（工商管理专业论文）家族管理模式下的民营企业——深圳A集团公司管理研究.pdf

提要 家族管理模式是中国乃至整个世界企业管矍的普遍模 、o = = j e = = = ，- _ o _ _ 一 一 式之一，也是备受争议的管理模式之一家族式企业的批评 者认为，家族企业会不惜牺牲经济增长以保护自身的利益， 任命不合格的亲戚担任经理从而毁灭股东价值，因而，家族 管理从根本上讲和现代企业管理制度是相违背的。但是，纵 观国内和世界，我们可以发现家族管理成功的案例比比皆 是，民营企业中家族管理更是处于绝对的主导地位。是否理 论上的先进可以带来现实经济生活中的成功? 是否企业管 理中有简单的对与错? 什么样的管理模式才是正确的? 这 些，都是本论文所要重点回答的问题。 本文试图通过这一选题，将具体的全些筻理扣理论相结 合，探讨在中国现有的经济条件下家族管理模式的优缺点及 其意义；并通过分析，就民营企业家族管理方式的未来提出 个人的看法 第1 页共4 5 页 a b s 丁尺a c t t h ep u r p o s eo ft h i s p a p e r i st oo f f e ram o r e c o m p r e h e n s i v ec o n c e p to ft h ef a m i l yo w n e db u s i n e s s i nc h i n a i nc h i n a ，m o s to f p r i v a t ec o m p a n i e sa r e f a m i l y o w n e d _ f i r m s t h e i rs u c c e s si st h em o s t r e m a r k a b l ee v e n ti n c h i n a ，b u tt h e i rm a n a g e m e n t p a t t e r ng e t s t h ed i f i e r e n t a p p r a i s e m e n t m o d e r n m a n a g e m e n tt h e o r y b e l i e v e st h a tf i r n li sa p r o f i t m a x i m i z e rb u tt h eo p e r a t i o no ff a m i l yf i r mi sb a s eo n t h eb e n e f i to ft h ef a m i l ym e m b e r s s oi t w j ”d a m a g e t h ev a l u eo fs h a r e h o l d e r b u tt h et r u t hi st h a t ：m o s to f t h ep r i v a t ef i r m si nc h i n aa r er u no r m a n a g e db y f a m i l ym e m b e r s ，w e c a nf i n dal o to fs u c c e s s f u ls t o r i e s a m o n g t h e m w h yf a m i l yo w n e d b u s i n e s s e sa r es os u c c e s s f u li n c h i n a ，c a nw er e f u s es u c hm a n a g e m e n tm e t h o do n l y b e c a u s ew eb e l i e v et h a lj ti sn o ts o “m o d e m ”a sj tj s m e n t i o n e d b y s o m e m a n a g e m e n t t h e o r i s t s ? t h i s p a p e r w i l lt r yt of i n dt h ea n s w e rt oi t 第2 页共4 5 页 引言 企业管理并不像很多人想的一样，可以有恒占不便的真 理，可以有放之四海皆可用的理论，以为简单的学习西方的 管理理论就可以指导中国企业特别是民营企业的管理，这种 想法是非常的不切合实际的。企业管理是一门科学，但不是 一门有绝对的对与错、先进与落后标准的科学。企业管理有 其根植其中的社会制度，有其不可分割的人文与文化环境， 这些都深深的影响着企业的管理效果和企业的成败。 中国的民营企业，以其对中国经济发展的突出奉献而备 受关注，但是同时，民营企业也因为普遍采用家族管理模式 而备受责难，甚至将民营企业的失败完全归咎于“落后的家 族管理方式”。诚然，民营企业中，成功的的确是少数一部 分，大部分都因为各种原因而退出市场，但是，这绝对不是 因为家族管理模式使然，更不是家族管理落后性的表现。 本文试图从企业管理和社会环境、人文文化的关系方面， 分析家族管理模式在中国现阶段的特点和意义，指出现阶段 民营企业面对的无奈抉择和可能的解决办法，希望以点带 面，为中国企业管理提供可借鉴之处。 第4 页共4 5 页 第一章家族管理模式概述 第一节家族管理模式定义 什么是家族企业呢? 一般来说家族企业应指：在稳定的 经营条件下，资本的来源与积累均建立在家属与血缘的背景 上，有家族背景、家族控制的企业。家族企业的例子比比皆 是：绝大多数的民营企业都属于家族企业，中国香港的家族 企业更是人所尽知的，特别是那些顶级的大企业如，李嘉诚 父子的李氏家族、包玉刚的包氏家族、郭炳湘兄弟的郭氏家 族等。 何谓家族经营? 美国著名企业史学家钱德勒的定义是： 创业的企业家、他们的家庭和他们的合伙人继续控制着这 些企业。