（工商管理专业论文）炼化企业操作员工薪酬激励研究.pdf

第一章绪论 1 1 选题的背景与意义 1 1 1 选题背景 第一章绪论 当今社会在如何有效发挥员工作用、如何调动员工积极性方面莫衷一是， 有的企业管理者追求人性化管理模式，坚信“性本善”，以激励方式为主；有的 追求制度化管理模式，坚信“性本恶”，以约束方式为主。正当许多企业或管理 者热衷于追捧薪酬管理与绩效激励，且相关论著如雨后春笋发表之际，2 0 0 7 年 日本索尼公司常务董事天外伺郎却发表了绩效主义毁了索尼一文，引起广 泛争论。现实中，国企员工的工作主动性是有限的，炼化企业大都属于国企， 同时还有自己的特点，如何激发炼化企业员工热情，规范员工行为，使之按照 企业战略需求努力工作，是值得研究探讨的问题。 石油工业是世界几乎所有国家的能源性支柱产业，而炼化企业是石油加工 企业，为各行各业提供各种不同用途石油石化产品，其运行效率、安全环保状 况直接影响国计民生。目前国内外关于企业、国有企业的激励机制研究较多， 但还没有发现专门针对炼油与化工行业激励机制的论著，尤其没有专门针对炼 化企业操作员工如何有效激励的研究。 1 1 2 选题意义 本文旨在通过查阅文献、调查研究、个案分析，得出炼化企业操作员工的 有效激励方法，以指导中国炼化企业管理者的管理实践，其意义重大。操作员 工在炼化企业举足轻重。 首先，操作员工是炼化企业安全生产的基石。炼化企业有高温高压、易燃 易爆、有毒有害、连续化生产的特点，任何操作失误都有可能酿成事故甚至灾 难，所以操作员工是否严格按操作规程操作、是否认真操作、是否认真巡检、 是否具备应急处置能力至关重要。 其次，操作员工是炼化企业效益的源泉。安全生产本身就是企业取得效益 第一苹绪论 的基础，另外，操作员工是否精心操作、是否有优化操作的意识、是否按照优 化方案去操作，直接影响着企业的经济效益。 再次，操作员工是炼化企业具有竞争力的保障。企业的竞争力取决于经济 效益、产品质量、社会形象等，如上所述，操作员工与安全生产、企业效益密 切相关，安全生产、环境影响都直接关乎企业形象。此外，操作员工能否平稳 操作、能否严格按工艺指标操作将直接影响产品质量好坏。 恰当有效的激励机制有助于操作员工作用的充分发挥。激励是管理操作员 工的重要而有效的手段，操作员工收入相对较低、文化水平相对较低，这些特 点决定了他们更加关注薪酬，更加需要用清晰明了的制度来规范其行为。同时 他们也需要尊重，即重视荣誉。所以有效的激励机制将会调动其积极性，使之 按照企业战略指引的方向尽职尽责。 1 2 研究的主要问题 1 2 1 炼化企业操作员工心态 当今社会处于变革的时代，不同阶层的价值取向和利益诉求多元化。炼化 企业属于国有特大型生产企业，工艺设备复杂，工艺介质易燃易爆、有毒有害， 操作条件高温高压，行业风险较大，社会责任也大。当下炼化企业操作员工由 于各种原因，其工作积极性并不高，分析其心态，找出成因，以便有的放矢、 对症下药。 1 2 2 调动炼化企业操作员工工作积极性是本文的出发点和落脚点 世界上成功的企业都是靠员工奋斗出来的，成功的企业经营者在实践中认 识到这样一个道理：只有把企业的员工紧紧地团结在一起，激发出他们的工作 热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起 来，企业才会有希望。 在剖析炼化企业操作员工心态基础上，运用m b a 课程涉及的管理理论和学 说，设计出表彰、薪酬、星级员工、晋级、业绩奖励、专项奖励等相结合的激 励机制，以充分激发员工工作热情，调动其工作积极性。 2 第二章国内外薪酬激励研究现状分析 第二章国内外薪酬激励研究现状分析 2 1 国内薪酬激励机制研究现状 改革开放以来，我们一直在寻求一种有效的激励与约束机制，无论是国有 企业改革早期的放权让利，利改税阶段，还是后来的经营承包、机制转换阶段， 都试图来调动国有企业经营者和地方政府的积极性，但效果始终不甚理想。因 此，寻求并建立一种有效率的激励机制，不仅是现代企业理论所关注的核心问 题，而且也成为当前我国深化国有企业改革、促进国有企业发展所面临的一项 十分重要而紧迫的任务。近年来，发表的关于激励机制研究的文献很多，如国 有企业薪酬激励机制研究、中小企业薪酬激励机制研究、国有企业经营者 激励机制研究、股份制企业高管激励机制研究等。 2 2 国外薪酬激励机制研究现状 目前，在国际上，人力资源已经成为企业乃至整个国家的第一资源，而对 于中国来说，人力资源更是具有非同寻常的价值和作用。国内和国际上很多人 都承认，作为个体的中国人具有许多优秀的特征，比如聪明、勤奋、吃苦耐劳 等等，正是这些特征帮助许多中国人在国外成就了一番事业。但总的来说，中 国的大多数企业长期以来一直未能形成一种有效利用和开发人力资源的机制。 美国在人力资源管理中的一个特殊点是对经理阶层的特殊管理方式股 权激励。股权激励的最大优点是将企业价值作为经营者个人收入的一个变量， 从而作为一种长期激励约束机制，实现了所有者与经营者利益的一致性。 日本在采用股权激励的同时更注重精神激励。日本是儒家思想运用最广泛 的国家，根据自己的特点日本企业通过各种精神激励的方法来不断强化企业员 工的集体意识和共同的价值观念。 