五精管理技术介绍第四类问题分析技术

第四类技术5精文稿9五精管理技术20种第四类，问题分析技术。本类型介绍：1.因果图技术；2.排列图技术；3.层别法技术；4.失效模式及影响分析（FMEA）技术。五精管理的过程，是一个不断发现问题、分析问题，进而及时有效地解决问题的过程。无视问题、漠视问题、或者根本发现不了问题，就等于无法进入五精管理的大门；懈怠麻痹而不解决问题，或者软弱无能解决不了问题，就等于徘徊在问题矛盾面前而畏葸止步。在发现问题和解决问题之间，有一个非常重要的必不可少的关键环节：分析问题。分析问题，如果仅仅局限在思辨方面，那么将会丧失管理的科学性。只有运用问题分析技术进行问题分析的时候，才能够给五精管理打开真正意义上的科学通道。在各种各样的问题分析技术中，选择最基本的也比较简便实用的4种技术予以推介，希望能够成为有志于实现五精管理的企业管理者们得心应手的管理工具。1.因果图技术；2.排列图技术；3.层别法技术；4.失效模式及影响分析（FMEA）技术。1.因果图技术1.何谓因果图。因果图，又称为特性要因图、要因树状图、鱼骨图、石川图，是对系统进行问题原因分析常用的分析技术。某一问题的产生存在，有着多方面的复杂原因。对问题原因的分析，只有采取系统的科学分析技术，才能够综观全局而避免“只见树木不见森林”和“盲人摸象”的片面性。因果图，把问题或特性与内在的主要原因（要因）之间用箭头进行因果关系的链接，比较清晰而全面地展示因果关系，系统地揭露揭示问题的因果关联，能够有助于进一步深层次、多层面地分析问题、把握关键。1.因果图有三个显著的基本特征：*1.对所观察的效应或考察的现象有影响的原因，能够直观地表示出来。*2.所揭示的可能的原因的内在关系，能够清晰地显示出来。*3.原因以及内在关系的揭示，一般都是定性的和假定的。因此，在构造特性要因图时，最重要的考虑是要清晰理解因果关系。基于此，许多人把这种以树状、鱼骨状构成的特性要因图称为因果图。2.因果图的优点：*1.因果图的优点，首先是把团队全体成员的注意力集中在特定的问题上，鼓励创新的思维，同时又保持了有条理方法的足迹。*2.因果图，用图示链接的方式表示提出的复杂情况，并清楚地看出各要素之间的关系。*3.产生问题的根本原因，可以从脊出发的分枝的最远端或没有其他推测可以放上的分枝去寻找。这为下一步收集数据提供了依据。因果图对因果关系的揭示，具有很好的逻辑意义，是开发推测、显示推测、检验其逻辑一致性的一种有效的技术方法，但是它不能替代关于推测的以数据为根据的检验。3.因果图主要在以下情况使用：*1.多因同果。某一问题的形成原因众多时，用因果图能够比较清晰地揭示问题的因果脉络。*2.头绪茫然。有些问题在分析时，往往由于头绪繁多而感到茫然不清、无处下手。运用因果图，可以在繁杂的问题中理清头绪。*3.把握要因。在诸多原因中，抓住特性、掌控关键因素，是解决问题的实践前提。因果图能够起到提纲挈领的扼要作用。2.因果图技术的四个主要环节。因果图不仅仅是一种图示，而是一种分析问题的技术；不仅仅是要作出图来，而是作图为分析解决问题服务。在采用因果图技术时，有四个主要环节。1.揭露问题。揭露实际存在的问题时：*1.要“不遮丑、不护短、不避嫌”，大胆揭露，不要顾忌重重、遮遮掩掩。*2.力避盲点盲区，不要让问题漏网。有时认为无关紧要的事，有可能是很严重的问题。2.细挖原因。因果图技术分析的问题和原因，一般都是因果链接：对于上一层级问题的某一原因，就是下一层级的结果。比如，“作业者的操作技能差”，是“工效低、质量次”的原因，而“作业者的操作技能差”，又是“轻视忽视现场实践操作培训”的结果。所以，要用穷追不舍、追根问底的办法，细致地展开原因分析。细挖原因的过程，是一个复杂的过程，要做到：*1.多维反思。要从多个侧面、多种方位、多种视角，进行反观审视、回望思考。*2.由表及里。从现象入手而揭示其本质实质，不要被表象所迷惑，尤其不可被假象所蒙蔽。*3.由此及彼。任何事物之间都有关联性，要从普遍的联系中分析原因、分析彼此之间的因果联系。*4.由浅入深。用步步深入的办法，一步步逼近真相，一层层剖析原因。以上“揭露问题”和“细挖原因”两个环节，要组织相关的人员，集思广益，广泛深入地探究。而且要尽可能采用头脑风暴法，采取脑力激荡术，避免遗漏，避免浅尝辄止。为了使头脑风暴法产生许多富有创新意义的想法，应该强调的是提出的想法的数量，对一些不寻常的想法要加以鼓励。在讨论中，鼓励团队成员大胆讲出自己的想法，对其他成员的想法不要开展评论，也不要为自己辩护；听了其他团队成员的发言以后，自己受到启发，产生了新的想法，也要积极讲出来。3.制作因果图。为了领会制图要领步骤，后面附一因果图实例。*步骤1.明确问题特性。因果图技术是针对某一特定问题的具体分析，所以，问题特性的把握一定要准确具体，要紧紧围绕改善改进的目的目标来确定。*步骤2.