他们亲自握有公司的、几乎全部有选举权的股票。 因而尽管日常的经营不得不交由专职的支薪经理负责，但长 远决策诸如投资、资金分配、人员招募等重大问题的决定权， 仍然集中在少数老板手中。” 由家族经营的概念我们不难找出家族管理的特征：在企 业的管理层当中，家族势力占据了上风，成为一股不容忽视 的力量；在企业的管理运作过程中明显地带有家族利益和家 族意志的印记；生产经营所产生的利润大部分被家族势力所 ，f 黄孙：躲弗孑趋d 一钱德勒著：看得见的手美国企业的管理革命，商务曰j 书馆 版第3 4 3 页 第5 页共4 5 页 占有。其中最根本的一条就是：企业的管理不是以科学的管 理为准，而是以家族利益为出发点，因而那些高层管理人员 之间尽管没有血缘关系，但仍以家族方式进行管理的企业， 也可视为家族企业。 从上面的分析，我们可以总结家族管理模式的特点：以 个人产权或家族产权为主体的业主个人产权，所有者、经营 者、管理者、生产者三位一体或四位一体：以亲友为主体， 亲情为纽带的治理结构，业主控制一切，没有更多的管理层 次；业主个人说了算或基本说了算的决策机制，承担一切责 任和风险。 第二节家族管理模式特点 一、家族管理的优点 不可否认，家族企业已经成为全球经济中一股强大的势 力。1 根据统计，全球5 0 0 强企业中，家族企业占4 0 ，有2 0 0 家之多，诸如福特、丰田、米其林、宜家等这些巨无霸企业， 都是家族企业，更逞论洛克菲勒这些堪称”经济帝国”的财 团，家族掌控的一只手已经化为无形。与其相对应的是，家 族企业对一国经济的贡献也是相当巨大的。以美国为例，家 族企业的产出占美国国内生产总值的一半，雇佣员工占就业 引自“家族公司研究所”( 幽野坦i 避) 统计资料 第6 页共4 5 页 总人数的一半，可以说，家族企业占世界经济的半壁江山毫 不为过。 以上的一系列数据表明，家族企业对经济的发展起着巨 大的推动作用。那么他对经济所起的正面作用的内在因素有 哪些? 首先，从整体而言，家族企业有比较长远的企业观，企 业的发展战略一般会从长期利益来考虑。这是因为家族企业 的领导者大多不会出现突然更替的意外事件。领导权又有继 承性。这样领导者制定的长期发展计划由于权力的稳定性和 延续性而可以较好地得到贯彻执行。此外由于企业的发展 与领导者自身的利益息息相关，他们不会为了短期的利益 “割肉补疮”，使企业发展战略保持在一种相对的连贯性与 完整性的状态之中。 其次，家族企业是一个比较紧密的团体，企业成员之间 有较紧密的关系，彼此之间形成一种封闭型的组织。这样， 企业就不必为外界公布大多的信息，一方面可以少受到公众 的监督，企业决策可以拥有很大的自主性，另一方面，保护 了企业的信息安全，竞争对于较难获得对己有利的相关信 息。 第三，家族企业一般拥有较完整和清晰的公司理念和价 值观。企业的拥有者其家族文化可以成为凝聚企业员工，激 第7 页共4 5 页 发其工作积极性的“催化剂”，可以熏陶这个团体保持在一 种积极向上的工作状态中。由于家族企业一般都是白手起 家，管理者在工作中会以身作则其吃苦耐劳，成员之间互 相帮助共渡难关的精神会取得员工的认同。 第四，企业经营者管理经营公司的经验成为其继承者子 女们学习借鉴的榜样。他们很早就受到经商方面能力的培 训。使他们很早就可接手公司经营的事务，可以学到父辈们 成功的经营理念，这可以迅速提高第二代管理者的实际操作 能力。 第五，家族企业的机制比较灵活，决策迅速。由于家庭 成员之间的默契，沟通容易，一个想法用不着多做解释成员 之间就可领会，决策出炉较迅速，这也避免了国有企业那种 在决策方面因制度僵硬而付出的不必要的损耗。 此外，在企业遇到困难时，家庭成员可为此做出牺牲来 帮助企业渡过难关，这种敢于牺牲的精神也是家族企业的积 极因素之一。 二、家族管理的弱点 尽管家族管理存在上面所列举的各种优点，家族企业的 平均寿命也只有2 4 年。1 就世界范围而言，家族企业中3 0 引白“家族公司研究所”( 衄笾q 罐) 统计资料 第8 页共4 5 页 能够生存到第二代，只有1 0 能够“活”过第三代。可见它 们的淘汰率是相当高的。那么，使家族企业如此“短命”的 “病因”又是什么呢? 那就是家族管理本身存在的弱点： ( 一) 裙带关系严重，企业主任人唯亲。在这里，往往 是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。为了照顾家族成员 的利益而不借牺牲全局利益，这样就使公司的高级经理人和 非家族雇员处在不公正的地位，这就打击了这部分人的积极 性。这样一来，就使高级经理人不能发挥他的才智，施展不 了抱负，有种受排挤的挫折感，还加深了家族成员与非家族 成员之间的对立情绪。 ( 二) 领导者为了打理好企业，一般来说都很勤奋，全 身心地投入到工作之中去，很少照顾家人。为了填补感情的 空白。他往往会花很多的钱来满足家人的物质需求，这就使 子女衣食无忧，从小就沾染上了挥霍浪费的恶习，不求上进 不学无术。 ( 三) 为争夺继承权或企业控制权，子女之间争权夺利 而出现内乱，甚至打乱了企业正常的经营管理秩序，很多家 族企业就是因此而破产的。 ( 四) 领导者独裁倾向、专制作风严重，实行家长式的 管理，一人独大，这使得唯诺是从的人得到重用，而吸引不 来有独立见解富干创新意识的人才。同时，因为家族企业的 第9 页共4 5 页 出发点是先家族后企业，在制定企业发展战略时，职业经理 人经常与家族管理者发生冲突。 ( 五) 组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清， 工作内容互相交叉。在这些企业里，往往是董事长管总经理 该管的事，总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作 的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化规范化。 ( 六) 家族企业封闭保守，不注意外界环境的变化，在 加强对企业相关信息控制的同时，又不注意及时收集外部信 息，影响了企业及时决策应对外部瞬息万变的环境。 ( 七) 薪酬不公正。家族雇员领取高薪，形成特权阶层， 他们开名车住豪华公寓，挥霍公司利润，这使非家族雇员不 满，因为企业利润的得来是全体员工共同努力的结果。 ( 八) 由于公司治理结构、股份制不健全，难以进入资 本市场，加之企业股东之间血缘亲缘关系这个“先天不足”， 更难以实行资本间的联合。企业要进入资本市场，首先要求 企业要有健全的法人治理结构，在这方面，国内的家族企业 不是没有成功的例子，刘永好的新希望集团控股多家上市公 司，鲁冠球的万向集团进入美国资本市场，收购美国一家保 险公司。但是这是因为这两家公司的法人治理结构比较健 全，才能有资本市场上的成功运作。 r 第1 0 页共4 5 页 此外，公私不分，把家庭纠纷带到的公司里来以及财产 继承等问题也是目前家族企业比较普遍的现象。 三、家族管理的现状 当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特 点，所以，1 经过近2 0 年的迅速发展，用家族制的方法管理 企业已经成为7 0 8 0 的民营企业的普遍管理模式。从国际 上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的 企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。 2 据家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗 位的贡献率达7 8 ，其占美国雇员人数的6 0 ，占美国国内 生产总值的5 0 。在其他国家，这些比例更高，3 例如在家族 企业占g d p 总数的比例中，韩国4 8 2 ；中国台湾6 1 6 ； 马来西亚6 7 2 ；菲律宾和印尼，最大的十个家族体现本国 市值的一半；泰国和中国香港，五个最大家族体现了2 6 的 市价总值。而且，家族企业也不再是控股严密的私人公司和 夫妻店：在全球5 0 0 强中，有1 7 5 家为家族控制的企业。 而针对华人社会有证明显示，中国香港、中国台湾和新 加坡的绝大多数小型企业都是归单一的家族所有。多年来在 t 侠名：“家族企业期特管理职业化”世纪人才撒) 2 a 0 2 年儿月0 2r j 2 引自“家族公可研究所”( 里墨型匝q 喀) 统计资科 ，赵明著：“民营企业不必急于走出家族制”中冒经济时 i 2 0 0 2 年0 9 月2 3 第1 i 页共4 5 页 美国和日本占统治地位的等级式的、专业管理型的、公共拥 有的大型企业，实际上几乎很少出现在华人社会中。 而且，不但是小型企业中家族管理处于主导地位，中国 内地、中国台湾、中国香港或新加坡的大型、专业管理型的 企业大部分也是家族企业。包玉刚的香港船运公司一度是亚 洲最大的公司，办事处遍及世界各地。商业巨子李嘉诚的帝 国也是以香港为基地，并成功地网罗了一大批专业经理。1 中 国台湾和香港有十来个财产达数十亿的家族控制着大型企 业。香港股市资金的5 4 控制在十大家族手中( 七个华人家 族，一个犹太英国家族，还有两个英国家族) 。从外表看， 它们很像现代化集团，在旧金山、伦敦、纽约以及世界各地 都有办事处。但是这些大型公司仍然是由家族管理的，地区 办事处往往由兄弟、表亲或女婿领导，在公司的最高层，家 庭所有权和管理的分离速度较日本或美国缓慢。 l 郎戚平著：“从犬历史动荡看中国今天需要怎样的公i d 治理”新财富杂志2 0 0 2 年1 1 月1 9 期 第1 2 页共4 5 页 第二章深圳a 集团公司研究 第一节公司概述 深圳市a 公司始建于1 9 8 5 年，是一家专业从事建筑幕墙、 装饰、环保门窗的设计、生产、施工及新产品研发的科技型 企业，并已通过i s 0 9 0 0 1 国际标准质量体系认证。在这里， 我们简单的介绍公司发展： 一、公司发展历程 1 9 8 3 年，公司的现任总经理蔡先生，凭着一身过硬的木 工技术，只身到了深圳，开始了他创业的历程。 首先，他在一家木工厂工作，制作家具。由于其过人的 能力和果断的作风，深得公司一位老者的赏识，将女儿许配 给他，并出资帮助他开家具厂，以夫妻店的形式开始了创业。 随着事业的发展，蔡先生发现家具已经没有太多的利润， 就果断地将重心放在装修上，这一次转型，带给他一次新的 成功。 但是，蔡先生并没有因此而裹足不前，凭着敏锐的洞察 力，他又先于其他的竞争者，引导公司从生产型向科技型转 变，开始主攻幕墙和各种高新技术门窗。其中，罗尔特集成 型多功能门窗及建筑幕墙门窗自动化检测系统，填补国内空 第1 3 页共4 5 页 白，并通过国家建设部科技成果鉴定，被评为深圳市高新技 术项目，是国家建设部重点推广项目。这一段时间，可以说 是蔡先生事业的顶峰时期，9 3 年，a 公司被评为深圳十大私 营企业之一。幕墙上的成功，给他带来了充足的资金，因此， 他和深圳市政府签约，在莲花山兴建了全新的工厂。 在莲花山的投资并不是一个简单的决定。而是蔡先生已 经先于他人发现了莲花山的商机。在获得莲花上的土地使用 权后，蔡先生立即着手开辟莲花山食街，将自己的事业引向 综合发展的阶段，当然，公司也同时更名为a 集团公司。 莲花山的成功是巨大的，也是噩梦般的。随着业务的发 展，公司的管理越来越成为问题，蔡先生一直倚重的亲戚已 经无法面对新的形势，而蔡先生的集权作风也使得他倍感劳 累，于此相对应，下属意见也非常的大，公司的人际关系陷 入一种紧张之中。在这种情况下，蔡先生开始了他的改革之 路，开始引入外人从事关键部门的管理工作。 