韩国在很多方面都与日本相似，但是总的来说韩国人更注重物质激励和精 神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要 表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；也有负刺激如罚款等。 3 第二章 国内外薪酬激励研究现状分析 2 3 研究现状分析 尽管国内外发表的关于薪酬激励研究的文献很多，但几乎没有有关炼化企 业，特别是炼化企业操作员工的薪酬激励研究文献。炼化企业都在不断探索企 业内部有效的薪酬激励模式，但是各行其道、详略不一，缺乏形成共识的薪酬 体系。 4 第三章激励机制相关理论介绍 第三章激励机制相关理论介绍 3 1 马斯洛需求层次理论 马斯洛需求层次理论( m a s l o w sh i e r a r c h yo fn e e d s ) ，也称为“基本需 求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于 1 9 4 3 年在人类激励理论论文中所提出。马斯洛把人的需要划分为五个层次： 生理的需要、安全的需要、社会上的需要( 友爱和归属的需要) 、尊重的需要、 自我实现的需要。了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重 要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差 异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清 员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。 塞褥 黔黪 奈震 溢镳崖 除陵 3 2 人性假设理论 a 险； 图3 一l需求层次理论示意图 经济人假设：1 9 世纪末2 0 世纪初出现的科学管理理论的哲学基础，最初思 想来自英国古典经济学家亚当斯密在国富论中的描写，由管理学之父泰勒 提炼并形成了系统的理论表述。 5 第三章激励机制相关理论介绍 社会人、自我实现人假设：梅奥深刻认识到了这种社会生活以及管理环境 的变化，通过霍桑实验自觉地提出了社会人的假设。由于科学管理理论建立在 经济人假设之上，只注重人的物质刺激，忽视人的社会需求的满足，只认识到 了人的自然属性的一面而忽视了人的社会属性一面。 复杂人假设：2 0 世纪6 0 年代末至7 0 年代初，美国行为科学家沙因提出。 美国心理学家和行为学家沙因在对已有的人性假设做出划分后，针对管理中人 性问题的复杂性，提出了自己的复杂人假设。复杂人假设认为，人类的需要是 分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境而变化，由于需要与 动机彼此作用，并组合成复杂的动机模式、价值观与目标，所以人们必须决定 自己要在什么样的层次上去理解人的激励。不会有在一切时间对所有人全部起 作用的唯一正确的管理策略。 “复杂人”假设从一定程度上弥补了以前人性假设的缺失，是在充分考虑 了人性、工作性质、组织情境等管理过程本身固有的复杂性之后提出的一种权 变和发展的人性假设，是较为全面而客观的人性假识。复杂人假设涵盖了“经 济人”的财富欲，“社会人”的权利欲，“自我实现人”的发展欲，这种不拘 泥一处的复杂假设使管理理论形成了形形色色流派，管理理论进入了“丛林阶 段”。 3 3 赫茨伯格的双因素理论 双因素理论也被称为激励保健因素理论，由美国心理学家赫茨伯格提 出，2 0 世纪5 0 年代末期，赫茨伯格在企业调查中发现，员工感到不满意的因素 大多与工作环境和工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满， 但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有：公司政策 与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作稳定性等。 与此相反，使员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类 因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激 励因素。属于激励因素的有工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、 职务上的责任感等。 双因素理论在西方社会广泛流行，并越来越被管理学界所认同，也越来越 引起管理实践者的重视。双因素理论关于满足员工需要的两类因素具有不同激 6 第三章激励机制相关理论介绍 励作用的观点，可以给管理人员这样的启示：单纯依靠增加薪金、改善工作条 件等外在诱因难以达到有效激励的目的，为了使员工的积极性得到充分发挥， 必须重视激励因素的作用，在实践中为员工创造做出贡献与成就的工作条件和 机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使员工从工作中获 得成就感和企业及他人的承认，最终产生自豪感。 3 4 麦克里兰的成就激励理论 麦克里兰的成就激励理论认为，人们被要求按照高标准工作或者在竞争中 取胜的愿望所激励，几乎每个人都认为自己有“作出成就的动机”，但是只有 1 0 的人会受到成就欲的强烈激励。