自左向右画一粗横箭头线，把特性明确具体地标写在箭头右方。这条粗横箭头线，也称为因果图的“脊”。*步骤3.把大类要因标注出来，加上箭头线，作为大分枝，画向特性粗线。工作现场的大类要因，一般常用的分类是“人、机、料、法、环”分类，或者按照5M（机械、材料、作业者、方法、测定）分类。具体的大类要因分类，要针对具体问题进行。*步骤4.将大类要因下面的中要因标注出来，加上箭头线，作为中分枝，画向大要因的大枝。*步骤5.将中要因下面的小要因标注出来，加上箭头线，作为小分枝，画向中要因的中枝。小要因以下如果还有再次级的要因分析，一般就要另图作独立分析。*步骤6.检查有无遗漏，并且圈选重要要因。确认有无遗漏的要因，有遗漏的要立即追加。确认后再次圈选对问题特性影响较大的要因。*步骤7.记载因果图的对象工程名称或课题项目名称，进行因果图编码，并标明制作者、制作时间以及其他有必要标明备忘的事项。4.特性要因分析再分析。要切实解决问题，通常情况下只作一个因果图分析是不够的。根据具体情况，往往需要对重点大类要因问题再进行分析。这时，就要单列项目，追根究底地探讨更深层次的更细微的要因，独立再作因果图分析。在5W1H系统追问技术中，曾经提及“五步追问法”，其实质就是追根究底地探讨更深层次的更细微的要因。下面是一个著名的五步追问的实例：一台机器不转动了，依次反复追问“五个为什么”*1.为什么机器停了？因为超负荷，保险丝断了。*2.为什么超负荷了呢？因为轴承部分润滑不够。*3.为什么润滑不够？因为润滑泵吸不上油来。*4.为什么吸不上油来？因为油泵轴磨损，松动了。*5.为什么磨损了呢？因为没有安装过滤器，混进了铁屑。通过上面反复追问五次“为什么”，最终发现解决问题的根本办法是安装过滤器。如果不是通过“五个为什么”的追根究底，如果不问到水落石出，换一下保险丝或者换上油泵轴就完事了，那么，几个月后同样的问题又会出现，因为没有从根本上解决问题。因此，对因果图所揭示的特性要因分析再分析，达到追根究底的目标，是十分重要的。3.因果图技术的活用。制作因果图，并非因果图技术的最终目的。发现和分析问题的目的，完全是为了解决问题。因果图技术应用时，务必注意其活用。活用的主要路径是：1.精细地解析问题。围绕质量、效益、效率、成本、利润等问题，通过因果图技术，达到分解到每个人、每件事、每一处、每一物、每一时的精细解析，做到无缺漏、全覆盖。2.及时准确地抓住关键问题和关键环节。在问题发生、特性异动时，或者在预见预料到问题可能发生时，召集有关的管理者和作业者，在因果图前进行深入研讨，抓准问题的关键和症结，及时处理或主动预防问题的发生。3.进行教育训练。通过对变异要因的解析，揭示问题点，明确着力点，对所有的团队成员进行教育训练，达到获取新知、准确认知、沟通共识的学习效果。4.改进和创新。运用因果图技术分析问题，本身就是为了改进制程流程。特性要因分析过程，是一个揭露问题、探究原因的认知过程。一起检讨，彼此切磋，形成共识，商讨对策，为改进改善奠定了基础。尤其是通过要因之间关系的剖析，可以找到改进的创新思路，使得管理趋于精细、精准、精确。制约掘进单进及工效水平的特性要因图单进水平低掘进功效低辅助条件设 备人 员远距离放炮撤人风煤钻出粉慢、效率低缺乏积极性、热情管 理责任落实不到岗位人头大锅饭集体考核多八点班铲煤时间长，导致检修班作业时间短班与班打不好基础配 合 不 好岗位之间苦乐不均团 队 合 作 差平行交叉不科学岗位缺员停 工 掘 进 头 多班 与 班 之 间 衔 接 矛 盾 多兑现力度小奖惩不及时考 核 措 施 滞 后作业量不均衡缺乏及时调整劳 动 组 织 僵 化 无 柔 性交叉作业窝工岗位工停滞休息多工 时 利 用 差防灾影响生产工帮跟机工背风筒通风倒服务运输线路长运输事故制约爆破作业占用时间过长注水后断电更换小溜马达，履带板更换二联泵、三联泵更换电流筒更换电机频繁更换部件停机主要部件不更换使用年限长，超过使用寿命检修质量差延长桥式皮带影响生产锚杆钻机频繁上井检修回风煤溜频繁落道加班出勤奖励少出勤不均衡加班疲劳岗位缺员补缺劳务工素质低考核不严不细高技能工人少实战培训薄弱技术水平低油脂质量低轴承常坏关键配件质量差回风煤溜频繁落道 2.排列图技术。1.排列图技术的名称、由来、原理。1.排列图技术的名称。排列图技术的名称很多，有：柏拉图，巴雷特图，帕累托图，巴雷特曲线，帕累托曲线，巴雷特分析技术，ABC分析技术，ABC分类控制法，重点管理技术，分类管理技术，等等。2.排列图技术的由来。排列图原理和法则，最早由意大利社会经济学家Parato于十九世纪用来分析社会财富的分布情况而使用的。他在分析研究本国财富分配状况时，从大量的统计资料中发现，多数人只占有少数财富，而少数人却占有多数财富。Parato根据统计数字画出了排列图，这种排列图就以首创者Parato的名字被称为Parato图。