（工商管理专业论文）奇瑞汽车成本管理系统研究.pdf

l i i i i i l ic11111t i i i i it i i i l l l l l l l l l l l l l e i i l itiiii y 171514 5 ar e s e a r c ho nt h ec o s t in gc o n t r o l l in g s y s t e mo fc h e r yc o m p a n y 学 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：謦乓舅0力1 0 年y 月j ，日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名： 导师签名： 沙f o 年k - 月7 日 纠；年r 月 1 日 七掣i 、 移缁_ 一 荡唧丸吩 摘要 本文的研究对象为国产汽车中的奇瑞汽车股份有限公司。论文研究的主要方 法是案例研究方法，即通过对奇瑞汽车现有成本控制体系进行分析，并针对奇瑞 目前在成本控制方面存在的问题和不足，进而对我国自主品牌汽车企业的成本控 制体系进行总体评价，对今后成本控制体系的进一步完善和提高提出了设想和建 议。 论文的第一部分旨简要介绍了选题的背景、研究目的和意义，研究的主要内 容、方法和论文结构和我国制造业发展的现状。 论文的第二部分对传统成本管理理论进行介绍，并选择四种现代成本控制理 论和方法进行了简要介绍。 论文的第三部分是对奇瑞汽车现行的成本控制体系进行分析，指出了其成本 控制的关键环节和目前面临的挑战。 在论文的第四和第五部分，笔者基于公司的现行的成本控制体系对其升级和 优化提出构想，并对进一步完善提出了建议。同时，提出了本篇论文的结论和不 足之处。 关键词：成本控制，成本分析，价值链，奇瑞 5 a b s t r a c t t k st h e s i sa i m sa td e a l i n gw i t ht h ec o s tm a n a g e m e n ts y s t e mo fc h e r ya u t o i n s i d et h i sp a p e rt h e r ea r en o to n l yd e t a i l e dd e s c r i p t i o n so ft h ec u r r e n tc o s t m a n a g e m e n ts y s t e mo fc h e r y , b u ta l s ot h ew e a k n e s sa n dd i s a d v a n t a g eo f t h i sc o m p a n y c o m p a r e dw i t ha d v a n c e da u t oc o m p a n y a tl a s tf o rt h ed e v e l o p m e n to f t h ec o m p a n y , s o m es u g g e s t i o n sa n da s s u m p t i o n sh a v eb e e np u tf o r w a r d t h ef i r s tp a r to ft h i sp a p e rp r o v i d e st h eb a c k g r o u n do ft h e m e - s e l e c t i n g ，a i m ， m e a n i n g ，c o n t e n t ，a n dm e t h o do ft h er e s e a r c h ，a n df r a m eo ft h ep a p e r i na d d i t i o n ， d e v e l o p m e n to fm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r yo f o u rc o u n t r yh a sb e e ni n t r o d u c e di nb r i e f 刀始s e c o n dp a r tf o c u s e so nt h et r a d i t i o n a la n dm o d e mm a i nt h e o r i e sa n d m e t h o d so fc o s tm a n a g e m e n ta n dr e s e a r c h e s i nt h et h i r dp a r t ，t h ea u t h o ra n a l y s e st h ec u r r e n tc o s tm a n a g e m e n ts y s t e ma n d p o i n t so u tt h ek e yp r o c e d u r e so fc o s tc o n t r o la n dc h a l l e n g e s i nt h ef o r t ha n df i f n lp a r t ，t h ea u t h o rg i v e ss o m es u g g e s t i o n sa n dp u t sf o r w a