人们受成就激励的强弱取决于其童年生活、 个人和职业经历及其所在的组织类型。 麦克里兰认为，人的生存需求得到满足后，主要有三种需求：成就需求、 权利需求和社交需求，不同的人对于这三种需求的排列顺序是不同的。倾向于 权利需求的人，具有较高的权力欲，有一定的才能，希望担任领导或控制别人。 倾向于社交需求的人，注重从集体和他人那里得到友爱和情谊，重感情，归属 感强烈。倾向于成就需求的人，对胜任和成功有强烈的要求，组织中这样的人 越多，越有利于进一步的发展。 麦克里兰的研究表明，薪酬尤其是工资激励对于高成就者的影响很复杂， 一方面，他们对自己评价甚高，往往自行抬高身价。如果他们在组织中工作出 色，而薪酬却很低，他们是不会在这个组织里呆很长时间的；另一方面，工资 激励能在多大程度上提高他们的绩效难以确定，由于高成就者总是以最高效率 工作，虽然薪酬是个人能力和成就的反映，但如果他们觉得还不能满意的话， 也会离开这个组织；第三，如果高成就者从事的是例行性或令人生厌的工作， 或者缺乏竞争性，那么，即使薪酬很高，对他们的激励作用也是有限的。 3 5 期望理论 期望理论由弗鲁姆提出，他认为，人们对于他们从工作中得到的回报有自 己的评价，他们据此来决定他们加入怎样的公司和在工作中付出多大的努力。 期望理论有三个关键变量：期望值、效价和关联性。期望值就是相信特定的努 7 第三章激励机制相关理论介绍 力必然会产生特定绩效的程度，效价是人们对于特定后果的感觉度量，关联性 就是绩效和后果间的关系。 激励值和效价的乘积决定了激励的强度，即：激励= 期望值冰效价，可以看 出，期望理论要求管理者必须处理好努力与绩效、绩效与薪酬、薪酬与个人需 求三个方面的关系。如果员工认为一定的绩效能导致他们所想要的结果，那么 他们朝那个水平的绩效努力的可能性就越大。企业管理者可以通过对绩效工资 体系的设计，选择导致员工满意度最高的行为，使薪酬发挥较好的激励作用。 3 6 公平理论 j 亚当斯认为，社会关系如同一个交易过程，包括多种投入和收益，人们 依照他们感觉到的重要性来区分主要和次要的投入与收益，并将自己的投入与 收益比率与他人的投入和收益比率进行比较，以判断自己是否受到了公平待遇。 判断的参照物分为四类，如下表所示： 表3 一l公平理论参照物分类表 自我与员工自己在组织内部不同职位间的比较 内部 他人与目前所在组织内部的其他个体或群体的比较 自我 与员工在组织外部的曾有职位或情境的比较 外部 他人与员工所在组织外部的其他个体或群体的比较 如果员工的投入与收益比率与参照物的比率不相等，会使员工产生不公平 感，进而采取提高或降低投入、改变收益、曲解自己和他人的投入与收益、离 开组织、改变对比群体等方式来获得公平等。公平理论要求管理者应当公平地 对待员工，以免员工采取自发行为来追求个人公平：同时，由于员工对外部公 平的关注，管理者应当对当地行业市场的薪酬水平有足够的了解，确定具有市 场竞争力薪酬水平，避免因人员流动使公司内部陷入混乱。 3 。7 杜邦公司“四阶段”理论 杜邦公司总结多年安全生产经验教训，得出安全文化发展“四阶段”理论， 8 第三章激励机制相关理论介绍 即自然本能、严格监督、自主管理、团队管理四个阶段。认为员工队伍处于不 同的发展阶段，事故发生概率是不同的。这一理论不仅适用于解释安全文化和 事故概率，也对企业管理有很大启发意义。 事 故 率 i 自然本麓 i i 严格监督 i il i v 阶段 自主管理 圈双管理 一 图3 2 杜邦公司安全文化四阶段理论示意图 9 第四章炼化企业员工特点及薪酬现状分析 第四章炼化企业员工特点及薪酬现状分析 4 1 炼化企业的特点 地位 滑油 度高 热器 炼化企业是重要的能源加工企业，这类企业在世界各国都有着举足轻重的 炼化企业是石油加工企业，主要产品有汽油、柴油、液化气、沥青、润 以及聚丙烯、聚乙烯、苯类等。企业属大型连续化生产企业，自动化程 工艺复杂、技术密集，固定资产庞大，主要设备包括反应器、塔器、换 压缩机、机泵等，具有高温高压、易燃易爆、有毒有害的特点。 中国炼化企业与国外炼化企业相比，中国炼化企业几乎都是国有企业，而 国外大都是股份制或私有化企业。尽管各有优缺点，但总的来说国有企业普遍 存在冗员多、效率低、激励约束手段欠缺，管理层和员工责任心不强、积极性 不高等问题。中国炼化企业与中国一般国有企业相比，经营理念、经营方式上 有很多共性，下级向上级争取投资，盲目扩张，不够重视投资回报。但炼化企 业的专业特性也很明显，危险性大，安全环保压力大。此外，相对勘探采掘业、 建筑业来说，工作场所较固定。相对汽车行业、电子产品行业、服装行业来说， 市场竞争力小，产品销售几乎不存在困难。 4 。2 炼化企业员工特点 如上所述，由于炼化企业具有高温高压、易燃易爆、有毒有害的特点，就 要求操作员工有高度的责任心、熟练的操作技能、较高的应急能力。由于炼化 企业加工的是相对稀缺而贵重的石油资源，需要操作员工努力提高目的产品收 率、降低损失。但事实上往往由于缺乏有效地激励约束机制，虽然收入不算高， 但能解决温饱，干好干坏差别不大，致使工作责任心和学习热情不够高。 有些规模较小炼化企业员工具有中国炼化企业员工的共同特点，也有其自 身独有的特点。从某企业发展历程看，二十世纪9 0 年代初建成投产，初始炼油 规模为1 0 0 万吨年，主要产品有汽油、柴油、液化气、沥青、聚丙烯等，员工 总数约2 0 0 0 人，当时员工年龄结构、知识结构较好，工作热情也高，能够吃苦 1 0 第四章炼化企业员工特点及薪酬现状分析 耐劳。