由于译音的差别，在国内被称为柏拉图、巴雷特图、帕累托图。3.排列图技术的原理。排列图技术的原理，就是：关键的少数和次要的多数。或者表述为：重点的少数是影响成败的主要关键。还可以把其含义概括为：在多数的现象和原因之中，真正重要的只有少数若干项。排列图技术，就是抓主要矛盾的技术，是重点管理技术，是关键因素的分析管控技术。关键的少数和次要的多数，是企业管理界普遍公认的法则。人们将其称为Parato定律或Parato法则。在企业的生产经营管理实践中发现，企业管理的许多现象和活动，大量存在这种不均匀分布的规律。美国品管大师朱兰博士将其延伸并创造运用于质量管理中。关键少数和次要多数的原理，被美国通用电气公司首先应用于物料管理中。通用公司对所属工厂的库存物料调查分析之后，分为ABC三类，并确定了库存量和采购量标准：A类物料的品种数量仅占全部物料总量的8，但价值却占全部物料总价值的75，因此库存量和采购量都定为一至二周的使用量；B类物料的品种数量约占全部物料总量的23，但价值约占全部物料总价值的21，因此库存量和采购量都定为二至四周的使用量；C类物料的品种数量约占全部物料总量的69，但价值只占全部物料总价值的4，因此库存量和采购量都定为三个月至一年的使用量。这一分类的数字说明，A类物料最重要，必须作为重点，加强管理，严格控制；B类物料比较重要，可按通常办法进行管理控制；C类物料品种数量繁多，但价值不大，可采用最简便的方法管理控制。通用公司由于对大量的库存物料进行科学的分类，并针对三类物料的特点，采取不同的管理方法和存货策略，节约了大量资金，取得了显著效益。由此延展出对繁杂事物进行重点管理的这种技术方法，又被称为ABC分类控制法。2.排列图的绘制。*1.确定拟分析项目以后，对构成项目的各部分进行分类归集。这种分类归集，一定是具有同种类型属性的具体事物或现象，各部分之间要具有确定的质和量的可比性。* 2.对本项目的各部分作出数量统计，并依照从大到小的顺序作出排列，制成排列图统计表。统计表中包括：分类，数量，在总体中所占比重（百分比），数量累积，累积百分比。* 3.先画排列图的左纵座标，再画排列图的横座标。在横座标上标出项目刻度。再画右纵座标。*4.填写项目。在横座标上，按照频数大小顺序，从左到右填写项目名称。*5.确定左纵座标刻度。左纵座标是频数（件数、金额等）坐标。座标原点为0，选择合适的高度确定为总频数，均匀地标出一定的整数点的数值。*6.确定右纵座标刻度。右纵座标是累计百分数座标。在与左纵坐标总频数对应等高处确定为100，座标原点为0，均匀地标出各点的数值。*7.按照项目的频数画出各项的直方。*8.画出柏拉图曲线。以各项目直方线（直方形右侧边线）或延长线为纵线，按照各项目累积百分数引出平行于横座标轴的横线，在两线相交处打描定点，下面写上累积百分数。依次确定各点，把各点用折线连接起来，就成为柏拉图曲线。频数最大项目的折线部分，为该项目直方形中从原点到直方形右上顶点的连线。*9.划分A、B、C类区。从右纵座标累积百分率约为80处、90处、100处分别向左引各引一条平行于横座标的直线，在三条直线的下方分别写上A类、B类、C类。或在属于A类的长方形中用阴影表示。*10.必要的说明。在图的下方填写排列图的名称、收集数据的时间、绘图者、分析结论等事项。绘制排列图完成以后，要注意检查图形是否完整。绘制排列图常见的易遗漏问题有：*1.直方上的频数未标出；*2.总数N未标出；*3.折线未连接；*4.图名称未写明；*5.项目名称未写；*6.主要因素未标出。3.排列图技术分析应用。从排列图上要找出主要问题或问题的主要原因，即找出“关键的少数”。通常A类区的项目占总频数的80左右，因此是关键问题、主要问题。B类区的项目占总频数的10左右，因此是次要问题；C类区的项目占总频数的10左右，是更次要的一般问题。在排列图技术的实际应用中，这种ABC类别的划分比例，切不可绝对化，一定要根据实际情况灵活运用。有时占60的项目也可以认为是主要问题。有时要看相邻直方间拉开的距离大小和考虑措施的难易，再确定主次因素。因此，在绘制排列图时，还需要注意：*1.A类项目以一两个为宜。总项目多时，A类项目也不要超过三个。*2.当项目很多时，可以把频数少的项目合并为“其他”作为一项，排在最后。*3.如果画出的排列图各项频数相差很小，主次问题不突出不明显时，应该考虑从不同的角度分析更改分类项目，然后重新绘制排列图。*4.对于主要问题、关键问题，可以进一步分层级再作排列图。*5.为了检查排列图技术实施以后的改善改进效果，过一段时间以后，还可以再作排列图进行对比。当然，效果检验也并不一定再用排列图，还可以用其他技术进行检验对比。可以结合下面的排列图实例，掌握排列图的绘制技术。4.排列图技术在吨煤成本分析中的应用实例。下面是某煤炭企业的吨煤成本项目的排列图。