（管理科学与工程专业论文）供应链合同管理模型与应用研究.pdf

中文摘要 供应链合同管理是供应链管理的核心问题之一，也是供应链管理领域中较为 前沿的研究问题。有效的供应链合同管理可以提高企业自身利益和整个供应链系 统效率，提高供应链企业的竞争能力。l 本文，通过四部分内容，较为系统地对供应链合同管理模型和应用问题进行 研究。第一部分，综述了合同管理的发展，提出合同管理应该深入的研究问题； 第二部分，作者从宏观和微观两个层面，探讨合同管理在供应链的重要性和必要 性；第三部分，针对第一部分所提出的问题，作者应用一些模型对合同管理进行 理论研究。如，应用委托代理模型，多任务代理模型，团队理论模型等，研究供 应链合同管理中企业的合同管理，并应用二层代理模型深入探讨合同决策的理论 分析方法。另外，作者还应用报童模型，结合具体供应链合同管理的合同模型， 分析合同决策，与供应链结构和效率之间的联系，探讨报童模型在供应链合同管 理研究中的重要价值。第四部分，f 作者在前面理论研究的基础上，结合一些前进 的研究方法和工具，较为系统地对供应链合同管理进行应用研究。在这一部分中， 作者不饲提出一些较为典型的、重要的合同模型，还具体对其中几个合同模型进 行深入分析，为合同管理的应用研究提供有益的探索。 r ( 本文的工作，有较大的理论和现实意义，可为供应链合同管理领域的研究提 供有益思路和研究方法，同时为供应链企业在进行合同决策时提供了有效方法。、 关键词：供应链管理j 供应合同、合同管理? 合同理论f 层决策，报童模型， m o d e l i n g a n d p r a c t i s i n g i ns u p p l yc o n t r a c t m a n a g e m e n t a b s t r a c t s u p p l y c o n t r a c t m a n a g e m e n t i so n eo ft h e i m p o r t a n tp r o b l e m s i n s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t ，i se v e nt h en e w r e s e a r c hf i e l d s u p p l yc o n t r a c tm a n a g e m e n tb e n e f i t s b o t hc o r p o r a t i o n si ns u p p l yc h a i na n dt h ep e r f o r m a n c eo f t h ew h o l e s u p p l yc h a i n i nt h i sp a p e r , t h ea u t h o ra n a l y z e st h em o d e l sa n d a p p l i c a t i o na b o u ts u p p l yc o n t r a c tb y f o u ra s p e c t s f i r s t ，t h ea u t h o rs u m a r i z e st h ed e v e l o p m e n to fs u p p l yc o n t r a c t ，a n d p r o v i d e s t h e k e yp r o b l e m s w h i c ht h i s p a p e r w o u l dd i r e c t t o ；s e c o n d ，f r o m m a c r o c o s m i ca n dm i c r o c o s m i ca n a l y s i s e s t h ea u t h o ri n t r o d u c e st h es i g n i f i c a n c ea n d n e c e s s i t yo fs u p p l yc o n t r a c tm a n a g e m e n t ；t h i r d ，t h ea u t h o ra n a l y z e ss o m em o d e l s w h i c ha r ev e r yi m p o r t a n dt os u p p l yc o n t r a c tm a n a g e m e n t ，s u c ha sm u l t i a g e n tm o d e l ， m u l t i t a s km o d e l ，b i l e v e ld e c i s i o nm o d e l ，a n dn e w s b o ym o d e l se t c s oa st o u n d e r s t a n dd e e p l yt h es u p p l yc o n t r a c ti nt h e o r y ；f o u t h ，b a s e do