（工商管理专业论文）宝钢股份技改项目管理的研究.pdf

o o m 0 9 8 何潮宝俐股份投改项捌管理的研究 摘要 随着中国加入w t o ，作为中国钢铁龙头企业的宝钢股份，面临着如何 适应市场竞争，形成企业核心竞争力的课题。技术改造项目作为实现产 品升级、提高企业竞争力的重要方式，正发挥着越来越大的作用。因此 总结宝钢股份项目管理制度在过去二十多年实践的成败得失，继续保持 其优点，改进其缺点，对于宝钢股份的发展意义重大。 本文主要针对宝钢股份的技改项目管理实际，结合技改项目管理的基 本理论，分析了优秀技改项目管理对宝钢股份的发展的促进作用，并对 宝钢股份现行的项目管理的组织结构、操作流程和制度进行了剖析，对 宝钢股份在技改项目进度管理、质量管理、以及信息沟通管理等方面采 用的先进管理方法进行了论述。文章的最后总结了宝钢股份目前技改项 目管理中存在的投资费用管理、风险管理、项目组织结构等方面的问题， 并提出了解决这些问题的一些有益的思考。 关键词：项目管理、s t o r m 软件、关键路径法、a o a 表示法 0 0 m 0 9 8 何潮 宝钢股份技改项日管理的研究 a b s t r a c t w i t hc h i n a se n t r yt o w t o ，b a o s t e e li sf a c i n gt h ec h a l l e n g et o f o r mt h ec o r e c o m p e t i t i v e n e s st op a r t i c i p a t ei nt h em a r k e tc o m p e t i t i o n i n v e s t m e n ti nt h et e c h n o l o g i c a l u p g r a d ep r o j e c t sh a sb e e np l a y i n ga na c t i v er o l ei na c h i e v i n gt h eu p g r a d eo fp r o d u c t s ，a n d i m p r o v i n gt h ec o m p e t i t i v ea b i l i t y t h e r e f o r e ，i ti sn e c e s s a r yf o rb a o s t e e lt or e t r o s p e c t i t sp r a c t i c ei np r o j e c tm a n a g e m e n ti nt h ep a s t2 0y e a r s b a s e do nt h et h e o r i e so fp r o j e c tm a n a g e m e n t ，t h ea r t i c l em e n t i o n st h ep o s i t i v ee f f e c t sf o r d e v e l o p m e n to f b a o s t e e lb ye x c e lp r o j e c t sm a n a g e m e n t b e s i d e st h ep r o j e c t o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，t h ep r o j e c t m a n a g e r i a lp r o c e d u r e sa n dr e g u l m i o n s ，t h ea r t i c l ea l s o d e s c r i b e ss o m ea d v a n c e dw a y sa d o p t e db yb a o s t e e li nt h ef i e l do f t i m em a n a g e m e n t ， q u a l i t yc o n t r o l ，i n f o r m a t i o nc o m m u n i c a t i o n ，e t c f i n a l l y , t h ea r t i c l ep o i n to u tt h r e e p r o b l e m si nt h ep r e s e n tp r o j e c tm a n a g e m e n ti nb a o s t e e l ，a n dp r o v i d e st h es u g g e s t i o n s t os o l v et h e s ep r o b l e m s k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ，s t o r m ( as o f t w a r ef o rp r o j e c tm a n a g e m e n t ) ， c p m ( c r i t i c a lp a t hm e t h o d ) ，a o a ( a c t i v i t yo nt h ea r c ) o 删0 9 8 何潮宝铡股份挫改_ | _ 亟目管理的研究 1 总论 1 1 选题依据 钢铁业作为国民经济的传统支柱行业，一直以来都是各国重点发展、扶持的行业 之一。