12项以外的其他支出项目统一合并为“其他支出”一项，而且“其他支出”的数额占到23.85，所以本排列图出现了两种特例：一是柏拉图曲线画到其他支出时，发生了急剧陡升；二是ABC分类时，考虑到项目需要相对集中，工资、安全费、材料费三项，作为A类，只占到52.27。吨煤成本费用项目排列统计表项目序号项 目单位成本项目比重单位成本累积数累积比率1工 资58.9822.19%58.9822.19%2安 全 费42.1715.87%101.1538.06%3材 料37.7614.21%138.9152.27%4三项基金18.326.89%157.2359.16%5折 旧 费15.435.81%172.6664.96%6电 力9.513.58%182.1768.54%7维 简 费6.002.26%188.1770.80%8设备租金4.551.71%192.7272.51%9修 理 费4.371.64%197.0974.16%10井 巷 费2.500.94%199.5975.10%11职工福利费2.310.87%201.9075.97%12地塌赔偿费0.500.19%202.4076.15%13其他支出63.3823.85%265.78100.00%合 计265.7863.38其他支出地塌赔偿费职工福利费井巷费修理费设备租金维简费电 力折旧费三项基金材 料安全费工资6.000.502.312.504.374.559.5115.4318.3237.7642.172702432161891621351088154N=265.7827累积比率单位成本频数成本费用排列图100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%76.15%22.19%58.98C类B类A类75.97%75.10%74.16%72.51%70.80%68.54%64.96%59.16%38.06%52.27%3.层别法技术。层别法是按照事物或问题的性质进行科学的解析归纳，实现分门别类和分层分级的技术方法。一种事物、一方面的问题、一种现象，都是由各种原因和条件融合在一起相互作用的结果，要有效地认知辨析和彻底解决，就要把它科学地精细地解析剖析开来。这种全面细致的整分合的解析剖析，就是层别。层别是对客观存在的问题和对客观事物的逻辑解析和性质分辨。1.层别技术的要领。1.层别的关键在于定性，是对同一性质的客观存在的清晰区分归类，是对复杂的事物和问题的各个细部细节作出准确的性质的界定。精准定性，是精细划分的延续，是精确实施的前提。精细精准的层别，使得管理条理分明、脉络清晰，可以避免紊乱、避免朦胧模糊。如果层别不清、定性不准，就会出现误导差错。5E管理，实际上就是一种精细的层别技术，把管理的对象精细层别为：每个人，每件事，每一处，每一物，每一时。2.层别的基本取向，是纵与横。横向的层别，区分同一层级的不同种类；纵向的层别，区分同一种类的不同层级。横向种类层别，关键在于无缺漏、无断裂。纵向层级的层别，关键在于层别分解到最细微处、最细节处。层别技术，说起来很简单，但做起来并不容易。其难度不仅在于如何正确界定问题的类别性质，而且还在于精细归类和精准定位。一旦层别错误，就有可能发生严重的操作错误。所以，层别技术的应用，是非常严格的，来不的半点马虎。2.层别技术常用的层别类。层别技术在管理中的应用非常广泛，几乎任何管理客体都需要层别。常见的层别有：1.人员层别。对人员的层别，首先是大类别：决策层，管理层，操作层；还有团队别：分别归属于哪个单位；经常应用的人员别：性别，年龄别，工龄别，籍贯别，教育程度别，技能资质别，熟练程度别，经验别。在实际管理中，更主要的是针对特定的管理需求，对人员进行层别的分类和层级区分。比如，对色彩辨识能力要求严格的岗位，就要对操作者的辨色能力进行测定，不允许色盲和色弱者进入；对听力要求高的岗位，就要层别认定拟上岗作业者的听力。2.区域空间层别。区域是管理的空间位置确认，任何管理的处所和路线，都在层别认定后，才能够把方位和方向确定下来。区域空间的层别，涉及大的区域划定和厂房和其它建筑物的层别，还有各类设施的区域定位名称层别、道路通道的层别等等。3.机械装备装置层别。把一部庞大的设备作为一级层别以后，其二级三级的层别，就是分部分的层别，直至层别区分到不可再分解的部件配件。机械装备装置的层别小项，还要区分型号、机号、性能、技术指标、位置、采购供应和安装维修时间、甄定稽核等。4.物品层别。除以上厂房、机械、装备、装置等大项的物品以外，原料、材料、配件、零件、管路、工具、仪器仪表等，都需要对其进行层别，而且每一物的名称、性能功用、批次、成分、等级、制造供应商、使用时间等，都要作出层别。5.作业条件层别。包括温度、湿度、气温、天候、气体、气味、气压、水、火、瓦斯、照明、地质条件、进出通道、交通等条件要素，都需要层别区分。6.工艺技术层别。作业技术、工艺、操作方式方法、作业流程、规程措施、物料供应、运输输送等，是层别技术在现场的最重要的应用。