nt h er e s e a r c ha b o v e ， t h ea u t h o r , d i s c u s s e st h ea p p l i c a t i o no fs u p p l yc o n t r a c tm a n a g e m e n t ，w i t hp r o v i d i n g s o m ec o n t r a c tm o d e l sa n d e x a m p l i n gt h es u p p l y c o n t r a c tm a n a g e m e n ti ns o m e i n t r i c a t ec o n t r a c t sm o d e l s ，f o ri n s t a n c e ，q u a n l i f y ，f i x q u a n t i f i e d ，t i m ef l e x i b l e ，a n d f o r w a r dc o n t r a c t se t c t h i sp a p e rh a st h e o r e t i c a la n dp r a c t i s e dm e a n i n g i tn o t o n l yr i c h e s t h er e s e a c h c o n t e n t si n s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ta n dp r o v i d e st h i n k i n g sa n dm e t h o d sf o rt h e c o m i n gp e o p l ew h o w o u l ds t u d yo nt h ef i e l da b o u t s u p p l yc o n t r a c tm a n a g e m e n t ，b u t a l s oh e l p st h ec o r p o r a t i o n si n s u p p l yc h a i nt om a k er e a s o n a b l ed e c i s i o ni ns u p p l y c o n t r a c tm a n a g e m e n t k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t s u p p l yc o n t r a c t c o n t r a c tm a n a g e m e n t c o n t r a c tt h e o r yb i l e v e ld e c i s i o n n e w s b o y m o d e l 竖主堂垡笙奎一一蔓里童兰一 第1 章绪论 1 1 供应链管理发展 1 供应链管理产生 进入2 0 世纪9 0 年代以来，由于科学技术和经济的不断发展、全球化信息网 络和全球化市场形成和技术变革的加速、以及用户需求样化，企业面临更加激烈 的竞争和更严峻的挑战。概括而言，可总结如下几点：( 一) 产品寿命周期越来 越短；( 二) 产品品种种类繁多；( 三) 客户对产品交货期的要求越来越高；( 四) 客户对产品和服务的期望值越来越高。显然，企业在全球市场的激烈竞争中被迫 面对一个变化迅速且无法预测的买方市场和需求曰趋主体化、个性化和多样化的 消费者。这使得传统的生产模式对市场剧变的响应显得越来越迟缓和被动。为摆 脱困境，企业虽然采取了许多先进的单项制造技术和管理手段并取得了一定的成 效，但在响应市场的灵活性方面并没有实质性的改观，而且巨额投资并没有带来 了一定预期的效果。其基本原因在于虽然采用了先进的单项技术和管理手段，但 它们仍然囿于传统管理的框框。 8 0 年代以后，企业采取的是自行投资或兼并的纵向模式，即某核心企业与 其它为其提供原材料、半成品或零部件的企业保持所有权关系。这种模式的目标 是加强核心企业对原材料制造、销售的全程控制，增加整个业务流程的总体利润。 9 0 年代的企业实践已经暴露出了基于传统模式的管理战略有许多弊端，使之显 得越来越不能适应当代全球竞争的新局势，具体来说可以体现如下：( 1 ) 对用户， 没有建立不确定性需求的跟踪管理系统；对供应商和经销商缺乏合作的战略伙伴 关系；( 2 ) 为适应激烈的全球竞争，企业被迫增加投资总额，被迫从事自己不擅 长的业务活动，财务负担、经营风险大大增加；( 3 ) 没有市场响应、用户服务、 业务全过程管理等方面的评价标准和激励机制( 激励机制以部门为主，孤立评价 部门业绩) ，物流、信息流扭曲、变形，造成产、供、销各自为政，部门主义盛 行；( 4 ) 企业内部信息系统不健全，数据处理技术落后，而企业与企业之间的信 息通讯工具更是落后，没有充分利用e d i 、i n t e r n e t 等工具，不同领域的数据 库没有集成。 