（工商管理专业论文）基于激励理论对企业如何防止重点员工流失的研究.pdf

一 、 j 上 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论 本人签名： ，本人承担一切相关责任。 日期： 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位 本人签名： 导师签名： 适用本授权书。 日期：兰塑3 ：! 叟：当 日期：盥q 翌l q ：口 基于激励理论对企业如何防止重点员工流失的研究 摘要 人力资源又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有 劳动能力的人口总和。随着经济全球化的推进，所有企业都在应对激烈的挑战，目 前人力资源是企业最为宝贵的资源，在企业的经营管理中发挥着越来越大的作用。 为了适应组织环境的变化和技术的不断更新，保证组织目标的实现，必须加强人力 资源规划。经济危机的条件下，企业的非自愿流失率显著提高。非自愿流失为企业 带来了严重的负面影响，导致企业利润减少、成本增加、削弱管理效果、产生人才 流失骨牌效应等，其中一个重要影响就是，导致企业内重点员工对企业失去信心， 自愿流失率提高。如何留住重点员工，并激励他们为企业做出更大的贡献，成为许 多公司人力资源主管最头疼的问题。 本文以“员工流失 和“激励”理论为分析问题的工具对u t 斯达康公司进行 研究，从u t 斯达康公司人力资源现状到现有人力资源结构再到公司人员流失情况 以及人力资源的管理结构这一系列方面，分析了u t 斯达康公司现行激励机制的缺 陷，为u t 斯达康公司提出了激励机制的优化方案。得出以下结论：1 企业要了解 员工的需求，根据不同员工需求，提供不同的激励措施，“因人制宜 ；2 企业的 激励机制要注重公平的绩效考核系统的建立，真正做到公平公正公开；3 企业一 定要注重文化激励。总之，企业要抱着“以人为本的管理思想，灵活运用的激励 措施，形成行之有效的激励制度。 本文的研究结论也能对其他高科技行业企业的员工激励机制的制定具有借鉴 意义。 关键词：员工流失激励理论需求u t 斯达康 t h ep e r s p e c t i v eo fe n t e r p r i s eh o w t o r e t a i nk e ye m p l o y e e s a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c e ，a l s ok n o w na st h el a b o rr e s o u r c e so rl a b o r , i s ac o m b i n e d p o p u l a t i o no fw o r k i n ga b i l i t y a b l et op r o m o t et h e o v e r a l le c o n o m i ca n ds o c i a l d e v e l o p m e n t h u m a nr e s o u r c e s i sc u r r e n t l yt h ec o m p a n y sm o s tv a l u a b l er e s o u r c e ，a n d p l a y i n ga ni n c r e a s i n g l yi m p o r t a n tr o l ei nt h em a n a g e m e n to fe n t e r p r i s e s u n d e rt h e e c o n o m i cc r i s i sc i r c u m s t a n c e ，t h ei n v o l u n t a r yt u r n o v e rr a t es i g n i f i c a n t l y i n c r e a s e d i n v o l u n t a r yt u r n o v e rh a sb r o u g h tas e r i o u sn e g a t i v ei m p a c t ，o n eo f w h i c hi sr a i s i n gt h e v o l u n t a r yt u r n o v e rr a t eb ym a k i n gk e ye m p l o y e e sl o s ec o n f i d e n c e t ot h ec o m p a n y h o w t or e t a i nk e ye m p l o y e e sa n dm o t i v a t et h e mt om a k eag r e a t e rc o n t r i b u t i o n t ot h e e n t e r p r i s e h a sb e e nt h eh e a d a c h ef o rm a n yc o m p a n i e s h r b a s i n go nt h et h e o r e t i c a lr e v i e wo ft h es t a f ft u r n o v e ra n dm o t i v a t i o nt h e o r y , t h i s p a p e ra n a l y s i