r d s o m ea s s u m p t i o n so ni m p r o v e m e n to fc o s tm a n a g e m e n ts y s t e mo fc h e r ya u t o a d d i t i o n a l l y , t h eb o t t l e n e c k sa n dc h a l l e n g e so fa u t om a n u f a c t u r i n gi n d u s t r yo fo u r c o u n t r yf a c i n gh a v eb e e np o i n t e do u t a tl a s t t h ed i s a d v a n t a g e sa n dw e a k n e s s e so f t h i s p a p e rh a v e b e e nc o n c l u d e d k e y w o r d s ：c o s tm a n a g e m e n t ，c o s ta n a l y s i s ，v a l u ec h a i n ，c h e r y 6 目录 第1 章绪论9 1 1 背景和意义。9 1 2 我国汽车制造业发展现状1 1 1 3 研究的主要内容1 2 1 4 研究的方法和论文结构1 2 第2 章成本管理的理论和方法概述1 4 2 1 传统成本管理理论的局限性1 4 2 2 现代成本控制方法的主要方法1 5 第3 章奇瑞汽车现行成本管理体系分析2 1 3 1 产品成本管理现行体系概述：2 1 3 2 产品成本管理的价值链分析2 4 3 3 成本管理的关键环节：研发成本、材料成本和管理费用控制2 6 3 4 奇瑞产品成本管理体系存在的缺点和不足3 3 第4 章奇瑞汽车成本管理体系升级和优化3 5 4 1 产品成本管理体系升级构想3 5 4 2 产品成本管理体系的优化3 8 4 3 新产品成本管理体系价值链分析4 3 4 4 国产化产品成本管理机制的建立4 4 第5 章完善奇瑞汽车成本管理体系的建议4 7 5 1 完善产品成本控制体系需要的相关条件4 7 5 2 完善产品成本控制体系的难点问题4 7 5 3 完善产品成本管理体系的主要措施4 8 5 4 从企业经营战略高度看产品成本管理体系5 1 结束语5 1 参考文献5 3 致谢5 4 7 个人简历在学期间发表的学术论文与研究成果5 5 第1 章绪论 2 0 0 9 年，在国际金融海啸的大背景下，各国的汽车巨头纷纷宣布破产，全球 汽车行业老大三度易主，经历着剧烈的洗牌运动。金融危机引发全球汽车业重组， 美国和日本汽车业巨头不断亏损，德国汽车业因远离风暴中心而稳步发展，韩国、 中国和印度等新兴势力长年的努力终于得到业界的承认，成为国际汽车业格局中 迅速崛起的板块。1 1 1 背景和意义 为积极应对金融危机，我国于2 0 0 9 年初公布了十大产业振兴计划，其中就 包括汽车产业振兴计划。中国的汽车行业在金融海啸的映衬下一枝独秀。2 0 0 9 年 中国汽车市场继续保持平稳较快增长，尤其是在国家实施l - 6 以下小排量汽车购 置税减半收取和汽车下乡政策后，中国的汽车市场更是迸发了无尽的活力。2 0 0 9 年全年产销汽车1 2 0 0 万辆左右。2 0 0 9 年1 月，国内实现汽车销量7 3 5 5 万辆， 历史上首次超过美国，获得全球销售冠军。2 0 0 9 年中国汽车市场销量继续保持平 稳发展，增速将在3 0 - 3 5 左右。 今年来，自主品牌汽车发展迅速，和进口和合资车系相比，销量一路飙升， 2 0 0 9 年7 个月销量占比第一。其中2 0 0 9 年8 月各车系销量占比详见表1 - 1 。 表1 - 12 0 0 9 年8 月各车系轿车销量情况 排名车系销量( 万辆)占汽车销售总量比例 l白有品牌 1 7 6 2 2 8 0 0 2 日系 1 4 9 92 3 8 1 3 德系 1 3 3 92 1 2 8 4 美系 8 5 6 1 3 6 1 5 韩系 6 2 69 9 3 6 法系 2 1 23 3 7 合计 6 2 9 41 0 0 0 0 ( 资料来源：中国行业研究网，巡：垒b i 望垒i ! n ：璺q 塑，首页 数据库 汽车制造 产销数据 ) 2 0 0 9 年8 月各车系轿车销量情况，2 0 0 9 - 9 - 1 2 ) 但总体来说，当今的中国的汽车市场仍是国外汽车品牌的天下，北京道路上 行驶的汽车7 5 以上属于合资或进口品牌，国产品牌占份额较小。而国产品牌中， 奇瑞汽车异军突起，从1 9 9 7 年成立到2 0 0 7 年奇瑞第1 0 0 万辆奇瑞a 3 下线。短 1 王峥，金融危机引全球汽车业重组新兴势力值得关注，环球时报，2 0 0 9 年3 月6 日 9 短1 0 年，奇瑞这匹黑马以自主研发的姿态创造了中国民族汽车工业的一个奇迹。 奇瑞汽车股份有限公司于1 9 9 7 年1 月8 日注册成立，现注册资本为3 6 8 亿 元。公司于1 9 9 7 年3 月1 8 日动工建设，1 9 9 9 年1 2 月1 8 日，第一辆奇瑞轿车下 线；以2 0 0 7 年8 月2 2 日第1 0 0 万辆汽车下线为标志，奇瑞实现了从“通过自主 创新打造自主品牌 第一阶段向“通过开放创新打造自主国际名牌”第二阶段的 转变，进入全面国际化的新时期。