（工商管理专业论文）岳阳长华实业总公司组织结构再造研究.pdf

商管理候 ：位论义 摘要 随着我国经济体制由计划经济向社会主义市场经济的转变，以及我国加入 w t o 后，国有企业的生存环境已发生巨大变化，原有体制下形成的大而全、低效 率的运作方式已不适应于市场竞争的要求，迫使企业进行组织变革，建立新的组 织体制和经营机制。 本文以岳阳长华实业总公司为研究对象，通过对其现行组织结构运行状况的 研究，发现其组织结构存在的问题，并对问题产生的原因进行了深入剖析。当前， 企业所处环境、所拥有资源已发生重大变化，应对现实情况重新进行评估。文章 从宏观、中观、微观三个层面分析了影响岳阳长华实业总公司组织结构再造的因 素，并做出实施扭转型经营战略的选择。基于经营战略对组织结构的要求，以及 公司规模、资源、文化特点，选择准事业部结构作为企业组织结构再造的形式， 提出总部管控模式及其组织机构设置、事业部划分及其组织机构设置方案，然后 对部门职能、岗位规范、关键运营流程等做了设计。最后，对岳阳长华公司实施 组织结构再造方案提出了对策与建议。 本文在组织结构形式选择上，充分考虑了公司经营战略、规模、资源、文化 等现实特点，提出实行准事业部结构的实用性方案。在组织结构再造方案的实施 方面，紧密围绕企业特性及准事业部结构特点，提出了针对性强、具体、实用的 实施建议。本文对国有企业在重组改制、主辅分离后，辅业企业以组织结构再造 为改革的突破口，精简机构、整合业务、理顺流程等方面进行了理论与实践的探 索以期为辅业企业加快体制和机制转换，实现从福利型机构到经营型企业的战 略转型做出有益尝试。 关键词：国有企业；组织结构；组织结构再造；物业管理 蕊rj ：；= = 华实、总公r 0 绀茹t ；、! 。l 构再造训宄 a b s t r a c t a l o n gw i t ho u rc o u n t r ye c o n o m i cs y s t e mt r a n s f o r m a t i o nb yt h ep l a n n e de c o n o m y t ot h es o c i a l i s mm a r k e te c o n o m y ，a f t e ra sw e l la so u rc o u n t r yj o i n sw t o ，t h e s t a t e o w n e de n t e r p r i s e ss u r v i v a le n v i r o n m e n th a sh a dt h eh u g ec h a n g e ，t h eh e a v y - w h o l ef o r m ，a n dt h el o we f f i c i e n c yo p e r a t i o nw a yu n d e rt h eo r i g i n a ls y s t e ma l r e a d y u n s u i t a b l yt ot h em a r k e tc o m p e t i t i o nr e q u e s t ，f o r c e st h ee n t e r p r i s et oc a r r y0 nt h e o r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m s ，e s t a b l i s ht h en e wo r g a n i z a t i o ns y s t e ma n dt h em a n a g e m e n t m e c h a n i s m t h i sa r t i c l et a k e sy u e y a n gc h a n g h u ai n d u s t r i a lc o r p o r a t i o na st h er e s e a r c h o b j e c t ，t h r o u g ht o t h er e s e a r c ho ni t sp r e s e n to r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r em o v e m e n t c o n d i t i o n ，d i s c o v e r e di t so r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ee x i s t e n tq u e s t i o n ，a n dc a r r i e dt h e t h o r o u g ha n a l y s i so nt h er e a s o nw h i c hp r o d u c e dt h eq u e s t i o n p r e s e n t l y ，t h el o c a t e d e n v i r o n m e n ta n di t sr e s o u r c e so fy u e y a n gc h a n g h u ai n d u s t r i a lc o r p o r a t i o nh a v et h e t r e m e n d o u sc h a n g