（工商管理专业论文）企业再造的理论和经验与国有外贸企业出口经营模式和组织结构的重建.pdf

c o m b i n i n gt h ep e r s o n a l l ye x p e r i e n c e dc o r p o r a t i o n s s p e c i f i c s i t u a t i o n ， t h ew r i t e rh a sp u tf o r w a r dac o n s t r u c t i v ec o n c e p t i o no nt h er e h a b i l i t a t i o n o fs t a t eo w n e df o r e i g nt r a d ee n t e r p r i s e s e x p o r tm o d e la n do r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ，w i t ht h ea s p i r a t i o nt h a ti tw o u l dp r o v i d eb e n e f i c i a lr e f e r e n c et o t h er e f o r mo fo t h e rs t a t eo w n e d f o r e i g nt r a d ee n t e r p r i s e s 第一部分 企业再造理论及历史发展 随着现代信息技术的飞速发展，全球经济一体化的趋势日益强劲，企业 所面临的外部环境和内部条件发生了很大变化，传统的企业生产方式、经营方 式和组织结构已越来越不能适应时代的需要。企业要在快速变革的环境中生存 和发展，在激烈的竞争中获得优势，就必须对传统的管理方式进行反思，本文 所述的“企业再造”就是在这样一种背景条件下开始形成并逐渐发展的。 一企业再造理论的历史回顾 8 0 年代，随着人们受教育水平的日益提高，随着信息技术越来越多地被 用于企业管理，三、四十年代开始形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争 日益激烈的环境，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方 方面面进行创新、美国企业从九十年代起开始了大规模的“企业重组革命”。， 日本企业也于九十年代开始进行所谓“第二次管理革命”。这十几年间，企业 管理经历着前所未有的，类似脱胎换骨的变革。 实践先于理论的产生，企业再造理论的最终构架由迈克尔海默 ( m i c h a e l h a l 哪e r ) 博士与詹姆斯昌佩( j a m e s c h a m p y ) 完成。他们在其合著 的再造企业管理革命的宣言书( 1 9 9 3 ) 中阐述了这一理论：现代企业普 遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高经营状况 与效率，迫切需要“脱胎换骨”式的革命，只有这样方能回应生存与发展的挑 战：企业再造的首要任务是b p r ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 业务流 程重组。它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径；b p r 的实旌又需要 信息技术做基础，即现代信息技术与高素质的人才，以b p r 为起点的“企业再 造”工程将创造出一个新的工作世界。 。m i c h a e lh a m m e r ： t h er e e n g i n e e r i n gr e v o l u t i o n ( 1 9 9 5 ) l 第一部分 企业再造理论及历史发展 随着现代信息技术的飞速发展，全球经济一体化的趋势日益强劲，企业 所面临的外部环境和内部条件发生了很大变化，传统的企业生产方式、经营方 式和组织结构已越来越不能适应时代的需要。企业要在快速变革的环境中生存 和发展，在激烈的竞争中获得优势，就必须对传统的管理方式进行反思，本文 所述的“企业再造”就是在这样一种背景条件下开始形成并逐渐发展的。 一企业再造理论的历史回顾 8 0 年代，随着人们受教育水平的日益提高，随着信息技术越来越多地被 用于企业管理，三、四十年代开始形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争 日益激烈的环境，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方 方面面进行创新、美国企业从九十年代起开始了大规模的“企业重组革命”。， 日本企业也于九十年代开始进行所谓“第二次管理革命”。这十几年间，企业 管理经历着前所未有的，类似脱胎换骨的变革。 实践先于理论的产生，企业再造理论的最终构架由迈克尔海默 ( m i c h a e l h a l 哪e r ) 博士与詹姆斯昌佩( j a m e s c h a m p y ) 完成。他们在其合著 的再造企业管理革命的宣言书( 1 9 9 3 ) 中阐述了这一理论：现代企业普 遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高经营状况 与效率，迫切需要“脱胎换骨”式的革命，只有这样方能回应生存与发展的挑 战：企业再造的首要任务是b p r ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 业务流 程重组。