随着进入二十一世纪，钢铁业面临的国际和国内环境发生了很大的变化从国 际环境来看，正如年初韩国、中国、日本五大钢铁公司在韩国的峰会中指出的那样， 全球钢铁工业的重心正在向亚洲转移，而中国的地位举足轻重，目前亚洲地区钢铁产 量及消费量都占全球总量的半数以上，其中中国大陆年产钢材1 6 亿吨，仍然供不应 求，还要再进口2 0 0 0 万吨，中国大陆钢材产量占全球的2 0 ，钢材消费量占2 5 左 右，因此中国将是亚洲钢铁工业的重心“。从国内形势来看，钢铁工业为了适应进入 w t 0 后的新游戏规则，认真贯彻了国民经济结构调整的方针，在国内外激烈的市场竞 争中，始终把结构调整作为推动钢铁工业发展的基本思路，孥持把发展作为主题，把 结构调整作为主线，坚持在发展中进行结构调整，在结构调整中保持快速发展。 在这样豹大环境下，如何选用经济的设备和冶炼工艺技术，结合最新约信息技术、 管理理念，形成本企业独特的核心竞争力，是各太钢铁企业面临韵共同课题。宝山钢 铁股份公司也不例外，作为中国规模最大、技术水平最高的钢铁企业，面对机遇与挑 战，也正不断地加大科研、技改的投入，大力发展高技术含量、高效益、高附加值的 三高产品，建立钢铁精品基地，力争成为世界上最具竞争力的钢铁企业。宝钢股份自 一期工程投产以来，生产建设一宜处于不断发展的状态中，在此期间，宝钢的技改工 作紧紧围绕公司各阶段的生产、经营目标全面展开 投资额( 亿元) 1 9 9 8 年自筹资金建设 l o 囵投资额( 亿元) ，挚擎擎荸$ 挚擎擎擎擎拶 薄 图1 1 宝钢股份技改项目投资额 三期工程，生产出镀锌板、镀锡板、硅钢片等三高产品后，又对一、二期工程的设备 进行技术改造，大量生产高品质的耐指纹板、彩涂扳以及汽车板等替代进口产品，累 计技改投资颧已达7 6 7 4 亿元，投资规模逐年呈上升趋势( 见图1 1 ) 。技改项目的 0 0 m 0 9 8 何潮宝钢股份技改项目管理的研究 重点也已从以往的消除基本建设缺陷、提高产量转变为提高质量、扩大品种规格上， 技改项目已成为提升宝钢股份竞争力的重要手段。这些技改项目成功与否，不仅直接 关系到宝钢股份的生产经营情况，而且对于形成宝钢股份的核心竞争力也具有重要的 意义。因此探讨宝钢股份现行技改项目管理制度的成败得失，也就晟得颇为急迫了。 1 2 研究的思想方法 本文首先阐述技术改造项目管理的一些基本理论，随后分析了宝钢股份现行的技 改项目管理的组织结构，然后以技改项目生命周期的四个阶段为线索，全方位地分析 了宝钢股份技改项目管理的流程与特点，重点分析了项目执行阶段的各项项目管理制 度，之后，作者结合亲身参与的技改项耳，介绍了宝钢般份技改项目管理中采用的一 些科学方法，最后针对宝钢股份目前的技改项目管理实际，提出了存在的问题，并阐 述了对这些问题的产生原因及改进措施的一些思考。 根据这样的思路，本文共分为六章，第一章为总论，论述了在当前的国际和国内 环境下，成功的技改项目管理对宝钢股份适应国内外环境，提升自身竞争力具有重要 意义，同时介绍了本文的研究思路。第二章阐述的是技改项目管理的定义和内容，并 引入了项目生命周期的概念。第三章则分析了各种技改项目组织结构，特别是宝钢股 份技改项目采用的弱矩阵结构。第四章则以项目管理的生命周期的各阶段为主线，介 绍了宝钢段份技改项目管理的流程与管理制度。第五章中，作者结合参与c m 2 6 压缩 空气站扩容技改项目，分析了宝钢股份在技改项目管理中，对施工进度管理、质量管 理、信息沟通等方面采用的科学管理方法。第六章对宝钢股份目前的技改项目管理中， 在费用管理、风险管理以及组织结构等方面的不足进行了探讨，并提出了改进的建议。 0 0 m 0 9 8 何潮宝钢股份技改项目管理的研究 2 技改项目管理基本理论 2 1 技改项目的定义与特征 技术改造项目是指在既定的资源和要求的约束下，为实现技术改造、更新的目的 而相互联系的一次性工作任务“。从这个定义中，我们可以看出技改项目一般具有如 下特征： 明确的目标：任何项目最终都要实现一定的目标，其结果可能是一种期望的产品， 也可能是一种服务。项目的目标一旦确定，一般不能轻易修改和变动；当然，当技改 项目的环境发生了巨大的变化，项目的目标也将随之调整或发生实质性的变化，一旦 项目的目标发生了实质性的变化，它就不再是原来的项目了，随之产生的将是一个新 的项目。 约束性：任何项目的实施都需要运用人力、物力、财力等各种资源。各种资源的 使用并非是无限制的，在实现项目目标的同时，还必须考虑运用最少的资源。 独特性：任何技改项目都是独一无二的，因为即使有两个项目提供的服务、产品 类似或相同，但由于项目的特定需求，发生的时间、地点、内部和外部环境不同，项 目的实施过程和项目的本身也会具有独特的性质。 一次性：每一技改项目都是一项一次性的任务。人们可以通过统一管理、批量生 产，生产完全相同的产品，但决不可能通过批量实施而生产出完全相同的项目。这也 要求根据各个项目的具体条件进行系统的管理。 不确定性：也被称为项目风险，在项目的具体实施中，由于外部环境和内部因素 在不断的发展变化，因而必然造成项目的具体实施与实施前制定的项目计划有所不 同。 