目前，奇瑞公司己具备年产4 5 万辆整车、6 5 万台发动机和4 0 万套变速箱的生产能力。旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟、开瑞四 个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。2 0 0 8 年连续8 年蝉联中国自 主品牌销量冠军，是中国最大的乘用车出口企业。 与很多中国制造企业一样，奇瑞进入的汽车市场早己列强环伺，以“低价切 入”的方式进入市场是唯一可行的选择。当时奇瑞选择的是汽车的中档市场，根 据调查，奇瑞发现由于跨国汽车企业长期维持原有车型不做改进，价格高居不下， 导致中档汽车的价格始终不能令中等收入家庭满意。抓住这个空档，奇瑞在1 9 9 9 年推出首款“风云 汽车，并于2 0 0 1 年以远低于同等档次汽车的8 万元低价上 市。虽然无论是奇瑞品牌还是风云品牌当时人们还搞不清楚，但凭借低廉的售价， 风云首年销售就突破了3 万辆，奇瑞顺利在汽车市场上站稳了脚步。第一款车的 成功给了奇瑞底气，此后“造中国最便宜的家庭轿车”这个口号在内部达成共识， 而价格优势成为竞争策略中的关键词。 追求低价优势和价格战的区别往往就是在一线间，生存的压力使得奇瑞在这 条线的边缘不断游移。2 0 0 7 年8 月，只花了8 年时间，奇瑞就成为国内第六家产 量超过百万辆的汽车厂商。在2 0 0 7 年前1 0 个月，奇瑞汽车更是三次达到月度销 量第一的位置，按销量计算，奇瑞无疑已经跻身国内汽车厂商的第一阵营。价格 战和低价品牌之间的区别在哪里? 其实，站在消费者的角度，如果企业不能提供 比竞争对手更好的差异化产品，甚至提供性能略差的产品，就只能依赖压缩利润 空间、降低价格来争夺市场，消费者就会对企业留下“爱打价格战 的标签，消 费者并不排斥这样的企业，但也不会因为一次的降价就对其产生好印象，一旦价 格优惠消失，顾客们就会像流沙一样溜掉。真正建立了低价品牌的企业则截然不 同，d e l l 的低价源于其直销的商业模式，沃尔玛的低价建立在庞大的全球采购能 力和供应链管理能力上。消费者能够看到其背后一整套企业运作的独特逻辑对低 价现象进行解释，低价现象就成为国外企业卓越运营能力的标志，进而形成品牌 1 0 价值。2 因此真正建立低价品牌价值，树立在消费者心中价廉物美的品牌形象是当今 企业在市场竞争中制胜的法宝。而随着产品性能的趋同和技术的不断成熟，价格 因素成了影响消费者最终选择的重要考量。而成本控制渐渐成了企业管理的核心 和研究热点。 1 2 我国汽车制造业发展现状 我国制造业虽然名列世界第四位，但总体规模仅相当于美国的1 5 ，日本的 1 4 强；虽然中国有不少工业品产值在世界名列前茅，如在2 0 0 2 年，中国的钢、 煤、水泥、化肥、棉布、电视机的产量均居世界第一，原油、发电量、糖等也居 世界前5 名，但产品结构不合理，产品档次较低；制造业的人均劳动生产率远远 落后于发达国家，仅为美国的1 2 5 、日本的1 2 6 1 制造业结构仍然偏轻，表现 为装备制造在制造业中的比重不到3 0 ，远低于美国的4 1 9 、日本的4 3 6 ； 技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少，依 附于国外企业的组装业比重大，工业增加值率仅为2 6 ，远低于美国的4 9 、 日本的3 8 ；低水平生产，能力严重过剩。 中国入世9 年来，世界汽车巨头悉数登陆中国，布局完毕后，各方竞争更加 激烈，拼车型、拼价格、拼服务、拼人才的同时，成本控制决定着企业的成败。 据中国汽车工业协会统计，2 0 0 9 年1 - 6 月，中国汽车产量和销售量分别为5 9 9 0 8 万辆和6 0 9 8 8 万辆。同比分别增长1 5 2 2 和1 7 6 ，其中乘用车产销4 4 1 8 9 万辆和4 5 3 3 8 万辆，同比分别增长2 0 9 6 和2 5 6 2 。而美国2 0 0 9 年卜6 月的汽车销量为4 8 1 万辆，同比下降3 5 1 。中国正步入汽车消费时代，汽车 工业对于工业和其他行业有着巨大的拉动作用。如2 0 世纪9 0 年代以来，中国私 人汽车拥有量平均每年以2 0 - 3 0 的速度增长。中国的汽车消费正在进入家庭， 巨大的市场潜力的释放为我国制造业的发展提供了巨大的需求动力。3 2 0 0 3 年，我国汽车全行业销售收入9 2 5 6 6 4 亿元，利润总额7 5 4 5 6 亿元， 计算出行业利润率为8 1 5 。42 0 0 6 年行业收入1 5 2 9 0 亿元，利润总额7 6 8 亿 元，利润率为5 。估计2 0 0 7 年盈利水平和2 0 0 6 年基本持平。钢材价格的上涨 使2 0 0 8 年利润率下降0 5 1 个百分点，为4 4 5 。5 2 秦关，低价杀手的品牌出路，2 l 世纪商业评论，2 0 0 7 年第4 0 期，第5 4 页 3 吴晓强，精益生产和成本管理，h t t p ：w x i a o q i a n g b l o g s o h u c o m ，2 0 0 7 1 1 5 4 王政，汽车利润到底高不高，人民网，2 0 0 4 2 2 3 5 王灿彬，钢材涨价：2 0 0 8 年汽车行业利润率将下降1 ，中国汽车资源网h t t p ：w w w , f c d c a r s c o m ，2 0 0 9 2 2 5 在这样的形势下，增产却不增收。