那时动员调动员工积极性的方式方法尽管很简单，但是会收到较好效果。 后来企业出现政策性亏损，加上企业规模较小，处在国家产业政策关停的 边缘，资金投入不足，发展后劲不足，许多员工看不到企业发展的未来，陆续 调离企业，而且调走的几乎都是企业精英、骨干，同时面临企业下岗分流压力， 无法补充新生力量，正如世人所说“有本事的留不住，没本事的不想走”，这 样人力资源矛盾越来越突出。 随着国家经济形势好转，企业经营状况复苏，中国石油战略调整，这些规 模较小的企业迎来新的发展机遇，实施大规模扩能改造，装置大型化、设备大 型化、技术更加先进、产品种类增加、质量升级，使企业的规模步入国内中型 炼化企业行列，企业竞争力会大大增强。但是在人力资源方面形成的历史欠账 依然存在，矛盾依然突出，加上员工年龄增大，体力下降，学习动力不足，人 数和人才明显不匹配。 4 3 炼化企业薪酬管理存在的主要问题 尽管中国石油石化企业薪酬管理绩效考核体系较完善，但仍存在激励缺陷， 主要表现在以下几方面。 一是总体收入水平偏低。中国石油名声在外，但由于企业庞大，人员众多， 人工成本压力大，多年来工资涨幅不大，跟电信、金融、电力等行业比相差甚 远。加上中国石油内部分配上中下游分配差异，使得炼化企业员工收入更低， 缺乏对人才的吸引力。 二是薪酬差距小。企业内部岗位薪酬管理绩效考核体系严谨细致，但不同 岗位的技能工资、奖金分配差距不够大，安全保卫、绿化保洁岗位与重要管理、 技术、操作岗位差距不明显，一线员工往后勤服务岗位流动的意向明显。 三是岗位评价不细。对于生产单元岗位评价可以同行业对标，较为合理， 但对辅助性单元、服务性单位的岗位评价缺乏依据，不够系统，可操作性差。 致使考核来考核去，都是考核生产单位，心理难以平衡。 四是考核力度偏小。制定的指标完成好奖励有限，完成不好损失不大，使 得考核不被重视，激励作用不大。 因此，如何制定一套对炼化企业操作员工行之有效的激励机制是非常值得 深入研究和具有实际意义的。 第五章炼化企业岗位薪酬方案设计 第五章炼化企业岗位薪酬方案设计 设计一套合理实用，能够体现劳动强度、责任大小、技术含量的岗位薪酬 方案，对于调动员工工作积极性f 一分重要。 5 1 薪酬体系制定的指导思想与原则 5 1 。1 薪酬体系制定的指导思想 l 、为岗位付薪。由于岗位的重要性、难易程度、技术含量决定了这个岗位 的价值，即岗位价值决定了基本岗薪的范围，根据岗位价值支付薪酬是最基本 的。 2 、为业绩付薪。是每个岗位发挥有效作用、每个企业正常运营并获得效益 的必要条件，员工在岗位上作出的业绩好坏，决定了岗薪的弹性范围，绩效表 现决定了绩效薪酬的可获得比例与额度。 3 、为能力付薪。同一岗位不同任职者的能力素质是不同的，能力强、素质 高的人大都会更加出色地完成岗位任务，甚至创造出更好的业绩，将决定个人 薪酬在同一薪酬范围内的具体位置。 5 1 2 薪酬体系制定的原则 成。 1 、保证薪酬内部公平性，保证岗位价值与所得相当； 2 、保证薪酬与行业和地域的薪酬水平相比，具有一定的外部竞争力； 3 、薪酬资源向关键群体适当倾斜，吸引、保留和激励企业关键人才； 4 、构建具有高绩效导向的薪酬体系和薪酬文化； 5 、提高薪酬制度的透明性，保证员工了解公司薪酬支付理念和本人薪酬组 1 2 第五章炼化企业岗位薪酬方案设计 5 2 薪酬体系 5 - 2 1 薪酬结构 目前市场的普遍趋势是简化薪酬结构，以便于管理，越来越多的企业倾向 于采用“岗位工资+ 绩效工资”这种最简单的薪酬结构。鉴于炼化企业的实际 情况，建议的薪酬结构为：基本工资+ 统一科目的现金性滓补贴+ 绩效奖金，这 三部分的发放特征如下： 1 、基本工资，由岗位职级决定； 2 、现金性津贴和补贴，公司统一支付标准； 3 、绩效奖金，由个人、所在部门及公司业绩考核结果决定。 其中现金性津补贴采用炼化企业的现行方案，具体补贴的内容及发放对象 如下： 上岗津贴：发放对象是一线班长、主要操作、技术骨干、关键管理、技术 和艰苦岗位，实行动态管理，离岗停发，按月发放。 通讯补助：公务通讯费按职级分配层次的标准，按月发放。 保留津贴：发放对象是部分管理人员、生产装置管理、技术、班长、艰苦 岗位等岗位，归并各项津补贴后保持总额不变，实行动态管理，离岗停发，按 月发放。 医卫教护补贴：发放对象幼儿园教师以及医院医生、护士等岗位，保持现 补贴金额不变。 技术( 能) 津贴：发放对象为集团公司聘任的专业技术人员、高级技师、 公司聘任的技师、技能操作骨干。实行动态管理，聘任上岗则享受，解聘离岗 停发。 三费津贴：交通费、书报费、洗理费简称三费，按照男职工5 0 元月，女 职工6 0 元月的标准，按月执行。 夜班津贴：实行连续生产性质倒班的夜班员工按实际发生夜班的考勤来发 放。 加班津贴：在法定节假日连续生产倒班岗位的员工以及公司紧急抢修抢险、 开停工等特殊情况下支付加班工资。 误餐费：按照现行标准发放。 1 3 第五章炼化企业岗位薪酬方案设计 保健津贴：按照公司各岗位工作环境、接触有毒有害物质的浓度、危害分 级和接触时间的长短来确定标准，按月进行发放。 5 2 2 薪酬等级 炼化企业员工的薪酬级别从1 级到1 5 级，是在岗位级别的基础上确定的。 