2 2 技改项目的生命周期曲线 为了有效地开展技改项目管理，必须了解技改项目所经历的各个阶段。我们知道 在营销学中，一般产品都有一条类似s 形的生命周期曲线，分为介绍期、成长期、成 熟期和衰退期，产品处于不同时期，有着不同的营销特点。在技改项目中，按照项目 的发展进程，同样存在一蘩类似的项目生命曲线，如图2 1 所示。 项目生命周期的第一阶段为识别需求阶段，涉及需求、问题或是机会的确认，主 要是通过外部和内部意见的反馈来甄别机会，外部意见主要来源于钢材用户对宝钢产 品的意见和质量疑义；而内部意见则来源于各部门对现有设备、工艺的评价及改进建 议。内、外部提出的意见后，尚需从满足用户需求、提高产品质量的角度出发，综合 o o m 0 9 8 何潮宝钢股份技改项目管理的研究 考虑，最终确认急需解决问题或需求。 投入力量 时间 图2 ，1 技改项目生命周期图”1 项目周期的第二个阶段，5 是提出解决需求或问题的方案。在这个阶段中，将会由 某个人或更多的人、组织向项目单位提交解决需求和问题的可行性方案，他们希望能 够进一步细化方案，成功地执行解决方案，满足项目单位的需求并获的项目单位付给 他们报酬。 项目生命周期的第三个阶段是执行解决方案。此阶段开始于项目单位决定哪个解 决方案能最好她满足需求，并与方案提交的承约商之间签定合同。此阶段即执行项目 阶段，包括为项目制定详细的实施计划，然后执行计划以实现目标。此阶段是整个生 命周期最为复杂、最为重要的步，说它复杂，是因为在这阶段，不可避免地会发生 与计划相背离的情况，需要及时、雁确的处理；说它重要，是因为它就象足球比赛中 的临门一脚，将直接导致项目目标的最终实现情况，使项目单位满意于整个工作高质 量地在预算内按时完成。 项目生命周期的最后阶段是结束项目阶段，项目的施工结束后，- 某些后续的活动 仍需执行，如本次项目效果的评估，成败得失的总结。这部分工作开展的目的是为了 对未来执行技改项目时能有所借鉴。 2 3 技改项目管理的定义与内容 顾名思义，技改项目管理就是指对技术改造项目的管理。从技术改造项目的定义 中，我们可以看出，项目的实施是受到诸如工作范围、成本、进度计划和客户满意度 等条件的约柬的，这些约束条件也正是技改项目管理中所需管理的内容。 工作范围，又称技改项目范围，即为达到技改项目的目的，并让用户满意而必须 做的所有工作。 成本就是用户同意为一个项目的建设、实施所付出的款额，它以预算为基础，包 括人员成本、材料设备费用以及管理费用等等。 项目进度计划是使每项活动丌始及结束时间具体化的进度计划，项目目标通常都 依据客户与承包商商定的具体同期，来规定项目范围必须完成的时问。 0 0 m 0 9 8 何潮 宝铡股份投改项目管型的研究 客户满意度则是指客户对整个技改项目的满意程度，它不仅仅指按时在预算内完 成工作范围或是在项目结束后问闻客户是否满意，而且指在项目进行中随时与客户沟 通，使客户知晓进展情况，以便决定是否需要改变期望。 只有对工作范围、成本、进度计划和客户满意度四个方面，在项目进行的全过程 中进行有效管理，- 爿能够确保项目目标的实现。 0 0 1 1 0 9 8 何潮 宝钢股份技改项崩管理的研究 3 宝钢股份技改项目的维织结构 3 1 项目管理的组织结构 按照组织结构的基本原理和模式，项目的组织结构可以分为线性的项目组织结 构、职能的项目组织结构和矩阵的项目组织结构等若干种形式。项目管理组织的结构 实质上是决定了项目管理团体实施项目获取所需资源的可能方法与相应的权力，不 同的项目组织结构对项目的实施会产生不同的影响。 3 1 1 项目的职能组织结构 项目的职能结构是指有一个系统的组织，是按职能组织机构设立的，当采用职能 组织机构进行项目管理时，项目的管理团队并不做明确的组织界定，因此有关项目的 事物则在职能部门的负责人这一层次进行协调，其结构图如图3 i 所示。采用这种项 图3 1 职能型组织结构 目组织结构，由于各职能部门经理往往总是从本部门的利益考虑问题，项目协调一般 比较困难，系统的瓷源一般难以充分调动以实现项目的目标。 3 1 2 项目的线性组织结构 项目的线性组织结构又被称为项目化组织结构“。这种组织结构与职能结构完全 相反，其系统中的部门完全是按项目进行设置的，每一项目都设有项目经理，负责整 0 0 h 0 9 8 何潮 盅馈畸股份技改项h 管理的研究 个项目的实施。系统中的成员也 图3 2 线性组织结构 是以项目进行分配与组合，接受项目经理的领导。以项目化设定组织结构，项目可以 直接获得系统中大部分的组织资源，项目经理具有较大的独立性和对项目的绝对权 力，项胃经理对项目的总体负全责。其结构如图3 2 。 3 1 3 项目的矩阵缎织结构 项日的矩阵组织结梅结合了职能组织结构和线性组织结构的特征，将各自的特点 混合而成的一种组织结构。矩蓐组织结构加强了各职能部门的横向联系，便于信息沟 通，组织内部有两个层次的协调，为完成一项特定的工作，先由项目管理人员和职能 部门负责人协调，当协调无法解决时，矛盾和问题才提交高一层的领导。项目组织是 临时的，完成项目后就可以撤消，并不打乱原来设立的职能部门及其隶属关系，具有 较大的机动性和适应性。 