e ，s h o u l dr e c a r r yt h ea p p r a i s a lo i lt h er e a l i s t i cs i t u a t i o n t h ea r t i c l e f r o m m a c r o s c o p i c ，c e n t e rt h ev i e w , t h em i c r o s c o p i ct h r e e s t r a t i f i c a t i o n p l a n e s a n a l y z e dt h ef a c t o r t h a th a sa f f e c t e dt h e o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r er e b u i l d i n g o f y u e y a n gc h a n g h u ai n d u s t r i a lc o r p o r a t i o n ，a n dm a d et h ec h o i c eo fi m p l e m e n t a t i o n r e v e r s em a n a g e m e n ts t r a t e g y ，b a s e do nt h er e q u e s to fm a n a g e m e n ts t r a t e g yt ot h e o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，a sw e l la st h ec h a r a c t e r i s t i co nc o m p a n ys c a l e ，r e s o u r c e s ， c u l t u r ea n ds oo n ，c h o o s e st h es t i m u l a n tm u l t i d i v i s i o n a ls t r u c t u r ea st h ee n t e r p r i s e o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ef o r m ，p r o p o s e dt h ep l a no nh e a d q u a r t e r sc o n t r o lp a t t e r na n d i t sf r a m e w o r k ，m u l t i d i v i s i o n a ls t r u c t u r e sd i v i s i o na n di t sf r a m e w o r k ，m a d et h e d e s i g nt ot h ed e p a r t m e n tf u n c t i o n ，t h ep o s ts t a n d a r d ，t h ee s s e n t i a lo p e r a t i o nf l o wa n d s oo n f i n a l l y ，p r o p o s et h ec o u n t e r m e a s u r ea n dt h es u g g e s t i o no ni m p l e m e n t i n gt h e p l a no fy u e y a n gc h a n g h u ai n d u s t r i a lc o r p o r a t i o no r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r er e b u i l d i n g i nt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ef o r mc h o i c e ，t h i sa r t i c l eh a df u l l yc o n s i d e r e dt h e c o m p a n ym a n a g es t r a t e g y ，t h es c a l e ，t h er e s o u r c e s ，t h ec u l t u r ea n ds oo nt h er e a l i s t i c c h a r a c t e r i s t i c ，p r o p o s e di m p l e m e n t i n gt h es t i m u l a n tm u l t i d i v i s i o n a ls t r u c t u r et h e u s a b l ep l a n i nt h ea s p e c to ft h ep l a ni m p l e m e n t a t i o n ，c l o s e l yr e v o l v e st h ee n t e r p r i s e c h a r a c t e r i s t i ca n dt h es t i m u l a n tm u l t i d i v i s i o n a ls t r u c t u r ef e