（工商管理专业论文）平衡计分卡在商业银行的实施研究——以jt银行为例.pdf

0 7 2 0 2 5 3 5 6 薛赞 平衡计分卡在商业银行的实施研究一以j t 银行为例 摘要 我国商业银行近年来迅猛发展，随着股份制改革、不良资产剥离、运营流程 改造、风险管理加强、新业务拓展等一系列改革焕发出竞争活力。商业银行在实 现战略转型的同时，也将认识到科学有效的绩效评价是持续提升银行核心竞争力 的关键。 平衡计分卡作为一种有效的绩效管理工具，以战略和远景为中心，从财务， 顾客、内部营运和学习发展四个维度出发，综合评价企业绩效。因此将平衡计分 卡引入商业银行的绩效管理，能有效促进商业银行实现快速稳定发展。 本文首先阐述了平衡计分卡的基本理论、特点，综合论述了国内外商业银行 的发展现状和绩效管理发展情况。其次阐述了商业银行引入平衡计分卡的必要性 与可行性，同时介绍了平衡计分卡的实施步骤与关键环节。第三是介绍了j t 银 行的经营现状和该行平衡计分卡项目的推行步骤，提出了一个可供商业银行参考 的分行行长平衡计分卡指标框架。最后结合j t 银行平衡计分卡的推行情况以及 项目后评估调研结果，总结出平衡计分卡实施过程中的难点，剖析难点产生的原 因，同时提出商业银行推行平衡计分卡的对策建议。 中图分类法：f 2 7关键词：平衡计分卡商业银行难点分析实践探索 a b s t r a c t i ti sw e l lr e c o g n i z e dt h a tat a i l o r - m a d ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 、析也 1 l i g he f f i c i e n c y i sc r i t i c a lf o rl o c a lb a n k st od e m o n s t r a t e do u t s t a n d i n gb u s i n e s s p e r f o r m a n c ea n ds u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n tc a p a b i l i t ya f t e rd i s p o s a lo fn o n - p e r f o r m i n g a s s e t s ，r e s t r u c t u r i n go fo p e r a t i o nf l o w , i m p r o v e m e n to fr i s km a n a g e m e n t a n di p o t h eb a l a n c e ds c o r e c a r di sas t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt o o lf o c u s i n g v i s i o na n ds t r a t e g y i th e l p sp r o v i d eam o r ec o m p r e h e n s i v ev i e wo fab u s i n e s s ，f r o m4 p e r s p e c t i v e s ：l e a r n i n g g r o w t h ，b u s i n e s sp r o c e s sc u s t o m e ra n df i n a n c i a l w i t h t h e s ec h a r a c t e r so fb a l a n c e ds c o r e c a r d ，ac o m m e r c i a lb a n kt a r g e t i n gar a p i da n ds t a b l e d e v e l o p m e n tw i l lb eb e n e f i tf r o ma d o p t i n gt h i st 0 0 1 i nt h ef i r s tp a r to ft h i sa r t i c l e ，d e f i n i t i o n ，b a s i ct h e o r ya n dk e yc h a r a c t e r so f b a l a n c e ds c o r e c a r da sw e l la st h ed e v e l o p m e n th i s t o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t o o l sh a v eb e e ni n t r o d u c e d t h es e c o n dp a r th a sd e m o n s t r a t e dt h en e c e s s i t ya n d f e a s i b i l i t yt oi m p l e m e n tb a l a n c e ds c o r e c a r da st h em a j o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t o o li nal o c a lc o m m e r c i a lb a n k ，w h i l ek e ym i l es t o n e so fi m p l e m e