在改革企业的同时，蔡先生再次扩大在莲花山的投资， 花数百万重新装修了海鲜城，但是始料未及的事，深圳市政 府突然决定将莲花山开辟为南巡纪念馆，因此工厂和食街都 必须拆迁，使用权合同也未能给蔡先生带来任何的保证，工 厂和食街的投资还没有收回，就必须放弃。与此同时，蔡先 第1 4 页共4 5 页 生的岳父过世，夫妻关系紧张终于公开化，结果蔡夫人利用 其管理财务的便利，将公司的所有现金带走，离开了公司。 这两次事故，对于a 公司和蔡先生来说，打击都是巨大 的，但是在这种紧要关头，蔡先生又面对了一次背叛，这就 是公司的副总，根本不顾念蔡先生对他的栽培，就在这个时 候，离开公司而去。 二、公司现状 公司陷入惨淡经营中，管理上的改革当然也就到此为止， 蔡先生又收紧了权力，不再相信任何人。凭着蔡先生的魄力 和对商机的敏锐洞察力，2 0 0 0 年，a 公司开始兴建了具备5 a 智能的a 科技大厦。这是蔡先生的二次创业阶段，这一次， 他准备将公司从科技型企业转型到现代服务领域。 。 第二节管理方式分析 一、管理的几个阶段 夫妻店阶段：和大部分民营企业一样，a 公司从夫妻店 开始，蔡先生负责市场的开拓和一切对外的工作，蔡夫人则 管理公司的财务和其他内部事务。这一阶段，虽然劳累，但 是并没有太多的问题出现。 第1 5 页共4 5 页 家族管理阶段：随着业务的发展，蔡先生的姐夫，外甥 等也开始进入公司的管理层，姐夫负责公司的生产，外甥负 责销售，还有其他的形形色色的亲朋好友，也在公司中担任 要职。 转型阶段：随着矛盾的激化，蔡先生也意识到单纯的家 族管理无法适应公司的发展，因此开始引入外人，特别是将 副总的位置留个了亲戚以外的公司人员，会计长的位置也留 给了一个老师，并将不称职的外甥送回老家，不让他留在公 司里。 二、管理特色 内外有别：这一点在a 公司里是非常明显的，也是公司 员工最为不满的一点。不管有什么样的事情，蔡先生都是优 先考虑亲戚朋友，而对于问题的处理，亲戚朋友的处罚也要 比外人轻微的多，因此，很多“外人”在公司呆的时间不长， 就离开了公司。也因为这一原因，公司的人力资源一直无法 满足公司发展的要求，人际关系也比较紧张。 决策的独裁：蔡先生的独裁在公司里是出了名的，公司 几次转型，都是蔡先生自己拍板完成的。由于每次转型几乎 都非常成功，因此蔡先生的独裁也是有增无减，公司的管理 层很难进入公司的战略决策中。 第1 6 页共4 5 页 集权大于分权：公司事情，事无巨细，蔡先生都要亲自 过问，很多管理者都觉得自己难以发挥作用，因此意见很大。 制度形同虚设：和很多民营企业一样，a 公司并没有在 制度化上进行任何的投入，蔡先生将所有的精力都放在公司 业务的发展上，几乎没有时间考虑公司管理规范化的问题； 再加上公司中内外有别，难以制定统一的标准衡量员工的业 绩，因此制度化的工作就一直没有真正实施起来。 第三节民营企业的困惑 一、显而易见的弊端 从上面我们对a 公司的分析可以看到，在a 公司的管理 中，存在着明显的弊端： ( 一) 组织机制障碍。a 公司内部存在各类利益集团， 特别是家族成员和“外人”之间的利益差别。由于夹杂复杂 的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂， 甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时， 管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管 理留下了隐患。 而且，a 公司和其他家族企业一样，存在有一个很普遍 的特点，这就是：可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛 第1 7 页共4 5 页 盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关分金银、论 荣辱、排座次，往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待 荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，夫妻之间、亲兄弟之 间、父子之间都可能出现反目现象。 ( 二) 人力资源的i j l i l f t l 。a 公司和其他的家族式企业一 样，似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是在 家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只 是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部 人才，企业更高层次的发展会受到限制。1 正如新希望集团总 裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不 来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来， 而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大 家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。” ( - - ) 不科学的决策程序。决策的独断性是许多民营企 业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是 果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。 