究其原因，有能源和原材料价格上涨、车 价下降、跨国公司转移利润等。但最主要的还是企业控制成本能力差。原材料价 格上涨具有普遍性，但企业有亏有赢，区别就在于成本控制体系。有的企业在节 油、环保等技术环节以及在开发、采购、制造、物流、管理、销售等各个环节加 强成本控制；有的企业就招架不住，而且这样的企业不在少数。6 近年来，随着我国企业改革的不断深化，经济结构的调整和企业经营环境的 变化，影响成本控制的不利因素在增多，控制成本遇到的压力在增大。对于这些 不利因素，企业应有足够的控制，否则企业将失去决定成败的竞争优势。 1 3 研究的主要内容 首先，本文介绍了论文研究的背景、意义、方法和结构，并对我国制造业发 展的现状进行了简要分析；其次，从成本控制理论入手进行理论构建，介绍了传 统成本管理方法的局限性，和现代成本管理中价值链价值流基本理论、作业成本 法和目标成本法；再次，以国产汽车中的领军品牌奇瑞汽车为对象，对奇瑞汽车 的成本控制体系的现状进行了深入的介绍和分析，分别对构成奇瑞汽车成本中的 研发成本、材料成本、管理费用进行分析；之后提出对奇瑞汽车成本控制的优化 和升级的构想，对新产品成本控制体系进行价值链价值流分析，并提出建立国产 化产品成本控制机制；文中最后总结了目前奇瑞在成本控制体系中存在的问题和 不足，并且提出面向整个国内汽车行业在产品成本控制体系建设和完善方面的几 点建议，希望能够促进我国国内汽车行业健康、快速发展。 1 4 研究的方法和论文结构 1 4 1 研究方法 本文采取案例研究方法，通过引入成本控制、价值流、产品成本控制体系等 几个概念和相应理论，以汽车业为研究对象，实例研究奇瑞汽车公司的成本控制 的现状，分析其目前存在问题，问题的原因、问题出现的环境和条件，并且找到 相应的解决办法，优化成本控制，为企业健康快速发展提出几点建议。 1 4 2 论文结构 首先提出选题背景，研究的目的、意义，概括主要研究内容，并提出方法和 论文结构；然后就目前的成本控制方法和理论进行研究和分析，简单描述几种成 本控制方法，并重点介绍欧美企业的成本控制体系。 其次，就奇瑞汽车的现行成本控制体系进行分析，简单描述采用的方法，进 6 马驰，成本控制：汽车业真正的“手筋”，中国经济时报，2 0 0 8 3 2 1 行价值流分析，根据公司情况，看到公司目前面临的挑战；对奇瑞汽车目前成本 控制体系提出新的构想进行升级和优化，并进行新的价值流分析，建立新的成本 控制体系；完善奇瑞汽车成本控制体系提出几点建议，以及相应所需的条件，面 临的问题，并如何采取相应的措施。 最后，对全文进行总结，并列出参考文献。 全文的逻辑图如1 - 1 所示： 选题的背景和意义，研究的主要内容、方法等 成本控制的理论 和方法概述 奇瑞汽车现有成 本控制体系分析 奇瑞汽车成本控制 体系升级和优化 丫丫 完善成本控制所完善成本控制体 需相关条件和难系的主要措施 点问题 i 图卜1 论文研究结构图 ( 资料来源：作者自行整理) 第2 章成本管理的理论和方法概述 成本是企业为生产商品和提供劳务等所耗费物化劳动、活劳动中必要劳动的 价值的货币表现，是商品价值的重要组成部分。成本的分类有很多种，按生产经 营范围可分为生产成本和销售成本；按与现金支出的关系可分为付现成本和沉没 成本；按应用情况可分为财务成本和管理成本。成本在经济活动中发挥中重要的 作用，是制定产品价格的基础，是计算企业盈亏的依据，是管理层进行决策的依 据。因此很多企业都采取各种措施加强成本控制，以降低生产经营耗费，提高经 济效益。7 2 1 传统成本管理理论的局限性 2 1 1 成本管理在企业中的地位 成本管理和企业特定的战略方案的成败有着最为密切的关系。一个好的成本 管理体系决定着企业战略方案的顺利推行，以及企业竞争力的强弱，是决定企业 生死存亡的重要筹码。如今中国世界工厂的地位越来越巩固，越来越多的国家到 中国来投资设厂，他们看中的也是中国劳动力成本、原材料成本低的优势。很多 企业家越来越意识到成本控制的重要性，很多企业纷纷采取各种成本管理的方法 以降本增效。 2 1 2 企业传统成本管理方法的局限性 传统成本管理重点不能适应经营战略需要。传统成本管理关注的是企业内部 生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析研究则很少考虑，从而表现 出与战略管理要求极强的不适应。战略管理强调的是知己知彼，即在开放型、竞 争型的市场环境中，既要关注自己，又要去了解别人；既要知道上游供应商情况， 又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系。 传统成本管理的目标与战略管理不协调。传统成本管理的目标是通过最大限 度地避免各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这难以与 战略管理目标相协调。战略管理目标是通过战略的制定与实施形成企业的竞争优 势，创造企业的核心竞争力。 传统成本管理的手段不能提供战略管理需要信息。