n t a t i o nh a v eb e e n i d e n t i f i e d ar e a lc a s eo fh o wt os e tb a l a n c e ds c o r e c a r di ss h o w ni nt h et h i r dp a r tb y r e f e r e n c i n gp o s i t i o n sl i k eb r a n c hm a n a g e r t h el a s tp a r tc o n c l u d e st h ed i f f i c u l t i e sa n d c o u n t e r - m e a s u r e sd u r i n gi m p l e m e n t a t i o n o fb a l a n c e ds c o r e c a r di nal o c a l c o m m e r c i a lb a n k a f t e ra l l ，w h e nf u l l yd e p l o y e d ，t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt r a n s f o r m s s t r a t e g i cp l a n n i n gf r o ma na c a d e m i ce x e r c i s ei n t ot h en e r v e c e n t e ro fab a n k k e yw o r d s ：b a l a n c e ds c o r e c a r d ，c o m m e r c i a lb a n k ，e x i s t i n gp r o b l e m s ，p r a c t i c a l p e n e t r a t i o n 2 0 7 2 0 2 5 3 5 6 薛赞平衡计分卡在商业银行的实施研究以j t 银行为例 1 引言 1 1 平衡计分卡对我国商业银行的重要意义 我国商业银行的绩效管理主要侧重财务指标，但是面对日益复杂的内外部经 营环境，单纯的财务绩效评价指标已不能客观、全面地评价商业银行的经营绩效。 因此建议引入平衡计分卡，通过财务、客户、内部营运、学习发展四个维度，对 商业银行经营业绩进行综合评价。平衡计分卡能够较好的实现短期( 如利润) 与长 期( 如顾客满意度) 、定量( 如市场占有率) 与定性( 如员工忠诚度) 、结果( 如利 润) 与动因( 如员工培训) 、外部( 如顾客满意度) 与内部的平衡( 如业务流程 改造) 。 1 2 研究的思路和方法 本文首先从平衡计分卡的基本理论入手，回顾了国内外人力资源管理学术界 关于绩效管理和平衡计分卡的理论研究。其后，采用实证分析方法针对j t 银行 的具体状况及平衡计分卡推广程序，同时从财务、客户、内部营运、学习成长四 个维度具体设计绩效指标。最后通过阐述了平衡计分卡的程序和步骤对实施平衡 计分卡应注意的问题进行了论述；结合商业银行的实际情况，提出了具体的操作 过程中应注意的事项和操作办法，为运用商业银行平衡计分卡模式和提高效能提 供了一种思路。 1 3 本文的创新之处 本文的创新之处在于，通过实证分析对商业银行引入平衡计分卡的基本程序 和实施平衡计分卡的具体步骤进行了探讨。总结平衡计分卡成功实施关键，归纳 平衡计分卡引入我国商业银行的过程中产生的各种问题和难点。通过对一系列难 点的分析，寻找到产生难点的原因。由于在我国，商业银行经营具有一定的相似 性，因此本文拟通过对j t 银行的绩效评价研究，以期得出在商业银行推广平衡 计分卡的可行方式，改善商业银行绩效评价，提高企业绩效方面得到有益的启示， 从而提高行业核心竞争力。 3 0 7 2 0 2 5 3 5 6 薛赞平衡计分卡在商业银行的实施研究一以j t 银行为例 2 绩效管理工具平衡计分卡的文献综述 2 1 绩效管理的理论综述 绩效管理概念的提出最早是在2 0 世纪7 0 年代后期，随着人们对人力资源管 理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过 程，并表现为以下三种观点。 ( 1 ) 绩效管理是管理组织绩效的系统。持有这种观点的代表是美国学者罗 杰斯( r o g e r s ，1 9 9 0 ) 和布瑞德鲁普( b r e d r u p ，1 9 9 5 ) 。这种观点将2 0 世纪8 0 年代 和9 0 年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。它的核心在于决定 组织战略以及通过组织结构、技术系统和程序等来加以实施。它看来更像战略或 事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响， 但在此观点看来，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。 ( 2 ) 绩效管理是管理员工绩效的系统。这种观点将绩效管理看作组织对一 个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。其代表人物艾恩斯沃斯 ( 1 9 9 3 ) 、奎因( 1 9 8 7 ) 、斯坎奈尔( 1 9 8 7 ) 等通常将绩效管理视为一个周期。 ( 3 ) 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点将绩效管理看 作管理组织和雇员绩效的综合体系。例如，考斯泰勒认为“绩效管理通过将各个 员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整 体事业目标 ；而另一个负责收益数据服务的机构i n c o m ed a t as e r v i c e s 认为“绩 效管理的中心目标时挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目 标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效”。 基于以上对绩效管理的理论阐述，绩效管理可以总结为一种企业为了实现各 项目标，通过对员工的工作表现和业绩进行全面分析和评估，提高组织员工的绩 效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、 整合的管理方法，主旨在于系统思考和持续改进，强调动态和变化、强调对企业 或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。 2 2 平衡计分卡理论 2 2 1 平衡计分卡的提出及研究现状 平衡计分卡主要经历了两个发展阶段，第一个阶段是作为一套全新的绩效管 4 0 7 2 0 2 5 3 5 6 薛赞 平衡计分卡在商业银行的实旌研究以j t 银行为例 理体系，注重绩效指标的完善和平衡。1 9 9 2 年哈弗商学院教授罗伯特s 卡普兰 ( r o b e r ts k a p l a n ) 和复兴国际方案总裁大卫一p 诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 在对当时绩 效测评方面处于领先地位的1 2 家公司进行的项目研究的基础上，在哈佛商业 评论上发表的一篇论文：平衡计分卡良好绩效的测评体系，创造性地 提出平衡计分卡的概念。1 9 9 3 年、1 9 9 6 年相继在哈佛商业评论上发表论文 平衡计分卡的实际应用、把平衡计分卡作为战略管理体系的基础，构成 了著名的平衡计分卡，从而成为企业绩效评价研究新的里程碑。 第二阶段则演化为一种战略管理工具，战略的制定、沟通、执行和调整均能 借助这个有效的工具完成。2 0 0 0 年，卡普卡和诺顿教授提出了“战略地图”的新 观点：高层管理者要实施企业战略时，需要一个能够沟通战略和实施过程的系统 来帮助他们实施战略；其后于2 0 0 2 年在“化战略为行动”一文中说明了“怎样将 战略转化为指标? ”，并全面说明了战略性绩效评价模型的构建和评价实现。 2 2 2 平衡计分卡基本原理 平衡计分卡的原理是以企业的战略为基础，将企业绩效评价井然有序地分为 财务( f i n a n c i a lp e r s p e c t i v e ) 、顾客( c u s t o m e rp e r s p e c t i v e ) 、企业内部业务流程 ( i n t e r n a lp r o c e s sp e r s p e c t i v e ) 以及企业学习与成长( l e a r n i n ga n dg r o w t h p e r s p e c t i v e ) 四个维度。四个维度之间又存在相辅相成的逻辑关系：“财务”是最 终目标；“客户”是关键，为获得良好的财务回报，企业必须提高客户满意度；“内 部营运”是基础，为提高客户满意度，企业必须关注于内部程序、确定核心能力； “学习发展”是核心，为维持和提高核心能力，企业必须不断地进行学习和创新， 如此不断地循环发展构成了一个螺旋式上升的循环，实现了动态评价与静态评 价相互统一。 平衡计分卡改进了传统单一的绩效考核方法，综合平衡价值创造的各个环 节。首先平衡计分卡把战略置于中心地位，将企业战略目标围绕财务、顾客、内 部营运、学习发展四个够面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展 对应的评价指标。二是实现财务指标和非财务指标的平衡：一方面能够重视传统 的财务结果，一方面又能够密切关注能使企业提高能力并获得未来增长强力的无 形资产等方面的进展，实现了财务与非财务指标之间的平衡。第三是长期目标和 短期目标的平衡：财务结果是企业的短期目标，平衡计分卡作为战略管理工具， 从企业长期战略目标开始，逐步分解到短期目标，保证在关注近期目标的完成的 同时，关注企业的长期可持续发展。第四内部群体与外部群体的平衡：股东与顾 客是组织外部群体，员工和内部运营是内部群体，平衡计分卡在实施战略过程中， 5 0 7 2 0 2 5 3 5 6 薛赞平衡计分卡在商业银行的实施研究以，r 银行为例 实现了内部与外部群体之间的平衡。第五是滞后指标与前瞻指标之间的平衡：财 务指标是滞后指标，只能反映公司上一年度发生的情况，不能预知企业的未来， 顾客、内部运营、学习发展指标是前瞻指标，是未来财务绩效的驱动器，平衡计 分卡实现了两方面平衡。 2 2 3 平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部营运、学习发展四个维度的 指标以及指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略实施和战略修正过程，并 且通过这四个维度的指标实现与战略目标密切相关的绩效管理。