它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径；b p r 的实旌又需要 信息技术做基础，即现代信息技术与高素质的人才，以b p r 为起点的“企业再 造”工程将创造出一个新的工作世界。 。m i c h a e lh a m m e r ： t h er e e n g i n e e r i n gr e v o l u t i o n ( 1 9 9 5 ) l 在上述二人合著出版前的1 9 9 0 年哈佛商业评论杂志就发表了海默的 文章改造工作：不要自动化，而要推翻重来，海默批评了企业在改造中常 犯的错误，即应用信息技术加速已落后了几十年( 甚至几百年) 的工作流程， 指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。由于为再造工程所做 出的理论贡献，海默本人被美国商业周刊评为9 0 年代最具影响力的“四大 管理宗师”之一。 除海默之外，还有许多管理学家在为企业再造做咨询工作的同时，撰写文 章。1 9 9 3 年i 卜1 2 月的“哈佛商业评论”上，发表了特蕾西高斯、理查德帕 斯卡及安托尼阿瑟斯的重新创业的过山车：为更有力的明天在今天冒险， 其中特别强调，改造不是改变现在已有的，而是要创造现在所没有的。1 9 9 3 年 底，小林裕以专著企业经营再造工程完成了日本管理学界对这一时期管理 理论与实践的总结。 二企业再造理论产生的背景 企业再造理论的出现具有深刻的时代背景。西方发达国家完成工业化进程 逐步进入信息社会后，人们的需求层次进一步提高，需求的内容日益多样化， 供需矛盾日益突出，企业之间竞争不断加强，在经营环境变化迅速的过程中， 一些早先业绩颇佳的美国企业由于墨守陈规，固步自封，没有及时采取快速变 革的措施以适应新的竞争形势。从而丧失在日益竞争激烈的经济环境中的优势 地位。8 0 年代以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，简单地认为将日本 成功似的经验移植过来就可以取得成功。但实际情况表明，这种经营方式的变 革没有给美国的企业带来明显的效果，在这种情况下，许多学者认识到必须对 现有的企业管理理念、组织原则和工作方式进行彻底的重组再造，做一次伤筋 动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新返回世界领先的地位。 在这种背景下，结合美国企业面对日本的挑战、欧洲的威胁而展开的实际 探索，1 9 9 3 年哈默和昌佩等出版了企业再造r e e n g i n e e r i n gt h ec o r p o r a t i o n 一 在上述二人合著出版前的1 9 9 0 年哈佛商业评论杂志就发表了海默的 文章改造工作：不要自动化，而要推翻重来，海默批评了企业在改造中常 犯的错误，即应用信息技术加速已落后了几十年( 甚至几百年) 的工作流程， 指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。由于为再造工程所做 出的理论贡献，海默本人被美国商业周刊评为9 0 年代最具影响力的“四大 管理宗师”之一。 除海默之外，还有许多管理学家在为企业再造做咨询工作的同时，撰写文 章。1 9 9 3 年i 卜1 2 月的“哈佛商业评论”上，发表了特蕾西高斯、理查德帕 斯卡及安托尼阿瑟斯的重新创业的过山车：为更有力的明天在今天冒险， 其中特别强调，改造不是改变现在已有的，而是要创造现在所没有的。1 9 9 3 年 底，小林裕以专著企业经营再造工程完成了日本管理学界对这一时期管理 理论与实践的总结。 二企业再造理论产生的背景 企业再造理论的出现具有深刻的时代背景。西方发达国家完成工业化进程 逐步进入信息社会后，人们的需求层次进一步提高，需求的内容日益多样化， 供需矛盾日益突出，企业之间竞争不断加强，在经营环境变化迅速的过程中， 一些早先业绩颇佳的美国企业由于墨守陈规，固步自封，没有及时采取快速变 革的措施以适应新的竞争形势。从而丧失在日益竞争激烈的经济环境中的优势 地位。8 0 年代以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，简单地认为将日本 成功似的经验移植过来就可以取得成功。但实际情况表明，这种经营方式的变 革没有给美国的企业带来明显的效果，在这种情况下，许多学者认识到必须对 现有的企业管理理念、组织原则和工作方式进行彻底的重组再造，做一次伤筋 动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新返回世界领先的地位。 在这种背景下，结合美国企业面对日本的挑战、欧洲的威胁而展开的实际 探索，1 9 9 3 年哈默和昌佩等出版了企业再造r e e n g i n e e r i n gt h ec o r p o r a t i o n 一 书，1 9 9 5 年吕佩又出版了重建管理。哈默与昌佩提出应在新的企业运行空间条 件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间，这一全新 的思想震动了管理学界，一时间企业再造，流程重建成为大家谈论的热门话题， 哈默和昌佩的著作以极快的速度被大量翻译、传播，与此有关的各种刊物、演 讲会也盛行一时，在短短的时间里，该理论便成为全世界企业界研究的热点， i b m 信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才，减少了 九成作业时间的故事更是广为流传。 三企业再造的概念 企业再造，英文又叫r e e n g i n e e r i n g ，有的译为企业重建，再生工程等等。 这是近几年西方在企业管理上出现的新词汇。