传统成本管理所采用的管 理手段，是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管 理思想；而战略管理从本质上讲是一种前瞻性管理。战略管理的重点不在于战略 的实施，而在于战略的决策。 7 赵刚，物流成本分析与控制，四川人民出版社，2 0 0 9 年6 月 1 4 传统成本管理的分析不全面，阻碍了经营管理者视野。传统成本管理对决定 成本高低的因素分析不全面，它有形无形地阻碍了经营管理者视野，约束着各种 潜在的、可能的成本管理模型的创新和应用。传统成本管理只注重明显的成本因 素，如材料费、人工费、制作费用和管理费用等。而忽视了隐含的成本因素，如 市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等。没有全面地揭示出企业成 本的真正构成。这样的成本信息不但不能帮助管理者有效地进行战略决策，有时 还会影响战略决策的正确性。 2 2 现代成本控制方法的主要方法 成本控制是根据预定的成本目标，对企业生产经营过程中的劳动耗费进行约 束和调节，发现偏差，以实际预定的成本目标，促使成本不断降低。成本控制在 现代成本管理的核心内容，是降低成本、提高经济效益的重要手段，是加强整个 宏观经济控制的重要基础。在最近的几年中，越来越多的企业为了降低成本、提 高生产效率，增加灵活性来满足用户需要，这些公司越来越多的运行以下方法： 价值链成本分析法、作业成本法、目标成本法、约束理论和生命周期成本法等。 2 2 1 价值链成本分析法 “价值链 的概念是1 9 8 5 年由哈佛商学院教授迈克尔波特提出的。波特认 为：每个企业都在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动 的集合体。8 所有这些活动可以用一个价值链来表明。企业的价值创造是通过一系 列活动构成的，这些活动可以分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部 后勤、生产作业、外表后勤、市场和销售、服务等；辅助活动包括采购、技术研 发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又彼此联系的生产经营活 动构成了企业的价值创造的动态过程，就叫价值链。 它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便 理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是s c m 制定 本公司竞争策略的基础。可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。 一、内部价值链分析 这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品 在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消 耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、 质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系 8 迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) ，竞争优势，华夏出版社，2 0 0 3 年6 月 可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高 运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。 二、纵向价值链分析 它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争 优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链 的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同 降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应商提 供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方 的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、 收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此 再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动 出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值 链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。四川i 峨铁的重组便是个典 型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿，重组后占峨铁生产 成本6 0 的电价将大幅降低，每年可节约成本几千万元。