平衡计分卡使得 企业能够从四个重要的维度思考战略并评估战略的实施情况，图1 描述了这四个 维度及其相互之间的关系 图2 1 平衡计分卡四个维度绩效测评指标的关系示意图 ( 1 ) 财务维度：主要关注的是我们怎样满足股东( 所有者) 的利益。公司 在市场竞争中，必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个重要的指 示器。财务指标在平衡计分卡中不仅占据一席之地，而且是其他维度的出发点和 落脚点。我们力争改善内部流程，关注学习发展，获取客户的满意，最终都是为 了提升财务方面的表现。 处于生命周期不同阶段的企业，其财务衡量的重点也有所不同。在成长阶段， 企业要进行数额巨大的投资，因此，其现金流量可以使负数，投资回报率亦很低， 财务衡量应着重于销售额总体增长百分比和特定顾客群体、特定地区的销售额增 6 0 7 2 0 2 5 3 5 6 薛赞 平衡计分卡在商业银行的实施研究一以j t 银行为例 长率等；处于发展阶段的企业应着重衡量获利能力，比如营业收入和毛利、投资 回报率、经济增加值；在成熟阶段的财务衡量指标主要是现金流量，企业必须争 取实现现金流量最大化，并减少营运资金占用。 ( 2 ) 客户维度：主要关注的是客户如何看待我们，我们在多大程度上提供 客户满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客户满意度、客户保 留率、新客户开发率等。顾客满意度决定新客户开发率和客户保留率，后两者将 决定市场份额的大小，最终决定从客户处获得利润水平。 ( 3 ) 内部营运维度：主要关注的是我们必须在哪些流程上表现得优异才能 实现我们的战略目标。例如，为了获得客户的满意，为了提供高质量的产品，为 了获取市场领先地位，我们在内部流程的各个环节上分别应该做到什么程度。 ( 4 ) 学习发展维度：主要关注的是我们必须具备或者提高哪些关键能力， 才能提升内部流程进而达到客户和财务的目标。在这方面最重要的是人力资源管 理的效果，公司人力资源的质量将直接决定学习发展的效果。同时，公司上下应 该关注的一个问题就是创建一种支持学习发展的文化。 四个维度的逻辑是：公司的目标是为股东创造价值( 财务维度) ，财务( 收 入) 的增长取决于顾客购买量和满意度( 客户维度) ，为使客户满意公司必须具 备一定的技能和能力( 内部运营维度) ，公司的技能和能力归根到底取决于公司 管理制度的人力资本( 学习成长维度) 。 7 0 7 2 0 2 5 3 5 6 薛赞 平衡计分卡在商业银行的实施研究一以j t 银行为例 3 商业银行的发展现状和绩效管理发展情况 3 1 商业银行的经营模式 商业银行的主要经营业务是资产负债业务，即吸收存款，发放贷款。根据我 国商业银行法规定，商业银行的业务范围主要包括吸收公众存款；发放短期、中 期和长期贷款：办理国内外结算；办理票据贴现；发行金融债券；代理发行、代 理兑付、承销政府债券：买卖政府债券：从事同业拆借；买卖、代理买卖外汇； 提供信用证服务及担保；代理收付款项及代理保险业务；提供保管箱服务；经中 国人民银行批准的其他业务。 3 2 商业银行的现状及发展前景 3 2 1 在华外资商业银行的发展现状 自2 0 0 7 年以来，经银监会批准东亚、汇丰、花旗、渣打成为首批在中国注 册成立本地法人银行的外资银行。汇丰与花旗进入中国已经1 0 年了，经营范围 一直仅限于外币业务。随着中国加入w t o ，对银行业市场的逐步开放。这几家 外资银行已经获批从事人民币业务。这些银行跨国发展多年，累积了合规经营、 风险防范、精简流程、稳步发展的各方面经验，尤其在中小企业贷款、个人财富 管理等业务给国内市场带来了重大的变化。近年来，中国经济持续稳定发展，根 据银监会和人民银行文件精神，外资银行不仅加大投资，将数据中心回归国内， 也逐步在各自擅长的领域进行了有针对性的投入和发展。自2 0 0 8 年5 月起，东 亚银行、渣打银行、花旗银行、汇丰银行、恒生银行、友利银行、星展银行陆续 开始发行人民币借记卡。花旗银行、汇丰银行、恒生银行与国有银行合作进行了 发行信用卡。以东亚银行为例，根据公布的2 0 0 8 年年报，这家港资银行，内地 业务占所有业务的比重稳步提高，内地业务已经成为主要利润来源。2 0 0 8 年5 月，东亚银行成为首家在国内发行人民币银联借记卡的首家外资银行。2 0 0 8 年 1 2 月，东亚银行又继续在发行人民币信用卡方面继续发力，成为首发银联人民 币信用卡的外资银行。 根据2 0 0 8 年中资银行年报和外资银行年报的比较，可以看出，中资银行利 润的主要组成部分为净利差。虽然近年来对中间业务如银行卡手续费的收入稳步 提高，但是中间业务贡献利润占总利润的比率仍较低。外资银行注册法人银行， 开展业务的初期，利润贡献的主要部分也是利差。2 0 0 7 0 8 年内地房地产投资市 持续升温，外资银行发力在中小企业贷款，高端楼盘豪宅的个人住房按揭贷款等 8 0 7 2 0 2 5 3 5 6 薛赞 平衡计分卡在商业银行的实施研究一以j 1 r 银行为例 方面投入了大量的资源，业务迅速发展。随着居民储蓄意愿的降低，外资银行还 在个人财富管理，推出各种各样的复杂结构的本外币理财产品。汇丰银行和花旗 银行已经公开宣布存贷款满足了银监会公布的存贷比。其中一部分产品因为入市 时机好，收益颇丰。 在公众形象方面，外资银行充分利用各种资源，通过线上和线下的媒体表达 出了高端专业的形象。