概括地说，企业再造就是重新设 计和安排企业的整个生产、服务和经营过程的各个方面，每个环节进行全面的 调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。 企业再造或流程重建“是对企业的业务流程作根本的思考和彻底的重建” 圆，其目的是“在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善”。，使得企 业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。在 这个定义中，企业再造追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。它要 求人们在实旌企业再造时做这样的思考“我们为什么要做现在的事? 为什么要 以现在的方式做事? 棚这种对企业运行方式的根本性改变目的是追求绩效的飞 跃，而不是改善。 四企业再造的实质 企业再造的核心就是一种不继续走老路的思想观一找出并打破以前最基 础的企业经营思想的陈旧模式。每个企业都充满着前几十年遗留下来的各种条 23 m i c h a e l j a m e s c h a m p y ：( r e e n g l n e e r i n g t h e c o r p o r a t i o n ) 1 9 9 3 书，1 9 9 5 年吕佩又出版了重建管理。哈默与昌佩提出应在新的企业运行空间条 件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间，这一全新 的思想震动了管理学界，一时间企业再造，流程重建成为大家谈论的热门话题， 哈默和昌佩的著作以极快的速度被大量翻译、传播，与此有关的各种刊物、演 讲会也盛行一时，在短短的时间里，该理论便成为全世界企业界研究的热点， i b m 信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才，减少了 九成作业时间的故事更是广为流传。 三企业再造的概念 企业再造，英文又叫r e e n g i n e e r i n g ，有的译为企业重建，再生工程等等。 这是近几年西方在企业管理上出现的新词汇。概括地说，企业再造就是重新设 计和安排企业的整个生产、服务和经营过程的各个方面，每个环节进行全面的 调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。 企业再造或流程重建“是对企业的业务流程作根本的思考和彻底的重建” 圆，其目的是“在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善”。，使得企 业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。在 这个定义中，企业再造追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。它要 求人们在实旌企业再造时做这样的思考“我们为什么要做现在的事? 为什么要 以现在的方式做事? 棚这种对企业运行方式的根本性改变目的是追求绩效的飞 跃，而不是改善。 四企业再造的实质 企业再造的核心就是一种不继续走老路的思想观一找出并打破以前最基 础的企业经营思想的陈旧模式。每个企业都充满着前几十年遗留下来的各种条 23 m i c h a e l j a m e s c h a m p y ：( r e e n g l n e e r i n g t h e c o r p o r a t i o n ) 1 9 9 3 书，1 9 9 5 年吕佩又出版了重建管理。哈默与昌佩提出应在新的企业运行空间条 件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间，这一全新 的思想震动了管理学界，一时间企业再造，流程重建成为大家谈论的热门话题， 哈默和昌佩的著作以极快的速度被大量翻译、传播，与此有关的各种刊物、演 讲会也盛行一时，在短短的时间里，该理论便成为全世界企业界研究的热点， i b m 信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才，减少了 九成作业时间的故事更是广为流传。 三企业再造的概念 企业再造，英文又叫r e e n g i n e e r i n g ，有的译为企业重建，再生工程等等。 这是近几年西方在企业管理上出现的新词汇。概括地说，企业再造就是重新设 计和安排企业的整个生产、服务和经营过程的各个方面，每个环节进行全面的 调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。 企业再造或流程重建“是对企业的业务流程作根本的思考和彻底的重建” 圆，其目的是“在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善”。，使得企 业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。在 这个定义中，企业再造追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。它要 求人们在实旌企业再造时做这样的思考“我们为什么要做现在的事? 为什么要 以现在的方式做事? 棚这种对企业运行方式的根本性改变目的是追求绩效的飞 跃，而不是改善。 四企业再造的实质 企业再造的核心就是一种不继续走老路的思想观一找出并打破以前最基 础的企业经营思想的陈旧模式。每个企业都充满着前几十年遗留下来的各种条 23 m i c h a e l j a m e s c h a m p y ：( r e e n g l n e e r i n g t h e c o r p o r a t i o n ) 1 9 9 3 条框框，这些条条框框都是以那些已经过时了的技术、人和组织目标认识为基 础的。 