面对着如此的困境，企业界和理论界提出了一种新的管理模式，供应链管理， 使得企业更能适应市场竞争和满足客户的不确定需求。供应链管理是在8 0 年代 末被提出的并随着国际化经营的出现在制造业的管理中得到普遍的应用。一些著 名企业，如i b m 、n i k e 、d e l l 、h p 等公司，采用基于供应链管理的企业管理 模式，取得巨大成功。 产品从一个厂家流向另一个厂家，流经的路径呈链状形态，成为供应链。如， 供应商生产商分销商零售商顾客。产品流经的厂家就是供应链 上的节点。节点之间存在着物流、信息流和资金流等联系。具体而言，供应链是 执行采购原料，把它们转换成中间产品和成品，并且成品销售到用户的功能网络。 供应链作为一种产品生产模式，它的提出是为方便对多重供需关系的管理， 即供应链管理。供应链管理( s c m ) 可以理解为对供应商、制造商、分销商， 最终用户之间物流、信息流、资金流的有效控制，旨在使企业较好地管理由原材 料到产品加工到客户的全过程，最终提高客户的满意度，减少成本，增强企业竞 争力，是一种集成化的管理模式。有效的供应链管理，可以减少从原材料供应到 销售点的物流流通时间；可以减少社会库存，降低成本；可以提高产品质量；可 以使企业组织简化，提高管理效率；可以从经营战略上加强企业的竞争优势。 2 供应链管理研究现状 最早对供应链管理的思考，是来自运筹学。在运筹学管理中，优化库存的数 学模型有一段很长的历史，并作为运筹学管理中的一个重要部分。库存模型可追 溯1 9 1 5 年f o r dh a r r i s 。一般而言，供应链管理可以更简单理解为：至少超过2 个节点企业间物流，信息流和资金流的管理活动。但供应链管理与多阶库存管理 有区别的。供应链的研究范围比多阶库存管理范围更广。多阶库存管理主要是研 究物流中时间和数量方面的问题。而供应链管理研究领域更广，它涉及到很多方 的决策者，这些决策者即可以是几家公司，又可以是一个公司内部几个部门。经 常局部行为会影响整体利益，因此应该合理进行合同安排，包括合同决策权分配 问题，库存和供应过量的成本分配问题，信息合作机制共享问题等。供应链管理 经常考虑系统内的拓补问题，如供应商，分销商以及零售商内部问题。传统多阶 理论主要研究由于交货时间( 1 e a dt i m e ) 引起的时间延迟问题。 国内对供应链问题的认识和了解是最近几年的事情，但研究工作已走在实践 的前列，起到了理论指导实践的作用。复旦大学，华中理工大学，上海交通大学， 清华大学，浙江大学等在供应链管理研究领域作了大量的工作。供应链管理思想 已经在全球内得到关注，并被一些著名的企业运用于实践中且取得较好的效果。 于是更多的研究者和企业加入到供应链管理领域的研究和实践中来。近几年来关 于供应链管理问题研究文献明显增加。但是更多研究集中在供应链的运作层次 上，解决供应链的运作效率问题。如生产分配系统( c h i e n ，1 9 9 3 年：c h a n d r a 和f i s h e r ，1 9 9 3 年) ，库存分配系统( m u c k s t a d t 和r o u n d y ，1 9 9 3 年；l e e 和 b i l l i n g t o n ，1 9 9 2 年) 。而对于企业联盟间信息与资源的优化重组，供应链合作关 2 堕主堂垡堡塞 蔓l 童苎! 垒一 系与对策问题，供应链效率与节点企业行为之间的关系，供应链合同管理问题等 等方面都没有深入研究。 3 合同管理是供应链管理的核心问题之一 本文所指的合同管理主要是特指供应链中供应合同的管理。有人说，二十世 纪七十年代，企业的竞争是价格的竞争；八十年代企业竞争是质量的竞争；九十 年代企业竞争是服务的竞争；而二十一世纪，企业的竞争是快速反应( q u i c k r e s p o n s e ) 的竞争。显然企业要在快速反应方面获得竞争优势，必须实现供应链 管理优化。因而，更一般性讲，二十一世纪，企业的竞争是企业所在供应链与竞 争企业的供应链之间的竞争。然而，业务外包，是供应链管理革新思想。于是在 企业供应链的运作中，必然产生大量的供应合同。供应链中出现的很多问题都与 供应合同的管理有关。供应链中企业间的协作、控制、管理以及物流和资金流等 在企业间的流动都需要供应合同管理来完成。 在供应链环境中，企业与企业之间是一种动态联盟，每一个企业都有自己的 行为动机。为在新的市场竞争中获得竞争优势，供应链企业应该加强合作，优化 自身所在供应链的绩效。为达到这个目的，企业与企业之间可以通过签定有效的 供应合同激励彼此更密切合作避免损害供应链绩效的机会行为。因此，供应链合 同管理，形成了供应链管理的一个核心问题。 1 2 合同管理发展 1 合同管理的界定 所谓的合同就是个由交易各方达成的具有法律效力的文件，其中一方( 通 常理解为供应商) 答应在一定的条件( 如数量、质量、价格、送达时间、采购时 间等等) 下向另一方提供商品或服务，而另方( 通常理解为采购商) 根据合同 的规定( 包括合同的激励和惩罚因素) 向对方支付一定数量的报酬或者其它商品 或服务。 