外资银行的公司业务主要面向外资、合资和中小企业，满 足企业跨境现金管理，离岸业务、外币业务等需求。外资银行的个人金融业务主 要面向资产4 0 5 0 万以上的高端客户，提供留学、旅游、外币存款、境外汇款、 理财产品、住房按揭贷款、银保产品等多种形式的服务。 在人力资源管理方面，外资银行在国内的快速扩张也使对银行各层级人员紧 缺。外资银行较中资银行比较普遍较少，截至2 0 0 9 年6 月，最多网点的东亚银 行在中国为6 6 个网点，还比不上浦发银行在上海的网点数量。中后台方面，外 资银行急需合规人才、信贷审批人才、会计财务人才、运营科技人才。在前台， 外资银行常年招聘销售人才、客户经理、直销人才和理财师、投资咨询师。许多 外资银行执行条线管理，产品、销售、市场、渠道分离。以个人银行一线销售人 员为例，相比大多数内资银行，外资银行有着极为严苛的绩效考核体系。 3 2 2 我国商业银行的现状及发展趋势 我国的商业银行在近年发展分别进行了股份制改造和上市，公司治理结构不 断强化，战略转型不断深入，逐步实现长期可持续的股东价值最大化。 从2 0 0 7 年至2 0 0 9 年上市的银行年报分析，净利息收入仍是银行营业收入的 主要组成部分。其中生息资产主要来自于客户贷款及垫款，证券投资，存放央行 款项，存放和拆放同业及其他金融机构款项，总生息资产。生息资产的质量是影 响银行利润的主要因素。其中，不良贷款余额和不良贷款拨备覆盖率是衡量生息 资产质量的重要指标。另外，逾期贷款增长较快、逾期贷款与不良占总贷款比也 是衡量生息资产质量的重要考量因素。 此外，非利息收入即手续费收入也成为近年商业银行主要的利润增长点力。 0 7 年至0 9 年间，商业银行的中间业务收入呈现了爆发式增长。手续费收入主要 由银行卡业务，国际结算业务，托管业务，内地企业i p o ，短期融资债券、金融 债券承销、财务顾问等投行业务，电子银行业务，个人财富管理业务。除去以上 几个环节，营业费用、拨备因素以及所得税支出都是影响银行利润的重要指标。 商业银行在各项业务增长的同时，也致力于加强预算管理和成本控制。 国有商业银行的快速发展对人力资源储备也产生了新的要求。银行中间业务 9 0 7 2 0 2 5 3 5 6 薛赞 平衡计分卡在商业银行的实施研究一以j t 银行为例 门类的不断增加，急需相关产品设计、流程设计人员。银行信贷规模的增加，对 信贷审批、一线销售人员的需求也急剧增加。个人银行理财产品、复杂个人信贷 按揭产品、留学金融服务也对商业银行人员的素质也提出了非常高的综合能力需 求。为了保证业务持续拓展后风险防范的需要，银行需要对采用科技手段控制风 险防范，资金成本控制、管理会计等方面建立新的系统。自2 0 0 5 年以来，随着 各家银行陆续在h 股和a 股市场上市募集资金，公司治理结构、人力资源结果 也纷纷改革。随着数据大集中的完成，管理会计系统和绩效评价系统、风险评价 系统、人力资源管理系统的建立，实施科学人力资源观的系统条件已经基本搭建。 人力资源管理所需的各项量化指标的产生已经能够很直观地由系统产生。 3 3 国内外商业银行绩效管理理论与发展 3 3 1 国外商业银行绩效管理理论与发展 2 0 世纪7 0 至9 0 年代，是西方商业银行整体上从被管制到放松管制的转变 时期，伴随着有问题银行和破产银行的大量出现，商业银行经营绩效分析引起了 西方学术界和实务界极大的关注，提出了许多有价值的战略模型：8 0 年代中后 期普遍使用的风险收益财务战略模型，9 0 年代以来普遍采用经济增加值战略模 型，基于战略管理和信息技术结合基础上的平衡计分卡战略模型。 所谓风险收益模型即将某些风险函数融合于决策函数中形成一个同时包含 风险和收益的决策函数f ( v ( x ) ，r ( x ) ) 。风险一收益财务模型根据商业银行的财务报 表将商业银行的盈利性、安全性和流动性紧密结合在一起，实现了经营业绩与风 险控制的有效组合。 一般来说，银行财务指标注重的是对过程结果的反映，带有静止、单一和被 动反映的特点，为了使财务指标更为精确地反映银行绩效水平，人们发展并采用 了经济增加值模型。经济增加值模型可以使商业银行各项财务指标更精确的评价 银行的绩效水平。银行经济增加值的计算公式是e v a = ( r o a w a c c ) x 资本额， 其中r o a 是资产报酬率，w a c c 是加权平均资本成本，即为债务成本与股权 机会成本的加权平均。经济增加值决策模型在美国银行业已得到广泛应用，成为 目前美国商业银行战略管理的主导模型。 由罗伯特s 卡普兰领导创造的“平衡计分卡”不仅包括了财务指标，而且还利 用客户满意程度、内部生产经营过程以及创新和提高能力三方面的非财务指标来 补充财务指标。克服了单纯财务指标评价商业银行经营绩效的缺陷，将商业银行 的短期目标和长期目标结合起来。目前，世界5 0 强企业中约有7 0 正在实施平 l o 0 7 2 0 2 5 3 5 6 薛赞平衡计分卡在商业银行的实施研究以j 1 r 银行为例 衡计分卡，世界最大的3 0 家银行中约有2 0 家正在使用平衡计分卡。从国外和台 湾地区已经实行过平衡计分卡的银行来看，实施之后都带来了很好的结果。至 2 0 0 0 年，美国一千大商业银行中已有超过4 成导入平衡计分卡作为商业银行的 绩效管理，实施平衡计分卡后让商业银行起死回生的案例比比皆是。1 9 9 5 年，加 拿大a t t 公司的营业亏损超过3 亿加币。但在1 9 9 5 年底，实施平衡计分卡管 理，成功使商业银行化险为夷，创造了突破性的业绩。