st h es h o r t c o m i n g so fu ts t a r c o m s e x i s t i n gm o t i v a t i o ns t r a t e g y a n d p r o p o s eo p t i m i z a t i o n s o l u t i o n s t h i sp a p e rm a k e s c o n c l u s i o n sa sf o l l o w s ：i - c o m p a n i e ss h o u l du n d e r s t a n dt h en e e d so fe m p l o y e e s ，a c c o r d i n gt od i f f e r e n te m p l o y e e r e e d s 。p r o v i d e d i f f e r e n tm o t i v a t i o n s 2 c o m p a n i e s s h o u l d p a y a t t e n t i o nt o e s t a b l i s h m e n to fat r u l yf a i r , j u s ta n do p e np e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m 3 c u l t u r e m o t i v a t i o nm u s tb ee m p h a s i z e d i n a w o r d ，c o m p a n i e s s h o u l dt a k et h e 什p e o p l e o r i e n t e d m a n a g e m e n t ，a n d t a k ef l e x i b l eu s eo fm o t i v a t i o n s t of o r ma l l e f f e c t i v em o t i v a t i o ns y s t e m f i n d i n g so ft h i sp a p e rc a n a l s ob e u s e df o ro t h e rh i g h - t e c hi n d u s t r i e s a n d e n t e r p r i s e si nt h ed e v e l o p m e n to fi n c e n t i v em e c h a n i s m sb e l e a r n e d k e yw o r d s ：t u r n o v e rm o t i v a t i o ns t r a t e g y d e m a n du t s t a r c o m 目录 第一章绪论1 1 1 研究背景1 1 1 1 行业背景1 1 1 2 理论背景2 1 2 研究目的2 1 3 研究框架2 第二章理论综述4 2 1 员工流失的相关研究4 2 1 1 员工流失的内涵4 2 1 2 员工流失对企业的影响4 2 1 3 员工流失的密切相关因素6 2 2 激励的相关研究7 2 2 1 激励的内涵7 2 2 2 激励理论7 2 2 3 激励的措施1 5 第三章u t 斯达康公司员工流失和激励现状1 9 3 1u t 斯达康公司简介1 9 3 2u t 斯达康公司人力资源现状1 9 3 2 iu t 斯达康公司人力资源结构1 9 3 2 2u t 斯达康公司人力资源管理结构2 1 3 2 3u t 斯达康公司员工流失情况2 2 3 3u t 斯达康公司现行防止员工流失的激励机锚，。2 4 3 4 现行激励机制缺陷分析2 6 第四章u t 斯达康公司激励机制优化设计2 8 4 1 总体设计思想2 8 4 2 激励机制改进目标2 8 4 3 激励机制改进原则2 8 4 4 激励机制优化策略。2 9 4 4 1 激励理念方面2 9 4 4 2 激励制度方面3 0 第五章总结3 3 参考文献3 4 附录3 6 致谢3 8 北京邮电大学工商管理硕上专业学位论文第1 页共4 4 页 第一章绪论 本章是全文的引言，着重介绍本文研究的背景，是怎样的现实情况激发了作者 来研究这个内容，以及本文的研究目的和意义。 1 1 研究背景 1 1 1 行业背景 随着经济全球化的推进，所有企业都在应对激烈的挑战。人力资源作为企业最 宝贵的资源，在企业经营管理中的作用越来越重要，人才成为当今企业竞争最关键 的因素之一，企业间的竞争实际上就是人才的竞争。要在市场竞争中生存与发展， 就必须重视人力资源管理。但目前人才流失已成为影响企业生存和发展的重大问 题。人才为什么会流失、如何避免人才流失成为摆在企业管理者面前的重大课题。 另外，2 0 0 8 年爆发的经济危机给世界经济发展带来了巨大的危害。根据翰威 特咨询公司的调查，超过4 0 的电子和半导体企业的参与者和超过3 0 的汽车和 化学企业已经在实施裁员。在这4 个行业当中，电子行业具有最高的裁员比率，达 到1 9 。在2 0 0 8 年各行业的员工流失率排名中，电子行业的流失率以3 2 8 高居 榜首，高科技行业的员工流失率也并不低( 如图1 1 所示) ： 他皤翎材啦c i 糟n 刈i d t 岫, e , a l 娟槲l 瀚柚c l 瑚黼钿辨嘲翻簟螗聊升帆晡嘲嗍辆蜘腑 o - 口髓o 嘧 图1 - 1 各行业员工流失率情况 裁员带来的结果，不仅有对企业有利的正面效应，也有对企业不利的负面影响 对企业有价值的重要员工，可能会因为企业的裁员而感到不安，对企业失望或是工 作情绪不佳。