但是随着企业的发展，生意越做越大，投资的风险也越来越 大，个人的能力很难驾驭企业的发展，这个时候，保证决策 的民主性、科学性就显得越发的重要。 丈陆首寓刘水行刘水好的经营之道荆楚在线峦匿b ! 虹i 锄连载 第1 8 页共4 5 页 二、理论的批判 由于中国民营企业存在各种各样的问题，而且很多都是 实施家族式管理，因此，理论界认为中国民营企业的家族制 度非改革不可。并且指出，家长决策的主观经验性、选接班 人的困难、用人唯亲而非用人唯贤以及产权封闭式的制度， 成为家族制的四大局限。 1 北京大学光华管理学院院长厉以宁认为，中国民营企业 的家族经营制度到了需要改革的时候了。他认为家族制有四 大局限：一是家族经营企业是家长个人决策，完全凭个人 经验，一旦个人投资决策失误，整个家族企业也垮掉了；二 是选接班人很难，子女未必适合搞企业，而多个子女难免为 争夺接班人位置互相倾轧，不利于家族内部权益和利益的分 配；三是家族制企业往往用人唯亲而非用人唯贤，特殊人物 把持关键岗位，不利于引进家族以外的优秀人才，不利于企 业的创新；四是，产权封闭式的制度，为了肥水不流外人田， 股份不能外流，仅靠自身积累来发展很难，而一个好企业的 发展，一定要善于融资。家族经营制度的改革，要走所有权 与经营权分离的道路，建立起真正的现代企业制度。 是否曾经为企业的创造辉煌的家族管理，已经如某些人 所说的一样，成为民营企业不可自拔的泥潭? 甚至还有人说 谭鹕着：“破解一个民营筑机企业的成功之谜”中国交进报 2 0 0 3 年0 1 月2 7 日 第1 9 页共4 5 页 家族经营已到了穷途末路。家族经营，究竟是耶非耶? 民营 企业的诸多问题，是否都是家族管理的错? 改革家族管理模 式，是否就是保治百病的良方? 当越来越多的人开始批评家族经营时，给人的感觉就好 像是现代企业管理和家族经营从一开始就是个格格不入的。 但是纵观家族经营史，家族经营贯穿农业社会、工业社会和 当今的信息社会，紧密地与私有制经济的出现相联系。在美 国和欧洲的早期工业化生产中，基本上都是家族式经营，如 福特、洛克菲勒、卡耐基等。在中国，8 0 年代刘永行兄弟4 人的希望集团造就了拥有资产1 0 亿美元的中国第二富豪。 家族经济现阶段在全球如此骄人的成绩，又说明了什么问 题? 三、无奈的抉择 a 公司并非不知道家族管理有种种的缺点，而且已经着 手改变单纯的家族管理模式，在公司的高层中引入职业经理 人。但是，a 公司现阶段的失败是否来自家族管理模式? 也 就是说，a 公司问题的根源是否就是家族管理模式? 是否改 革家族管理模式是a 公司走出困境的必由之路? 本人认为，对这一问题的回答是否定的。理由如下： 第2 0 页共4 5 页 首先，a 公司出现的问题并非家族经济特有的，因此不 能将其归因为是家族管理的必然，并因此否定家族管理模 式。组织制度的缺陷，人力资源管理的死结，决策中监督权 的缺失，这些在某些国企中甚至比民营企业还严重。由此可 见，a 公司的问题并非a 公司特有的，也不是家族企业特有 的，而是中国企业普遍存在的问题，因此，必然有更深层的 原因。 其次，家族管理本身有很多的优点，这些也是不容忽视 的。a 公司虽然在管理上一直处于被动，但是，由于上面提 到的种种家族管理的优点，特别是团结、领导人的远见、决 策的效率，这些都使得a 公司一直能处于成长之中，事业也 能够得到发展。 最后，本文列举的世界各地家族经济的数据也无可辩驳 的表明了家族管理依然是一种成功的管理模式，纵然存在缺 点，但是都不是致命的，而且相当多的问题都能够通过改革 得以避免。 那么，a 公司问题究竟在哪里? 为何明明知道家族管理 的各种缺点，却依然不进行彻底的改革，无奈的选择了现在 这种用人唯亲、事必躬亲，以个人威权代替企业制度的管理 模式，并让自己深陷其中而不可自拔? 原因其实很简单，那就是：信用的缺失，对背叛的恐惧。 第2 1 页共4 5 页 从上面的分析，我们可以看到，a 公司的致命打击来自 三次的背叛，正是这种背叛，使得a 公司的总经理无法再相 信任何人，因此只能在集权的道路上越做越远。对于a 公司 的总经理来说，这是一种孤军奋战，无法信任他人的悲哀。 是什么原因使得造成信用的缺失? 这就是下一章将要深 入探讨的问题。 第2 2 页共4 5 页 第三章民营企业选择家族管理的 深层动因 信用缺失对一个企业来说是致命的。因为企业是一个分 工合作，为实现共同的目标而协同工作的组织，信用的缺失 意味着企业中的人无法建立一种互相信任的关系，因此也就 无法形成一种精致的分工，而这正是一个企业得以发展的基 础，也是现代企业管理赖以实现的前提条件之一。 对于中国社会普遍存在的信用缺失问题，我们可以从文 化和制度两个方面进行探讨。 第一节文化 美国的社会学家弗兰西斯福山，在他的信任一社 会美德与创造经济繁荣一书中对文化与经济的关系作了一 个独特的研究。他定义了文化、信任和社会资本的意义，解 释信任与产业结构的关系，以及创造影响经济的健康和竞争 力的大型企业与信任的关系；并试图证明，任何类型的市场 经济都需要一定的社会资本支持，而社会资本的集中体现就 是人们之间相互信任的程度。他划分出了高中低三种社会资 本类型：像美国、日本、德国这样的高社会资本存量的国家， 典型特征就是社会关系的网络极为发达，人们可以超出家庭 等血缘关系的限度建立彼此的合作和信任关系；华人以及意 大利、法国这样的中等社会资本存量国家，基本特征就是强 弗邮两斯捐山著： 信任一社会美德与创造经济繁荣) 海南出版社第1 4 页 第2 3 页共4 5 页 烈的家族主义倾向，人们主要在家族内部建立合作和信任关 系；俄罗斯、东欧等低社会资本存量的国家，即使在家族血 缘体内部也难以建立合作和信任关系，这种社会是极端个人 主义的。 社会资本存量或者说信任度的高低对于经济运行有多 方面的影响： 首先是影响一个经济体系的组织结构。