岗位级别是通过评价得到的。岗位所处的薪酬级别反映了岗位之间相对价值关 系。级别高的岗位其价值更高。评级工作可遵从以下指导意见： l 、岗位评估是系统地衡量一个组织中各个岗位“价值”的方法。每个岗位 价值的高低以分值来表现。这种分值的表现形式使得一个组织中各岗位可比较 其相对价值。同时这种分值也可以使得内部岗位与市场岗位的比较有一致的量 化标准。 2 、采用m s 咨询公司的国际岗位评估工具( 工p e ) 。这是一套相对客观、科 学而且易于企业内部掌握的评估工具。同时其评估结果与市场信息有直观的联 系。 3 、岗位评估采取“一对一打分方式”与高管及各部门经理共同完成。评估 结果在由公司高管认可后，作为员工的现有岗位级别。 4 、未来新增加岗位的定级和原有岗位级别的调整应由人事部门、岗位所属 部门经理和分管副总经理共同使用“国际岗位评估工具”评估后确定。 5 、每隔2 年人事处( 如果公司处于快速扩张阶段，可以考虑每隔1 年) 将 对公司现有的岗位重新进行岗位评估，以保持对岗位“价值”的准确衡量。当 出现新的岗位时，人事处将与部门负责人共同评估此岗位以确定其岗位等级和 薪酬等级。 6 、薪酬级别是在岗位级别的基础上考虑市场实践和公司实际薪酬管理的灵 活性确定的。 5 2 3 薪酬水平定位 按照外部竞争性薪酬市场来选择：炼化企业员工薪酬市场选择2 0 0 9 年中国 二类城市化工行业一华北市场薪酬数据作为外部竞争性的比较对象。以年度基本 薪资( c o m l ) 作为薪酬定位的基础，并根据薪酬固浮比例推算出应发奖金额， 进而推算出奖金系数。 1 4 第五章炼化企业岗位薪酬方案设计 1 、参考工资线的确定 采用内外部结合的方法确定参考工资线( 中位值) ： ( 1 ) 选取企业职级最低点，即薪酬趋势线上的最低点，上浮5 后的点为第 一基准数据点； ( 2 ) 选取高级主管所在职级薪酬线上的点，加上该点与市场相当岗位薪酬 差距的l 5 作为第二基准数据点。 2 、政策线的确定 将确定的参考工资线作为本次薪酬设计的目标线，然后将其移动5 、 1 0 ，得到本次薪酬设计的4 条政策线，作为可选择的参考。 5 1 2 1 4 薪酬幅宽 在确定个人薪酬时，原则上可以使用其岗位对应薪酬级别范围内任意一点。 薪酬结构中的下限、中位点、上限的基本含义如下： 下限。薪酬幅度下限代表等级中最低的薪酬水平。比较典型的做法为，当 一个员工是此职级要求的入门级员工或仅具有此岗位要求的较少技能和经验 时，此员工的薪酬应接近此级别幅度下限的薪酬水平。为了保持薪酬的市场竞 争性，不建议将员工的薪酬定在低于此级别的下限。如果发生了上述情况，建 议在三个月内将此员工的薪酬调整到下限范围内。绩效评估等级在c 以下的员 工除外。 中位点。中位点一般代表薪酬设计定位的水平。比较典型的做法为，当一 个员工已经胜任此岗位时，应给予其在中位点附近( 1 0 以内) 范围内的薪酬。 但是，每个员工的具体目标薪酬水平是根据其历史业绩造成的薪酬增长和表现 出的专业技能和经验来决定的。原则上，员工的实际薪酬水平可以定位在该级 别薪酬范围内的任何一点。 上限。薪酬幅度上限代表每个等级中最高的薪酬水平。比较典型的做法为， 具有足够经验的员工的目标薪酬应接近此级别幅度上限的薪酬水平。通常，不 建议将员工的薪酬定位在高于此级别的上限。如果发生了上述情况，应冻结此 员工的薪酬直到又重新进入级别范围内。如果此员工的绩效表现良好，可考虑 用向此员工支付一次性奖金方法来代替年终薪酬调整，直到此员工的薪酬又重 新回到级别范围内。 第五章炼化企业岗位薪酬方案设计 表5 1 薪酬幅宽关键点描述 l _ j 下限 i ；i l 。 0i零位点鲨豫j _ 。 新职责完全掌握岗位要求的全部基 证明具备为提高对公司的贡 学习角色本职能献而使用的技能和知识 发展与工作相关的技能被证明具备所有需要的技能掌握使用特殊的技能 业绩表现还达不到岗位要求 和知识提供了具有竞争力的优势 其贡献已发展到为公司部门引领指导他人 “增值”程度一贯性地超越了公司对其工 能够充当了他人的资源作的期望 称职的业绩表现者 每个薪酬级别从薪酬最小值到最大值的范围，称作薪酬幅宽。适用公式： 薪酬幅宽= ( 最大值一最小值) 最小值1 0 0 。 各薪酬等级幅宽设置的规则是，根据一般国企惯例，通过与企业高管层的 沟通，确定其薪酬重叠度为5 0 ，然后根据公式推导出幅宽。 5 2 _ 5 薪酬固定与浮动比例 员工的薪酬收入一般由固定薪酬与浮动绩效奖金所构成，其中固定薪酬与 浮动绩效奖金的比例为薪酬的固定浮动比例。根据不同的岗位类别与层级设计 不同的固定浮动比例，具体固定浮动比例如下表所示： 表5 2 固定薪酬与浮动比例对照表 激励群体划分 固定薪酬比重( )绩效薪酬比重( ) 业务类处长车间主任 6 04 0 非业务类处长 6 33 7 科长高级主管 6 53 5 员工 7 03 0 1 6 第五章炼化企业岗位薪酬方案设计 5 2 6 薪酬体系概览 员工的基本薪酬如下表： 表5 3 年总现金收入表( 推荐政策线) p c 1 档2 档3 档4 档5 档极差幅宽 5 87 7 9 4 28 2 1 8 78 6 4 3 39 0 6 7 89 4 9 2 3 5 77 0 2 8 6 7 4 1 1 4 7 7 9 4 2 8 1 7 7 0 8 5 5 9 9 5 66 3 3 8 