3 2 宝钢股份的项目管理组织结构 宝钢的项目组织机构是一种弱矩阵机构( 见图3 3 ) ，项目的组织成员来自于二 级厂部、投资处、技改处、设计单位、设计管理处、采购部门和冶建单位等各个部门， 组织成员一方面接受管理职能部门的领导，同时又听从项目管理组做出的工作安排， 接受双重领导。这种弱矩阵组织结构除了具有矩阵结构的优点外，也存在着矩阵结构 的缺陷，如由于存在着纵横两大类型的工作部门，矩阵组织结构的命令来源于纵横两 条指挥线，容易造成责任不清，双重领导的混乱现象。宝钢采用的弱矩阵项目组织结 构中，并没有项目经理对整个技改项目全过程协调管理，对项目目标的实现直接负责。 而是根据项目推进的不同阶段，出来自各职能部门的项目参与 图3 3 宝铜股份技改项目组织结构图 人员临时担当组织、协调韵角色，如处于计划、成本预算阶段，由来自投资处的项目 组成员负责组织协调，对整个工期和投资预算进行平衡；可行性研究、初步设计阶段 则由来自设计管理处的项目组成员负责，对设计中出现的问题、变更进行协调；而在 施工阶段时，则由来自技改处的项目组成员牵头，对技改项目的实施进度进行跟踪、 控制。由于这种弱矩阵结构在项目组中没有对实现项目目标负责的项目经理，当涉及 各职能部门的姆题发生矛盾时，来自各职能部门的项目人员往往从自己本部门的利益 考虑来处理问题。另一方面，职能部门的负责人也往往会按本部门的利益对本部门的 项目成员施加影响力，而各项目组成员的唯一领导仍是各职能部门的负责人，因此各 部门的项目成员往往不得不服从备职能部门负责人的意见，而忽视技改项目本身的利 益。在这种情况下，对部门之间不同意见的协调还是比较困难的。这样的技改项目组 织环境对项目并不十分有利。 8 0 0 m 0 9 8 何制宝镧股份技改项目管理的研究 4 宝钢股份的技改项目管理流程与制度 宝钢股份公司通过二十多年技改项目管理的实践与摸索，形成了一套行之有效的 管理流程。见图4 1 ，通过流程图，可以把来自不同职能部门的项目组成员的职责清 晰的表述出来，这样，即使是新加入的项目组成员，也可以很快地明确自己的任务， 以及自己的任务和其他成员工作之间的关系，有效地避免出现“工作无人负责”的真 空现象。 4 1 识别需求、提出技改项目 4 1 1 识别需求 识别需求活动的展开标志着项目生命周期第一阶段的开始，同时也是提出技改项 目的前期基础工作。在该阶段活动中所要求识别的需求一般来自三个方面：顾客反映 的问题、本部门存在的问题、公司经营发展的需要。随着进入v f l o 后，市场竞争更加 激烈，满足顾客的需要，提高顾客的价值，是企业在竞争中立于不败之地的秘诀。众 所周知，钢铁产品的生产需要经过炼铁、炼钢、热轧、冷轧等多道工序，要确保满足 外部顾客的需求，企业内部各工序之间，必须树立用户服务观念，即上道工序要把下 道工序看作自己的顾客，上道工序的产品必须满足下道工序的来料要求。在这种体制 下，下道工序反映的产品质量问题往往是上道工序中工艺、设备缺陷或不足造成的， 因此下道工序反映的阔题常常是上道工序识别技改需求时需重点考虑的因素。在识别 需求活动中需重点考虑的第二个因素是本部门存在的重大问题，这些问题即使未被顾 客提出，但由于其对稳定产品质量，满足生产需求具有重大意义，因此也应被一一识 别。此外，宝钢股份出于战略角度考虑，进一步分析、满足外部用户的现存或潜在需 要，做出扩展生产线的决策，也是提出技改项目的原因之一。 识别需求活动一般由各部门自行开展。每年八、九月各部门都会要求本部门人员 开展头脑风暴活动，从引起需求的三个方面出发，提出可以通过实施技改项目来解决 的需求。然后备部门会结合实际情况，将头脑风暴活动中提出的需求进行重要性以及 改造必要性分析，从中甄别出对生产、经营具有相当意义的需求，作为提出技改项目 的依据。 4 1 2 提出技改项目 需求被识别后，各部门就应填写技术改造项目立项书了。技术改造项目立项建议书是 提出技改项目的书面依据，它的内容包括三部分内容：第一部分为现状分析及改造的 必要性说明，在这部分中要求定量地说明原设计中的功能以及相关指标：在现实生产 中存在的闯题，并阐明该问题对生产的影响和改造后所能带来的效益。第二部分内容 匦裂撩球甍匝繇餐蜒枣警器渊一匦 茁吝g副秘丑臀魁亲$塾i辑嗣 蒙窖善善。 0 0 m 0 9 8 何潮宝钢股份技改项日管理的研究 为技改项目的具体内容，是整个项目建议书中的核心部分，在这部分中应重点阐述的 是本技改项目所涉及的内容和范围：改造后需闲置或报废的设备种类、数量；这些设 备是否有利用价值；定量化地提出改造后所须达到的指标；项目能够实施的时间和所 应具备的条件；技改项目需投入费用的预算：国内外类似工艺、设备技术的发展方向。 第三部分是各相关部门对该项目的专业审核意见，主要包括设备部对改造设备状态、 改造必要性等内容进行的评估意见；投资处对该项目的经济性提供的意见。 4 1 3 i t 改项目的审批 各部门一般都有专人负责技改工作，他们的职责是收集、汇总本部门提出的技术 改造项目立项建议书，组织本部门的专家从部门的角度，对提出的技改项目进行平衡。 在平衡技改项目立项建议书时，最常采用的方法是a b c 法。根据各申请项目的轻 重缓急，将这些项目排为a 、b 、c 三类，a 类项目是指对生产有重大意义，经济效益 明显，须尽快上马的项目，其比例一般控制在申报项目总数的2 0 ，b 类项目是指对 生产有意义，有一定的经济效益，须在近两年实施的项目，一般所占的比例为4 0 ， c 类项目是指对生产有意义，有间接经济效益且不必立刻实施的项目，一般占总申 请项目的4 0 。