通过调整，峨铁的产量 可以上一个台阶，实现规模经济，又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳 煤矿而言，则有了一个稳定的销售市场，其销售费用亦大幅降低。同时川投集团 还并购了长钢股份，为峨铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。 三、横向价值链分析 这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。通 过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方 式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取 成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求 得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质 量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小 公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。9 2 2 2 作业成本法 一、传统成本计算体系的缺陷和作业成本法的提出背景 传统成本计算体系的主要缺陷是采取单一的、粗略的间接成本率( 如直接人 工小时) ，或数量基础的部分分配率( 如直接材料成本) 来分摊成本，而不顾不 9 朱启江、李逢桂，战略成本管理及其主要分析方法，2 0 0 7 年1 1 月 1 6 同种类产品的生产工艺、生产数量、规格、耗费时间等因素的差异。这样简单得 出的分配率是不准确的。 2 0 世纪杰出的会计大师科勒教授在1 9 5 2 年编著的会计师词典中，首次 提出了作业、作业账户、作业会计等概念。1 9 7 1 年，乔治斯托布斯( g e o r g e s t a u b u s ) 教授在作业成本计算和投入产出会计( a c t i v i t yc o s t i n ga n d i n p u t - o u t p u ta c c o u n t i n g ) 中对“作业 、“成本”、“作业会计”、“作业投 入产出系统 等概念作了全面系统的讨论。2 0 世纪8 0 年代后期，美国芝加哥大 学的青年学者库伯( r o b i nc o o p e r ) 和哈佛大学教授开普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，发展了斯托布斯的思想，提出了 以作业为基础的成本计算( 1 9 8 8 ) ( a c t i v i t yb a s e dc o s t i n g ，简称a b c 法) 。 a b c 法一个重要的特点在于它不是仅就成本论成本。a b c 法不仅能够提供相 对精确的产品成本信息，而且能对所有作业活动进行追踪动态反映。在作业链中， 每完成一项作业，就消耗一定资源，同时能对所有作业活动进行追踪动态反映。 二、作业成本法的三个阶段 作业成本分析方法e h - - - 个阶段组成： 1 、第一阶段，间接成本累计进入间接成本池，劳动力成本或设备成本合并 后进入间接成本池。而直接成本累计后不经过任何中间步骤直接进入作业成本 池。 2 、第二阶段把间接成本池的资源映射到作业成本池，这是间接成本配置过 程。 3 、第三阶段的映射是把作业成本映射到成本的目标值，表明各种作业( 活 动) 对总成本的贡献。 如图2 - 2 1 0 所示： 王报胜，战略管理作业成本管理与平衡计分卡的集成应用，无忧会计网v w w , 1 s l k j c o m ，2 0 0 6 年1 0 月 5 日 1 7 图2 2 作业成本管理( a b c m ) 构架 ( 资料来源：王报胜，战略管理一作业成本管理与平衡计分卡的集成应用) 三、作业成本法分析的要点 在作业观念下，产品成本是指所有的费用支出。只要是合理的、有效的，都 是对最终产出有益的支出，因而，应记入产品成本。也就是说，作业观念下强调 费用支出的合理有效性，而不论其是否与产出有关。应用a b c 法会使我们正确分 析产品成本的形成原因，从而有利于工作绩效的评估，找出成本差异的原因，不 断改进工作方法，以降低产品的实际成本，增强企业产品的竞争力。 综上所述，a b c 方法通过区分不同的作业标志和作业目的( 如采购、运输) ， 可以计算出各个产品的期间费用。其分析的要点是： 1 、分析活动。内容包括：范围、性质、数量、比较和联系等。 2 、活动的必要性。即对不必要的活动进行确认。判断一项活动是否必要， 通常可以从两个方面进行考察：一是用户必要否，若用户是必不可少的，那么这 项活动是必要的；二是对成功运营必要否，若对成功运营是必要的，那么这项活 动也是必要的。除此以外的活动都是不必要的，不必要的活动应尽量消除。活动 作业量比较。仅凭本公司物流活动业务量的效率、效益不足以说明问题，需要将 其与其他公司的活动进行比较分析，从而发现相对差距和值得改进之处。各项活 动之间的联系分析。要达到一定目标需要经过一系列物流活动，而这一系列物流 活动相互协调才能将重复性活动、活动占用的时间降至最少。 