a t u r e ，p r o p o s e dt h es t r o n g ， c o n c r e t e l y , p r a c t i c a li m p l e m e n t a t i o ns u g g e s t i o n t h i sa r t i c l ec a r r i e st h et h e o r ya n dt h e p r a c t i c ee x p l o r a t i o no nt h es e c o n d a r ye n t e r p r i s e st a k i n gt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e 【商管理硕 “学位论文 r e b u i l d i n ga st h er e f o r mb r e a c ha f t e rt h es t a t e o w n e de n t e r p r i s er e c o m b i n a t i n ga n d s e p a r a t i n ga u x i l i a r yf r o mh o s t ，t h es e c o n d a r ye n t e r p r i s e ss i m p l i f y i n gt h eo r g a n i z a t i o n ， c o m b i n i n gb u s i n e s s ，e x p e d i t i n gp r o c e d u r ee t c i no r d e rt oc a r r yb e n e f i c i a le x p l o r a t i o n t oa c c e l e r a t et r a n s f o r m a t i o no fm a n a g e m e n ts y s t e ma n dm a n a g em e c h a n i s m ，a n d i m p r o v et h em a r k e tc o m p e t i t i v e n e s s ，r e a l i z et h es t r a t e g i c a lt r a n s i t i o nf r o mw e l f a r e t y p eo r g a n i z a t i o nt om a n a g e a b i l i t ye n t e r p r i s e s ， k e yw o r d s ：s t a t e - o w n e de n t e r p r i s e ；o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ；o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e r e b u i l d i n g ；e s t a t em a n a g e m e n t 岳刚艮毕实业总公司组织结构再造研究 插图索引 图1 1 组织理论演进图 图1 2 组织结构设计的程序 图1 3 战略与组织结构的关系 图1 4 组织结构选择的权力控制模型 图1 5 业务流程再造实施框架 图1 6 詹姆斯迈天的变革的七项原则 图1 7 克金组织变革模型 图1 8 研究的技术路线 图2 1 岳阳长华公司组织结构图 图3 1 波特竞争结构模型， 图3 2s w o t 分析模型 图4 1 总部的管控模式 图4 2 总部组织结构 图4 3 物业事业部组织结构 图4 4 房产事业部组织结构 图4 5 总部机构的职能调整示意图 圈4 6 计划财务部岗位结构图( 范例) 图5 1 长华公司组织结构再造方案的实施对策 附图1 年度经营计划编制流程图 附图2 经营计划实施与评估流程图 附图3 预算管理流程图 附图4 重大投资管理流程图 附图5 客户需求处理流程图 0；0，0他n m”孙弘弘媳驼路”矾酡 商管理顺十学协论文 附表索弓 表1 1 制造技术与组织结构之间的关系 表2 1 现行部门分公司职能概述 表3 1 长华公司s w o t 分析表 表4 1 长华公司主要经营业务分析 表4 2 总部的职能概述 表4 3 计划财务部职责( 范例) 表4 4 事业部下属各部门的职能概述 表4 5 计划财务部部长岗位说明书( 范例) 7 1 7 3 1 3 7 4 0 4 1 4 3 4 4 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取 得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其 他个人或集体己经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果 由本人承担。 作者签名日期：耐年月对日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查 阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。 本学位论文属于 l 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密团。 ( 请在以上相应方框内打“d ”) 日期：“扩年，月叫曰 日期：w 西年，月日 乒叫 对 首峻 淋哎 名名签签者师怍导 i + 商管理硕十“学位论文 1 1 研究的背景及意义 第1 章绪论 1 1 1 研究背景 随着我国经济体制由计划经济向社会义市场经济的转变，以及我国加入 w t o 后，国内市场国际化竞争的加剧，国有企业的生存环境已发生巨大变化， 原有体制下形成的臃肿、僵化、运行效率低下的组织模式已难以适应国际化竞争 的要求。1 9 9 9 年，中国共产党十五届四中全会在中共中央关于国有企业改革 和发展若干重大问题的决定中明确指出：国有企业改革是整个经济体制改革的 中一t l , 环节。建立和完善社会主义市场经济体制，实现公有制与市场经济的有效结 合，最重要的是使国有企业形成适应市场经济要求的管理体制和经营机制。 国有企业承担大量的政府职能和社会负担，企业既要追求经济效益，又要解 决社会问题，这种双重目标的制约，使国有企业很难进入市场，公平参与竞争 【“。分离企业办社会职能，分离辅业、重点发展主业是国有企业完善市场机制和 建立现代企业制度的重要内容。中国石油化工集团公司( 以下简称“中石化集 团”) 作为我国首批国有资产授权经营改革试点的单位之一，自1 9 9 9 年底，按 照“三分离”( 即主业与辅业分离、优良资产与不良资产分离、企业职能与社会 职能分离) 的原则实施整体重组改制，集中主业和优质资产发起设立了中国石油 化工股份有限公司，其非上市部分通过重组改革、结构调整等措施，努力扭亏脱 困、自立生存1 2 l 。随着改革的逐步深入，大量的辅业及后勤服务公司将面临从依 赖：兰业生存向在市场中独立求生的战略转型。 伴随着石化行业重组改制的深层次推进，岳阳长华实业总公司( 以下简称 “长华公司”) 从最初的房产管理部门发展到“以物业管理为主，相关多种经 薄并存”的法人实体，为主业改制分流、安置富余入员、维持生产经营和生活后 勤的稳定提供了诸多保障。然而，也由于直承担主业的后勤服务以及解决主业 冗员负担的责任，在体制、机制方面都不适应市场经济的要求，行政福利特色浓 厚，机构臃肿，权力割据，组织命令链交错，生产经营活动难以有序进行；迫于 安置压力，因人设岗：富余人员多，人员素质差，社会负担重：下属分公司缺乏 e 动开拓市场的观念，普遍“等、靠、要”，争夺内部资源，组织内耗严重。这 种在计划经济体制下形成的臃肿、僵化的组织体系难以进入市场参与社会化竞 争。 面对中石化集团“逐年降低福利性补贴，2 0 0 6 年彻底分离辅业”的改革政 岳k 华实业总公嗣封1 易 绱十勾再造训 予 策的压力，氏华公司将组织结构再造作为改革的突破口，以精简组织机构、整合 分公司业务、理顺业务流程为基础，促进企业加快经营机制转换，实现从福利型 企、批向真f 自主经营、自负盈亏的经营型企业的战略转型。 1 1 2 研究意义 组织结构是指组织成员为实现组织目标而进行分工协作，在职务范围、责 任、权力等方面所形成的结构体系。组织结构是企业运行的框架结构，是企业系 统的人流、物流、资金流和信息流得以正常流动的载体，是企业生存和发展的基 础，组织能否实现其目标在很大程度上取决于组织结构的完善程度。美国企业非 常重视“理性组织结构”的探索，一贯高度重视对j 下式组织结构的设计和研究， 适时地调整企业组织管理体制。美国企业的高效是与其不失时机地不断调整企业 组织结构分不开的。 2 1 世纪以来，组织所处的环境正在发生巨大的变化，主要表现在：信息技 术飞速发展，知识经济和网络经济日益兴起，全球经济一体化，企业问竞争同益 激烈，行业结构调整加快，员工向多元化发展，企业面临越来越多的社会责任， 组织面临的环境越来越呈现复杂和动态特点f 3 l 。 当今，我国企业正面临着前所未有的巨大挑战，一一方面是在传统的计划经济 体制向社会主义市场经济体制的转变过程中，原有的组织体制和管理模式已不适 应市场的要求，亟待进行组织结构的变革和创新；另一方面，加入w t o 后，世 界技术进步所带来的技术、产业、增长方式、金融及经济体制的转型对我国企业 组织结构变革的影响巨大。组织结构变革是我国国有企业深化改革的关键，变革 的成败直接影响到企业效率的高低。因此，对我国国有企业组织结构再造进行深 入的研究和论证，对进一步深化国企改革、提高国企竞争力有着重大的现实意 义。 1 2 相关理论综述 组织是指由为了实现某个目的而展开合作活动的两个或更多的人员所构成的 一个系统【4 j 。组织是结构化的社会交互关系的有边界系统，其特征是职权关系、 沟通体系和激励的运用1 5j 。组织结构是指组织内部各个有机构成要素之问相对稳 定关系的一种模式。它既表现为静态的组织结构又体现在动态的组织活动中。组 织结构的内涵，是组织成员为实现组织目标在管理工作中进行分工协作，在职务 范围、责任、权力方面所形成的结构体系，主要包括职能结构、层次结构、部门 结构和职权结构等。组织结构的特征因素有命令链、权力、责任和授权、管理幅 度、集权和分权、币式化。 i 商管理硕+ ：学何论文 企业的组织结构是企业的骨架和“神经系统”。从理论上讲，它是集合了一 群人，为了达到共同的目的，通过权责分配和层次结构所构成的一个完整的有机 体。企业的组织结构是随着时代及环境改变而不断加以调整和变化的【6 j 。 l 。