7.管控层别。管理和控制的层别内容，依据实际需求确定。但是对现场资源要素的协调管控，许多环节都需要层别，如要素分配、走动管理、监测监控、纠偏、记录、反馈、考核等。8.时间层别。最基本的时间层别是：年度、季度、月份、旬别、周别、日期、时刻。推行五精管理的时间层别技术，主要推行两种：*1.秒管理以秒作为时间层别管理的基准单位，实现岗位操作的精准精确和管理的精益，从而提升效率效益。*2.关键时段的层别管理交叉班、交接班、加班的时段管理，崭新时段管理，如更换岗位、更换工作场所、推行新工艺新技术、采用新设备新工具新材料的初始时段管理。9.制品层别。制成品，包括产品、工程、服务等产品的层别，其精品、优质品、合格品、不良品、次品、废品的层别。10.问题层别。包括停机、违章、事故、故障、意外、突发事件等问题的层别管理。3.层别法的四种常用技术。在管理实践中，每个管理者都逐步掌握了基本的层别技术，而且每个单位的层别技术习惯也不尽相同，所以层别技术介绍不可能涵盖很广泛，这里介绍四种常用技术。1.运用数据的层别。有一些层别，具有数据可查找、可统计的，应该尽可能通过数据的收集查找和统计分析，予以客观科学地进行层别。实例.运用统计图表技术，对“三违”频次进行分队组的层别分析。某矿8月份的“三违”分队组频次情况如下表： 队频次 类别采一队采二队掘一队掘二队开拓队机电队运输队合计违章作业545326429违章指挥112345319违反劳动纪律434756736三违合计108111311171484违章作业柱状图：违章指挥柱状图：违反劳动纪律柱状图：“三违”合计柱状图：2.特质分析的层别辨识。有一些问题的层别分析辨识，具有客观实际的根据，而构成要素却比较复杂。这时的层别辨识，就要通过特质分析实现层别辨识。实例：通过伤亡事故实例的人文因素特质分析，辨识伤亡事故易发的12类60种人。某煤矿对建矿以来50例死亡事故、80例重伤事故、500例轻伤事故，共630例伤亡事故进行了人文因素的特质分析。经过分析辨识，概括出了伤亡事故易发的12类60种安全不放心人员。这12类60种人是：第一类：初到岗位的陌生人*1.刚参加工作的新工人；*2.变更单位的；*3.变更工种的；*4.变更岗位的；第二类：劳累困乏的疲惫人*5.年老体弱的；*6.经常加班连点的；*7.长期在苦累岗位工作的；*8.家务繁重影响正常休息的；第三类：家遇大事的异常人*9.结婚办事的；*10.妻子生孩子的；*11.家中有丧事的；*12.家有重病急病病人的；*13.买房搬家的；*14.从事第二职业的；*15.子女上学费用较高的；*16.子女参加中考高考的；*17.子女毕业未就业的；*18.家遇灾难遭受损失的；第四类：困苦焦虑的愁闷人*19.家庭贫穷的；*20.家庭不和闹矛盾的；*21.遇有突发事情的；*22.工作紧张压力大的；*23.工作不顺心的；*24.家庭负担重的；第五类：憋气窝火的牢骚人*25.受到批评指责的；*26.受了经济处罚的；*27.受到法纪政纪党纪处分的；*28.打架斗殴吵架生气的；*29.心理严重失衡的；*30.看不惯社会现实的；第六类：带伤有病的特殊人*31.小病小伤不休息坚持上班的；*32.自身带有残疾的；*33.顽疾久治不愈的；*34.精神疾患严重的；第七类：无知无证的糊涂人*35.对业务培训有抵触情绪的；*36.反复学习记不住、学不会的；*37.对于新设备、新工艺、新技术不懂的；*38.临时顶替、无证上岗的；*39.敷衍了事不钻研学习的；第八类：冒失莽撞的蛮干人*40.性格急躁的；*41.干活马虎的；*42.丢三落四、顾头不顾尾的；*43.遇到问题不分析的；*44.抢时间、赶任务的；第九类：侥幸麻痹的疏忽人*45.看惯了、习惯了、干惯了的；*46.偷工减料图省事、撞大运图省劲儿的；*47.对危险环境无所谓的；第十类：固执骄狂的逞能人*48.执拗顽固不听劝的；*49.思维怪诞钻牛角的；*50.险情面前逞能要强的；*51.骄横狂妄、自以为是的；第十一类：饮酒贪玩的萎靡人*52.有酗酒嗜好的；*53.痴迷上网、跳舞、娱乐过度的；*54.玩牌赌博成瘾的；*55.岗位睡觉瞌睡成了习惯的；第十二类：难于监管的失控人*56.单人单岗的；*57.边远地区的零散人员；*58.临时单人去处理故障的；*59.迟到早退的；*60.临时工、外包工。 针对12类60种人的特质对比，这个煤矿形成了针对性排查、教育、疏导、帮助的“12.60”安全工作法。3.目录层别技术。对于一个比较复杂和庞大的系统，或者对于一些纷繁复杂的现象和问题，要无一遗漏地把握全面，就要进行目录层别分析。通过目录层别分析，能够涵盖全面，规避管理漏项和盲区盲点。而且精细的目录层别，能够使得问题分析的逻辑关系严谨细密，避免各种混淆杂乱的头绪错位。目录层别的要点是：*1.分门别类，把同一层级的项目分解为平行的不同门类，注意不可漏项。