26 6 8 3 47 0 2 8 67 3 7 3 8 7 7 1 9 0 5 55 7 1 5 66 0 2 6 96 3 3 8 26 6 4 9 56 9 6 0 8 5 45 1 5 4 25 4 3 4 95 7 1 5 65 9 9 6 36 2 7 7 1 5 34 6 4 7 94 9 0 1 05 1 5 4 25 4 0 7 35 6 6 0 5 5 24 1 9 1 34 4 1 9 64 6 4 7 94 8 7 6 25 1 0 4 5 5 13 7 7 9 63 9 8 5 54 1 9 1 34 3 9 7 24 6 0 3 01 1 2 2 5 03 4 0 8 43 5 9 4 03 7 7 9 63 9 6 5 34 1 5 0 9 4 93 0 7 3 63 2 4 1 0 3 4 0 8 43 5 7 5 83 7 4 3 2 4 82 7 7 1 72 9 2 2 63 0 7 3 63 2 2 4 53 3 7 5 5 4 72 4 9 9 42 6 3 5 52 7 7 1 72 9 0 7 83 0 4 3 9 4 62 2 5 3 92 3 7 6 6 2 4 9 9 42 6 2 2 22 7 4 4 9 4 52 0 3 2 52 1 4 3 22 2 5 3 92 3 6 4 6 2 4 7 5 3 4 41 8 3 2 81 9 3 2 72 0 3 2 52 1 3 2 32 2 3 2 1 5 _ 2 7 各激励群体奖金收入 通过每位员工所在职级和薪档对应的基本薪酬，可以根据各个激励群体薪 酬的固定浮动比例推算出每个员工的奖金额，可以计算出相应的奖金收入。 用各个群体不同职级的奖金收入值除以全公司奖金收入最低点，即员工群 体p c 4 4 级1 档的奖金收入( 7 8 5 5 ) ，可以得到各职级和各薪档对应的绩效奖金 系数。计算后，各激励群体的奖金系数如下表： 1 7 第五章炼化企业岗位薪酬方案设计 表5 4 激励群体4 奖金收入表 激励对象：普通员工固定薪酬占比：7 0 p c 1 档2 档3 档4 档5 档 5 01 4 6 0 71 5 4 0 31 6 1 9 81 6 9 9 4 1 7 7 9 0 4 91 6 1 7 21 3 8 9 01 4 6 0 71 5 3 2 51 6 0 4 2 4 81 1 8 7 91 2 5 2 51 3 1 7 21 3 8 1 91 4 4 6 6 4 71 0 7 1 21 1 2 9 51 1 8 7 91 2 4 6 21 3 0 4 5 4 6 9 6 6 01 0 1 8 61 0 7 1 21 1 2 3 81 1 7 6 4 4 58 7 1 l9 1 8 59 6 6 01 0 1 3 41 0 6 0 8 4 4 7 8 5 58 2 8 38 7 1 19 1 3 69 5 6 6 绩效奖金系数使用方法： 将公司年薪酬总额减去所有员工应得固定薪酬部分( 包括基本工资和津 贴) ，得到所有员工浮动薪酬总额；将浮动薪酬总额除以所有员工的奖金系数之 和。得到单位奖金系数应得的奖金额。将每个人的奖金系数乘以单位系数的奖 金额得到每位员工的年奖金总额；在每位员工的年奖金总额中除去其与公司绩 效和部门绩效关联部分的薪酬额度，得到与个人绩效相关的年奖金总额。将年 奖金总额除以1 2 ，可以得到每位员工每月应发绩效奖金总额。 第一个月默认公司所有员工绩效考核结果皆为合格，按照月应发绩效奖金 总额发放。 第二个月起，每月根据上月绩效考核实际结果，推算出其奖金发放系数， 用奖金发放系数乘以应发绩效奖金总额作为本月的实发奖金数。 年终时根据公司和部门的年度考核结果，将预提的公司绩效奖金和部门绩 效奖金部门乘以相应的奖金发放系数来对个人绩效奖金的总量进行差平补齐。 5 3 薪酬过渡方案 5 3 1 薪酬调整概念 l 、薪酬级别内部分档 每个薪酬级别均分为5 档，分别是：a 、最高值；b 、7 5 分位；c 、中位点； 1 8 第五章炼化企业岗位薪酬方案设计 d 、2 5 分位；e 、最低值。 2 、人岗匹配度胜任程度 分为以下几种情况： 超过胜任要求：显著超过组织对岗位的任职资格要求，需要考虑薪酬等级 或职位的提升。 完全胜任：1 0 0 的胜任，完全符合公司对该职位的职责和能力要求，也与 市场的相应职位要求相匹配。 基本胜任( 但有一定差距) ：8 0 的胜任，基本能够履行公司对该职位的职 责和能力要求，但还需要经过2 4 年的锻炼和提升，才能达到完全胜任的要求。 部分胜任( 有较大差距) ：6 0 的胜任，距离公司要求有较大的差距，在胜 任能力方面存在明显不足。通常其职责的履行并不完整，往往由上级替代或在 具体指导下完成。需要经过长时期的管理能力培训和锻炼，才能基本胜任；有 经验的新聘员工。 初入职阶段( 基本不能达到要求) ：初入职，经验有限的员工，需接受辅导 和培训。 3 、基于人岗匹配度胜任程度的薪酬水平建议如下： ( 1 ) 考虑到公司未来可能会按比例调薪，因此薪酬数据点可以是连续分布 的。 ( 2 ) 为便于薪酬管理，公司在初次套入新的薪酬架构时，可将每个薪酬等 级分为五档，分别代表最低值、2 5 分位值、中位值、7 5 分位值、最高值，这五 档的划分，是为了将同一职级内不同胜任水平的人员对应到不同的薪酬点上， 即非连续调薪。 ( 3 ) 薪酬等级的五档与员工胜任水平的对应，见下图，这是普遍应用、操 作性强的简易方案。 1 9 第五章炼化企业岗位薪酬方案设计 轰；爨蘩笺 嚣；7 季孽鼗 ：；枣篷黄 飘3 i 努餐 萋，蘩镄骧 薪壤簿缓 i + 一鬻建蕤攥 罐蔫和黪攀爨鬟 | 舡- 秭燕瞧 图5 1岗位与薪酬匹配示意图 5 。3 2 薪酬过渡实施步骤 第一步：人岗匹配。根据员工历史绩效表现与胜职程度，对员工与岗位要 求的匹配度进行评估，以确认其在新体系中的理想位置。 笫二步：分析员工薪酬现状水平与理想水平的差异程度。将员工目前的薪 酬水平与人岗匹配后确定的理想薪酬水平进行对照，以明确差异程度。 第三步：确定调薪幅度。根据员工薪酬现状水平与理想水平的差异程度确 定调薪幅度。 第四步：测算薪酬成本。根据初步确定的每个员工的调薪比例，测算总薪 酬成本，并判断其是否在公司可接受范围内。 第五步：宣讲。与管理层和员工就新方案进行充分沟通，使其接受新的付 薪理念和原则，确保薪酬改革的平稳过渡。 第六步：付诸实施。 5 3 3 员工薪酬套档采用方法 根据一个人的学历、工龄、从事岗位、任职时间、领导评价等方面，设定 分值，见下表： 2 0 第五章炼化企业岗位薪酬方案设计 表5 5 薪酬套档标准参照表 指铜描毓 翮1措翻z揣融龋5 黝豳豳网熙麓瑟矧戮圈嘲 集团公司级 高中以下 1 1 钱吓2 无 d1 0 1 0 年以上 1 0趣魏髓琳 1 0 技槽家 佃1 2 助理剧总师 1 0踌级8p 1 0 年8 完全胜任 8 高中 2 年2处长 8 公褫赫 6 6 8 年6 基眺任，怛 6 媾； 专家 ：争垃誊目 骗 2 3 年 d 副处长 6褊缓44 6 年4 粥避任，有 3 技校 浏磋距 耐缀、高鳃庄初入职，基本 4 年4 管副高级职称 4 中级22 4 年2 不目继到要求 1 副科级、主管、 大专 45 年42 媲缀 1 霹似内 d 懈 本科 66 年6 主舟、助理 1 员级 1 7 年6 集团捕持家 1 0 初缀 1 群士奉 觳刻雨、公司 祧俑 88 年6 8 无 0 士研究生 l 臌瀚 9 年8 捌币 6 博士 1 01 0 年8瓤 4 1 1 年以上 1 口 中级工 2 初舡 1 摘欷重1 黪撼i 楗1 0 指融焉攀冬取3 。1 和3 瑚稿靠权重 葛捌欷重 捌耐踵 ! ；主= j 险日常恍专以上期i ，封| ：| | 表中标准谢r 分。 举一个例子，来说明计算方法： 假设某p c 5 4 级员工的最终能力得分经过计算为8 分，则其对应的薪档为4 档，在年总现金收入薪表中对应基本岗薪为1 1 8 5 8 8 元。如下示意图： 2 1 第五章炼化企业岗位薪酬方案设计 示例：员工能力得分与基本岗薪表薪档对应关系 图5 2 薪档对应关系示意图 5 3 4 薪酬实施调整方案 1 、对比薪酬数据现状和套档后的理想水平，可能出现：现状水平高于理想 水平( a ) ，现状水平略低于理想水平( b ) 和现状水平远远低于理想水平( c ) 三类情况。 2 、在实施薪酬体系的首次调整时，建议可以针对三种情况分别采取不同的 措施。 首次调薪建议：以月固定薪酬为首次调薪的基础，目标绩效奖金的计算统 一由理想状态下的固定薪酬和事先确定的固浮比计算确定。 a 、对于现状水平高于理想水平的员工，冻结固定薪酬，保持现状水平不变， 建议将冻结部分做市场津贴处理，以保证基本岗薪体系结构的完整性，目标绩 效奖金则由理想状态下的固定薪酬和事先确定的固浮比计算确定。 b 、对于固定薪酬理想水平高于现状水平，且在2 0 之内的员工，则一次性 调整到位，其目标绩效奖金由理想状态下的固定薪酬和事先确定的固浮比计算 确定。 c 、对于理想水平高于现状水平，且超过2 0 的员工，首次仅上调2 0 ，剩 2 2 第五章炼化企业岗位薪酬方案设计 余部分在一定时期内分n 次调整到位的情况，建议其目标绩效奖金由理想状态 下的固定薪酬和事先确定的固浮比计算确定，未来分n 次调整的不仅为固定薪 酬的部分，也涉及目标绩效奖金的变动。 说明：2 0 仅为建议值，在具体调薪的过程中，建议针对个别岗位和个别员 工在调薪优先级上应区别对待： 可以选列出岗位价值对公司经营业绩的增长有重大意义，但在竞争力分析 中处于不利状态的职位，对其调薪幅度可适度增大；对于现状水平在理想水平 之上的个人，考虑其历史业绩和胜职度，可以分为2 类处理。例如：对于业绩 不佳者或胜职度有问题的个人，直接予以降薪；对于业绩突出的发展对象，冻 结基本薪酬，等待结构的调整。 5 3 5 薪酬结构的维护 基于市场的调整：薪酬策略是提供有一定市场竞争力的薪酬，为达到这一 目标，人事处需要定期了解薪酬市场数据变化并相应调整公司的薪酬结构。这 一周期通常为一年或两年。 5 。4 薪酬管理 5 4 1 年度调薪步骤 每年根据个人业绩状况对员工的薪酬进行调整。影响薪酬调整的因素主要 有：薪酬市场变化、公司薪酬结构的调整、公司的业绩、个人上年的业绩表现。 1 、每年根据市场薪酬的变化和公司的经营业绩确定公司的加薪预算。 2 、预算被分解到各个部门，各部门负责人根据人事处制定的调薪建议表和 员 二的绩效分数确定每一个员工的年度调薪。 3 、年度薪酬的调整在每年1 月进行，有效期从1 月起计算。 4 、对业绩表现突出、且薪酬已经达到该级别上限的员工，由于不能突破薪 酬结构，应给予一次性的奖励以代替年度调薪，这个一次性的奖励也包括在部 门的加薪预算内。 