因此，有时裁员反而带来高于预期的员工自愿流失率。但重要员工的 损失对企业来说，代价巨大。 在经济危机的情况下，裁员有时候是不得不做的决定。在裁员的情况下，如何 不损失重点员工，又能激励重点员工提高工作积极性，为企业创造更大的价值，是 基于激励理论对企业如何防止重点员工流失的研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第2 页共4 4 页 许多企业十分关注的问题。 1 1 2 理论背景 目前的研究中，许多学者都研究了员工流失和员工激励机制。 关于员工流失的研究多集中于流失原因、影响离职的变量和员工流失对企业的 影响。研究取得了许多有意义的结果，如皮拉斯模型、莫布雷模型、斯蒂尔斯和莫 德模型等。可以说，员工流失这个问题已被研究的比较透彻。 激励机制的研究也同样得到了许多研究者的关注。如何有效利用激励措施，提 高员工的工作效率是研究的重点。激励研究也是硕果累累，如需求层次理论、双因 素理论、期望理论和公平理论等等。 但专门利用员工激励机制来研究如何减少员工流失率的研究，相对来说还比较 少。李广培( 2 0 0 2 ) 从激励理论角度探讨了几种激励理论对员工流动率的影响：需 求理论和目标设置理论对员工流动率的影响效果不大，而公平理论和期望理论对员 工的流动率影响很强烈。即员工离职的原因多半与公平和自身期望有关。这给我们 的研究带来了很大的启示。 1 2 研究目的 本文将首先回顾“员工流失和“激励 到相关理论研究。并以u t 斯达康公 司为例，研究在经济危机的背景下，企业如何有效、灵活运用多种激励措施，提高 重点员工的工作效率，减少重点员工的流失率。针对u t 斯达康公司现行的员工激 励措施的不足，提出改进建议。希望本文的研究结论也能对其他高科技或通信行业 企业的员工激励具有参考价值。 本文具体的研究目的有三： 一、明确员工流失的内涵和影响因素，了解激励理论； 二、分析u t 斯达康公司现行激励措施在防止重点员工流失方面的缺陷； 三、针对u t 斯达康公司的实际情况，提出激励措施方案。 1 3 研究框架 本文以组织行为学中的激励理论为依据，结合前人的研究成果，以u t 斯达康 公司为研究对象，以减少重点员工流失率为目标。分析并诊断了该企业的激励机制 目前存在的问题。并从企业的现实情况出发，运用激励机制相关理论，多方位、多 角度地考虑问题、分析问题，提出公司激励机制的优化方案 本文的研究框架如图1 2 所示。 基于激励理论对企业如何防止重点员工流失的研究 北 图1 - 2 本文研究框架 基于激励理论对企业如何防止重点员工流失的研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第4 页共4 4 页 第二章理论综述 本章将从“员工流失”和“激励”这两个关键词切入，回顾学者们对企业的员工流 失和激励机制做过的理论研究，为本文的分析奠定理论基础。 2 1 员工流失的相关研究 2 1 1 员工流失的内涵 安德维尔和马宏( a n nd e n v i ra n d f r a n km a h o n ，1 9 9 2 ) 指出，员工流失 ( t u r n o v e r ) 是指人们离开一个组织或者被另一个组织雇用的行为。 皮扎姆和宋伯格( a b r a h a mp i z a ma n ds t e v e nw t h o r n b u r g ，2 0 0 0 ) 指出，员工 流失包括自愿流失和非自愿流失，其中非自愿流失多是被企业解雇或被迫辞职，而 自愿流失则是出自员工个人的原因。 2 1 2 员工流失对企业的影响 王淼，孙小丽( 2 0 0 4 ) 认为一般来讲正常的员工流失率应保持在5 8 之间， 过高的员工流失率会给企业带来严重的影响。员工的流失对企业会造成巨大的损 失，具体表现在以下几个方面： ( 1 ) 利润减少 美国马里奥特( m a r r i o t t ) 公司曾在两个旅馆业子公司进行了一次大型调查。 结果显示，如果员工流失率降低1 0 ，顾客流失率就可以降低1 - 3 ，营业额就可 增加5 1 5 美元。调研结果又非常令人震惊地显示，即使将员工流失引起的损失 按最低数额估计，员工流失率降低1 0 ，这两个公司每年节省的费用可超过利润 总额。可见，员工流失导致企业经济利润减少。 ( 2 ) 成本增加 美国财富杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光 是替换成本就高达离职员工薪水的1 5 倍，而如果离开的是管理人员则代价更高( 如 图2 1 所示) 。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要 成本，训练上手需要成本万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更 大的成本损失。 