申请项目排序完成后，将根据本部门当年技改项目预算额度，列出拟 上报的技改项目清单。 在完成申报项目的平衡工作后，各部门负责技改项目的人员会将平衡结果反馈给 提出项目的人员，同时将准餐上报的技改项目清单报各部门领导审批。经各部门领导 批准后的项目清单，会先后被送到设备部和投资处。由设备部对项目的技术可行性进 行审核，设备部一般采用书面审核和现场调研相结合的办法，对项目中提出所需报废 的设备状态进行确认，对需要引进的设备从技术经济性提供结论性的建议，并将填写 了审核意见的技术改造项目建议书送到投资处。投资处接到经过设备部审核的技术改 造项目建议书后，将评估各项目的预计投入和产出情况，同样采用a b c 分类法，形成 下年度整个股份公司的技改项目立项清单和技改项目的年度费用计划，并报公司领 导批准。根据公司领导批准的技改项目清单，投资处向设计院发出委托设计书，提出 项目识别需求阶段工作至此也基本结束。 4 2 提出解决方案 4 2 1 解决方案提出单位的确定 投资处发出委托设计书标志着技改项目的管理进入了第二阶段，即提出解决方案 阶段。解决方案的提出一般由设计单位完成。在宝钢股份的技改项目中，与宝钢股份 建立长期合作关系的设计院包括宝钢设计院、武汉钢铁研究设计院、重庆钢铁研究设 计院，其中宝钢设计院是原宝钢总厂( 宝钢股份的前身) 的一个部门，后因辅助部门 o o y 0 9 8 何涮宝铡股份技改项日管删的研究 剥离，被并入了宝钢工程设备镥造公司，由于受到自身实力的局限，一般承担规模较 小的技改项目的设计工作。重庆钢铁研究设计院和武汉钢铁研究设计院早在宝钢建设 初期，就承担了炼铁、炼钢、热轧、冷轧等区域的设计任务具有较丰富的现场设计 经验，因此对于发生在这些区域的较大规模的技改项目，设计工作一般由这两家设计 院承担。具体到某一特定的按改项目，投资处也就根据项目的规模以及项目实施的区 域，向这三家设计院中的一家发出设计委托书。受到设计委托书的设计院立即成立各 相关专业设计人员参加的设计项目组，通过到项目单位现场实地考察，与项目提出单 位的现场人员交流等方式，了解该技改项耳所希望解决的实际问题，提出解决这些问 题的可能方案，并分析各种可能方案的优缺点。 4 2 2 项目可行性报告 一般设计院经过细致的调研和分析，会提出一份项目可行性研究报告。在这份文 件中，包含技术、管理和成本三部分的内容。技术部分的目的是使项目提出单位确信 设计院已理解其需要或问题，并提出数种风险低、收益大的解决方案。因此在技术部 分中，应注明对现场存在问题的理解、解决方案和途径，以及会给项目单位带来的收 益。管理部分的目的是为了使项目单位确信其预期的效果能够达到。管理部分应包括 对工作任务的描述、项目进度计划、设计项目组织的描述、相关经验的列举等等。成 本部分的目标是使项目单位确信，项目预计的价格是现实的、可行的。成本部分通常 包括某些要索的预算成本，如主体设备的购买费用、设计费用、材料费用、管理费用、 应急费用等方面的成本。可行性研究报告完成后，设计处将召集各朔关部门对该报告 的技术部分和管理部分进行讨论，重点是听取各方对各种可行方案及项目进度的的意 见，必要的话，设计管理处也会组织项目组成员和部分潜在的设备供应商、其他类似 设备的使用单位进行技术交流。通过这些技术交流，使项目组的内部对可行性报告提 出的方案达成一致意见，设计院根据项目组的内部讨论结果，对可行性报告进行修改。 修改后的可行性报告，再交给投资处组织审核，审核的重点是对满足技术要求、管理 要求的方案的成本预算是否合理。在确认可行性方案中的各类预算与市场价格没有重 大出入，也没有超出股份公司技改项目费用年度预算时，投资处将会向项目提出单位、 设计院、设计管理处等单位签发技改项目立项批复，向冶建单位发出项目建设投标邀 请书，项目进入正式的实施阶段。 4 3 技改项目执行阶段 技改项目执行阶段通常是整个项目管理工作中最为关键，也是最为复杂的阶段。 宝钢股份的技改项目管理也不例外，在这个阶段中须完成的任务包括引进谈判、初步 设计、施工设计、施工招投标、现场施工。引进谈判是指购买国外、国内设备的谈判， 0 0 m 0 9 8 何潮 宝钢股份技改项目管理的研究 其中技术部分由设计处牵头，采购部配合，设计院和项目建设单位参加，对购买设各 所需达到的技术要求达成协议，以确保设备在技术上是比较令人满意的：商务谈判出 采购部门负责，主要就一些诸如外包装、付款方式、违约惩罚等问题达成一致。初步 设计、施工设计都由设计院负责，设计处审查。 4 3 1 施工招投标 施工招投标由投资处负责，招标工作开始的标志是投资处向各冶建单位发出招标 通知书。招标通知书一方面是说明如何完成技改项目施工任务的说明书，另一方面也 是请对方参加项目施工投标的邀请书。招标通知书中的内容包括：旌工工作陈述，即 该技改项目要求承建商做的主要工作或工作范围：项目的目标，即承建商在项目施工 完成后所需提供的实体内容以及这些交付物的规定，如提供书面调试报告、设备资料 一式两份等；项目的进度计划，一般应明确项目的开工、完工时间；付款方式，一般 为开工时支付2 0 9 6 的款项，项目完成5 0 时再支付3 0 9 6 的款项，项目竣工并验收合格 后，再支付剩下的5 0 款项；其他有关投标需注意的事项，在这一部分主要会对投标 书的格式、标书的送达做出一些要求。