2 1 组织理论的发展 组织理论是在组织管理的实践过程中形成的、关于组织的一种思维方式，是 深入而准确地洞察和分析组织的方法【7 l 。组织理论这一学科试图清楚现有组织的 设计、确定对其进行重新设计的方法以及组织设计可供选择的形式。组织理论所 关注的重点是组织的设计和组织的结构j 。 1 9 世纪末2 0 世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派首开组织理论研究之先 河。自此，组织理论经历了古典组织理论、新古典组织理论、行为科学组织理论 到现代组织理论、后现代组织理论，并不断发展演进。其演变过程见图1 1 。 传统的组织理论把组织看成一个封闭系统，强调内部的分工与协作，而现代 观点则认为组织是一个开放的系统，它具有明确的目标导向和有意识的协调活 动，同时，与外部环境保持密切的联系1 9j 。 图11 组织理论演进圈 商管理颁十学似论文 企业的组织结构是企业的骨架和“神经系统”。从理论上讲，它是集合了一 群人，为了达到共同的目的，通过权责分配和层次结构所构成的个完整的有机 体。企业的组织结构是随着时代及环境改变而不断加以调整和变化的垆j 。 1 2 1 组织理论的发展 组织理论是在组织管理的实践过程中形成的、关于组织的一种思维方式，是 深入而准确地洞察和分析组织的方法j 。组织理论这一学科试图清楚现有组织的 设汁、确定对其进行重新设计的方法以及组织设计可供选择的形式。组织理论所 关注的重点是组织的设计和组织的结构 8 1 。 1 9 世纪未2 0 世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派首丌组织理论研究之先 河。自此，组织理论经历了古典组织理论、新古典组织理论、行为科学组织理论 到现代组织理论、后现代组织理论，并不断发展演进。其演变过程见图1 1 。 传统的组织理论把组织看成一个封闭系统，强调内部的分工与协作，而现代 观点则认为组织是一个开放的系统，它具有明确的目标导向和有意识的协调活 动，同时，与外部环境保持密切的联系1 9 f 。 动，同时，与外部环境保持密切的联系”f 。 图1 1 组织理论演进围 3 岳艮华实业总公司组纵结构再造研究 1 2 2 组织结构设计 122 i 组织结构的形式 随着社会经济的发展与组织理论的演进，在传统机械组织的基础上，又衍生 出有机组织。机械组织严格限定工作，设立许多规则，高度正式化，几乎没有合 作并且权限集中，它的指挥链明确、控制面较窄，适合高度确定的外部环境。有 机组织是自由流动、有适应能力的，规则极少，鼓励越过职能及等级界限进行合 作，权限和责任是向下放的。它对工作职责定得很宽泛，控制面一般很广f 旧j 。 组织结构的形式主要有5 种：职能式、事业部式、矩阵式、团队式、网络式。前 3 种是依赖于命令链柬定义各层级关系的传统型机械组织，后2 种是在高度竞争 的国际环境下产生的有机型组织结构。 l2 2 2 组织结构设计的原则 ( 1 ) 任务目标原则。组织结构的设计必须为企业的战略任务、经营目标服 务。任务目标原则要求组织设计要以事为中心因事设机构、设职务、配人员， 要做到人与事的优化组合。 ( 2 ) 精干高效原则。在完成企业目标的前提下，力求减少管理层次，做到 机构精简、人员配置精干、管理高效，充分发挥各层级人员的积极性，更好地为 生产经营服务。 ( 3 ) 分工协作原则。既要对组织体系进行系统、合理的分工，又必须提供 各管理层级之间、部门或岗位之间的协调机制，便于提高工作质量和效率。 ( 4 ) 责权利统一原则。既要明确规定每一管理层次和各个部f 的职责范 围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限，并给予相应的激励。 ( 5 ) 有效管理幅度原则。保持合理的管理幅度，使主管人员既能有效地指 导和监督下属人员，又不会造成主管人员配备过多，增加管理成本，降低管理效 率。 ( 6 ) 集权与分权相结合原则。在处理上下级权力分配时。既要考虑将必要 的权利集中上收。又要考虑赋予下层一定的自主权利，二者不能偏颇。 ( 7 ) 执行与监督分开原则。组织中的执行与监督机构应分开设置，各司其 职。 1 2 2 3 组织结构设计的程序 组织结构再造一般遵循以下八步程序：选择确定组织结构的基本模式、系统 功能分解与子系统功能的确定、部门与岗位设计，组织结构框架设计、联系方式 设汁、管理规范设计、人员配备培训l 、运行制度设计、反馈和修正【”。见图1 2 。 商管理颂十学f 市论文 选择确定组织 结构的基本模式 职能分析和 联能设计组织藿等框架h 麟系方式设计 设计i 反馈与修止h 运行制度设计h 人员配备和培训k 一管理规范设计 图1 2 组织结构设计的程序 ( 1 ) 选择组织结构的基础模式。分析目前企业组织结构存在的问题，根据 经营战略和目标以及外部环境和内部条件，选择确定组织结构的基础模式。 ( 2 ) 职能分析和职能设计。确定为了完成企业经营目标、任务而需要设霞 的各项经营职能和管理职能，明确其中的关键性职能，并将各项职能分解为具体 的垃务和工作。 ( 3 ) 组织结构框架设计。根据企业的各项基本职能及组织结构设计的基本 原则，确定企业的管理层次、部门、岗位及其职责、权限。这是组织设计的主体 + l ：作。 ( 4 ) 联系方式的设计。