1 o 薹础 釜翮 憾 球 1 5 2 5 o 如n l o r m a n a g e m e n t p r o 船s o l o c m l8 t a f t i g l a r m l e m o n t 基于激励理论对企业如何防止重点员工流失的研究 2 0 m 3 0 0 一1 0 0 - 2 口5 0 1 0 一2 5 - 5 d 一m 2 5 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文 第5 页共4 4 页 资料来源：m e r c e rh u m a nr e s o u r c ec o n s u l t i n g ，2 0 0 6 图2 - 1 员工替换成本示意图 ( 3 ) 削弱管理效果 贝文( b e v a n ，1 9 8 7 ) 指出，员工流失会造成企业的技术和经验流失，会严重影 响企业的竞争力和生产率。过高的员工流失率会给企业带来严重的影响。 安德维尔和马宏( a n nd e n v i ra n df r a n km a h o n ，1 9 9 2 ) 指出，高员工流失率会 导致产品和服务质量下降、生产效率下降、顾客和员工忠诚度下降；高员工流失率 还会削弱管理效果，同时会影响人员管理、培训质量和员工团队凝聚力，由于员工 和顾客间的交往决定于顾客的满意程度，因此最终又会影响企业的成功。 m e r c e r 人力资源咨询公司在2 0 0 6 年的调研报告中也指出，对于服务行业，特 别是知识敏感型的服务行业，员工流失会影响到企业的组织发展。 ( 4 ) 产生人才流失骨牌效应 一个企业如果人员流失率过高，不仅会影响企业的日常运作，还会造成人员的 “习惯性流动”，即员工看多了同事的“来来往往”，一旦对企业有一点不满，首先或 一下子想到的便是离开，而不会考虑从加强沟通等方面来解决问题。所以，将人员 流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留下优秀人才，应是人力资源管理 的重要目标之一。如果企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续性， 更不用说提高企业的核心竞争力，所以在企业的人力资源管理中要采取积极的人力 资源策略，防止人才流失方面骨牌效应的出现。( 张春红，2 0 0 8 ) 当然，员工流失的影响远不止以上四种。m e r c e r 人力咨询公司针对员工流失 对企业的影响做过调查，研究结果表明：对制造业企业来讲，过高的人员流失率会 影响生产；对服务行业来讲，人员流失影响组织发展。研究结果如下图所示： l o s tc u s t o m e rs s t i r d a c t i o n s t e c e s s i o n 弘d 蜘 l o w 日q d i 如 l o s tl j e s 呲e s h c 只蹯b eu 哺。翻吐 i - i k l d e r 伊嘲 t 婚j s s 纠d d u c b 瞳访聊髓s c h e d u l e s o 152025 资料来源：m e r c e rh u m a nr e s o u r c ec o n s u l t i n g ，2 0 0 6 图2 - 2 员工流失对企业的影响 基于激励理论对企业如何防止重点员工流失的研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第6 页共4 4 页 根据m e r c e r 公司的调查结果，员工流失对企业的主要影响包括：延误生产服 务计划，阻碍增长，增加每单位成本，资源减少，降低质量，继任问题和降低顾客 满意度。 2 1 3 员工流失的密切相关因素 在关于员工流动的因素，许多学者从不同角度进行了研究，著述很多。贝文 ( b e v a n ，1 9 8 7 ) 认为，对于员工流动，公司内部因素的作用比起外部的吸引力来 说更能影响员工的流动，而且员工作出离开企业的决定是基于离开的愿望和流动的 容易程度。崔喜( t r a c e y ，2 0 0 0 ) 认为员工之所以跳槽，首先是企业对他们不信任， 他们对自己做的工作没有自主权；其次是工作条件差，而工作要求又很高；最后是 报酬低。 m e r c e r 人力咨询公司认为，吸引员工的十大重要因素是：职业发展机会，有 吸引力的薪酬、公积金和其他收益，有意义和创造性的工作，独特的组织文化，工 作生活的平衡，工作环境，工作中信任程度，公司制度和系统，公司对员工需求 的响应，与直接领导的关系。其中员工最为看重的是职业发展机会和收入。他们的 重要程度如图2 3 所示： 饼淼茹：= = 毓：翟品勰 a t u a c t l v e s a l a r y 竺= 竺竺竺学筘 i d e a n f u le n d c r e a u v ew o r e u , k l u eo r o s n i z s u o nc u l t u r e w o r k 4 f f eb 岫 w o r k i o ge n v t o n m e n t l e v e l 醇臼棚a tw o r k c o m p m y ，o 馨c a n di l p t o b c 岫p m y sr e s p o n s i v e n e s st oo m p l o y l e sn e e d s a e l a l l o n e h i pw i t hy e ws u p e 砷o f 钟d 矸e c tm a l o a o e f 资料来源：m e r c e rh u m a nr e s o u r c ec o n s u l t i n g ，2 0 0 6 图2 - 3 吸引员工的十大重要因素 汉姆和格雷夫斯( h a ma n dc m f f o t h t 9 9 5 ) 发现了几个与流动率密切相关的因 素包括s ( 1 ) 性尉；( 2 ) 年龄；( 3 家庭负担；( 4 对工作的满意程度；( ， 对工 作的期望：( 6 ) 物质补偿；( 7 ) 业绩和提升机会；( 8 ) 工作的复杂程度；( 9 ) 企业 的激励措施。 