2 4 1银行扁平化管理要解决的问题 一要提高银行风险管理能力。银行业作为经营风险的行业，做好对各种风险的 控管非常重要。风险与效率是银行经营中矛盾的两个方面，银行对效率的无限度追 求最后将受风险管理制约，银行扁平化改革不应该以牺牲风险控制为代价。风险必 须通过业务流程进行集中管控，不能只由一个环节进行管控，也不能只由一个独立 单元进行管控。 二要提高银行市场反应能力。在国有银行“二级( 地级市) 分行一县( 市) 支 行一分理处、储蓄所 这一多层次的垂直结构中，要解决“外扁内不扁”的问题。 扁平化管理的重点是对“外”，但“内”的支撑很重要。该扁哪些，二级分行应在 现有业务流程允许的范围内，将各层级重复的业务流程、管理制度重新定位，优化 业务流程，精简业务处理环节，提高业务处理效率，提高对市场的反应速度和反应 能力，达到对市场快速的反应。 2 4 3 银行扁平化管理的主要内容 银行要提高管理效率，提高应变能力，进而更好地体现“以市场为导向，以客 户为中心 的经营理念，再沿用旧式的企业经营管理模式和层级管理方法显然存在 一定的局限性，必须对过长的业务流程和过多的管理层级进行压缩，使其呈“扁平 化”状态。国外先进银行应用信息技术进行了业务流程再造，在控制成本、保证质 量、满足客户差别化需求和提高市场反应速度等方面取得了巨大成功，迅速提升了 竞争力。 银行强调其资源配置、组织管理、经营目标必须围绕服务于客户需求这一中心 通过业务流程而展开。在客户为导向下，业务流程是银行与客户最贴近也最敏感的 环节，只有从这里切入，才能真正了解客户的偏好，然后通过中、后台业务流程满 足客户的需求，提供最令客户满意的金融服务。可见，扁平化架构的构建是以流程 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 再造为“核心 的，而业务流程的再造则是构建这个“核心 的切入点，由此引发 组织流程和管理流程的再造。 银行的流程都主要包括三个方面：业务处理流程、会计核算流程和经营管理流 程，这三个方面的流程相互联系、相互作用，并相互依存。对应国有商业银行推行 扁平化管理的要求，由这三个方面的流程又可引申出以下的含义：一是商业银行经 营主体各类金融产品的业务处理流程再造；二是围绕业务处理流程再造所进行的内 部组织结构的调整；三是商业银行经营主体围绕业务处理流程，为有效提升经营机 制水平、成本管理而进行的内部管理体制的再造。其中，业务处理流程再造、组织 结构调整为管理体制的再造提供了运行平台，后者为前者提供了动力和控制保证。 国有商业银行实施扁平化管理的含义包括了四个方面的内容：一是整合、缩短 以二级分行为经营主体的各经营网点与二级分行之间的流程、管理通道和路径；二 是建立与之相适应的纵、横向组织结构体系；三是建立健全与扁平化管理相适应的 有关管理机制体系；四是通过这些方面的相互联动作用所形成的综合合力，极大地 提高商业银行的核心竞争力、管理效率，和市场应变能力。 由以上分析可以看出，国有商业银行实施扁平化管理的实质就是在瞬息万变的 市场经济条件下，打破传统等级森严的组织结构，代之以流程银行的管理模式。这 种模式以客户为中心，以扁平化为特征，以市场为导向，以先进的信息技术为依托， 并借助于强大的数据库支待，强调主要业务条线的垂直运作、系统营销，并对核算、 结算、监督、客户关系管理等大量中、后台业务进行集中处理，对传统的业务流程 和经营管理流程进行调整改革和健全完善。从其含义就蕴含着：它在对“层级”管 理体制下进行业务流程的再造时，也直接关系到商业银行的内部组织架构等诸多管 理流程的再造。 2 5 银行扁平化管理和流程再造的关系 一直以来，对银行再造( r e e n g i n e e r i n gt h eb a n k ) 研究很多，但对银行再造 的说法各异，没有专门的注解，引用最多的还是管理大师哈默于1 9 9 0 年提出的：对 业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得商业银行在成本、质量、 服务和速度等衡量绩效的关键指标上的戏剧性的变化。多年的银行改革实践，。银行 再造的内容因不同的情境、不同的市场需求不断融入新的观点。关于流程再造的看 法，主要有两类：类认为是对银行进行彻底的整体再造，另一类是对部分业务线 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页 或流程进行温和的再造，一些银行家认为其结果是更好地为银行客户服务。 由流程再造的内涵可见，推行银行扁平化管理的过程，实际上就是业务流程和 管理流程再设计的过程，扁平化是流程再造的突出特征，流程是银行扁平化的实现 途径。扁平化管理和流程再造是相互联系和相互作用的。 2 5 1 扁平化是流程再造的特征 经过扁平化管理，银行由一个垂直的结构变为一个相对水平的结构，相应的 业务流程将随架构的缩减而相应变化，为银行进行流程再造打下了基础， 2 5 2 流程再造作为主要内容 与银行科层制结构的管理相比，国有商业银行实行扁平化经营管理的主要内容 是以产品营销通路缩短和加宽为导向的流程管理。