确定各管理层次之间，各部门之间的协调方式和控 制手段，将各组成部分有机结合起柬，发挥整体协同作用。 ( 5 ) 管理规范的设计。确定各项业务的工作目标、工作程序和工作标准。 这是对组织结构设计的细化。 ( 6 ) 人员的配备和训练。根据新的组织结构对人员的数量、素质和能力要 求，进行配备和培训开发。 ( 7 ) 运行制度的设计。组织结 句的正常运行需要一套良好的运行制度来保 旺，包括绩效评估体系、薪酬激励制度、晋升与淘汰制度、奖罚制度、培训开发 制度等。 ( 8 ) 反馈和修正。新的组织结构在运行过程中，应注意跟踪、收集组织运 行信息，发现存在的缺陷和不足后予以调整修f ，使新的组织结构不断完善。 1 22 4 组织结构设计的权变因素 管理者在决定对组织进行设计或重新设计之前，通常需要对四项因素进行评 估：外部环境、组织战略、制造和服务技术和组织规模j 。 ( 1 ) 外部环境。组织设计的重要任务之一，就是要使组织结构的运行适应 f 二外部环境。保罗劳伦斯和杰伊洛奇在组织与环境一书中明确指出：环 境的不确定性不但影响一个单位的组织结构设置，就是在一个组织内，下属各部 i 的组织结构也会随着各自面临的环境的不同而有所不同忙l 。当外部环境确定 性较高时，企业应采用传统的组织结构形式，重点放在垂直控制上，强调专业 岳艮华实业总公i _ i 1 组织结构耳遗训冗 化、集权决策和较宽的管理幅度；当环境不确定性很高时，企业应重视横向联系 的组织结构，如团队结构，部门问必须加强合作，决策权应下放到处理特定问题 的冈队和任务组。随着环境不确定性程度的提高，组织设计工作中通常采取以下 几项对策：相应地增加企业的职能部门和职位的数量，以加强企业的对外联系 职能。加强企业管理中的协调和综合职能。增加组织结构的柔性。强化计 划职能和对外部环境的预测。 【2 ) 企业战略。企业战略是企业组织设计的一个重要变量j 。美国学者钱 德勒在战略与组织结构中提出环境决定战略、组织结构适配战略的思想。当 外部环境变化给企业带来某些机会和威胁时，须及时调整战略以应对这种变化； 同时，又要充分考虑组织结构对战略的适应性及结构变迁的滞后性，不能急于求 成。即应保持战略与结构之间的动态适应关系【1 “。低成本战略和差异化战略需 要不同的组织结构予以支撑。低成本战略意味着组织追求内部高效率，适宜采用 机械的组织结构，通过任务专业化和严格的命令链，获得对稀缺资源的较高利用 率。差异化战略意味着组织灵活、富于创新，适宜采用灵活的有机结构，使企业 可以迅速对变化的环境需求做出反应。图1 3 显示组织结构如何与战略目标相匹 配。 丁 酴 土 职能结构有内部任务组的职能结构事业部结构团队结卡句学习删组织 _三三主囊_：_：一三兰兰兰：三二： 战略目标： 成本领先、效率、稳定性 图1 ，3 战略与组织结构的关系1 ( 3 ) 制造和服务技术。关于制造技术和组织结构之间关系最有影响的研究 是英国工业社会学家琼伍德沃德进行的。她依据工作流技术将制造企业分为3 个基本类型：小批量和单件生产、大批量生产、连续生产。表1 1 中，描述了与 各类制造技术相联系的组织结构特征。服务技术的特点是：( 1 ) 产出是无形 的，且具有易逝性；( 2 ) 员工直接与客户打交道，这也是对服务组织影响最为 明显的特性。因此，服务组织结构形式通常较为灵活、存在非正式沟通且决策权 分敞，员工共享信息和资源为客户服务和解决问题，横向沟通水平高。当服务可 以f ，j 、准化时，紧凑、集权的组织结构形式可能非常有效率。 商管理硕f j 学何论文 表1 1 制造技术与组织结构之间的关系1 1 0 制造技术 小批量人规模生产 连续生产 生产技术的复杂度 低中高 程序化低高低 集中度低高低 组织结构高层管理者比率低中 间接直接员m e 率 l 9l 4l i 管理跨度 2 34 8l5 书面( 垂直) 低高低 沟通 口头( 水平)高 低高 整体结构 灵活机械灵活 ( 4 ) 组织规模。组织的规模也会影响到组织及其管理。通常，随着组织规 模的增大，组织内部制定了更多正式的书面规则和办事程序。与小型企业相比， 大型企业拥有更多的管理层次和更结构化的工作活动，会采用分权化的形式；拥 有更多的多样性活动，要求进行更多的协调；大型企业的管理者通常是在书面规 则和办事程序的指导下做出决策。小型企业的组织设计则可相对简单、灵活。 ( 5 ) 权力控制。另外值得一提的是权力控制学派的观点。他们在研究中发 现，即使把环境、战略、规模和技术四个因素综合起来，也只能解释组织结构形 成的5 0 - 6 0 的原因，另外还有一个重要影响因素，即权力控制。其提出了组 织结构选择的权力控制模型，如图1 4 所示 】。 医蕊司 l 组织规模l 组织技术l l 组织环境f i j 约束 主导性集团 支配决策 决策 决策标准和偏好 反映主导型集团 的利益 可行的 组织结构 图14 组织结构选择的权力控制模型 t 后出现的 组织结构 率的围 缎麟瓤内 组与满 岳艮o # 实业总公i , j 组织 构再造研宄 】22 5 业务流程再造 1 9 9 3 年，美国麻省理工学院的迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在 “r e e n g i n e e r i n gt h ec o r p o r a t i o n ”一书中对业务流程再造做出明确的定义：业 务流程再造是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、 质量和速度等方面取得显着的改善，使企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、 变化”为特征的现代企业经营环境【1 4 】。