比如，对商品煤质量的问题，要抓住发热量、灰份、硫分、挥发份等指标。再比如，一个电修组的材料分类包括：油脂类、钢建类、阀门轴承类、电器仪表类、配件类、工具类、化学药品类、其它类。*2.分层分级，按照客观实际和管理需要，分解出不同的相互涵盖的层级。比如，对原煤单位成本的分析，在第一层级要分解为11项：材料、工资、福利费、电力、折旧费、井巷及维简费、安全费、修理费、设备租金、地面塌陷赔偿、其它支出。在第二层级中，材料费又要分解为10项：大型材料、木材、支护用品、火工品、配件、专用工具、劳保用品、建工材料、油脂、其它。在第三层级中，又要分解为若干项。其中的钢材，在第四层级中，又要分解为11项：轻轨、大型钢、中型钢、小型钢、线材、中厚板、薄板、优质钢、无缝管、焊接管、金属制品。4.问题点层别技术。管理的问题点发现以后，往往呈现纷繁复杂的情况。将问题点层别归类，目的就是对问题点进行归纳分析。同一类问题的解决办法常常具有同一类的性质。问题点层别，可以用表格区分，也可以用图示区分，做到直观明了。在诸多问题的层别中，要针对实际情况和管理的实际需要，以一定的特征特点将其进行层别归类和层别区分。实例.运用散布图技术，对死亡事故作出层别分析。工伤死亡事故的时间时段密度层别分析，对于辨析死亡事故的高发时段和易发时段、从而加强事故防范，具有很重要的意义。凭靠经验分析判断，可能会把注意力集中到每年的新年、春节、元霄节即“三节”期间，夏季的暑期期间，集中到每一天的夜班期间。如果运用散布图技术进行统计分析，就可以针对本企业和本煤矿的死亡事故高发时段和易发时段作出比较科学客观的辨析。下面是某企业10年80例死亡事故的时间时段死亡密度的散布图分析。由以上80例死亡事故的死亡时间散布图分析，可以得出两个方面的结论：*1.全年中，死亡事故多发的月份是：3月4月，8月9月，11月12月。3月4月，新年春节过去了，安全管理力度减弱，生产到了紧张期，事故开始频发。8月9月，是高温雨季，人们休息不好，情绪烦躁，加之潮湿加重，顶板管理难度大，进入每年的又一个事故高发期。11月12月，到了年底，赶任务成为普遍现象，随着产量增加，事故也在增加。*2.一天内，死亡事故多发的时段是：7时到10时，12时到15时。7时到10时，正是交接班时段，前一班匆匆忙忙处于收工期，后一班刚刚进入情况处于适应期，都是事故易发而普遍不在意的时段。12时到15时，实际是作业者很困乏的时段，却被普遍忽视了。这两个时段还有一个值得高度重视的奇特点：7时到10时，到现场的干部很多，作业者往往比较慌乱，失去了正常作业和行为的秩序。比如，有一起9时发生的2人扒车死亡事故，就是由于此时的干部和安监员都喊，2人在慌里慌张之中扒车以后又跳车而死。12时到15时，却是现场管理监控的空档，作业者一般都是在很宽松的环境中生产，违章导致死亡多发。原本认为0时到3时是死亡事故多发段，却相对较少。这与作业者的警惕性提高有直接关系。如果能够对死亡事故当事人的年龄、工龄等因素作多种类型的统计分析，对事故预防就会产生更加切合实际的意义。层别技术，是科学管理最常用的工具。许多管理技术运用时，都应用体现了层别技术的原理原则。比如，管理中对流程在时间方面的推移分析或归纳常常用甘特图（Gantt Chart）。甘特图就是层别法的一种特例。甘特图在企业管理的工程进度或工作计划推移方面可以说是一种简单的、必备的管理工具。柏拉图技术（ABC分析法），也涵盖了层别技术的精神，只不过层别法没有对层级进行数量上的或程度上的量化处理。可以说柏拉图技术是定性又定量的分析，而层别技术仅是定性分析。4.失效模式及影响分析（FMEA）技术失效模式及影响分析，英文缩写为FMEA，英文全称是：potential failure mode and effect criticality analysis。FMEA，是管理过程中一种事前分析技术。通过FMEA可以识别和评估在设计或生产经营中可能存在的缺陷模式及其影响，并确定能够消除或减少潜在失效发生的改善措施，从而防患于未然，尽可能降低各项缺陷成本。许多国际优秀企业都在应用FMEA技术， FMEA技术也是6西格马管理的重要技术工具。实现5精管理，很有必要推广这项管理技术。FMEA的英文全称翻译为中文是：潜在的失效模式及影响的危险性分析。缩写时省略了两个单词：潜在的（potential）和危险性（criticality）。但在理解FMEA时，这两个词又非常重要。需要说明：“失效”一词，有的称其为“缺陷”；“影响”一词，有的称其为“后果”；“失效模式及影响分析”，有的称其为“失效模式及后果分析”，有的称其为“缺陷模式及影响分析”；从我们的实际考虑，确定提法采用“失效模式及影响分析”。当然，无论名称如何，其实质性的内容含义是一致的。1.FMEA发展介绍。