员工平均年营业收入在三 年内成长3 7 ，员工满意度调查也比北美地区前1 0 的商业银行高出5 0 。汉华 ( 大通) 银行( c h e m i c a lr e t a i lb a n k ) 实施平衡计分卡后，成功关闭数百家 因合并而资源重叠的分行，大幅度降低了成本。台湾中信银行实施平衡计分卡后， 使员工了解了平衡计分卡各维度间的相互关系，改变了企业内部的思考模式与 作业模式，也从一个方面检验了银行战略的正确性。 3 2 2 国有商业银行绩效管理的发展 相对西方商业银行较为成熟与前沿的绩效评价理论与实践研究，我国习惯于 粗放经营的商业银行在科学评价，绩效方面才刚刚有所意识和起步。目前使用比 较广泛的是目标管理法，即上下层人员一起制定他们的共同目标，在规定的考评 周期末由双方对照原定目标来考评实际绩效，找出成绩和不足，然后再制定下一 个周期的绩效目标。但是包括工行、建行在内的大多数银行在考评上明显存在“重 财务指标，轻非财务指标”的问题。考评时主要对效益、资产质量和经营规模为 主的三大类财务指标比较重视，而忽视了从客户、员工、银行内部运营等角度来 设计绩效考评指标，不能有效地将银行的战略目标转化为内部的控制和活动。相 对于国际大银行普遍采用平衡计分卡进行绩效管理而言，我国商业银行只有中 行、交行、浦发等少数几家开始尝试平衡计分卡外。 0 7 2 0 2 5 3 5 6 薛赞 平衡计分卡在商业银行的实施研究以丌银行为例 4 商业银行平衡计分卡绩效评价系统的实施 4 1 平衡计分卡运用于我国商业银行绩效评价中的必要性 4 1 1 塑造我国商业银行的战略观 平衡计分卡本身就是一个战略管理系统，把战略和远景放在其变化和管理过 程中的核心地位，通过清楚地定义战略，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结 构”，其实施程序实际上就是战略管理程序和绩效管理程序的融合。商业银行要建 立起一套“将战略化为行为”、以平衡计分卡为工具的绩效评价体系，首先要充分 考虑到银行经营的战略，并将它具体体现为考核指标上。由于平衡计分卡的设计 是以企业的战略目标为源头，这就要求银行管理层就企业的使命和战略达成共 识，包括银行的发展方向、战略目标以及实现目标的手段、措施、政策与途径等， 并将企业的战略目标由抽象的语言转化为能够被普遍接受的一套完整的目标和 测评指标，并且通过沟通确保各级组织都能理解战略目标，接受认可绩效指标。 进而按照平衡计分卡制定的目标进行资源分配，安排业务的优先顺序，使财务、 客户、内部营运和学习与成长四因素相互联动，推动长期战略目标的最终实现。 目前我国商业银行纷纷开始向零售业务的战略转型，如何将这一战略目标充 分分解、贯彻，就需要平衡计分卡的设计者就要站在战略的高度，以财务结果衡 量短期目标实现的情况，从客户、内部营运、学习发展三个方面监督短期结果， 引导银行扩大客户群、改善内部流程、做好产品品牌服务、加强人才培养等方面 的基础工作，从而将银行战略的成功转型打下扎实基础。 4 1 2 构建全面科学的绩效管理体系 近年来许多银行运用各种量化考核方法实施绩效管理，用事先设立的标准来 考核员工实际完成的绩效，以达到提高绩效表现的目的，但是在实际操作过程中却 面临着个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与银行的整体绩效脱节，继而产生短 期绩效同长期发展战略之间的脱节，银行的可持续发展能力受到限制等问题。而 基于平衡计分卡构建的绩效管理体系不仅起到“控制”、“激励”、“约束、“监督” 等作用，更重要的是将战略目标转化为可衡量的指标，然后对这些指标层层分解、 落实，使企业从下到上的所有行为、任务、业绩都支撑银行战略，使银行的绩效管 理成为管理层、员工、客户和投资者等相关利益群体共同的事情，为绩效管理提 供了各方信息沟通和交流的平台，充分调动各方参与绩效界定的主动性，由此提高 1 2 0 7 2 0 2 5 3 5 6 薛赞平衡计分卡在商业银行的实旌研究一以j t 银行为例 在绩效管理实施过程中的责任感，促进影响绩效管理各方的互动，从而产生令各方 满意的结果，实现一个完整的绩效管理体系。 4 2 平衡计分卡运用于我国商业银行绩效评价中的可行性 4 2 1 目标管理为基础 过去我国商业银行经营管理主要采用财务指标为主，非财务指标为补充的目 标管理模式。强调自上而下的目标分解和目标考核，进而自下而上的完成目标， 实现组织期望。同时在目标分解和目标评价的过程中积累了较为扎实的指标设 置、业绩衡量、财务评价等基础和经验。这些经验基础有助于银行在实施平衡计 分卡的过程中，能够在明确的战略导向之下，将组织目标层层分解，使得每个员 工的每个行为都指向企业的战略目标。同时也便于运用平衡计分卡来计量经营单 位的业绩和财务结果，从而很好地计量客户、内部经营情况以及员工的业绩，并 通过激励和补偿来实现绩效考评的结果。 4 2 2 信息平台较为完善 平衡计分卡的成功实施过程中，会产生大量的文件传递以及需要大量数据支 撑，这些过程如果仅通过传统的纸质传递或者人工数据统计，将会产生很大的工 作量和管理成本，这些都会为顺利推行、实施平衡计分卡产生大量阻碍。而我国 商业银行普遍具有相对高效的信息管理系统，有较为成熟的数据支持平台，这些 都有助于平衡计分卡的目标值设定，进程跟踪、绩效考核等程序的完成，使绩效 的评价衡量成为一个非常简单的工作，从而有力地促进平衡计分卡的实施。 