目前，世界上通行的企业组织结构和管理体制是基于亚当斯密的分工理 论 。在传统分工理论的指导下，企业过分强调精细和专业化，追求内部业务流 程的完美性，虽然使每一道工序的工作简单化了，但也导致企业整体作业过程 对过程的监控日益复杂化。 一方面，生产与经营环节越来越多，使得管理成本越来越高，致使企业整 体效率低下，以致于走到了分工与协作原则初始动机的反面；另一方面，企业 内部业务流程中的许多环节与满足顾客的需求毫无关系，他们的存在仅仅是为 了管理企业内部，满足内部的需要。企业各部门、各环节局限于完成本部门、 本环节职责范围内的工作，以追求本部门、本环节工作效率的提高为目标，从 而容易忽视甚至损害企业整体效益，忘记顾客的真正需求。 因此，企业再造理论主张：必须从根本上转变思想观念，对企业内部原有 的经营管理方式和业务流程进行改造和重建。企业再造不仅仅是“整合”各个 部门和单位而己，而是涉及组织内部所有的企业活动。而且将整个组织视为一 个整体的流程，并进而决定了组织的整体框架，打破了长久以来部门分工、官 僚体系所造成的组织机能障碍。 五企业再造的要点 现代企业所面临的是以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，企业 再造工作就是以顾客利益为着眼点，以提高企业竞争力为目的，以信息技术为 手段，围绕业务流程而展开的。企业再造的要点有以下几个方面： ( 一) 面向企业流程 作业流程是指一系列的活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认 。宛谯、吴字辉著：亚当斯密与国富论) 吉林大学出版杜，1 9 9 6 版 8 陈佳贵主编： 知识经济与企业管理 广东经济出版社，1 9 9 9 年版，第五章 4 条框框，这些条条框框都是以那些已经过时了的技术、人和组织目标认识为基 础的。 目前，世界上通行的企业组织结构和管理体制是基于亚当斯密的分工理 论 。在传统分工理论的指导下，企业过分强调精细和专业化，追求内部业务流 程的完美性，虽然使每一道工序的工作简单化了，但也导致企业整体作业过程 对过程的监控日益复杂化。 一方面，生产与经营环节越来越多，使得管理成本越来越高，致使企业整 体效率低下，以致于走到了分工与协作原则初始动机的反面；另一方面，企业 内部业务流程中的许多环节与满足顾客的需求毫无关系，他们的存在仅仅是为 了管理企业内部，满足内部的需要。企业各部门、各环节局限于完成本部门、 本环节职责范围内的工作，以追求本部门、本环节工作效率的提高为目标，从 而容易忽视甚至损害企业整体效益，忘记顾客的真正需求。 因此，企业再造理论主张：必须从根本上转变思想观念，对企业内部原有 的经营管理方式和业务流程进行改造和重建。企业再造不仅仅是“整合”各个 部门和单位而己，而是涉及组织内部所有的企业活动。而且将整个组织视为一 个整体的流程，并进而决定了组织的整体框架，打破了长久以来部门分工、官 僚体系所造成的组织机能障碍。 五企业再造的要点 现代企业所面临的是以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，企业 再造工作就是以顾客利益为着眼点，以提高企业竞争力为目的，以信息技术为 手段，围绕业务流程而展开的。企业再造的要点有以下几个方面： ( 一) 面向企业流程 作业流程是指一系列的活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认 。宛谯、吴字辉著：亚当斯密与国富论) 吉林大学出版杜，1 9 9 6 版 8 陈佳贵主编： 知识经济与企业管理 广东经济出版社，1 9 9 9 年版，第五章 4 条框框，这些条条框框都是以那些已经过时了的技术、人和组织目标认识为基 础的。 目前，世界上通行的企业组织结构和管理体制是基于亚当斯密的分工理 论 。在传统分工理论的指导下，企业过分强调精细和专业化，追求内部业务流 程的完美性，虽然使每一道工序的工作简单化了，但也导致企业整体作业过程 对过程的监控日益复杂化。 一方面，生产与经营环节越来越多，使得管理成本越来越高，致使企业整 体效率低下，以致于走到了分工与协作原则初始动机的反面；另一方面，企业 内部业务流程中的许多环节与满足顾客的需求毫无关系，他们的存在仅仅是为 了管理企业内部，满足内部的需要。企业各部门、各环节局限于完成本部门、 本环节职责范围内的工作，以追求本部门、本环节工作效率的提高为目标，从 而容易忽视甚至损害企业整体效益，忘记顾客的真正需求。 因此，企业再造理论主张：必须从根本上转变思想观念，对企业内部原有 的经营管理方式和业务流程进行改造和重建。企业再造不仅仅是“整合”各个 部门和单位而己，而是涉及组织内部所有的企业活动。而且将整个组织视为一 个整体的流程，并进而决定了组织的整体框架，打破了长久以来部门分工、官 僚体系所造成的组织机能障碍。 五企业再造的要点 现代企业所面临的是以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，企业 再造工作就是以顾客利益为着眼点，以提高企业竞争力为目的，以信息技术为 手段，围绕业务流程而展开的。企业再造的要点有以下几个方面： ( 一) 面向企业流程 作业流程是指一系列的活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认 。宛谯、吴字辉著：亚当斯密与国富论) 吉林大学出版杜，1 9 9 6 版 8 陈佳贵主编： 知识经济与企业管理 广东经济出版社，1 9 9 9 年版，第五章 4 同的有价值的产品。