20世纪50年代初期，美国格鲁曼（Grumman）公司第一次把FMEA理念用于一种战斗机操纵系统的设计分析，用以预防发动机故障，取得较好效果。60年代中期，美国航天工业实施阿波罗计划时，正式要求实施应用FMEA技术，以后逐渐推广。70年代中期，美国公布了FMEA的军用标准MIL-STD-1629。1980年又改版为MIL-STD-1629A。70年代后期，美国汽车工业开始运用FMEA技术，并在80年代中期运用于生产过程中。1985年，国际电工协会（IEC）公布了FMEA的国际标准：IEC812，我国等同采用了这个标准，编号为GB78261987系统可靠性分析技术、失败模式和效应分析（FMEA）程序。早先的FMEA，仅仅是可靠性分析中的一种定性方法，研究各种潜在失效模式及其对产品功能的影响。其后，失效模式发生概率的引入，丰富了FMEA。之后，又把“不易探测度（Detection)”引入FMEA，更进一步完善了FMEA，并对每个失效模式的后果给出综合度量事先风险数。这样就形成失效模式、后果及危害度分析（failure mode and effect criticality analysis，简记FMECA）。由于FMEA名称已经广为使用，影响甚大，一般的资料和书籍并不区分FMECA与FMEA，而仍旧统称为FMEA。我们现在所说的FMEA，实际上是FMECA。FMEA开始只在产品可靠性分析中使用，以后推广到产品性能分析。开始只应用在产品设计阶段，以后又推广应用到制造过程以及服务过程的分析。FMEA早期的应用局限在航空航天领域，上世纪八九十年代以后，在民用产品生产领域如汽车、电机、电器等行业，大量应用推广FMEA技术，并取得了显著效果。2.FMEA的特点及作用。FMEA技术的特点，是将失效的严重性、失效发生的可能性、失效检测的可能性三个方面进行量化。通过量化，可以将影响功能及品质的可能问题提前进行预防，防患于未然。FMEA技术，首先是一种量化的问题分析工具，它可以在设计、生产的各个阶段开始之前即进行有效控制。FMEA技术可以帮助确认：*1.哪一种缺陷可能发生。*2.这种缺陷会造成什么影响。*3.这种影响的严重性有多大。*4.是哪种原因导致失效。*5.失效发生的概率有多大。*6.当前的过程控制方法。*7.检测失效的能力。*8.风险优先数为多少。*9.有何改善方案。应用FMEA技术，可以使企业获得以下好处：*1.提高产品、工程、服务的性能与稳健性。*2.提高企业内部与外部的顾客满意度。*3.减少缺陷，降低成本。*4.提高效率，缩短工期。*5.促进内部沟通与跨部门的合作。3.实施FMEA技术的项目确定和团队组建。FMEA技术的实施应用，总是要针对一个具体的项目。所以，进行FMEA，首先要确定一个具体的项目。应用FMEA技术，分析解决的主要项目包括：*1.故障多发的操作运行过程。*2.由于失效而可能产生严重后果或严重影响的问题。*3.新技术推广。*4.新工艺推广。*5.新的工程。*6.新产品设计制造。*7.运行作业环境条件发生重要变更的项目。*8.工作要素要件新组、重组。6西格马管理中，根据用途和适用阶段的不同，把FMEA分为：*1.设计阶段FMEA（DFMEADesign FMEA）。如新产品设计、新工序设计，可以预先进行FMEA，尽可能周全地考虑产品规格、工序操作水平、工序能力等因素，使设计符合规定要求。*2.过程FMEA（PFMEAProcess FMEA）。针对工序间可能或已知的主要坏品，可以运用PFMEA作量化分析，在影响坏品产生的诸因素中，哪一个系统原因影响最大？是否主要原因？其它如生产过程异常等均可通过采用PFMEA，直观地找出主要原因，进行改善以达到应用的效果。*3.设备维护的FMEA（EFMEAEquipment FMEA）。设备运行前，可以预先进行EFMEA分析，考虑解决由于设备可能造成的产品品质及可靠性问题，采取预防措施消除不良因素。如果是一般性的小型项目或者是FMEA技术的一般性应用，就不必再组建独立的项目团队，有责任人或原有团队即可实施应用。对于重要的项目，组建FMEA项目团队，是实施FMEA的重要保证。FMEA项目的涉及面很宽，既关乎到大系统和一些子系统，还要关联到一系列的运营运行流程，并且也牵扯到诸多职能活动。FMEA项目，需要识别系统中潜在的失效，估计其影响程度，并采取有效的预防措施和纠正措施。所以，重要的FMEA项目需要各级各类、各职能部门有关专业人员的充分参与。因此，跨职能团队是FMEA的主要活动形式。FMEA项目的跨职能团队，要选拔有知识、有技术、有经验、有见识、有热情的有关专业人员组成。必要时还应该吸收本项目的上游和下游（供应商和顾客）参加。FMEA项目的工作量很大，需要把FMEA项目的每项职责明确落实到责任人，但是，更重要的是必须依靠团队的集体协作，集中团队智慧去识别和剔除各种潜在的隐患，有时还需要作一些调查研究或试验才能够完成。