根据福山等人的 研究，现代企业制度尤其是公司制度多半只能在社会资本较 高的国家和地区产生并良好运行，例如近代大型股份公司主 要是在清教( 新教) 伦理根深蒂固的英国、美国、德国等地 发展起来。日本虽然没有明显的新教传统，但是神道教的经 济伦理在很多方面与新教类似，所以日本大型现代化企业的 产生也比东亚地区的其他国家更为顺利。相反，在那些家族 主义文化观念盛行的国家和地区，由于人们极不相信家族以 外的其他人，使得跨家庭的信任很难建立，家族制企业的扩 张很快就会到达一个限度。如果不能打破家族主义的藩篱， 那么现代企业制度的形成就会非常困难。至于那些社会资本 存量很低的社会，甚至连家族企业也难以稳定。 其次，信任度的高低会影响产业结构。越是信任度高的 社会越能够突破空间和时间的限制来发展商品交换关系，市 场对分工的限制也就越能够克服。再加上能够构建大规模的 生产企业，这就使得大型资本密集型的产业能够快速成长， 第2 4 页共4 5 页 分：1 与1 1 了场之间的关系得以进入良性循环。而那些信任度低 的j ! i = 会，交易费用必然卜升，市场交易的链条越长就越容易 断裂，这样市场范围的扩大难以保证，市场对于分工的限制 很快到来，于是大型的资本密集型产业也就很难得到市场范 围和容量的支撑，只能更多地发展小规模的劳动密集型j j n y - 工业。而信任度极低的社会，除了短线投机以外，劳动密集 型加工工业的发展都很困难，更不用说大型的资本密集型产 业。所以，有证据显示，信任度高的社会，产业结构的升级 比较顺利，家族主义倾向强烈和信任度低的社会，容易锁定 在劳动密集型产业的陷阱当中。意大利和法国以及拉丁美洲 国家的零细加工业很发达，而制造业严重滞后，就与家族主 义文化和社会信任的缺乏有关。 再次，影响政府和市场关系的体制。信任度高的社会， 民间社会更加发达和更有自主性，对政府干预的依赖较弱， 平行的市场关系容易稳定，市场对资源配置的主导作用容易 确立。政府不必采取集权的行政主导的管理方式，可以比较 放心地分散其决策权。而信任度低的社会里，民间自愿的社 会连接体难以形成，家族企业对政府依赖严重，政府很容易 走向并锁定在威权主义的管理体制。托克维尔、克罗齐尔对 法国的研究，普特南对意大利南部地区的研究证明，国家主 义传统的发达归根到底是民间社会自身不发达的必然结果。 第2 5 页共4 5 页 所以，无论是作为现代经济主体的企业，还是履行宏观 经济调控职能的政府以及作为资源配置主要方式的市场，三 者各自的性质取决于某种文化上的要素，而且三者之间的关 系类型也取决于文化。无论是法国的指示性计划经济体制、 日本的官民协商体制还是美国的放任主义的经济体制，背后 都渗透着特定文化的要素。 由此可见，中等资本存量的社会，例如中国，家族管理 不可避免地成为一种最好的选择。 中国学者汪丁丁就这一问题也有深刻地描述，借用汪丁 丁的话来说，那就是一种公共知识或者支援意识。1 汪丁丁指 出“从那个最深厚的文化层次中流传下来，至今仍是中国人 行为核心的，是家的概念”。虽然解放以来家文化、家族组 织受到强烈冲击，但是，中国的现实表明：“家族主义”或 “泛家族主义”倾向在中国的各种组织或单位中都惊人地相 似，并普遍地存在着。在体制转轨时期，家文化与家族企业 的勃然复发应是不足为怪的。虽然现代化会削弱旧传统的某 些层面，然而在社会变迁的过程中，旧传统的某些层面有时 会被再度提出和强调，以解决文化断层的危机和建立新的集 体认同。 ， 这种公共知识的集中体现就是国内企业管理是家族本 位的，这与港澳台地区的华人文化十分相似。家族制企业的 佚名著z“家族企业研究：一个具有现代意义的i 再题”中国决策咨询 回 ( 翘强捌面d 噬o 艘m ) 新经济栏 第2 6 页共4 5 页 组织结构特点乍一看仅仅是家族控制企业的决策权这一点， 仔细想来，要害在于，这种结构意味着人与人之间的信任仅 仅在家族或家庭的内部存在。股权不向家族以外扩散，本质 上是因为对外人的不信任。 家族内部的高度信任和家庭之外的高度不信任这样一 种社会关系的类型，其所具有的经济含义非常重要。这一点 决定了民营企业无论是在生产上，还是管理上，都自然而然 的采用家族管理模式。 第二节体制 几乎所有西方企业初始时也都是家族企业，只是到后来 才发展成了公司结构。中国工业化最突出的一点是，中国的 家族企业在实现从家族向专业型管理转化这一过程时的困 难重重，a 公司的例子就强有力地证明了这点。而这一步 转化又是使企业本身制度化和企业经久不衰的一个必要步 骤。 为什么中国的企业转型如此艰难? 文化是一方面的原 因，但是并不是唯一的原因。西方企业能够成功地选择现代 企业制度，很大程度上是因为西方国家具有完善的社会制度 作保障。 第2 7 页共4 5 页 换言之，尽管近年来中国社会的经济出现不俗的增长， 任人唯亲的问题1 韦伯和其他学者将它视为现代化的严 重障碍仍然没有从中国经济生活中消失，而且有越来越 严重的趋势，这是一种畸形，但是却是一种必然：没有一个 保障企业所有者权益，约束职业经理人行为的体制，没有透 明的行政体系来维护信息公开的现代型企业，家族式的封闭 管理就成为最好选择。 首先，中国没有完善的市场环境，市场的公平、公正、 公开度不高，法律制度也不够规范。守信对于大部分人来说， 都是成本非常高的事情；而违规却正好相反，成本非常的低， 这点中国和西方国家存在强烈的反差。一旦守信的成本过 高，我们就无法指责个人行为，因为这是一个社会的问题。 其次，政府对市场干预过多，政府职能的实现过程缺乏 透明度和制度性监督与约束，政府角色“越位”、“错位”、 “缺位”和“不到位”现象还较为普遍。很多企业选择封闭 的家族管理，事实上是一种保护措施，是屏蔽行政干预风险 的无奈选择，用通俗的话说就是“不能露富。” 