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的 任务，经理们将精力用于个别任务效率的提高上，而忽略最终目标，即满足顾 客的需求。而实旆企业流程重建，就是要有全局的思想，从总体上确认企业的 作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。企业的作业流程可分为核心作业 流程，即1 各单项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、 评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2 管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业 流程以最小成本及时准确地运营。3 信息系统：通过提供必要的信息技术，以 确保作业活动和管理活动的完成；支持作业流程，包括设施、人员、培训、后 勤、资金，以支持和保证核心流程。 ( 二) 面向顾客 8 0 年代以来，随着信息技术的广泛应用，顾客的选择范围扩大，期望值 提高，如何满足客户需求，解决“个性化提高”和“交货期缩短”之间的矛盾， 已成为困扰企业发展的主要问题。实施企业流程再造首先要根据客户的意愿， 确定产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序和售后服务等内容， 然后围绕顾客的意愿开展再造工作。这是企业成功的关键，因此必须投入大 量的精力。例如有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在企业流程再造过 程中吸纳顾客，作为其成员开展工作。通过这些顾客反馈信息，企业可以及时 调整再造方向，以避免企业流程再造的结果与意愿相违背。 ( 三) 合理使用信息技术 企业再造与信息技术关系紧密，但是两者绝非是等同的。它们的关系可以 归纳如下：企业再造是一种思想，而信息技术是一种技术；企业再造可以独立 于信息技术而存在；这种独立是相对的，在企业再造由思想到现实的转变中， 信息技术起了一种良好的催化剂的作用。实旖企业再造不是单纯的技术问题， 更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中， 它们想的是如何运用信息技术来改善现有的流程，却没有从根本上考虑要不要 。徐渊著： 公司再造，卜海译文出版社，1 9 9 7 年版，第5 3 页 5 同的有价值的产品。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的 任务，经理们将精力用于个别任务效率的提高上，而忽略最终目标，即满足顾 客的需求。而实旆企业流程重建，就是要有全局的思想，从总体上确认企业的 作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。企业的作业流程可分为核心作业 流程，即1 各单项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、 评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2 管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业 流程以最小成本及时准确地运营。3 信息系统：通过提供必要的信息技术，以 确保作业活动和管理活动的完成；支持作业流程，包括设施、人员、培训、后 勤、资金，以支持和保证核心流程。 ( 二) 面向顾客 8 0 年代以来，随着信息技术的广泛应用，顾客的选择范围扩大，期望值 提高，如何满足客户需求，解决“个性化提高”和“交货期缩短”之间的矛盾， 已成为困扰企业发展的主要问题。实施企业流程再造首先要根据客户的意愿， 确定产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序和售后服务等内容， 然后围绕顾客的意愿开展再造工作。这是企业成功的关键，因此必须投入大 量的精力。例如有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在企业流程再造过 程中吸纳顾客，作为其成员开展工作。通过这些顾客反馈信息，企业可以及时 调整再造方向，以避免企业流程再造的结果与意愿相违背。 ( 三) 合理使用信息技术 企业再造与信息技术关系紧密，但是两者绝非是等同的。它们的关系可以 归纳如下：企业再造是一种思想，而信息技术是一种技术；企业再造可以独立 于信息技术而存在；这种独立是相对的，在企业再造由思想到现实的转变中， 信息技术起了一种良好的催化剂的作用。实旖企业再造不是单纯的技术问题， 更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中， 它们想的是如何运用信息技术来改善现有的流程，却没有从根本上考虑要不要 。徐渊著： ，经济管理出版社，2 0 0 1 年版，第1 7 7 页 6 地打转转，搞一些小改小革，而是从根本上转变思想和观念，把顾客的需要作 为改变作业传统的源头，对企业内部的管理方式进行新的改造和重建，在具体 实施过程中可以按以下程序进行。 ( 一) 对原有流程进行全面的功能和效率分析 根据企业现行的作业程序，绘制细致明了的作业流程图，一般地说，原来 的作业程序是与过去的市场需求，技术条件相适应的，并由一定的组织结构， 作业规范为其保证的，当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以 适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。 