只有在流程管理的路径和管理的 宽度上进行全方位的再设计，才能增强整体竞争力，才能降低经营成本实现效益最 大化目标。通过流程的再设计来提高对市场的快速反应，流程再造是扁平化管理的 主要内容。 2 5 3 流程再造是实现途径 近年来，国有商业银行在总行、一级分行、地区分行等多个层面力推扁平化改 革，尽管银行扁平化管理也取得了一定的成绩，但我国国有银行的扁平化管理的成效 并未能如意，或者说产生了新的问题，其主要原因在于对扁平化管理的表面理解和 实施过程的简单推行。通过业务流程和经营管理流程架构的综合再造，以流程为着 眼点，银行的思考方式、组织结构和管理制度等因素也必须随着流程进行重大的改 变，有效提高盈利能力、业务效率，以形成银行深层的核心竞争优势，扁平化管理 才能取得实质性进展。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 第3 章西方商业银行扁平化的实施情况 2 0 世纪9 0 年代以来，随着信息科技的飞速发展，西方企业面临的经营环境也 发生了巨大变化，多层次的科层组织已不适应经营发展的需要。国外银行以客户为 中心重新设计组织架构，围绕组织体系设计匹配的管理流程和业务流程，在扁平化 浪潮形成了分支机构管理层次减少、管理幅度增大的格局。 3 1 西方扁平化管理的主要内容 扁平化管理是欧美商业银行的主流模式，其总体特点可以用“大总行，大部门， 小分行”来概括。国外商业银行通过扁平化管理使业务流程配合了战略的实现。 3 1 1国外银行的组织架构 国外银行在经营管理上一般采用“一级管理、多级经营”模式，其管理机构同 样也是一个经营机构，直接为客户提供服务。 国外商业银行分支体系结构一般由2 3 个层次构成，即：管理中心或总部一 一分行一网点，或进一步演变为：管理中心或总部分行( 网点) 。如德意志银 行的分支体系结构为：管理中心或总部_ 18 个管理行分行一网点。该行在世界各 地设有四个管理中心，四个管理中心的权限是一样，每天全系统的经营睛况都要汇集到管 理中心，四个管理中心2 4 小时交替对全球分支机构进行管理，在管理中心领导下，对分行 的业务进行管理。国外银行的特点是机构越往下走，业务范围、权限、客户越小。 3 1 2 国外银行的业务管理 国外商业银行在为客户提供服务时必须考虑服务成本，业务根据重点化战略分 客户类别进行管理。 对私客户主要由各个网点提供服务，分层服务的思想体现得特别明显。国外商 业银行的物理网点逐渐减少，自助化设备服务，p0s 业务，电话银行、家庭银行、 网络银行等虚拟网点，已经成为国外零售银行业务的一个非常重要的收入来源和交 易服务手段，客户足不出户就可以办理大部份银行业务。 对公业务主要由网点上一级管理机构提供服务，部分对公大客户甚至直接由银行总部 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 提供服务。对公客户分层管理的主要好处是银行可以集中全行的资源为客户提供全面的金 融服务，避免了网点各自为战、力量分散，对客营销身份不匹配等带来的诸多弊端。 除对业务分客户类别进行管理外，国外银行对风险管理要求高，由风险管理部 门进行独立管理，仅对银行最高权力机构负责。对信贷风险，各银行建立有信贷风 险管理系统，其中主要有全球信贷管理信息系统、信贷业务分析系统、信贷客户信 息系统、信贷风险分析系统、客户信用评级系统、黑名单报告系统等，对信贷业务 风险实行全方位全过程控制。对信贷业务实行统一授信管理，授信都需要经过信贷 部门的信用分析，额度的给予通常视担保、抵押和信用而定。越是新客户，银行对 其抵押或担保的要求越高；越是老客户，银行给予的信用越大，老客户只须以很小 的抵押比例就可得到银行的授信额度，给予这类客户很高的信用度。信贷部门的层 级越低，与客户的接触越多，其市场推销和客户服务的功能就越强，对贷款的的实 际审批权限就越小；而机构层级越高，与客户的关系就越弱，对贷款的最终决定权 就越大，体现内部监督和控制功能的色彩就越强。 3 1 3 国外银行的业务流程 国外银行对科技的巨大投入，一方面使业务处理效率加快，另一方面也促进了 核算集中，将会计处理集中到总部或地区管理部，以总部或地区性管理部为核算中 心。国外银行根据下级机构的业务经营能力、责任承担能力，通过科技系统对其下 级机构进行业务经营授权。在同一银行内，即使同为一级分行或二级分行，其业务 经营权也可以不同。具体到银行业务上就是：存款业务以基层网点为主，贷款业务 权限大小与机构层次、级别成正比。对于同一级机构的贷款权限可以有所区别，层 次越高，贷款权限越大，基层网点只有权审批一些限额内的消费类贷款。外汇业务， 集中在总部和有条件分支机构进行。 在对私业务上，各网点将业务数据信息录入相关系统，所有业务信息最终汇集 到核算中心系统。在对公业务上，机构层面的客户由市场部( 或业展部) 统_ 负责 营销，银行信贷审批一般以集中的形式进行，由总部的专设部门或由总部直接管理 的若干信贷处