但是，对这一问题的讨论已经超出了企业管理的范畴， 因此在这里只是做一个简单的介绍，下面我们还是重点讨论 乇恩眷著：“现代化与人类文明主流”人民* 城( 靶鼎出艘h 牲四地) 学术理论栏 第2 8 页共4 5 页 在企业管理中如何完善家族管理模式，扬长避短，进一步提 高企业的管理水平。 第2 9 页共4 5 页 第四章未来之路 一、指导原则 第一节企业的改革 世界上大部份的企业是由家族控制和经营的。然而，管 理书籍和管理课程所讲述的，均为专业管理对所经营的上市 公司为对象，似乎管理上市公司跟管理家族企业并无任何差 异。然而，就“管理阶层”来说，家族企业却需要一套完全 不同的规则，当中有四大规条尤其重要。 ( 一) 除非家族成员的能力及努力程度能与非家族成员 看齐，或甚至更为优越，否则绝不能让他们到公司任职。用 钱打发一个懒惰的侄儿，拜托他不要来公司上班，比留他在 公司的花费少得多。允许平庸或懒惰的家族成员到公司上 班，必定会引起非家族成员的不满。这不仅对他们是一种侮 辱，而且也会造成员工对高层管理人的和公司的不敬重，令 有实力的非家族成员离开公司，剩下一般拍马屁的能手。a 公司的总经理也已经意识到这一点，因此辞退了自己的外 甥，将销售部门交由“外人”负责。 ( 二) 不管有多少家族成员占据了公司的管理职位，也 不管他们多么能干，也要保留一个高层经理的职位给非家族 成员。此类位置通常为财务部经理或是研究部经理，因为这 两个职位执事者的技术能力是最重要的。此外，家族企业亦 第3 0 页共4 5 页 需要一位年长而德高望重的非家族成员，适时扮演调和的角 色，因为此人不会公私不分。 ( 三) 除了规模非常小的家族企业，绝大多数的家族企 业，都需要不断起用非家族成员的专业人员来填补重要的位 置。企业在生产、行销、财务、研究及人力资源管理方面所 需的知识和专业能力愈来愈高，除了极有能力的家族成员 外，其他人无论有多么强的意愿，也无法胜任上述愈来愈专 业的职位。而这些被聘用的专业人员，必须受到一视同仁的 对待。家族企业必须让他们在公司中享有“完全公民权”， 否则他们是不可能留在公司的。 ( 四) 用制度化的管理保证企业的运转。企业必须拥有 自己的制度，才能独立于某个强权人物；才能有客观的标准， 保证企业中的家族成员和“外人”都能得到公平的待遇；才 能规范个人的行为，保证信用的推行。 二、具体措施 家族企业要克服其固有的弊端，必须通过吸纳与使用职 业经理人，推行规范化管理两个途径，逐步实现职业化的管 理，最终在保持家族企业的优势下，突破家族企业封闭式管 理。以下谈谈这两方面的具体措施。但是，在这里本人要强 调一点，那就是改革的目的不是抛弃家族企业，而只是扬弃 第3 1 页共4 5 页 家族管理的弊端。家族企业固有的优点( 所有权和信任问题) 使得家族企业在现阶段依然是最好的选择之一。 ( ) 吸纳与使用职业经理人 追求成功的家族企业需要一个强有力的领导班子，而不 仅仅是一个强势人物。当企业度过婴儿期处于成长期时，如 果还是依靠老板一人当家，他的个人精力时间所限，往往不 得不依赖第二手材料做出决策，这样他对所批准的每一件事 只可能有最低限度的了解。另外，老板身边逐渐聚集起一帮 形形色色的个人密友和助手，他们削弱了老板同管理层的联 系，替代他们的工作，企业的决策控制权力日益落入老板私 人秘书、办公室主任等他个人所喜欢的人手中。创业者失去 对企业的控制，同时窒息了企业的生机和活力。 1 美国著名管理大师德鲁克( d r u c k e r ) 说：“成功的企 业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”。 他列举了很多例子：通用汽车、杜邦。福特汽车在它最兴旺 的时候，也是由老福特和总经理詹姆斯( j a m e s ) 的小组来 经营的。 1 引进外部经理，建立领导团队 引自“北京光华管理研修中心”( 衄皿k m i 皿田姐)彼得德鲁克专栏 第3 2 页共4 5 页 家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的 问题了。联想公司的经验叫做“建班子，走战略，带队伍”， 其中“建班子”居于首位。对于家族企业来说，要搭建一个 合适的领导班子，就必须注意吸收外部管理人员。 个合格的领导团队必须有合理的成员构成。家族企业 的领导团队成员至少应该有一名是家族以外的人。这个人不 会把生意和家族搅和在一起。另外，如果没有外部优秀人员， 家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿的加入公 司，往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特 见解的人，在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家 族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任。 但是，家族企业引进外部人才不能过于冒进。目前我国 的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理 人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全。出 于企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，要按 照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。“用人不疑”也并 非随便对谁都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。