本论文所讨论的供应链合同管理同商业、法律方面的合同管理是有所区别 的。供应链合同管理为交易双方提供界定未来业绩和配置未来事件风险的方式。 在供应链的环境中，合同管理问题变得更为复杂，合同决策者进行决策时，不仅 考虑当期的利益，又需考虑今后长期的利益：不仅考虑自身局部的利益，而且需 要兼顾整个供应链的利益以确保在激烈的市场竞争中保持优势。 供应链合同管理可以理解为：在供应链的环境中，合理设计供应合同，减少 合同各方彼此的机会行为，促进更紧密的合作，确保有效安排生产及库存计划， 并达到降低供应链成本，保证产品质量，提高用户满意度，提高整个供应链绩效。 2 合同管理的作用 为研究方便，本文对供应链结构进行简化。考虑在供应链中，上游企业( 如 制造商) 提供单一产品给下游企业( 如零售商) ，零售商同时服务市场。如图1 1 所示。这结构可以描述为一前一后相连续的两个节点，其关系可以为供应商和制 造商，制造商和分销商等。更为普遍可以理解为供应商和采购商。这样，合同的 结构可以简单描述：供应商提供某一产品的成本为c ，采购商采购q 单位产品 支付供应商w ( q ) ，w ( q ) 可以是外部变量，也可以是合同变量。市场需求为d 0 ) ， 具有不确定性，对价格有敏感性。 i l供应商 1 w c 今i q 拿q iti l i采购商 l pm i n q ，d ( p ) 图1 1 供应链简单结构图 c ：产品成本 w ( q ) ：批发支付 p ：零售价 d ( p ) ：市场需求 q ：销售商订货量 物流 一一资金流 信息流 在供应链中，如果所有的决策都有一个决策者进行决策，这个单一决策者拥 有完全信息，此时供应链总的期望利润可达到最大化，即一次最优( f i r s t b e s t c a s e ) ，而且，这种情况经常需发生在中心控制的供应链( c e n t r a lc o n t r 0 1 ) 环境中。 一次最优期望利润可用n 。表示。但是，更具一般性，不论是供应商还是采购商， 任何一方都不大可能单方面控制合同决策权，每一方均有自己的激励和不同的信 息掌握程度，这种类型称为分散式( d e c e n t r a l i z e dc o n t r 0 1 ) 供应链，总的期望利 润为nd 。不失般性，本文研究的合同主要发生在分散式供应链环境中。如果 nd 界定供应链合同管理定义，提出合同管理今后的研究方向； 分析进行合同管理研究的重要原因； 系统分析合同管理中存在的合同关系问题； 构建合同管理多任务代理模型，分析企业加强合作的动因和激励策略； 讨论合同管理中的二层决策模型； 讨论n e w s b o y 模型在供应链合同管理的应用； 分析供应链合同管理具体应用研究( 针对几种具体的供应合同类型) 。 2 论文框架 整体研究框架如图1 2 所示。论文共分四个主要部分：( 1 ) 问题提出( 第一 章) ，讨论合同管理发展及本文所要研究的问题，提出合同管理是供应链管理的 核心问题之一。( 2 ) 成因分析( 第二章) ，从理论上探讨进行合同管理研究的重 要原因。( 3 ) 理论模型分析( 第三、第四、第五章、第六章) ，对合同管理本质 进行理论分析，如，研究合同决策者彼此之间及个体与整体的合同关系；研究供 应链企业加强合作的动因以及激励合作的理论合同；研究节点企业在复杂的环境 中进行决策的理论模型。这些研究为合同决策者进行合同决策提供理论支持和应 用指导。另外，本文还应用n e w s b o y 模型分析，描述市场不确定性，分析供应 链的结构，并探讨供应链合同决策与供应链效率之间的关系。( 4 ) 实际应用分析 ( 第七章) ，提出一些具体合同管理类型( 可为今后在合同管理研究提供研究方 向) ，并利用前面理论模型的分析结果和其他一些管理科学方面的研究方法相结 合，重点对几个合同模型深入研究，从应用的角度探讨该合同类型的决策方案。 第一章：探讨合同管理的定义和研究背景，指出当前合同管理存在的主要问 题，并提出本论文所要研究的主要内容、研究框架和创新之处。 第二章：从资源外包( 宏观层面) 和供应链牛鞭效应( 微观层面) 两方面分 析合同管理产生的基本原因。 第三章：系统分析供应链节点企业所扮演的合同关系。应用委托代理理论和 团队理论分析供应链合同管理中两种合同关系，以便能更有效进行合同管理。 第四章：构建合同管理多任务代理模型，分析供应链节点企业间进一步加强 合作的动因，并借助多任务代理模型的分析结果，提出激励节点企业加强合作的 合同设计思路。这理论的分析，能为合同决策者在具体决策提供一定的参考依据。 第五章：构建合同管理二层决策模型，探讨节点企业在复杂的环境中( 既要 保证自身利益，又要兼顾优化整体供应链绩效) ，企业进行决策的方法和思路， 并质量担保方面的决策为例，从理论上分析供应链合同管理问题。 第六章：介绍n e w s b o y 模型，以此为基础，把n e w s b o y 模型应用到供应链 合同管理中，并以退货合同为例，研究n e w s b o y 模型在供应链合同管理的应用。 