4 3 我国商业银行应用平衡计分卡的实际应用 4 3 1 平衡计分卡的实施步骤 由于商业银行经营特点和各自战略目标的多样性，具体设计方案应视具体情 况而定，大致可以根据以下几个层次进行平衡计分卡的设计： ( 1 ) 统一银行高层管理人员的观点和态度，促使其承担相应的职责。统一 高层管理人员对平衡计分卡的认识，让高层了解平衡计分卡的重要作用。可以建 立一支由高层管理者组成的绩效管理委员会，借助高层管理人员的组织权威和舆 1 3 0 7 2 0 2 5 3 5 6 薛赞 平衡计分卡在商业银行的实施研究一以j 1 r 银行为例 论宣传，保证银行各部门对平衡计分卡工作的贯彻和落实。 ( 2 ) 组建平衡计分卡项目实施团队。由高层组成的绩效管理委员会承担的 是领导者的角色，真正的实施推动需要一支深入的执行团队。通过2 - 4 名经验丰 富的员工组成的项目团队，该团队应具有沟通能力和协作能力，能为建立平衡计 分卡提供可靠且有价值的信息并能够提出合理的建议和咨询。该团队同时要求具 有与团队外部进行沟通和协调的能力，以保证在平衡计分卡构建和实施过程中了 解掌握外部情况，及时进行反馈、修正和改进，保证平衡计分卡项目要求的上传 下达和实施到位。 ( 3 ) 根据银行长期发展规划和战略目标，理清远景和战略目标并进行战略 分解。搜集整理银行的基本资料，在与高层管理人员( 绩效管理委员会) 沟通后， 明确并制定银行的使命、远景和战略。同时将初步形成的使命、远景和战略与相 关部门和员工中进行讨论、分析。收集、整理、分析反馈意见，采纳其中合理的 建议对使命、远景和战略进行修正改进。 ( 4 ) 关注关键成功因素，确定平衡计分卡各个维度及其指标。找出正确的 关键成功因素，将战略和战术相结合，由总行设计一套平衡计分卡，在全行进行 贯彻实施。选择的指标要为组织所熟悉、能够在短期实现并产生重大影响、带动 其他指标实现、并且能够分解落实到员工层面。建议每个维度的关键绩效指标一 般不超过5 个。需要注意的是平衡计分卡形成后，并不是一成不变的，在平衡计 分卡的实施过程中，可能会反映出一些不合理、不完善的地方，需要及时得到修 正。而且随着环境的改变、企业的发展，原先适合的平衡计分卡可能会出现不再 适当的方面，这也需要及时得到更新。 ( 5 ) 平衡计分卡的分解落实。战略目标的实现需要银行全体员工的共同努 力，同样平衡计分卡的推行也需要自上而下渗透到银行的各个部门、团队和员工 中。银行内部各职能部门依据全行长期规划和战略目标，并参考本部门所处经营 环境和发展条件设计相应的平衡计分卡。需要注意的是，下级的主要目标是上级 目标的分解，其战略也从属于上级的战略。 4 3 2 平衡计分卡指标体系 ( 1 ) 财务维度指标。财务维度指标解决的是“我们怎样满足股东要求? ”之 类问题。它是一般企业常用于绩效评估的传统指标，也是平衡计分卡其它方面指 标合力到达的最终结果。这类指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在 为最终经营结果( 如利润) 的改善做出贡献。作为商业银行而言，般财务维度指 标可以选择：拨备后利润、资产规模( 增长率) 、中间业务收入、净资产收益率 等指标。 1 4 0 7 2 0 2 5 3 5 6 薛赞平衡计分卡在商业银行的实施研究一以盯银行为例 ( 2 ) 客户维度指标。客户维度指标回答的是“顾客如何要求我们? ”的问题， 从客户的角度设定指标，能够保证银行的工作满足客户的需求。客户最关心的不 外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。银行必须为这五个方面树立清 晰的目标，通过平衡计分卡将为顾客服务的承诺转化为具体的测评指标，真正反 映与顾客有关的因素。对于商业银行，一般客户维度指标可以选择：客户满意度 ( 第三方调查) 、新客户数新开账户数、单位大客户拥有银行产品的种类、市 场占有率等。 ( 3 ) 内部营运维度指标。内部营运维度指标回答的是“我们必须擅长什么? ” 的问题。建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标 后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使银行能够抓住重点，专心 衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。指标设定时应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心，既包括短期的现有业务的改善，又涉及 长远的产品和服务的革新。对于商业银行，一般内部营运维度指标可以包括：新 服务产品投入市场时长、授信审批周期时长、运营操作差错次数、营业网点建 设目标完成率等。 ( 4 ) 学习成长维度指标。学习成长维度指标目标是解决的是“我们能否持续 提高? ”这一类问题。学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础 架构，是驱使平衡计分卡上述三个维度获得卓越成果的动力。学习成长维度主要 涉及“员工的能力”、“信息系统的能力、“组织与文化氛围”三个方面内容。在 指标设定上可以选择员工满意度、关键员工流失率、专业人员资格持证率、管理 会计信息系统建设计划完成率等指标。 