从以上的回顾来看，对于影响员工流动的重要因素可谓是众说纷纭。汉姆和格 雷夫斯的观点比较全面，从员工内在原因和企业原因两个方面进行了论述。企业原 因方面，对流失率影响最大包括薪酬、职业发展机会，工作环境和信任。 基于激励理论对企业如何防止重点员工流失的研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第7 页共4 4 页 本文就将从汉姆和格雷夫斯提出的一个视角企业的激励措施的角度分析 人员流失，将探讨企业应该采用什么样的激励措施来保留住重要的员工。 2 2 激励的相关研究 2 2 1 激励的内涵 激励的概念是西方学者从心理学角度提出来的，其最初的含义是指一个有机体 在追求某种既定目标的意愿强度，它表示人类活动的一种内在状态，包括希望、动 机等，后来则泛指运用各种有效手段激发人的热情，调动人的积极性、主动性、发 挥人的创造精神和潜能，使其行为向组织期望的目标而努力。 我国著名组织行为专家杨锡山教授在他所著的西方组织行为学一书中是这 样确定激励的含义的：从动态角度探讨行动的激发，即激励的心理过程，组织行为 学所谓激励主要是认为人们在企业工作中的激励，也就是管理工作中调动积极性的 问题。荷西和布兰德认为：激励的状态也即是一个人的动机如何被导向目标的达成。 贝雷尔森和斯坦西在人类行为：科学管理的成果一书中指出：“激励是所有那 些说成是希望、欲望、动力等的内心奋发状态，它是一种起激发作用的内心状态”。 ( 齐善鸿，2 0 0 5 ) 从企业人力资源开发与管理的角度对激励内涵的界定是，激励是指针对员工的 行为产生变化的内在规律，利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量， 对员工的行为施加影响的各种活动的总和。激励的目的是调动人的积极性，使个人 行为目标与组织行为目标相一致( 吴国存，2 0 0 1 ) 。该定义体现了以下特点：激励必 须按照人的客观行为规律进行；激励要综合运用能够影响人的行为的各种力量；激 励具有很强的目的性。 2 2 2 激励理论 自1 9 4 3 年，马斯洛提出了需求层次理论，人的需求被分为五个层次，人开始 被视为具有多种需要并且不断追求自我实现的行为主体。五十年代末期，管理学激 励理论对激励因素的认识开始深化，出现了赫兹伯格( f h e r z b e r g ) 的双因素理论， 人们明白不是满足一切需要就能调动积极性，只有满足工作范围内的需要才能达到 激励效果。后来，麦克利兰的成就动机理论把人愿意工作的动因又归结为“强烈的 成功需要”，激励条件逐步明晰。从六十年代中期开始，管理学激励理论的研究向 激励过程延伸，出现了弗鲁姆的期望理论，波特和劳勒的综合激励模式，而使激励 过程更加具体，激励理论变得更加丰富( 邱伟，2 0 0 7 ) 。 按研究激励问题各侧重面的不同及其与行为关系的不同，把各种激励理论归纳 和划分为内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论和综合激励理论 四大类。 基于激励理论对企业如何防止重点员工流失的研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第8 页共“页 需求层次理论、双因素理论、成就动机理论和e r g 理论属于内容型激励理论， 它从人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标 这类问题，是从静态的角度探讨激励问题。期望理论和公平理论属于过程型激励理 论，它采用动态、系统的分析方法，从未满足的需要到需要的满足这样的过程来探 讨、分析人的行为是如何产生并导向一定目标、怎样维持下去或最后终止等问题。 强化理论属于行为改造型激励理论，它试图从激励的相对终点一行为的外在目标和 对行为的影响，主张从人的行为与客观环境刺激的相互关系中去寻求改造行为的方 法。综合激励理论肯定了前三类理论的成果，并加以整合，便于理解他们之间的相 互关系。 下面，本文逐一介绍这些激励理论。 2 2 2 1 需求层次理论 需求层次理论是美国著名的心理学家和行为学家马斯洛( a h m a s l o w ) 于1 9 4 3 年在人的动机理论一文中首次提出的。马斯洛把人的需要分成五个层次：生理 需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。 马斯洛需求层次理论认为：1 ) 在某一种需求得到相对的满足之后，下一种需 求就成为主导需求；2 1 各需求层次之间的关系是逐层递升的，最基本的生理和安 全需求得到满足之后，高层次的需求才能依次出现和满足；3 ) 在同一时期内，不 同层次的需求可以并存。任何时候都有一种起主要作用的需求，这种起主要作用的 需求对行为起主要的、决定性的作用。 在需要包含的五个层次中，不仅每一层次都有众多的、具体的需要表现形式， 具有相当丰富的激励作用，可供管理人员设置目标、激发动机、引导行为；而且低 层次需要满足后又有高一层次需要的继续。