第七章：提出十种合同管理类型，为今后在供应链合同管理领域的研究提供 研究思路；结合前面理论方面分析的结果，并运用一些重要的管理科学研究方法 ( 如二层决策法，m a r k o v i a n 模型和s c e n a r i o 模型等) 对具体几个的合同管理类 型进行分析，探讨如何有效进行合同管理。 第八章：对全文进行总结，提出合同管理今后研究展望。 3 本文创新 ( 1 ) 构建供应链合同管理多任务代理模型，分析供应链节点企业继续加强合作 的动因，并利用模型分析结果，探讨激励节点企业加强合作的合同再设计 思想。 ( 2 ) 应用二层代理模型，从理论上和实际应用方面分析供应链节点企业在供应 链合同管理中决策策略。 ( 3 ) 系统分析供应链合同管理中两种合同问题，深入分析供应链合同决策者彼 此之间和个体同整体之间的合同关系，有利于合同决策者作出合理的合同 决策。 ( 4 ) 应用团队理论，分析供应链的结构和团队关系，并用团队理论模型，研究 在供应链环境中如何减少企业“搭便车”行为。 ( 5 ) 应用m a r l o v i a n 、s c e n a r i o 模型和n e w s b o y 模型等，结合合同管理理论分 析，探讨供应链部分合同管理的决策战略。 j o 竖主堂鱼垒皇一鱼u 生堡垒一 图1 2 论文框架 堕主堂焦堡壅 塑! 重i 堕壁鱼旦笪矍堕旦坌i 一 第2 章供应链合同管理成因分析 现代企业的竞争，是供应链与供应链之间的竞争。企业要对客户多样化的需 求和市场不确定作出快速反应，必须重新调整生产策略，改变思路。业务外包策 略是随着供应链管理的发展而发展的，业务外包在供应链管理中扮演着举足轻重 的角色。正因为如此，合同管理在供应链管理更加不可缺少。 由于信息不对称，使得一些信息( 如市场信息) 在供应链传递中产生较大扭 曲，产生牛鞭效应，严重影响供应链绩效。如何通过供应合同的设计来分配企业 间的风险问题，减少企业彼此之间的机会行为，缓解牛鞭效应的影响，优化供应 链绩效，提高企业的竞争能力等等正是供应链合同管理所要研究的问题。本章从 宏观层面( 业务外包) 和微观层面( 缓解供应链牛鞭效应影响) 两个方面来进行 合同管理研究的成因分析。 2 1 业务外包( o u t s o u r c i n g ) 产生更多合同 2 1 1 业务外包：一种新的经营策略 业务外包之所以能风行全球企业界，是由于它对传统商业理论进行深刻革 新，是现代供应链管理理论发展的结果。业务外包的发展使现代企业结构发生根 本性变化，从而成为现代商业成功的核心动力。那种传统的纵向联合式、自给自 足的模式已经不再适合企业发展，取而代之的是企业成功的一组新的概念：速度、 专业知识、灵活性( 柔性) 和革新，而业务外包正是以此为特色并予以充分体现 的供应链管理新方式。 商业发展到今天，经营者素质己更多地趋向知识化和智能化。全球商界的成 功者，已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那 些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上。通过业务外包，将公司一些重要 的但并非核心的业务职能交给外面的专家执行，这样公司的领导就可以把自己公 司的整个运作提高到世界最高水平，而所需的费用和目前的开支将有所减少，与 此同时，还往往可以省去一些巨额的沉淀性资产。实现业务外包的公司，出现财 务麻烦的可能性仅为没有实现业务外包公司的1 3 。从中不难看出业务外包所具 有的速度、专门知识、灵活性和革新的特色，而把多家优秀公司的最优秀的人才 集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心。业务外包是供应链管理的思想， 是企业成功的经济核心动力。如，波音、麦道两家公司合并后，为了更快地发展 新型飞机，将外包合作的重要零部件由2 5 种增至5 5 种，其中7 0 的业务由海外 中小企业承包完成。戴姆勒一克莱斯勒汽车公司也采取类似的措麓，将汽车零部 1 2 件外包业务增加近两成。 由于供应链管理理论和科学技术的发展，企业业务外包的发展从1 9 9 6 年开 始加快。据统计，1 9 9 8 年全球业务外包开支上升2 7 ，比1 9 9 7 年2 3 的升幅又 有提高，增加约2 3 5 0 亿美元。就电子行业而言，预计全行业的合同生产收入将 从1 9 9 8 年的9 0 0 亿美元增加到2 0 0 1 年的2 0 0 0 亿美元。据美国电子产品市场信 息公司预测，到2 0 1 0 年全球电子产品业务外包将占行业总量的3 5 。 从全球业务外包活动的布局看，1 9 9 8 年，全球业务外包活动约有6 0 在北 美。1 9 9 8 年，北美的业务外包开支增加2 1 ，即2 5 0 亿美元，达到1 4 1 0 亿美元。 而1 9 9 7 年的增长率为1 5 。欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的是英 国、法国、意大利和德国。