因此，必须从以下几个方面分析现行作业流程的问题。1 功能障碍：随 着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作，个人可完成的工作额度就会 发生变化，这就会使原来的作业流程或支离破碎或增加管理成本，或者核算单 位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设置不合理，形成企业发展的瓶颈。 2 重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的，随着市场的发展顾客 对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变 化。3 可行性：根据市场，技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻 重缓急；找出流程重建的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必 须深入现场，具体观察，分析现存作业流程的功能，制约因素以及表现的关键 问题。 ( 二) 设计新的流程改进方案并进行评估 为了设计更加科学合理的作业流程，必须群策群力，集思广益，鼓励创新， 在设计新流程改进方案时可以考虑： 1 将现在的数项业务或工作组合，合并为一； 2 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； 3 给予职工参与决策的权力； 4 为同一种工作流程设置若干种进行方式； 5 工作应当划减组织的界限，在最适当的场所进行： 6 尽量减少检查、控制、调整等管理工作； 地打转转，搞一些小改小革，而是从根本上转变思想和观念，把顾客的需要作 为改变作业传统的源头，对企业内部的管理方式进行新的改造和重建，在具体 实施过程中可以按以下程序进行。 ( 一) 对原有流程进行全面的功能和效率分析 根据企业现行的作业程序，绘制细致明了的作业流程图，一般地说，原来 的作业程序是与过去的市场需求，技术条件相适应的，并由一定的组织结构， 作业规范为其保证的，当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以 适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。 因此，必须从以下几个方面分析现行作业流程的问题。1 功能障碍：随 着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作，个人可完成的工作额度就会 发生变化，这就会使原来的作业流程或支离破碎或增加管理成本，或者核算单 位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设置不合理，形成企业发展的瓶颈。 2 重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的，随着市场的发展顾客 对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变 化。3 可行性：根据市场，技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻 重缓急；找出流程重建的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必 须深入现场，具体观察，分析现存作业流程的功能，制约因素以及表现的关键 问题。 ( 二) 设计新的流程改进方案并进行评估 为了设计更加科学合理的作业流程，必须群策群力，集思广益，鼓励创新， 在设计新流程改进方案时可以考虑： 1 将现在的数项业务或工作组合，合并为一； 2 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； 3 给予职工参与决策的权力； 4 为同一种工作流程设置若干种进行方式； 5 工作应当划减组织的界限，在最适当的场所进行： 6 尽量减少检查、控制、调整等管理工作； 地打转转，搞一些小改小革，而是从根本上转变思想和观念，把顾客的需要作 为改变作业传统的源头，对企业内部的管理方式进行新的改造和重建，在具体 实施过程中可以按以下程序进行。 ( 一) 对原有流程进行全面的功能和效率分析 根据企业现行的作业程序，绘制细致明了的作业流程图，一般地说，原来 的作业程序是与过去的市场需求，技术条件相适应的，并由一定的组织结构， 作业规范为其保证的，当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以 适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。 因此，必须从以下几个方面分析现行作业流程的问题。1 功能障碍：随 着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作，个人可完成的工作额度就会 发生变化，这就会使原来的作业流程或支离破碎或增加管理成本，或者核算单 位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设置不合理，形成企业发展的瓶颈。 2 重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的，随着市场的发展顾客 对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变 化。