因而现实生活中始终充满着内容丰富、 千变万化的激励方式可作用于人们的行为，这就是为人力资源管理中的各种奖酬制 度和形式的设计提供了依据。 企业的激励措施有许多种，但只要切合了员工的需求，“对症下药才能达到 最好的激励效果。其中，程正方( 1 9 9 6 ) 运用需求层次理论，分析了对不同需求层 次员工的最佳激励措施，其成果如下表( 2 1 ) 所示： 表2 1 需求层次与相关激励措施 需求层次 。诱因( 追求的目标)激励措施 生理需要薪水、健康的工作环身体保健( 医疗设备) 、i 作时间( 休息) 、 境福利设施设备( 食堂、幼儿园、车队) 安全需要职位的保障、意外的雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、 防止意外保险制度 社会交往 友谊( 良好的人际关协商谈话制度、利润分配制度、团体活动 需要系) 、团体的接纳、与制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练 基于激励理论对企业如何防止重点员工流失的研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第9 页共4 4 页 组织的一致制度 尊重需要地位、名份、权利、人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖 责任、薪水的公平性金制度、选拔进修制度、委员会参与制度 自我实现能发展个人特长的组决策参与制度、提案制度、研究发展计划、 需要织环境，具有挑战性劳资会议 的工作 2 2 2 2 双因素理论 赫兹伯格在工作的激励( 1 9 5 9 ) 、工作与人性( 1 9 6 6 ) 、再一次，你如何 激励员工( 1 9 6 8 ) 等专著中，提出了别具一格的“双因素理论”。 他认为，工作中的满足因素与工作内容有关，称为激励因素，这些因素的改善 能激励员工的积极性，从而会提高人的生产效率。工作中的不满足因素与工作的周 围事物有关，称为保健因素。当存在这些方面的问题时，员工会感到不满。但这些 因素解决了，只能消除员工的不满，还不能使员工变得非常满意，也不能激发其积 极性，从而提高产值。 也就是说，赫兹伯格认为调动人的积极性主要是从人的内部，从工作本身来调 动人的内在积极性，工作对人的吸引力才是主要的激励因素。保健因素多是与工作 环境和条件相关的，如公司政策与管理监督、工作中的物质环境和人际关系、工资 福利、工作安全与权利地位等。激励因素多与工作性质相关，如工作富有挑战性， 有成就感以及成长和发展的机会。( 孙耀君，2 0 0 3 ；r o b b i n s & c o u l t ，2 0 0 3 ) 应该指出的一点是，具体应用这一理论时不可将激励因素和保健因素作绝对化 的理解。激励因素也有保健的作用，保健因素同样也有激励的作用。激励因素和保 健因素并不是一成不变的，在特定的情况下，两者可以互相转化因此有效的管理 在于力求化保健因素为激励因素。转化的关键就是把保健因素与工作特征相联系。 因为激励因素是以工作为核心的，只有将各种环境和外部因素与工作本身密切相 联，人们得到的外部报酬才会转化为来自工作本身的内在满足，才会“乐在其中”。 ( 钟海燕，2 0 0 6 ) 2 2 2 3 成就动机理论 美国哈佛大学教授戴维麦克利兰( d a v i dm c c l e l l a n d ) 是当代研究动机的权威 心理学家他从2 0 世纪4 0 5 0 年代起就开始对人的需求和动机进行研究。 麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或 需要：1 ) 成就需要，争取成功希望做得最好的需要；2 ) 权力需要，影响或控制他 人且不受他人控制的需要；3 ) 亲和需要，建立友好亲密的人际关系的需要。 麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作 效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、 基于激励理论对企业如何防止重点员工流失的研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第l o 页共4 4 页 努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质 奖励。权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程 度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”， 注重争取地位和影响力。亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和 需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解， 他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系 的恐惧和对人际冲突的回避。 在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说 服力的推断。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险 的工作环境。