1 9 9 9 年，欧洲的业务外包开支达到1 9 8 0 亿美元，其 增长速度比美国还快，增长率为3 4 。许多北美和欧洲地区的公司已把中国内地、 香港和澳大利亚看作该地区的主要业务外包市场，此外业务外包还继续向其它地 区扩展。在一个竞争日趋激烈的市场环境中，业务外包已成为重要和流行的供应 链管理战略。 2 1 2 发展业务外包 从交易成本经济学看 1 交易成本经济学理论基础 经典的交易成本问题是由科斯于1 9 3 7 年提出来的：企业在何时通过自己生 产来满足自己的需要( 向后、向前或水平一体化) ，在什么时候通过在市场上采 购来满足自己的需要? 这个问题后来又被称做科斯之迷。科斯本人认为市场和层 级结构之间的交易成本差异，是作出利用市场进行交易和利用企业组织的层级结 构形式进行另一些交易的主要原因。科斯在构建自己的“科斯定理”时引用了西 方主流经济学派的著名假设：如果交易为零，则社会财富将会极大化。但科斯最 终指出交易费用为零的假设只能是幻想，因为市场运行不可能无摩擦。殊不知， 即使交易费用为零，也还存在交易者的“策略性行为”导致社会效益不可能最大。 科斯认为，关键是要避免较严重的损害，使当事人所遭受的损失能尽可能小。 要如何减少交易费用呢? 应该了解什么是交易费用以及影响交易成本水平 和特征的交易性质。 ( 1 ) 交易费用提出 科斯在1 9 3 7 年发表的企业性质一文中开创性提出“交易费用”的概念。 认为市场运行中存在着交易费用，它是“运用价格机制的成本”，至少包括两项 内容：第一，获取准确市场信息费用( 企业收集有关交易对象和市场价格的确定 堕圭兰垡丝壅笙! 童j 型茎壁盒旦笪里堕旦坌盟一 信息必须付出的费用) ；第二，谈判和监督履约费用( 为避免冲突就需要进行谈 判、缔约并付诸法律而必须支付的费用) 。科斯发现了交易费用，但没有深入研 究，也没有给出明确的界定。直到三四十年后，科斯的思想才得到普遍的重视。 阿罗从“交易活动是构成经济制度的基本单位”认识出发，将交易费用定位为“经 济系统运行费用”；威廉姆森则形象将交易比喻成“经济世界中的摩擦力”。 ( 2 ) 交易费用影响因素 威廉姆森在科斯等人的基础上深化了交易费用的分析，不仅对“交易”重新 界定，而且对交易的影响因素进行了区分和总结。威廉姆森认为影响市场交易的 费用可以分为两组：第一组是交易主体行为的两个基本特征：第二组为交易的三 个性质。 1 ) 交易主体行为性假定 威廉姆森提出了与“经济人”加深相区别的“契约人”概念，并指出其行为 有两个基本特征。第一，有限理性：指人们“意欲合理，但只能有限地达到”， 交易主体在经济活动中其感知和认识能力是有限的；第二，机会行为：指交易主 体在经济主体以欺诈手段追求自身利益的行为倾向是以有限理性假设为前提的。 2 ) 交易性质 威廉姆森阐述了交易影响成本水平和特征的三个性质( 或因素) ，即资产专 用性、不确定和交易频率。 a 资产专用性 指一项资产可调配用于其他用途的程度，或由其他人使用而不损失生产价值 的程度。这与沉淀成本的概念有关。如，当一项耐久性投资用于支持某些特定交 易时，所投入的资产即具有较高的资产专用性。资产专用性主要有四种类型：地 点专用性、有形资产专用性、人力资本专用性和专项资产( 如奉献性资产，根据 客户紧急要求特意进行的投资) 。 b 交易不确定性 它和有限理性密不可分。事实上，不确定性是引起有限理性的主要原因。由 于市场环境的复杂多变，使交易双方的稳定性受到影响。另外，交易双方的信息 不对称，也增加了交易中的不确定性。 c 交易频率 该因素不影响交易成本的绝对值，而只影响交易各种方式的相对成本。显然， 交易频率和交易费用相关，频繁的交易行为意味着反复签约，从而导致较高的平 4 均成本和交易费用。 ( 3 ) 交易和治理结构的有效搭配 资产专用性、不确定性和频率是影响交易活动的主要因素。为便于分析，威 廉姆森首先假定不确定性充分大，因而要求实行适当而又连贯的策略。这样，分 析的重点就可以放在资产的专用性和交易频率上。按不同的交易频率，他把交易 分为三种，即：一次性交易、偶尔进行的交易和重复发生的交易。按资产的专用 性程度，他又将交易分为非专用、混合( 中等) 专用和特定( 高度专用) 交易三 种类型。威廉姆森根据两种交易频率( 排除一次性交易) 和三种资产专用程度， 提出了与治理结构相匹配的六种交易，即偶然进行的非专用性交易、重复进行的 非专用性交易、偶然进行混合性专用交易、重复进行的混合性专用交易、偶然进 行的特定交易、重复进行的特定交易。现在问题是如何运用合理合同方式( 治理 结构) 和上述交易类型相匹配，以使交易成本最小化。 威廉姆森把协调交易的治理结构分为四种：市场治理、双边治理、三边治理 和一体化治理。古典合同类似于市场治理，新古典合同涉及三边治理，而关系合 同则使用于双边或一体化的治理结构。市场治理，交易条件通过多次“讨价还价” 达成，使用于非专用性交易；三边治理，使用于资产具有混合性和高度异质型且 交易频率较高的交易，通过双方事先约定一个共同接受的第三者，授予这个第三 者以一定的决策能力；双边治理，交易双方仍然保持各自的独立地位，但相互之 间出现了某些旨在维持双方长期合作的机制。