当收到各冶建单位的投标书后，就进入了评标 阶段。评标分两部分，即技术标和经济标。技术标占总分的2 0 9 6 ，评审组是由投资处、 设计处、设计院、提出项目单位、技改处的相关专家组成的，主要对标书中提出的施 工方案可行性、整体方案先进性进行评定；经济标则占总分的8 0 ，由投资处评定， 主要比较标书中的报价；两项得分的加权平均就是该份标书的最后得分。按得分排序， 得分高者即为中标单位。 4 3 2 现场施工的控制 当施工设计、施工单位都确定后，现场施工工作也就拉丌了帷幕。在这个阶段中，由 技改处负责施工进度的监控工作，以确保一切按计划行事是很有必要的。图4 2 说明 了宝钢股份的技改项目实施的控制过程。首先是建立基准计划，表明如何能够按时顺 利完成项目范围内的各项内容，一般此计划已在投标书中提供。报告期一般为一周一 次，具体由技改项目的会议制度确定，在第五章中有更详细的描述。有关项目范围、 进度计划的变更方面的信息。这些变更可以是项目组提出的，也可以是冶建单位提出 的；可能是预料之外的事件结果，也可能是项目组人员变动造成的。应当注意的是， 如果已经根据变更修订了计划，那就必须建立一个新的进度计划。及时收集这些变更 信息，测估近期项目进度计划和预算是必须做的工作。信息和资料的收集应尽可能地 接近做出工作安排的时闻，这样在安排新的工作时，可以采用最新的信息作为依据。 测算出最新的进度计划和预算后，应当拿它们与基准计划做比较，分析变化，以确定 项目将提前还是拖后完成，如果项目状况良好，就不必采取措施；下个报告期再分析 一下现状即可。 0 0 m 0 9 8 何潮 宝锄股份技改项目管理的研究 图4 2 宝钢技改项目实施的控制过程 如果已经做出了决策，必须采取纠正措施。那么，决策就一定要涉及如何修订进 度计划。因为决策经常会涉及到进度、工作范围等方面，因此在实施纠正措施前，评 估经过修正的进度计划是必要的，以便确定纠正措施所产生的进度计划是否可行。 4 4 项目结束阶段 4 4 1 项目结束阶段的流程 设备联动调试结束，并投入f 式运行后，技改项目也就进入了最后一个阶段：项 目结束阶段。在这个阶段中，主要的强的是从整个项目的实施过程中总结成功的经验， 吸取失败的教训，以便在未来的技改项目中改进工作绩效。具体来说，宝钢股份的项 目管理在这一阶段的工作主要有：实物交接、遗留问题的解决、各类资料的交付和交 工验收、项目后评估、固定资产入帐。 0 0 m 0 9 8 何潮宝钢啦份技改项目管理的研究 设备投入运行后，施工方和项目单位就要进行实物交接，实物交接意味着设备的 保管责任由施工方转到了项目单位，由项目单位的设备维护人员具体负责。 在办理实物交接的同时，项目单位会对设备现场的环境、安全设施、施工质量等 各个方面提出须整改的内容，并汜入在实物交接的遗留问题汇总的附表中，在该附表 中，除记录需整改的内容外，还标明了这些内容的整改责任者、整改配合单位、整改 完成的期限、整改完成情况的检查确认者等情况。 整改项目的责任者在配合单位的配合下，在限定期限内对整改内容整改完成后， 需请项目单位的相关人员对整改情况予以确认，并在遗留问题汇总附表中签名确认。 如整改项目的责任者无法在规定期限内整改完成，则应提前与确认者协商，根据实际 情况重新确定整改完成期限。 当所有的遗留项目都已整改完成之后，施工单位就可以准备各类交工资料，办理 交工手续了。施工单位的交工资料包括：所有的施工图纸以及在施工过程中设计院所 傲的变更通知单或变更图纸、设备的随机资料、随机备件、专用工具、说明书、各类 软件、调试记录的原始数据、特殊设备的检验报告和使用许可证( 如行车的使用证) 等资料。交工资料一式两份，一份交股份公司的档案处存档，一份交给项目单位的资 料室或项目负责人，以方便设备维护人员对资料就近查询。交工资料的准确性和完整 性，由资料提供者担保，并经过项目单位的设备维护人员确认。施工单位在办理交工 验收手续时，须提供资料室、项目单位的资料签收回执，项目单位机械、电气、仪表、 生产、空调、通讯、通风等各专业人员签名确认的设备交工验收许可单。交工验收手 续完成后，冶建单位就可以按照合同约定到投资处提取工程款。 4 4 2 项目评估书 设备投运三个月后，项目单位将组织填写项目的后评估书，评估书内容包括七部 分：项目概况、投资控制情况、设备投入运行的情况与改造前的目标值的比较、采用 的工艺、技术方案和设备性能、技术参数的评价、项目设计、设备供应和施工质量评 估、经验教训、项目成果评价。 在“项目概况”部分中需说明技改项目的基本情况，包括技改项目编号、项目性 质、项目建设地点、项目的设计单位、改造目的及主要建设内容、主体设备供应商、 施工单位、项目的推进节点。其中项目编号是指项目被批准立项的批准号，一般为六 位，前两位表示年份，中间两位表示项目单位，最后两位为流水号。如9 9 a e l 4 ，表 示9 9 年盼第1 4 个技改项目，项目单位为冷轧厂。项目性质一般有设备改造、工艺更 新、安全措施、环境保护、基建消缺、新产品丌发等类型，本栏目主要表明技改项目 是属于其中哪一种类型。