第五章炼化企业岗位薪酬方案设计 5 4 _ 2 年度调薪表的计算方法 分配预算的调薪数额，根据员工的个人业绩分数、薪酬目前在薪酬幅度内 的位置进行加薪分配。其目的在于： 1 、绩效高的员工得到更多的加薪，以激励业绩的提高，并且业绩提高部分 说明胜职能力的提高。 2 、在薪酬幅度较高位置的个人薪酬比绩效相同但是位置较低的个人获得较 少的加薪。以维持相同业绩情况下加薪绝对数额的接近。 3 、加薪预算分配示例如下： 假设根据公司上年度业绩结果，加薪预算为1 0 。 第一步：计算目前各个业绩等级的人员比例和所代表的薪酬总和占公司薪 酬总额( 参与加薪分配人员) 的比例。加薪指导系数通常由人事处设定。下图 中数字为典型的市场操作习惯。 表5 6 加薪指导系数表 绩效评薪酬总额 个人薪酬在薪酬幅度中的位置及此类人员薪酬总额比例 估等级比例 低薪酬带第1 薪酬带 第2 薪酬带第3 薪酬带 第4 薪酬带 a +5 1 4 x1 3 x1 2 x1 1 xx a2 0 1 3 x1 2 x1 1 xx0 9 x b5 0 1 2 x1 1 xxo 9 x0 8 x ，j c 2 0 1 1 x | 、毒 0 9 x00 d5 0 | 奄 000 l 加薪倍数ij 加薪指导系数 说明： l 、“薪酬总额比例”指此绩效等级人员薪酬总额所占比例，例如所有绩效 等级为a + 的人员薪酬总额占总薪酬成本的5 ；分别计算每个绩效等级中位于不 同位置的各自的薪酬在薪酬总额的比例。分别用f i 表示。例如：绩效评估等级 为a + ，位于低薪酬带的员工薪酬总额的比例用f 1 表示，绩效评估等级为a + ， 位于第l 薪酬带的员工薪酬总额的比例用f 2 表示，直到绩效评估等级为d ， 位于第4 薪酬带的员工薪酬总额的比例用f 2 5 表示。 2 4 第五章，炼化企业岗位薪酬方案设计 2 、个人薪酬在薪酬范围的位置：低薪酬带为低于薪酬下限的区域，第l 薪 酬带q 1 为薪酬范围下限与下四分位线问的区域，第2 薪酬带q 2 为薪酬范围下 四分位线与中间值之间的区域，第3 薪酬带q 3 为薪酬范围中间值与上四分位线 问的区域，第4 薪酬带q 4 为薪酬范围上四分位线与上限间的区域。 第二步：根据年度薪酬预算计算加薪的系数x 。 假设年度薪酬预算增加1 0 。 假设f i ：此范围员工工资总额占公司总工资总额比例，i = l ，2 5 根据公式：( f 1 泳1 4x + f 2 米1 3 x + + f i 术x + + f 2 5 ：l co ) = 1 0 ，可以计算出加薪系数x 。 第三步：计算每个员工实际的加薪额： 假设总薪酬成本为1 ，0 0 0 ，0 0 0 ，增加1 0 ，即增加1 0 0 ，0 0 0 元的薪酬预 算。 x 为1 1a + 员工的薪成本占总成本的5 ，即f 1 = 5 ； ( f 1 丰1 4x + f 2 术1 3x + + f i 术x + + f 2 5 木0 ) 术1 ，0 0 0 ， 0 0 0 = 1 0 冰1 ，0 0 0 ， 0 0 0 ： 则：a + 员工的薪酬应该增加为5 术1 4 木1 1 = 7 7 万。 具体到每一个员工，甲员工目前总薪酬为2 万元则2 术1 4 术1 1 = 3 0 8 万元乙员工目前总薪酬为3 万元，则3 术1 4 术1 1 = 4 6 2 万元。 5 4 3 日常薪酬管理 日常的薪酬管理包括升职薪酬调整、新员工薪酬和新设岗位薪酬管理等方 面。 1 、岗位升迁的薪酬调整。根据调整后的岗位对应的薪酬幅度，调整薪酬。 通常情况下，需要考虑公司给定部门的升迁预算。并且原则上新的薪酬比原有 薪酬提高，高于业绩结果为b 但是不晋升的调薪幅度。 2 、岗位平行更换的薪酬调整。通常无特殊考虑对于岗位平行移动，但是某 些如地域更换类的移动需要考虑补贴问题。 3 、岗位更换至较低级别的岗位。通常不进行薪酬增长。如果任职者已超出 薪酬幅度，则冻结。如果任职人的能力对于新岗位有较大差距，酌情考虑薪酬 的降低。 4 、新员工薪酬的确定。对于新员工，其薪酬水平应在符合岗位要求的薪酬 2 5 第五章炼化企业岗位薪酬方案设计 结构范围内。为了确定新员工的薪酬水平范围，新员工的经理应评估其个人素 质，技能和经验。根据上述评估结果，新员工经理将与人事处一起根据其适合 的岗位类别提供与其个人经验和能力相应的薪酬。 5 、试用期薪酬。试用期薪酬为此员工薪酬的x 。试用期间，如果员工的工 作表现被证实无法达到工作的基本需求，将会被辞退。 6 、新设岗位薪酬的确定。人事处将与进入新设岗位员工的经理一起根据对 此新设岗位的要求，进行岗位评估，最终确定此岗位所适用的岗位级别和相应 的薪酬水平。 5 4 4 薪酬政策沟通 薪酬应在一定范围内做到保密，即不公丌发布、讨论个人具体薪酬状况。 但公司应针对不同员工群体对薪酬政策进行一定的沟通，从而使员工了解公司 的付薪理念和原则，更容易接受公司的政策。 1 、通常需对员工沟通的部分：公司的薪酬支付理念、薪酬政策、薪酬结构 总体等级、业绩奖金考核和发放制度、员工本人职级。 2 、被保存在“封闭”系统内的信息：薪酬结构等级和级别幅度、薪资增长 幅度、他人的薪酬级别和收入状况、他人业绩考核结果等。 建议在薪酬管理中，就以下内容与员工逐级沟通： 表5 7 沟通情况统计表 注：“y ”表示可以进行沟通；“n