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优 秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何 影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。最后， 可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。( 王杰，高敬，南兆旭，2 0 0 6 ) 2 2 2 4e r g 理论 国学者克莱特奥尔德弗在大量调查研究的基础上指出，人的需要有三种，即： 生存( e x i s t e n c e ) 、关系( r e l a t e d n e s s ) 和发展( g r o w t h ) 。生存，是最基本的需要； 关系，是指与其他人和睦相处、建立友谊和有所归属的需要；发展，指个人在事业、 能力等方面有所成就和发展。e r g 理论认为生存、关系、发展这三个层次需要中 任何一个需要的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需要，也会促使人们转而追 求高一层次的需要。人们的需要不一定严格地按照由低到高的次序发展，可以越级 出现，因而激励措施可以多样化。 2 2 2 5 期望理论 期望理论由美国心理学家弗鲁姆在1 9 6 4 年提出，它是通过考察人们的努力行 为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励的过程。该理论认为，只有 当人们认识到存在实现预期目标的可能性，并且实现这个目标对自身而言又非常重 要时，他们的积极性才会高。也就是说，激励水平取决于两个因素：期望值与效价。 用公式表示为： 激励水平( m ) = 期望值( e ) 效价( v ) 激励水平是指调动人的积极性、激发人的内在潜力的程度，它决定着人们在工 作付出多大的努力。期望值是一个主观概念，反映人们对某一行为导致预期目标或 结果之可能性大小的判断，其数值变化范围在0 1 之间。效价则是人们对所预期目 标的重视程度或评价高低。公式表明，激励水平是期望值和效价这两个变量的乘积。 目标的效价越高，实现目标的可能性越大，对人的激励也越大。因此期望值和效价 的结合不同，就会激发出不同强度的激励力量。如果其中一个变为零，激励水平也 就会为零，毫无意义。如果效价为负值，激励力量也为负，人的行为将不是千方百 基于激励理论对企业如何防止重点员工流失的研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第l l 页共4 4 页 计去实现目标，而是竭力避免这一结果的出现。 作为一种分析工具，期望理论能够帮助管理者了解员工的工作积极性是否已被 充分调动起来。如果积极性尚未调动，就应该找出原因。根据弗鲁姆的观点，若想 有效地激发员工的工作动机，必须处理好以下三种关系： ( 1 ) 努力工作与工作绩效的关系 一个人的积极性高低首先取决于努力与绩效的关系，即个人通过努力，是否有 较大可能获得良好的工作成绩和效果。若他认为达到目标的机率很大，就会心十足 地去做好工作；若他认为目标太高，遥不可及，就会丧失信心，鼓不起干劲来。个 体对某目标的期望值不仅受主观判断的影响，还受客观工作条件的制约。因此，管 理者在这方面的作用就体现为按照个人能力特长来分配工作并协助排除干扰任务 完成的不利因素。管理者做好以上工作，员工的信心就会树立起来，而这正是调动 员工作积极性的基础。 ( 2 ) 工作绩效与奖酬的关系 一个人的积极性高低还取决于工作绩效与奖酬的关系，即员工的工作成绩与他 希望得到的奖酬之间是否存在一定联系。如果两者之间没有关联，员工努力取得预 期的成果后，没有行之有效的物质或精神奖励予以强化，那么时间长了，人们被激 发起来的内部力量就会逐渐消退。对组织而言，要处理好工作绩效与奖酬的关联性， 根本的方法在于建立按劳分配、多劳多得的工资和奖励制度。只有这样，员工的积 极性才能被真正调动起来并得以长久地保持。 ( 3 ) 奖励与满足需要的关系 决定人的积极性高低的因素除了期望值、关联性外，还有奖酬的效价这个因素， 即奖酬能否满足人们的需要。只有能够满足人们某种需要的奖励报酬才会对人产生 吸引力，才能激发出内在潜力。由于人们在需求层次上有明显的个体差异，因此同 一种奖励对不同的人而言效价不同，吸引力的强度也不同。这一分析对于奖酬管理 的指导意义在于奖励形式应该多种多样、因人而异，才能最大限度地发挥激励作用。 2 0 世纪6 0 年代，美国心理学家波特和劳勒对弗鲁姆的期望激励理论进行了完 善，形成波特一劳勒期望机率理论，提出了一个更为严密的激励公式： m ：i g 啼p ) x ( p 啼d ) 矿】 式中，m 表示激励的力量，e 表示努力，p 表示工作成绩，o 表示结果和报酬， v 表示效价，e 分p 表示努力对取得工作成绩的期待，p 分0 表示取得的工作成绩 对可能得到的工作报酬的期待。