项目的推进节点应包括立项时问、初步设计时问、施工开始 f | 期、实物交接时俺j 以及交工验收时间。 “投资控制情况”由投资处填写，需要说明反映国内、国外设备、建设安装以 0 0 1 4 0 9 8 何潮宝俐股份披改项i ：= l 管理的研究 及其他不可预见费用的计划与实际值，投资控制过程中的重大问题以及总体投资情况 的评价。 “投运实绩与改造前的目标值比较”一栏应说明三部分的内容：通过技术改造应 达到的目标值、技术改造完成后的实绩、实绩与目标值之洲的差异分析。通过这部分 的回顾，可以大致了解技改项目成功与否。 “采用的工艺、技术方案和设备性能、技术参数的评价”一栏和“项目设计、设 备供应和施工质量评估”一栏中则是项目单位从业主的角度，对选用的工艺产品、设 备是否满足现场生产的实际需要，项目设计和施工是否从方便使用、方便维护出发， 设计是否人性化、施工质量是否符合合同要求等问题做出明确的结论。当然，对于三 个月运行期间暴露的设备、设计、旌工的各种问题，都可以在这一栏中阐述。 “经验教训”一栏中所要记录的是在项目进展过程中的成功经验和失败教训。将 一些成功的经验记录下来，可以使它被更多的人共享，成为技改项目管理中的智力资 本；而对失败教训的总结，则可以使后来者“吃一锯，长一智”，避免类似的失误再 次发生。 “项目成果评价”由项目单位、投资处、技改处、设计处分别对项目投运的实际 效果、投资成本、施工进度与质量、设计质量等各个方面进行综合评价，是对技改项 目各个方面做出的最终结论。 4 4 3 固定资产入帐 项目单位在组织填写项目的后评估书的同时，另一项重要任务是将技改项目中增 加的设备、仪器等固定资产入帐。固定资产入帐的第一步是由项目单位的设备维护人 员对技改新增设备进行编码，设备编码一般为九位，编码规则为：前两位为设备所在 二级厂部的数字编号，第三、四位编码则是表明设备所使用的区域，第五、六位编码 表示该设备所在的系统，第七位为字母，用来说明设备的专业，一般为m 、e 、i ，分 别表示机械、电气、和仪表，第八、九位则为流水号。以从九位码3 2 2 6 3 3 m 0 1 为例， 我们可以从中得到如下信息：该设备是冷轧厂空气压缩站空压机系统中流水号为0 1 的机械设备。 完成编码后，就可以将设备编码，以及该设备的型号规格、价值、重量、材质、 图号、建档人、建档日期等信息输入宝钢股份的e r p ( 简称为9 6 7 2 ) 系统中，然后对 这些设备编制检查标准、检查计划等台帐，把这些设备纳入正常的设备管理系统。至 此，项目管理的整个过程才算完全结束。 0 0 4 0 9 8 何潮 宝铡股份技改硅日管理的研究 5 宝钢股份技改项目管理方法 在宝钢股份技改项目管理工作中，运用了不少科学的管理方法。为了更好地说明 这些方法，下面将结合作者亲身参与的“c m 2 6 空压站扩容改造”技改项目的实际， 逐一说明。 项目背景介绍 宝钢股份公司7 0 的高技术含量、高附加值、高效益的拳头产品出自冷轧厂，随羞市 场竞争的日益激烈，宝钢用户对宝钢钢材的表面质量提出了更高的要求，特别是对于 钢材表面的斑迹缺陷最为敏感。在2 0 0 0 年度用户提出的质量疑义中，3 0 是关于钢材 表面的斑迹。这些斑迹缺陷的出现，很大一部分原因是由于压缩空气量偏小，板材上 的乳化液、水份未被及时吹扫掉而造成的。 冷轧厂的压缩空气由c m 2 6 空压站机组供应，该机组的主体设备为：6 台螺杆式空压 机( 五开一备) ，两台离心式空压机( 两开一备) 以及相应的配套设施，正常生产压 缩空气量为3 8 0 m 3 m i n ，而全厂实际需求量为5 3 0 m 3 m i n ，缺口量达1 5 0 m 3 m i n ，同 时考虑即将增加的压缩空气用量7 4 m 3 m i n ，总缺口量达到2 2 4 m 3 m i n ，为解决压缩空 气量供不应求而影响产品质量的问题，对例2 6 空压站机组进行扩容改造迫在眉睫。 9 9 年7 月，按照宝钢股份技改项目管理流程，冷轧厂能源车间提出了技术改造项目 立项书，同年通过冷轧厂、设备部、投资处的评估，该项目被评为a 类，2 0 0 0 年6 月，投资处委托宝钢院进行项目可行性方案研究，2 0 0 0 年9 月宝钢设计院提交项目 可行性研究方案，提出c m 2 6 空气压缩站改造势在必行，并提出了增加三台1 5 0 m 3 m i n 离心式空气压缩机( 两开一备) ，或增加6 台7 0 m 3 m i n 螺杆压缩机( 四开两备) 两 种方案。设计管理处组织项目组成员充分讨论，比较两种方案在技术方面的优劣，两 种压缩机的比较情况如表5 1 所示。 表5 1 两种方案的比较 比较项目 方案一( 增a n - - 台离心机)方案二( 增加六台螺杆机) 投资预算4 5 0 万3 8 0 万 维修费用l o 万年2 5 万年 适用性大型空气站中小型空气站 压缩空气质量好，1 0 0 不含油尚可，含少量油份 技术先进性技术发展方向，技术成熟技术成熟 使用寿命1 5 正1 2 年 最终结论为：两种方案都满足项目的需求但方案一具有技术先进，使用寿命长，维 修工作量小、特别是气体质量好，1 0 0 无油，不会造成空气中油份污染钢板的情况等 0 0 u 0 9 8 何潮 宝铡股份拽改项目管理的酬究 优点，倾向于使用离心式空气压缩机方案的结论。