FMEA项目在集思广益的充分讨论中，可能会产生许多不同意见，特别是对严重度、频度和不易探测度的估计，常常会有意见分歧，这时应该尽量进行有准备的讨论争论，直至达到基本统一意见、形成共识。4.FMEA项目的作业流程。1.系统分解。FMEA项目所针对的是一个系统，这一主系统又是由各个子系统组合而成的，而每一子系统又可能由更低一级的分系统组成。在FMEA项目的系统分解时，要对系统逐层逐级分解，最后到达构成系统的所有基本单元。任何运营及生产的主系统及其各个子系统、分系统以及所有基本单元之间，又都存在着不同层次层级之间的系统逻辑关系。就整个系统来说，如果某一层次某一环节发生失效，都可能会直接或间接地影响到其上级系统的功能实现，最后导致整个产品或运营过程的失效。这种失效，可能表现为产品丧失功能或功能不充分、性能不稳定、出现非预期功能等。轻则导致顾客不满意或抱怨，重则造成人身或财产损害。因此，FMEA应针对每一级系统及其生产运营的每一层次层级分别进行。在设计FMEA项目中，应该首先识别主系统、子系统、基本单元，充分了解各层次层级的接口与内部的交互关系。在过程FMEA中，则应该按照项目的功能和运行情况，画出概要流程图、细化流程图。只有将过程步骤逐一展开，使团队成员对此项目有一个具体的共识，才能够保证完整的分析和评估，防止片面或遗漏。2.分项功能分析。FMEA项目的系统分解以后，即可落脚到一项一项的过程功能。针对每一项功能，首先需要分析的内容包括：潜在失效模式，潜在失效影响。下面对一些名词作出解释。*1.失效（failure），是指产品丧失规定功能的状态，也可以理解为缺陷、故障。而失效与缺陷、故障，在含义上是有区别的：失效是对不可修复产品而言的，缺陷、故障是对可修复产品而言的。所以，这里的失效就有两种含义，一种是产品丧失规定功能而且不能修复，一种是缺陷或故障，即产品发生缺陷或故障也称为失效。*2.失效模式（failure mode），是指产品失效的表现形式，如材料弯曲断裂、零件变形、电器短路、设备安装不当、支架倾斜歪倒等等。*3.潜在失效模式（potential failure mode），是指可能发生、但是并不一定非得发生的失效模式，这是已经认识到的可能存在的隐患、缺陷、故障。比如，轨道短缺夹板和螺丝，有可能发生机车落道，但是并不一定肯定会落道。分析潜在失效模式，是实施FMEA的第一个关键步骤，要从最坏处着眼，驱除侥幸心理，认真严细分析，不要遗漏。*4.潜在失效影响（potential effect of failure ），是指一种潜在失效模式会给顾客带来的影响和后果，是指一种失效模式如果发生、会给顾客带来的危害性（criticality）有多大。这里所说的顾客，包括外部的购买方、使用者直至产品的最终用户，也包括内部的顾客，即流程后续工序的作业部门和操作人员等。估计失效影响，要包括失效对上一级系统的直接影响和对整个系统造成的影响。对失效影响后果的估计，应从顾客（下道工序）的角度出发，如产品丧失功能、性能不稳定、延误过程、误动作等。顾客是下一道工序的，则可以用对工艺性能的影响来描述失效影响，比如，无法紧固、无法安装、无法加工、危害操作者、损坏设备等。当失效影响危及产品安全和操作者、使用者安全时，必须予以特别的重视。影响分析（effect analysis）。影响，是失效模式构成的的危害性。在FMEA中的危害性包含三层意思，并且都要设法定量化。这三层意思是：*1.一种失效模式所产生影响的严重度（severity）；*2.一种失效模式的起因（或者说原因）发生的频度（frequency of occurrence）;*3.一种失效模式的起因（或者说原因）不可探测的程度（likelihood of detection）。3.评估失效影响的严重度（S）。评估失效影响及后果的严重程度（Severity）,通常采用分级方法描述，严重度分为10级，最严重打10分，没有影响打1分。由于产业行业和企业的实际情况，对严重度（S）需要确定个性化的评估评分标准。下面是适用性比较宽泛的评分标准，推荐如下表。推荐的严重度（S）评分标准 影 响评定准则严重度无警告的严重危害这是一种非常严重的失效形式，它是在没有任何失效预兆的情况下影响到产品使用的安全或违反了有关法律法规。10有警告的严重危害这是一种非常严重的失效形式，是在具有失效预兆的前提下所发生的，并影响到产品使用安全或违反了有关法律法规。9很 高产品（或系统）不能运行，丧失基本功能，顾客很不满意。8高产品（或系统）能运行，但性能下降，顾客不满意。7中 等产品（或系统）能运行，但部分部件不能工作，顾客感觉不方便。6低产品（或系统）能运行，但部分项目性能下降，顾客感觉有些不方便。5很 低配合、外观或杂声等项目不符合要求，大多数顾客发现有缺陷。4轻 微配合、外观或杂声等项目不符合要求，有一半顾客发现有缺陷。3很轻微配合、外观或杂声等项目不符合要求，但很少有