业务流程再造的实质是企业为了迎接经 济全球化、信息化的挑战，积极利用现代科学技术成果，特别是现代信息技术和 先进制造技术，彻底抛弃传统组织形式，建立以客户满意为宗旨，以“团队”为 基本组织单元的松散、灵活、高效的组织结构。其根本目的在于革除传统官僚组 织体系中的机构臃肿、部门林立、决策缓慢、效益低下的组织弊端。与传统的基 于分工理论的管理思想相比，哈默提出的业务流程再造思想具有以下直个显着的 特征： ( 1 ) 以客户为中心。随着卖方市场向买方市场的转变，工业化时代大规模 ，产的企业模式宣告结束。激烈的全球化竞争使企业必须全面考虑并满足客户 的个性化需求，及时响应市场的变化，才能在市场竞争中胜出。因此，客户需求 是企业实施流程再造的最根本的驱动力。 ( 2 ) 以业务流程为导向。流程再造就是要彻底打破劳动分工理论的约束， 跨越职能部门的条条框框，以流程为核心重建企业的运行机制和组织结构，将传 统组织中的纵向职能控制转变为流程中各项活动的横向协调，实现企业对流程的 有效管理和控制，使企业真f 地直接面对客户。 ( 3 ) 根本性的重新思考及重新设计。即对现有的作业方式，排除理所当然 的心理，经常反省一些根本性的问题，通过思考这些问题找出企业经营的最佳策 略及方法，彻底根除现有的架构及流程，重新设计及构建新的流程，而不是在原 有的组织架构上作改进或修补的工作。 ( 4 ) 追求企业性能的突破性提高。流程再造追求的不是企业性能的渐进式 提高或局部改善，而是从根本上做重新思考，并彻底设计企业流程，以提高客户 的满意度为主要方向，创造出跳跃式的组织绩效。鉴于此，有人把流程再造称为 “现代企业管理的一场革命”。 ( 5 ) 信息技术的运用。有效运用信息技术是流程再造的重要环节。信息技 术的应用能够突破时间及空间限制，使企业的信息迅速得到传递，而信息流的快 速传递不仅加快了流程再造的速度，也提高了改造后的流程运行效率。 业务流程再造是一项非常复杂的工程，它往往会引起企业的文化、管理理 念、组织结构和业务流程等多方面多层次的变化。因此，必须有步骤、有计划地 绷织实施，爿+ 能保证业务流程再造的成功。当前，对于业务流程再造的研究重点 r 1 商管理硕十学何论文 主要集中于对业务流程再造生命周期的研究。业务流程再造的生命周期可以分为 项目规划、流程建模、流程优化、系统实施和项目评价五个阶段，实施框架如图 1 5 所示【16 1 。 项目 评价 系统 实施 流程 优化 流程 建模 项目 规划 对新的流喋进行 监控和平价 一一一一( 劣一一一 i 实施流样再造i 、多 i 优化凳勰l 、i l 考中发挥的作用j lj 1 分析现有流程，确定需i l 要改造的业务流程 l 建立流程模型l 确定企业经营规划 羊项目目标 图1 5 业务流程再造实施框架【1 6 从9 0 年代初哈默提出业务流程再造的思想以柬，经过理论界学者和企业实 践者的广泛研究和不断尝试，业务流程再造的内涵得到了深层次的延伸，流程再 造从原先单纯针对企业内部流程再造转变为与经营战略集成、企业能力再造、心 智模式再造等相结合的企业整体再造，并随着企业的发展进一步延伸至对企业外 部业务网络再造。 ( 1 ) 从业务流程再造到经营战略集成。早期的业务流程再造理论并没有考 虑业务流程再造与企业经营战略之间的关系，甚至根本没有考虑组织的战略方 向，这往往会导致业务流程再造的失败。有学者认为，流程再造只用于战术层 次，而没有考虑战略层次是导致其失败的重要原因。企业流程再造应以战略的眼 光，从企业内、外部资源的角度，而不是像过去从产品的角度来选择业务流程再 造项目。业务流程再造与经营战略集成是未来流程再造发展的趋势。 ( 2 ) 从业务流程再造到企业能力再造。过去许多企业将业务流程再造作为 个项目来对待，当项目完成后，组织又恢复到原来的状态，实践证明应该避免 这种错误的观点。目前企业界和理论界证在关注对后流程再造的管理，包括组织 虹何管理再造的结果、如何管理流程和再造伴随的现象等等，这就要求不仅仅要 岳艮华实业总公丌维纵结构再造训究 对业务流程进行再造，更需要对企业的经营能力进行再造，通过培育企业的核心 竞争能力来保持持续的竞争优势。 ( 3 ) 从业务流程再造到心智模式再造。业务流程再造的失败往往来自于心 智模式，企业经常过分满足于小舰模变革所取得的成果，而无法将此成果全面扩 展。在以新流程为导向的组织中，员工以流程团队的形式工作，被充分授权、掌 握多种技能、报酬与顾客满意度密切相关，这种转变意味着对传统观念进行挑 战。但由于流程再造往往忽略人的因素导致没有对员工的动机、态度、技能、 知i = 和工作时恻进行及时转变从而影响了组织心智模式的转换。因此，业务流 程再造不应该仅仅局限于流程运作方式的再造，也应关注对心智模式的改造，使 员工以积极的态度参与到业务流程再造中。 ( 4 ) 从内部流程再造到外部业务网络再造。由于企业外部市场环境的快速 变化以及信息技术的发展，网络企业作为一种新的企业形式开始出现。