一体化治理，即企业内部一体化过 程。市场交易和企业内部管理协调是两种最基本的交易协调形式，而三边治理和 双边治理则属中间组织形式。 2 业务外包：节约交易费用的制度安排 业务外包交易方式类似于威廉姆森所提出的双边治理。供应链环境中，节点 企业通过业务外包的交易方式可以降低交易成本，提高市场竞争能力。具体可这 样理解： 从交易的过程看，业务外包可以使供应链中的节点企业在交易过程中减少相 关的交易费用。企业之间经常性的沟通和合作，可使收集交易对象方面的信息费 用大为降低；业务外包可以建立相互的信任和承诺，减少各种履约风险；即使出 现风险也可通过协商加以解决( 业务外包是一种长期合作关系) ，从而避免无休 止的讨价还价，甚至提出法律诉讼产生费用。 从交易主体行为看，业务外包提供合作双方对不确定性环境的认知能力，减 少因主体行为的“有限理性”而产生的交易费用：业务外包是节点企业间一种较 长期的合作方式，在一定程度上抑制节点企业之间的机会主义行为，因为一次性 堡主兰垡堡塞 篓! 童堡蜜壁垒旦篁堡盛里坌堑一 的背叛和欺诈在长期合作中会导致针锋相对”( f i t f o r - f i t ) 的报复和惩罚，面临 着悖逆选择( a d v e r s es e l e c t i o n ) 的高昂代价，这使得交易双方机会行为带来的交易 费用控制在最低限度。 从交易的性质看，资产专用性最为重要，除有助于企业发展自身核心竞争能 力外的专用性资产外，只要有利于企业的发展战略，有利于降低交易成本，提高 交易效率的资产均可用于业务外包的交易中，进步优化企业资产的利用率；业 务外包通过长期合作激励减少交易者一定的机会主义行为，从而一定程度减少交 易的不确定性；业务外包是一种长期的合作，可减少多次重复交易的交易费用。 从核心能力理论看 竞争优势是市场经济浪潮中企业提高经营绩效的核心，尤其在当今时代，全 世界的企业都面临着增长的减缓和来自全国和全球的竞争，一个企业能否创造并 保持优势对于维持该企业的生存和发展至关重要。我们知道，现代企业的竞争是 供应链与供应链之间的竞争，归根到底是供应链核心能力之间的竞争。业务外包 可以使得具有核心竞争能力优势的不同企业结成具有竞争优势的供应链。 1 核心竞争能力的性质 核心能力是一个比较难于理解、较为抽象的概念，从直观意义上讲，核心能 力就是企业所有的能力中最核心、最根本部分，其作用可以通过向外辐射，作用 于其它能力，影响其它能力发展。 1 ) 可使企业拥有进入各种市场的潜力 可以这样说，核心能力是联系现有各种业务的黏合剂，也是发展新业务的引 擎。它决定企业如何实行多样化经营以及选择市场进入模式，是差别化竞争优势 的源泉。比如，卡西欧公司在显示技术方面的核心能力可以使其参与计算机、微 型电视、掌中电视和监视仪等方面的经营。 2 ) 能给最终用户带来实惠 换个角度说，核心能力应具有市场价值，应给消费者带来价值创造或价值增 加。不能给消费者带来实惠的核心能力无法形成企业的竞争优势，核心能力就不 能成为真正的核心能力。 3 ) 不易被竞争对手模仿 核心能力既包括公开的技术，又包括不公开的秘密技术。竞争对手可能掌握 组成核心能力的一些技术，但要将这些技术有机结合起来，再体现本企业的竞争 优势却并非易事。可口可乐饮料的组成部分已经不是秘密，然而可口可乐糖浆的 1 6 堡圭堂垡丝奎羔坚j l 垡堡壁鱼旦笪里盛旦坌i ! 一 配方却一直是可口可乐的核心机密。 4 ) 可以迭加 核心能力可以作为一种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。如， 德国宝马公司拟收购英国的劳斯莱斯公司，正是看中劳斯莱斯公司在驱动力、减 噪、安全性等方面的核心技术，通过收购将其纳入自己的核心能力体系，进而增 强自己的核心能力。这样即能降低研究开发成本，又能缩短核心能力培育时间。 2 核心竞争能力与业务外包设计 专用性与交易中的战略重心有着紧密的联系。那一种交易是企业真正交易重 心? 对一家汽车制造公司而言，发动机产品是不是企业的战略重点昵? m i c r o c a m p a c tc a rf c m m ) 生产s m a r t 汽车时，并不是自己制造发动机而是向d a i m l e r c h r y s l e r 公司采购。 企业的核心竞争能力方法可以回答上面的这些问题。它主要思想是属于企业 核心竞争能力范畴的产品或服务应该企业自己内部生产。事实上，企业核心竞争 能力综合三个要素：在客户眼中，核心竞争能力的特性必须是相关的，并区别于 其他企业的竞争者；为获得竞争优势，产品的资源和知识是唯一，并且难以仿制， 核心能力所引发竞争优势是可以保持的：企业核心能力具有多用途，可以在企业 内部保持，不应该被出售。 存在 的资 源和 知识 组织内部市场 核心 多种可以保持与客户有相关性微弱不十 用途 关 势 图2 1 业务外包设计模型 根据以上分析，我们可以得出基于核心能力思想的业务外包发展思路。