将各 个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以 先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进行观 察、考核，培养，合适的再予以进一步重用。 2 给予外聘经理人员必要的引导与支持 第3 3 页共4 5 页 外聘经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新的 企业组织，去处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好 与创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说， 不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期 给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些 新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至 会触动原有的利益和权力的分配。处理不当，就会有各种流 言蜚语，各色人物就会把小报告打到老板那里。这时候就要 求老板有明智的判断力，辨别谁是谁非。 3 建立内部人才竞争机制 企业主吸纳外部经理，会带来新的思想和新的管理风格， 但是，同大多数组织一样，“空降兵”的到来往往会妨碍原 来的管理梯队中的某些人的职务晋升，成长受阻就会对企业 产生不满，正常的工作就可能受到影响。因此，企业主要尽 可能在企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平 的发展机会。很多成功的企业都注重从内部提拔人才，并使 之成为一种企业文化，形成公平的竞争晋升的规则，人人凭 能力按规则竞争。 4 激励外聘经理人员 家族企业能不能持续发展，人才是关键。家族企业在物 质上的激励是比较容易的，比如说工资、待遇、红包。但更 第3 4 页共4 5 页 重要的是精神激励，通过企业对他的帮助，让他做到以前不 能做到的事情，给他机会和舞台，使他始终努力向上。企业 不能做大，真正的人才就没有发展的机会。h 就像茶杯里的 水，没有满的时候能加进水，水满之后加水，就会溢出来， 这样你必须把水倒进水桶，水桶的水满出来后，就要倒进水 缸”( 刘永行语) 。家族企业激励机制中，最能够产生效率 的还是不断地给管理人员提供发展机会，同时兼顾精神和物 质激励。 ( 二) 规范化管理 1 妥善安置家族成员和创业元老 要摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是 制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老，这是顺利 推行规范化管理的前提条件。 首先要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。2 德鲁 克说过，“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让 他在企业里占个位置要便宜得多，即使是名义上的头衔也不 行。”如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职 工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留 下的很快会成为溜须拍马者。 1 犬陆首富刘永行刘永好的经营之道)荆楚在线班旦n b l i 瞄盆连载 2引自“北京光华管理研修中心”( w w w 1 x ：m i c o m c n )彼得德鲁克专栏 第3 5 页共4 5 页 希望集团的成功经验是，决策者们一开始就严格把关， 除了高素质的四兄弟参与董事会、总部管理外，只允许家族 中一些有大专以上学历的人在企业工作。在1 9 9 5 年产权明 晰前四兄弟的夫人们都不许干政。对于文化低的亲戚，宁可 给一月发几百元生活费将其养起来，也不许在集团内部企业 工作。 杜邦公司的做法更具有西方特色。所有杜邦家族男性成 员都在公司里得到一个起步工作，在公司里工作五、六年后， 4 至5 位家族长者会对其表现做仔细地评价。如果评估的结 论是这位年轻的家族成员在1 0 年后不大可能成为高层管理 人才，他就会被请出公司。 对于那些在知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家 族成员和创业元老，要做到妥善分流。对于个人发展后继乏 力的创业元老，可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高 的待遇；年纪轻的家族成员，鼓励他们迸一步学习深造，或 是安排他们去别的公司尤其是知名的公众公司工作，以提高 个人素质和实际工作能力；对于能力较强、有创业冲动的家 族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展， 比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业。采用以上方法的 好处是，既能取得较好的效果，同时可以避免来自家族和舆 论的压力。 第3 6 页共4 5 页 2 对“自家人”与“外人”一视同仁 众所周知，“内外有别”是家族企业的典型特征。家族 成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时 “自家人”较少受到规范化管理的约束。外人无论多么有能 力，多么努力工作，也难以的到家族的真正