3 、挖掘成本动因。寻找导致不必要活动或不佳活动产生的原因，从而为最 终消除不必要的活动和活动成本找到依据。 4 、建立活动计量体系。 活动分析、成本动因分析都是定期进行的，但是物流活动是每一天都在进行 1 8 的，为了确保每一项活动都对生产、服务、经营均有贡献，需要建立活动计量体 系。该体系的主要内容包括：确定目标。即满足用户需求和成功经营物流的目标 体系。目标落实到参与活动的人员。每一参与活动的人员都应了解企业目标的重 要性，以及各目标之间的关系。采用多种计量方法。寻找对每项作业进行计量的 方法，正确反映每项活动对总目标的贡献大小，作为改进活动和进行奖励的依据。 四、作业成本法的实施步骤 1 、获得最高管理层的支持和同意。这一步非常关键，因为a b c 要求与企业 不同部门的代表组成跨部门小组，最高管理层的支持会鼓励小组成员相互合作。 a b c 将对企业及其活动的传统观念形成挑战，可能会要求企业机构的改革。高层 管理者必须能够支持这种根本性的改革。 2 、小组必须获得必要的信息以确定资源、活动成本指示器和成本对象。可 以从企业的总账和平衡账目中获取必要的财务数据。这些资料提供了结构数据一 资源的种类、活动的类型以及生产销售的产品或服务，同时还提供定期数据一资 源的成本、消费量和产量的信息，结构数据一般保持稳定不变，而定期数据会随 着a b c 评估时期的变化而改变。 3 、跨部门小组利用企业总账及平衡账目的信息来为各个成本对象分配活动， 为各项活动分配资源。 五、将成本分配给作业的程序 1 、分配资源成本，通过采用恰当的成本动因，将工厂间接成本分配给资源 成本池； 2 、分配作业成本，将作业成本分配给产品。n 2 2 3目标成本法 目标成本控制又叫成本企划，它首先被日本丰田汽车公司所采用，后发展到 电机、制造、精密仪器、化工等行业，现已成为日本最富潜力的竞争武器之一。 目标成本控制是针对目标成本进行策划并将其延伸至设计、制造阶段，运用价值 工程进行功能分析，达到不断降低成本、增强竞争力的一种成本管理方法。1 2 一、目标成本法的核心思想 其核心思想是：从产品的设计阶段就开始考虑成本问题，通过设计方案的不 断调整，最终形成性能和价格( 成本) 均能令顾客满意的设计方案，然后再批量 投入生产，将产品的大部分成本锁定在研发和设计阶段。 1 1 李晓庆、倪卫红，abc 法在现代物流成本控制中的应用，物流成本管理，广东经济出版社，2 0 0 2 1 2 李春瑜，成本管理的线与面，中华会计网校h t t p ：w w w c h i n a a c c c o m ，2 0 0 9 年1 2 月2 日 1 9 二、目标成本法的一般步骤 l 、确定新产品的基本功能与价格定位。需要思考：顾客需要什么功能的产品， 什么样的价格才能使顾客接受这种产品。 2 、确定新产品的目标利润。需要思考：为了满足企业盈利需要或为股东创造 价值的需要，该产品应该实现的利润水平是多少? 3 、确定该产品的目标成本。根据预期的市场价格减掉目标利润，便得到目标 成本。 4 、将目标成本按照产品功能来分解。需要思考：某功能在既定的目标成本下 能否达成? 如果不能达成，是否可以通过设计思路的改变，在满足功能的情况下 将成本控制在目标之内? 或者该功能对于顾客来讲是否重要，是否可以通过排除 该功能或者是削减该功能来降低成本? 在该阶段，要充分利用价值工程( v e ) 手 段来进行分析、判断，寻求功能与成本之间的最佳适配。 5 、将目标成本按照构造来分解。在功能目标成本达成的情况下，再遵循同样 的思路，考虑满足功能的各个部分构造的目标成本，通过调整构造设计等手段实 现构造和目标成本的匹配。 6 、再将目标成本按照成本构成( 料、工、费) 分解，考虑是否可以通过材料 构成、采购方式、生产组织方式的调整实现与目标成本的匹配。 目标成本控制的基本模式如图2 - 3 所示： 门厂困“匝壁詈h厂 | = 二= i l 黑i r 恒竺固1l 信i l 州7 团f 应_ | 匝川l 控i ； l j i 馈i 刨匾固u l 团l 高一卜二 图2 3 目标成本控制的基本模式 ( 资料来源：作者根据相关资料自行整理) 第3 章奇瑞汽车现行成本管理体系分析 奇瑞汽车股份有限公司于1 9 9 7 年1 月注册成立，现注册资本为3 6 8 亿元。 公司于1 9 9 7 年3 月动工建设，1 9 9 9 年1 2 月，第一辆奇瑞轿车下线；以2 0 0 7 年 8 月第i 0 0 万辆汽车下线为标志，奇瑞实现了从“通过自主创新打造自主品牌 第一阶段向“通过开放创新打造自主国际名牌第二阶段的转变，进入全面国际 化的新时期。目前，奇瑞公司已具备年产6 5 万辆整车、6 5 万台发动机和4 0 万套 变速箱的生产能力。旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘 用车、商用车、微型车领域。2 0 0 9 年实现整车销售达5 0 万辆，同比0 8 年增长 4 0 ，连续9 年蝉联中国自主品牌销量冠军，连续七年成为中国最大的乘用车出 口企业。1 3 3 1产品成本管理现行体系概述 奇瑞汽车股份有限公司在日益激烈的市场竞争中稳扎稳打，以“低价”为切 入点，注重成本控制，在中国的汽车市场占据一席之地。本文将对其现行的成本 控制体系进行概述。 