网络企业 超越了传统企业组织的边界，延伸到客户、供应商和联盟合作伙伴，将企业内、 外业务进行全面、有机的整合。网络中的每个成员企业提供不同的价值流程，通 过网络的不断重构，对满足客户要求的每一个商业机会进行管理。随着市场不确 定性的增加，要求企业不仅要对内部业务流程进行再造，也要对外部业务网络进 行持续的再造以创造出业务上的战略优势。 1 2 3 组织变革 l2 3 1 组织变革的动力 组织变革的动力是指发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。它 主要来源于人们对变革的必要性以及变革所能带来好处的认识。激发组织变革的 动力有： ( 1 ) 跨区域、跨文化管理的需要。由于经济全球化的影响，越来越多的企 业的员工来自不同的国家和地区，具有不同的文化背景。跨区域、跨文化的管理 要求组织不断进行变革，提高组织成员对企业整体目标以及文化的认同，达到整 体协调一致。 ( 2 ) 信息技术的迅猛发展。信息技术的出现被誉为当今世界的第三次科技 革命，其在企业中的大量应用使“大批量生产”方式逐渐被淘汰，取而代之的是 “弹性生产”方式。信息技术改变了经济的进程，使企业面临新的机遇与挑战， 而建立灵活性和适应性的新型企业组织模式是应对这一挑战的关键。 ( 3 ) 市场竞争的加剧。2 0 世纪9 0 年代以来，世界经济发展呈现出两大趋 势，即世界经济全球化和区域经济一体化。道格拉斯在对美国企业的一项研究中 发现随着经济全球化的发展，1 9 6 0 年美国只有1 0 的企业面f 临国际竞争，而 1 商管理硕卜学1 市 义 今天则有超过7 0 的企业不得不同国外同行进行激烈竞争。众多竞争对手的出 现，使企业必须将精力放在努力提高企业核心能力上，对企业原有的组织结构和 经营模式进行重新设计，以适应激烈竞争。同时，经济全球化以及信息技术的应 用使全球性的买方市场正在形成，消费者在交易中越来越拥有主动权。这些变化 使企业要以市场为导向，采用灵活性和适应性强的新型组织形式。 ( 4 ) 国家的新法令、新政策。在建立健全社会主义市场经济之时，新的法 令和政策将会对企业的变革产生深远的影响，成为企业进行改革的强大动力。 1 2 3 2 组织变革的趋势 ( 1 ) 扁平化。扁平化是指通过破除企业自上而下的垂直高耸的结构、减少 管理层次、增加管理幅度、裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，将组织结构形 态由原来的金字塔型向扁平型转化，从而达到使组织变得灵活、敏捷、富有弹性 和创造性的目的。目前在英国己有9 0 的企业正在进行组织结构的精简和扁平 化。由于信息技术的广泛运用，有效地减少了管理层次，提高了信息传递效率， 产品成本得到大幅降低，并能为顾客提供更好的服务【1 7 】。 ( 2 ) 柔性化。随着世界经济的发展、科学技术的进步，市场从卖方市场转 变为买方市场，企业要以市场为导向，采用灵活性和适应性强的新型组织形式， 柬更好地满足客户个性化的需求。组织结构的柔性化是指以一些临时性的、以任 务为导向的团队式组织来取代一部分固定、f 式组织结构，使企业能快速、有效 地圈绕目标和任务去合理配置并充分利用各种资源，增强对环境变化的适应能 力。 ( 3 ) 网络化。随着市场竞争的同益激烈，庞大的规模和臃肿的机构设置已 不利于企业竞争能力的提高。因此，国外许多大公司在精简机构的基础上，对组 织结构进行重新构造，突破层级制组织的模式，组建了由小型、自主和创新的经 营单元构成的网络型组织。同时，企业间的联合并购也风起云涌，呈现出f j 益强 劲的、以横向一体化为特征的网络化趋势。组织结构的网络化使企业之间打破了 地区、国家的边界限制，在市场机制的作用下，实现企业间的经济联合和资源的 优化配置。 ( 4 ) 虚拟化。虚拟化是指企业只保留规模较小但具有核心竞争能力的部门 而依靠其它组织以合同为基础，进行制造、分销、营销或其它业务的经营活动。 虚拟化组织靠某项产品或项目为纽带、以合同形式联结而成，可以是长期的也可 以是短期的，一旦项目完成或利益不再，虚拟化组织即告解体。虚拟化组织结构 f 以合作方式的灵活性、合作内容的高技术性和合作范围的广泛性而逐步成为西 方企业最重要的战略之一。有人预言虚拟企业是2 1 世纪的管理主流。 岳艮华实业总公厂习组织结构再造研究 ( 5 ) 学习型组织。彼得圣吉在其著作第五项修炼中对学习型组织的 内在含义做了比较全面的概括。学习型组织就其本质来说，是一个具有持久创新 能力的组织，它像生命有机体一样在内部建立起完善的学习机制，将成员与工作 结合起来，使组织在个人、工作团队以及整个系统三个层次上得到共同发展，形 成“学习一持续改进一建立竞争优势”的良性循环。学习型组织通过不断学习来 改草企业的组织，蕴涵五大要素：终身学习的理念、有效的学习机制、工作学习 化、良好的学习氛围、持续的学习能力；包括五个方面的内容：自我超越、改善 心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考【18 1 。世界排名前1 0 0 家的大企 业中已有4 0 按照学习型企业的模式进行改造，美国排名前2 5 家的大企业中， 也有2 0 家进行了这种改造【i9 1 。如i b m 、壳牌石油公司、英国石油公司( b p ) 等已 取得了初步成功。 1 2 3 3 组织变革的