3 可行性：根据市场，技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻 重缓急；找出流程重建的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必 须深入现场，具体观察，分析现存作业流程的功能，制约因素以及表现的关键 问题。 ( 二) 设计新的流程改进方案并进行评估 为了设计更加科学合理的作业流程，必须群策群力，集思广益，鼓励创新， 在设计新流程改进方案时可以考虑： 1 将现在的数项业务或工作组合，合并为一； 2 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； 3 给予职工参与决策的权力； 4 为同一种工作流程设置若干种进行方式； 5 工作应当划减组织的界限，在最适当的场所进行： 6 尽量减少检查、控制、调整等管理工作； 7 设置项目负责人 对于提出的各个流程改进方案，还要从成本效益、技术条件和风险程度等 方面进行评估，选择可行的方案。 ( 三) 制定与流程改进方案相配套的组织结构和资源配置方案 企业业务流程的实施，是以相应的组织结构，人力资源配置方式，业务规 范，沟通渠道甚至企业文化作为保证的。所以只有以流程改进为核心形成系统 的企业再造方案，才能达到预期的目的。 ( 四) 组织实施与持续改善 实施企业再造方案必然会触及原有的利益格局，因此必须精心组织、谨慎 推进，既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造 的顺利进行。 企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结，在社会发展日益加快的 时代，企业总是不断预临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断进行改进， 以适应新形势的需要。 七企业再造理论的评价 企业再造在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了 显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。美国捷运公司通过企业再造每年减 少费用超过1 0 亿美元，德州仪器公司的半导体部门通过再造对集成电路的订货 处理程序的周期时间减少了一半还多，提高了顾客的满意度。 在企业再造取得成功的同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施 中易失败的原因，大家认为企业再造理论在实施中易出现的问题在于企业进行 流程再造时未考虑企业的总体经营战略思想，忽略作业流程之间的联结作用， 未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。但这不是再造理论的本身的缺 陷，而是企业在实旖再造的过程中忽视了一些相匹配的因素。企业再造失败在 很大程度上是由于领导和组织上的不得力。另一方面企业再造过程中会遇到各 7 设置项目负责人 对于提出的各个流程改进方案，还要从成本效益、技术条件和风险程度等 方面进行评估，选择可行的方案。 ( 三) 制定与流程改进方案相配套的组织结构和资源配置方案 企业业务流程的实施，是以相应的组织结构，人力资源配置方式，业务规 范，沟通渠道甚至企业文化作为保证的。所以只有以流程改进为核心形成系统 的企业再造方案，才能达到预期的目的。 ( 四) 组织实施与持续改善 实施企业再造方案必然会触及原有的利益格局，因此必须精心组织、谨慎 推进，既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造 的顺利进行。 企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结，在社会发展日益加快的 时代，企业总是不断预临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断进行改进， 以适应新形势的需要。 七企业再造理论的评价 企业再造在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了 显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。美国捷运公司通过企业再造每年减 少费用超过1 0 亿美元，德州仪器公司的半导体部门通过再造对集成电路的订货 处理程序的周期时间减少了一半还多，提高了顾客的满意度。 在企业再造取得成功的同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施 中易失败的原因，大家认为企业再造理论在实施中易出现的问题在于企业进行 流程再造时未考虑企业的总体经营战略思想，忽略作业流程之间的联结作用， 未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。但这不是再造理论的本身的缺 陷，而是企业在实旖再造的过程中忽视了一些相匹配的因素。企业再造失败在 很大程度上是由于领导和组织上的不得力。另一方面企业再造过程中会遇到各 7 设置项目负责人 对于提出的各个流程改进方案，还要从成本效益、技术条件和风险程度等 方面进行评估，选择可行的方案。 ( 三) 制定与流程改进方案相配套的组织结构和资源配置方案 企业业务流程的实施，是以相应的组织结构，人力资源配置方式，业务规 范，沟通渠道甚至企业文化作为保证的。所以只有以流程改进为核心形成系统 的企业再造方案，才能达到预期的目的。 ( 四) 组织实施与持续改善 实施企业再造方案必然会触及原有的利益格局，因此必须精心组织、谨慎 推进，既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造 的顺利进行。 