3 1 1 成本管理的理念 一、思想观念的转变 如图3 - 1 所示，成本控制的思想发生了根本性的转变，目标成本由过去的成 本核算的方式转变为按时间轴逆向推算方式预先确定，现在目标成本通过反向挤 压得到，即： 目标成本= 市场价格一目标利润 图3 1 思想观念的转变 ( 资料来源：作者根据相关资料自行整理) 1 3 奇瑞官方嘲站，w w w c h c r v c o m c n ，2 0 1 0 年2 月 2 1 二、目标成本控制 如图3 - 2 所示，在从销售公司获得对产品的市场价格、需求量以及产品组合 后，控制部要做出产品的投资、费用、材料成本的目标下发给相关的各个部门， 其中主要是产品部的研发费用指标，采购部的材料采购和外协件模具投资指标， 规划部的产品启动费用和产品的设备、厂房、能源投资指标。 图3 - 2 目标成本控制程序 ( 资料来源：作者根据相关资料自行整理) 三、成本控制的原则 领导推动；全员参与：因地制宜；经济实用 成本优化控制是一个持续不断的过程、永无止息的过程，而且必须做到快、 准、狠、即：要比对手降的快，要有的放矢，要从上到下坚决执行。 3 1 2 成本控制的重点 成本控制的重点主要有四个方面：材料成本控制、投资控制、工厂生产成本 控制和质量成本控制。其中材料成本控制是核心。 3 1 3 成本控制的核心方法和内容 一、核心方法 1 、目标成本的事前和事中控制，标准成本的事后控制的紧密结合来实现产 品的成本目标( 见图3 3 ) 。目标成本在产品形成的最初阶段对其支持是最有效 的，因为在此阶段能最好的压缩成本，随着产品的进展，标准成本计算逐步表达 实际成本，并由此进行有效的成本优化控制。 s p 项i ；i 的战略启动 生产的开始 图3 - 3 ：目标成本与标准成本的有机结合 ( 资料来源：作者根据相关资料自行整理) s p ( s t r a t e g yp r e p a r a t i o n ) ：产品战略准备 p d ( p r o d u c td e f i n i t i o n ) ：产品定义 g o ：项目启动 v i p t ：首台虚拟样车 s o p ( s t a r to fp r o d u c t i o n ) ：生产的开始 p ( p l a n n i n g ) ：规划认可 b ( b u y i n g ) ：- r 程采购认可 p v s ：小批量试生产阶段 o s ：零批量开始 m e ：上市 e o p ( e n do fp r o d u c t i o n ) ：生产结束 2 、进行跟踪和偏差分析，形成报告体系，及时反映产品的进行状态； 3 、对经济活动进行综合评价分析。 二、核心内容 奇瑞汽车产品成本控制大体上可分为项目研究、项目开发和项目生产三个阶 段，具体流程见图3 4 。 s pp d g opbp v so ss o pm e e o p 图3 - 4 产品的阶段划分 ( 资料来源：作者根据相关资料自行整理) 第一阶段：产品研究阶段的目标成本分析。在这个阶段完成从产品战略准备 到产品启动，主要工作是对产品的可行性分析，对于成本控制来说是要根据产品 预测的假设市场价格，战略目标中的利润指数，进行目标成本分析，以供产品决 世 月r 0 第二阶段：产品开发阶段的成本控制。在这一阶段产品正式启动到产品能正 式投产，产品成本形成于这个阶段，同时也是所有为生产准备进行投资阶段。因 此是产品成本控制的关键阶段，此阶段将直接决定产品的成本目标的顺利实现， 成本控制主要体现在对材料成本、投资、人工成本和质量成本的控制上。 第三阶段：产品生产阶段的成本优化控制。在这一阶段，产品从正式投入生 产到投放市场，再到产品退出整个生命周期，在这一阶段产品成本已纪形成，必 要的、有效的、长期的成本优化控制是企业长期获利的根本保证，成本优化控制 主要体现在对采购成本、成本中心的质量成本、生产成本的优化控制以及对产品 本身的价值工程的优化控制上。 3 2 产品成本管理的价值链分析 在奇瑞汽车目前的生产过程中仍然存在着从产品本身的角度来考虑降低成 本的现象。而这种方式有很大的弊端。成本产生于产品生产过程的各个环节，并 在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此， 在价值链价值流中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过对企业的价值链进行分 析，才能有效地控制成本。 3 2 1 价值链思想概述 价值链应该是企业的价值增值的过程，按照经济和技术的相对独立性，可以 分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值 链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动 划分与构成不同，价值链也不同。对于奇瑞汽车来说价值链的基本活动包括各种 材料采购环节，生产环节、市场营销环节，其中分为企业外部价值链和企业内部 价值链。 奇瑞汽车价值链如图3 - 5 所示，从中可以分析其价值流： 上游 供应商 获取资源 企业内部 下游 经销商 提供商品和服务 图3 - 5 奇瑞汽车价值链 ( 资料来源：作者根据相关资料自行整理) 3 2 2 基于价值链的成本概率方法 通过对此价值链的分析