1 5 0 7 2 0 2 5 3 5 6 薛赞 平衡计分卡在商业银行的实施研究以j t 银行为例 5 平衡计分卡在j t 银行的实施与指标设定 前文已就关于平衡计分卡在商业银行应用前提条件、策略方法、核心工作任 务中战略规划、指标遴选原则以及推广难点和建议等内容进行论述，本章选择 j t 银行为例，进行国内商业银行构建基于平衡计分卡绩效评价指标体系思路的 分柢： 。 5 1j t 银行简介 j t 银行始建于1 9 0 8 年( 光绪三十四年) ，是中国早期四大银行之一，也是 中国早期的发钞行之一。1 9 5 8 年，除香港分行仍继续营业外，j t 银行国内业务 分别并入当地中国人民银行和在j t 银行基础上组建起来的中国人民建设银行。 为适应中国经济体制改革和发展的要求，1 9 8 6 年7 月2 4 日，作为金融改革的试 点，国务院批准重新组建j t 银行。1 9 8 7 年4 月1 日，重新组建后的j t 银行正 式对外营业，成为中国第一家全国性的国有股份制商业银行，总行设在上海。 j t 银行在中国金融业的改革发展中实现了六个“第一”，即第一家资本来源 和产权形式实行股份制；第一家按市场原则和成本一效益原则设置机构；第一家 打破金融行业业务范围垄断，将竞争机制引入金融领域；第一家引进资产负债比 例管理，并以此规范业务运作，防范经营风险；第一家建立双向选择的新型银企 关系；第一家可以从事银行、保险、证券业务的综合性商业银行。 2 0 0 4 年6 月，在中国金融改革深化的过程中，国务院批准了j t 银行深化股 份制改革的整体方案，其目标是要把j t 银行办成一家公司治理结构完善，资本 充足，内控严密，运营安全，服务和效益良好，具有较强国际竞争力和百年民族 品牌的现代金融企业。在深化股份制改革中，j t 银行完成了财务重组，成功引 进了汇丰银行、社保基金、中央汇金公司等境内外战略投资者，并着力推进体制 机制的良性转变。2 0 0 5 年6 月2 3 日，j t 银行在香港成功上市，成为首家在境外 上市的中国内地商业银行。2 0 0 7 年5 月1 5 日，j t 银行在上海证券交易所挂牌上 市。目前，j t 银行已经发展成为一家“发展战略明确、公司治理完善、机构网络 健全、经营管理先进、金融服务优质、财务状况良好”的具有百年民族品牌的现 代化商业银行。 j t 银行拥有辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。分支机构布局覆 盖经济发达地区、经济中心城市和国际金融中心。目前，除西藏、青海外，j t 银行在内地各省、直辖市、自治区设有省级分行2 9 家，在全国1 4 8 个地级以上 城市设立了营业网点2 6 2 5 个。海外机构方面，j t 银行在纽约、东京、香港、新 1 6 0 7 2 0 2 5 3 5 6 薛赞平衡计分卡在商业银行的实施研究一以j t 银行为例 加坡、首尔、澳门、法兰克福设有分行，在伦敦、悉尼设有代表处。与全球1 2 5 个国家和地区的1 0 0 0 多家银行建立了代理行关系。全行员工7 7 万人。 j t 银行充分发挥自身优势，在金融产品、金融工具和金融制度领域不断探 索创新，形成了产品覆盖全面，科技手段先进的业务体系，通过传统网点“一对 一”服务和全方位的现代化电子服务渠道相结合，为客户在公司金融、私人金融、 国际金融和中间业务等领域提供全面周到的专业化服务。j t 银行专注于为中高 端客户提供优质的服务，以“沃德财富”和“交银理财”品牌分别为高端和中端客户 提供高附加值的服务和产品。拥有以“外汇宝”、“沃德财富账户”、“交银理财账 户”、“蕴通财富”、“太平洋卡”、“全国通”、“展业通”、“基金超市”为代表的一 批品牌产品，在市场享有盛誉，市场份额在业内名列前茅。与战略合作伙伴汇丰 银行合作推出的“中国人的环球卡”太平洋双币信用卡，目前在册卡量已达到 7 7 7 万张。综合经营方面，j t 银行2 0 0 5 年8 月与全球项尖资产管理公司施罗德 集团合资设立交银施罗德基金管理公司，是国内首批银行系基金公司之一；2 0 0 7 年，j t 银行并购重组了湖北国际信托投资有限公司，经监管机构批准发起设立 交银金融租赁有限公司，并在香港成立了交银国际控股有限公司及其子公司交银 国际亚洲有限公司、交银国际证券有限公司、交银国际资产管理有限公司，在综 合经营领域迈出了坚实的步伐。进入2 0 0 8 年，j t 银行成功入股常熟农商行；发 起设立了大邑交银兴民村镇银行。 抓住境外成功上市后品牌和市场形象提升的有利时机，j t 银行加快业务拓 展步伐，经营活力充分显现，各项业务实现健康快速协调发展，综合实力日益增 强，财务状况居于国内同业领先水平。截至2 0 0 8 年末，j t 银行资产总额为2 6 8 万亿元；资本充足率为1 3 4 7 ；平均资产回报率( r o a a ) 为1 1 9 ；平均净 资产回报率( r o a e ) 为2 0 1 0 ；减值贷款率为1 9 2 。按总资产排名，j t 银 行位列世界1 0 0 0 家大银行第6 6 位，按一级资本排名，j t 银行位列第5 4 位。 5 2j t 银行绩效管理项目的实施方案 5 2 1 项目实施背景 自1 9 9 4 年以来，j t 银行确立了以行员制为主体的人力资源管理体制，经过 十几年的运转全行的人力资源管理理念、制度和做法几乎没有进行过大的改革和 创新，特别是绩效管理体系，缺乏明确的目标和科学的方法，与银行战略的关联 度低，绩效导向的企业文化缺失，绩效管理缺乏科学的方法和工具难以适应战略 发展的需要。为此，j t 银行于2 0 0 6 年起开始新型绩效管理的推行工作。 1 7 0 7 2 0 2 5