企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结，在社会发展日益加快的 时代，企业总是不断预临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断进行改进， 以适应新形势的需要。 七企业再造理论的评价 企业再造在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了 显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。美国捷运公司通过企业再造每年减 少费用超过1 0 亿美元，德州仪器公司的半导体部门通过再造对集成电路的订货 处理程序的周期时间减少了一半还多，提高了顾客的满意度。 在企业再造取得成功的同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施 中易失败的原因，大家认为企业再造理论在实施中易出现的问题在于企业进行 流程再造时未考虑企业的总体经营战略思想，忽略作业流程之间的联结作用， 未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。但这不是再造理论的本身的缺 陷，而是企业在实旖再造的过程中忽视了一些相匹配的因素。企业再造失败在 很大程度上是由于领导和组织上的不得力。另一方面企业再造过程中会遇到各 种阻力，包括来自员工个人、组织群体和社会等方面。如果不能克服这些障碍， 也是容易导致失败的重要因素。总的来说，企业再造理论顺应了通过变革创造 企业新的活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程重建的研究中来，有些 管理学者通过大量研究流程再造的实例，发展出一种被称为m t p ( m a n a g e t h r o u g hp r o c e s s ) ，即流程管理的新方法，其内容是以流程为基本控制单元， 按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造运转及调控等所有环节 实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程 的适应问题，可以说m t p 是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有 流程实行统一指挥，综合协调。因此作为一个新的管理理论和方法，企业再造 理论仍在持续发展。 第二部分企业再造的成功经验 企业再造理论的应用与实旄产生了一些颇有影响的公司再造的成功经验。 应该说，由于没有任何公司间的经营情况完全相同，不同公司进行再造的具体 方法不能生搬硬套，然而，这些公司进行企业再造的实际经历会有助于我们对 企业再造理论的理解，因为他们正是把企业再造的原则和方法应用于再造的实 践，从而取得了非凡的经营业绩。 一网络时代i b m 公司市场营销战略的再造 80 年代和90 年代初，i b m 业务如日中天，同时也滋生了大量问题，机 构庞大，官僚作风严重，目中无人，置用户的实际需求于不顾；思想僵化，新 技术和发明创造的产业化速度下降；公司显得庞大、傲慢、缺乏效率和灵活性， 9 种阻力，包括来自员工个人、组织群体和社会等方面。如果不能克服这些障碍， 也是容易导致失败的重要因素。总的来说，企业再造理论顺应了通过变革创造 企业新的活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程重建的研究中来，有些 管理学者通过大量研究流程再造的实例，发展出一种被称为m t p ( m a n a g e t h r o u g hp r o c e s s ) ，即流程管理的新方法，其内容是以流程为基本控制单元， 按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造运转及调控等所有环节 实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程 的适应问题，可以说m t p 是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有 流程实行统一指挥，综合协调。因此作为一个新的管理理论和方法，企业再造 理论仍在持续发展。 第二部分企业再造的成功经验 企业再造理论的应用与实旄产生了一些颇有影响的公司再造的成功经验。 应该说，由于没有任何公司间的经营情况完全相同，不同公司进行再造的具体 方法不能生搬硬套，然而，这些公司进行企业再造的实际经历会有助于我们对 企业再造理论的理解，因为他们正是把企业再造的原则和方法应用于再造的实 践，从而取得了非凡的经营业绩。 一网络时代i b m 公司市场营销战略的再造 80 年代和90 年代初，i b m 业务如日中天，同时也滋生了大量问题，机 构庞大，官僚作风严重，目中无人，置用户的实际需求于不顾；思想僵化，新 技术和发明创造的产业化速度下降；公司显得庞大、傲慢、缺乏效率和灵活性， 9 种阻力，包括来自员工个人、组织群体和社会等方面。如果不能克服这些障碍， 也是容易导致失败的重要因素。总的来说，企业再造理论顺应了通过变革创造 企业新的活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程重建的研究中来，有些 管理学者通过大量研究流程再造的实例，发展出一种被称为m t p ( m a n a g e t h r o u g hp r o c e s