之后，设计处将可行性研究报告及 讨论意见送交投资处，投资处经过进步调研，对满足要求的两种方案进行经济性分 析( 取贴现率为8 ) ，见下表。最终同意采用方案一离心式空气压缩机的方案。2 0 0 0 年1 1 月，投资处向冷轧厂、宝钢设计院、设计管理处签发“关于冷轧厂c m 2 6 空压站 扩容改造技改项目的立项批复书”，同时向五冶、二十冶、宝冶、十三冶等冶会建设 单位发出项目建设投标通知书。 表5 2 两种方案的经济性比较 方案离心机一次使用年每年维修发生6 0 年一次性6 0 年投资及维修 性投资( 万限费用( 万元)投资次数费用现值( 万元) 元) 方案一 4 5 01 51 04 次6 8 9 方案二 3 8 01 22 5 5 次 7 0 3 7 本技改项目的工作范围包括；新建3 6 0 平方米的空压机厂房一座、1 4 4 平方米的 电气室一座、新增三台1 5 0 m 3 m i n 的离心式空气压缩机、三台1 5 0 m 3 m i n 的冷冻干燥 机、二台高压变电器、十三台电气柜、5 t 检修行车一部、与压缩机和空压机配套的 冷却水管道、通往压缩空气用户的管网、3 0 m 3 储气罐一只、各厂房、主电室和操作 室间的通讯设备一套、火灾报警系统一套等等。本技改项目要求在2 0 0 1 年9 月2 0 只年修后投运。 5 1 技改项目的进度管理 为了保证各项工作内容能够互相紧密衔接，确保项目按进度建设，实现技改项目 设定的目标，技改的进度管理相当重要，在宝钢股份的技改项目中，进度管理采用了 甘特图、关键路线法( c p m ) 等方法。 5 1 1 甘特图 甘特图是现场施工中最常用的一种方法，它的横轴表示时间，纵轴逐项记入工程 项目，并按工程期间以线条依其长短记入，如图5 1 所示的是案例中技改项目实施的 综合计划，从图中可以看出，甘特图的最大特点是简单明了，容易绘制，容易应用。 但它同时也具有重大的缺陷，即它无法表明各活动的相互关系与前后顺序。在图中， 我们可以看出国外设备资料提供安排为从第一周至第四周，而霞内设备资料提供则为 第五周至第六周，国外资料提供和国内资料提供是否有关，当第四周检查进度发现国 外资料提供出现问题，是否会影响国内设备定货的进度，国外设备资料提供和国内设 备资料提供时间的提前或延后对整个工程的进度是否有影响，为确保工程的按时完 成，必须重点跟踪哪些项目，这些问题都是甘特图所无法解决的，因此，甘特图一般 n n ho h 、f o 懋 g蚓堡 划#鲥妪州妪妪耧强 蝮纂霜辍删蠡嶷 七 延 噻 电隹娃娃啦士点靠斑娃! 甚 毯 2漂 魁魁划魁魁魁魁魁魁 盈舟增黼 去毯电、氐戢拣畏弓 - 7 7 _剖 电隹 哑蒹圃辎嘧固屦暴回匝匦叵蠼增 。 魁 最右如赠g耀泳血罾剃怒蟋幡鹰日刊霹佥。on一匾 强毒g副酗野甚辎枣塾器谢 幕毫器呈o o 0 0 m 0 9 8 何潮宝钢股份技改项目管理的研究 用于设计院的初步设计中，仅将整个项目工作内容划分为较笼统的工作块，并对这些 工作块进行初步的工期估计。 5 1 2 关键路线法( c r i t i c a lp a t hm e t h o d ) 关键路线法( c p m ) 一般用于宝钢股份技改项目现场施的进度控制，其具体步骤 如下： 首先明确项目范围和所有重要的活动和任务，形成工作清单，并辨别前簧、后续 关系。明确具体的项目范围和所有重要的活动和任务是项目推进、项目管理的前提， 项目范围的界定错误、重要任务的遗漏会直接影响技改项目的完成，而各项活动的次 序错误会导致项目进行中各环节的脱节，造成无法按时完成技改项目。以案例中土建 施工与设备的安装调试为例，其施工活动共有3 7 项，见表5 3 工作清单。 第二步绘制网络图，联系所有任务，形成行动路线图。绘制网络图，可以使项目 的执行更加容易，因为网络图表明了哪些活动须在同一时间实施，哪些活动存在先后 关系，哪些活动又可以交叉进行，这些相互关联的关系在工作清单中是不可能清晰地 显示出来的。通过网络图的帮助，即使是新项目团队成员、新项目管理者也能够很快 地掌握项目计划的整体情况和目前的进展情况。图5 2 就是空压站技改项目的网络 图。 在网络图中，可以看出所有活动可以分为优先关系和并置关系两种。所谓优先关 系，是指一项工作的开始必须以其他工作完成为前提，具体表现为工作活动的前后顺 序，如活动8 厂房柱吊装必须以活动3 柱、抗风粱预制完成为前提，这是一种单一优 先关系，此外，还有一种复合优先关系，即某项活动必须在某几项活动之后完成，如 活动3 7 系统联动调试就必须活动2 2 火灾报警系统安装调试、活动2 3 通讯设备安装 调试、活动2 9 上位机控制软件编制调试后方可进行。所谓并置关系，是指在项目的 实施过程中，在资源配置允许的条件下，可以同时进行或必须同时进行的活动。如活 动1 7 压缩空气管网的敷设和活动3 柱和抗风梁的施工就可以同时进行，构成并置关 系的活动。理解优先关系和并置关系非常重要，因为通过调整项目工作活动的优先关 系和并置关系，可以调节项目的资源配置。 在表示方法上，图5 2 采用的是a o a ( a c t i v i t yo nt h e ”c ) 方式，即用箭头 来表示