波特和劳勒还提出了更为完善的激励模式( 如图 2 4 ) ： 基于激励理论对企业如何防止重点员工流失的研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第1 2 页共4 4 页 图2 - 4 波特劳勒激励模式 2 2 2 6 公平理论 又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在社会交换中的不公平 ( 1 9 6 5 ) 等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理 性、公平性及其对职工生产积极性的影响。 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心 自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种 比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。( 赵 西萍，宋合义，梁磊，2 0 0 6 ) 一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”，( 包括金钱、工作安排 以及获得的赏识等) 与自己的“投入”( 包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、 精力和其它无形损耗等) 的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为 公平，如下式所示： o p i p - - o c i c o p 表示自己对所获报酬的感觉； o c 表示自己对他人所获报酬的感觉； l p 表示自己对个人所作投入的感觉； i c 表示自己对他人所作投入的感觉； 当上式为不等式时，可能出现以下两种情况； a 、前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度， 以便使左方增大，趋于相等：第二种办法是他可能要求减少比较对象的收入或让其 今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。此外他还可能另外找人作为比较对象 以便达至心理上的平衡。 b 、前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作， 久而久之他会重新估计自己技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待 遇，于是产量便又会回到过去的水平了 除了横向比较外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所 基于激励理论对企业如何防i e 重点员工流失的研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第1 3 页共4 4 页 获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相 等时他才认为公平。即o p i p = o h i h 。其中o h 表示自己对过去所获报酬的感觉；i h 表示自己对个人过去投入的感觉。当上式为不等式时，人也会有不公平的感觉，这 可能导致工作积极性下降。当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但 也不会感觉自己多拿了报偿而主动多做些工作。调查和实验的结果表明，不公平感 觉的产生绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的，但在少数情 况下也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。 2 2 2 7 强化理论 强化理论是以美国心理学家斯金纳的操作条件反射理论为基础发展起来的一 种激励理论。斯金纳认为，控制和预测人的行为毋须了解人的内在状态和心理过程。 因为人类的行为可以分为两类，一类是答应性行为，是与生俱来、不学就会的本能 反应；另一类是操作性行为，是必须经过学习才会发生的行为。而学习过程的最基 本原理就是强化。所谓强化是对一种行为的肯定或否定的后果，即奖励或惩罚，它 能在一定程度上决定该行为是否重复。因此只要控制了行为的后果，就可以保持、 发挥积极行为，减少、消除消极行为，将消极行为转化为积极行为。 根据斯金纳的研究，运用强化来改造行为一般有四种方式，即正强化、负强化、 惩罚和衰减。这四种方式可以单独使用，也可以结合使用。正强化亦称积极强化， 指在行为发生后，用物质或精神鼓励来肯定这种行为，在这种刺激作用下，使个体 感到对他有利，从而增强和增加以后行为反应的力度及频率。能起到正强化作用的 因素是奖酬，如表扬、赞赏、增加工资和奖金、提升等。这是一种最常用且很有效 的强化方式。负强化与正强化的目的是一致的，但所采取的方式不同，它是预先告 知某种不符合要求的行为可能引起的后果，使员工避免上述行为以回避某种不愉快 的处境，从另一个角度增加了员工符合要求的行为出现的可能性。惩罚是一种事后 措施，当消极行为出现后给予某种带有强制性、威胁性的惩罚，如批评、降职、罚 款、开除等以示对该行为的否定，从而达到减少或消除不良行为的意图。衰减是撤 消对某种行为的强化，使之出现的频率逐渐减少，直至消失。除了强化的方式外， 连续或间断的强化时间安排也会影响员工的行为和激励的功效。( 钟海燕，2 0 0 6 ) 2 2 2 8 综合激励理论 斯蒂芬p 罗宾斯将当代的激励理论做了一个整合模型，如图2 5 所示： 基于激励理论对企业如何防止重点