如图 博士学位论文 第2 章供应链合同管理成因分析 2 1 ，我们可以分析认为，在选择企业业务活动是否自己生产或是外包，要同企 业战略方向和核心竞争能力考虑。当业务活动是属于企业的核心竞争能力，实现 该业务活动的资源和知识在企业经营过程中具有多方用途，同时对于该业务实现 过程中，企业拥有较高组织协调程度，那么这种业务应该采取企业内部自制：对 于那些企业组织协调能力差( 市场协调能力较强) ，并且不是企业的核心能力范 畴的业务活动，企业应该采用业务外包的方式，提高企业快速反应能力，增强企 业所在供应链的竞争优势，从而提高企业的竞争能力。 3 业务外包是核心竞争能力发展的要求 企业应该确定自己的核心业务和核心优势，如果某项业务不是企业的核心业 务，但它对企业的核心竞争能力也很重要，可以把该业务外包给最好的专业公司。 从而企业能够把更多的资源投入核心业务中，创造核心优势，最终提高企业的核 心竞争能力。如思科系统公司将大多数制造业务3 7 家企业，每年可节省5 8 亿 美元，而思科公司自身则将资源集中于其核心业务网络设备的研究开发和更 新换代上。 从其他角度看 劳动分工理论。亚当斯密因其在国富论创立了“古典”学派而成为自 由市场之父，他还详细阐述了劳动分工对提高生产率的好处：提高劳动熟练程度、 节省工作转换时间和发明许多机械以简化并减少劳动的复杂性。业务外包可以看 成劳动分工的延伸，公司把部分业务包给外部的承包商，简化了管理复杂性，还 有助于提高承包商的专业生产率。 价值理论和木桶理论。这两个理论有相似之处。价值理论由麦克尔波特提 出，即，企业创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又关联的增值活动，从 而构成“价值体系”，每一项经营管理活动就是这一体系中的一个价值链。价值 链的各个环节互相联系，互相影响，一个环节的运行质量直接影响到其它环节， 并对价值链整体造成致命损伤，还可以对价值体系产生很大影响。因此企业可以 把某个薄弱环节外包给擅长的企业来行使，“使优秀企业为我所用”，从而根本提 高价值链的活动质量。用木桶理论解释，企业可以把最短的木板交给其他企业制 造，提高木板的高度，从而提高“容量”。 堕主兰竺堡塞 丝! 兰堡查壁鱼堕笪里盛望坌! ! 一 业务外包与供应链合作 在现代的企业之间，由于具有相近的生产技术和组织管理结构，其供应链上 的合作主要表现为在复杂生产工艺和产品上的协作开发与制造，按照企业核心竞 争力的优势和专业化协作的原则形成高效的合作网络。 业务外包作为一种供应链节点企业之间进行纵向和横向合作的模式，它是一 种长期的合作，可以帮助采购商大幅度降低生产成本和相应的风险，可以帮助供 应商提高产出效益的稳定性。业务外包的合作方式供应链节点企业之间战略性的 伙伴关系。因而业务外包不同于以前企业之间的短期合作。 表2 1 ：短期和长期供应链合作特征比较 比较因素短期合作业务外包 双方竞争焦点价格为基础的竞争合作技术为基础的竞争 采购商选择供应商要点供应商报价最低者供应商的长期表现最好者 供应商供货特征通用性强的产品小批量多品种高频率供货w i t 形式 供应产品的质量管理敌对性的质量检查建立共同的质量体系 合作心态保密单方面获利合作性双方面获利 双方信息交流单方向，封闭性双向的开诚布公的 双方战略特点各自独立的战略合作基础上的战略共同解决问题 研究和开发( r & d )各自独立相互渗透产品开发阶段的合作 合作关系发展探索新的合作者双方共同提高，合作关系强化 如表2 1 可见，在业务外包的供应链合作中，企业所面临的环境发生较大变 化。业务外包作为一种长期合同关系，对于提高企业竞争优势，适应现代经济发 展，将起到激烈促进作用。然如何成功实现业务外包，使之更好服务于企业发展 呢? 归根到底需要实现成功供应链合同管理，即设计合理的供应合同，激励节点 企业加强合作，实现“共赢”目标，优化供应链的绩效。 2 2 牛鞭效应影响供应链绩效 前面，我们从宏观角度( 从业务外包方面出发) 探讨为何在供应链管理中要 重视合同管理研究。而本部分，却是从微观角度，以供应链管理中出现的牛鞭效 应，来分析合同管理在供应链环境中的重要性和必要性。 堡堂垡堡塞 塑! 童堡鏖壁鱼旦笪矍盛旦坌堑一 1 什么是牛鞭效应 在现代社会里，一种商品从生产者转移到消费者手中往往要经过某种分销渠 道，如制造商一分销商一批发商一零售商一消费者，这些渠道成员就形成一条供 应链，他们各自在供应链中履行着不同职能。如果将消费者视为下游终点，那么 制造商就是上游起点。作为下游终点的消费者对许多商品的需求是起伏不定的， 但是其变化值往往是在某一范围内( 季节性商品除外) 。然而，当下游需求发生变 化时，由于供应链的固有属性，这种变化的信号就会沿着供应链自下而上逐渐放 大，这种现象就称为供应链中的牛鞭效应，如下图2 2 所示。 制造商士| i l 弦分怕商肖地批疑商当地零售婀 地泊盘善 图2 2 供应链中的牛鞭效应 当供应链遭遇牛鞭效应时，会产生如下危害。 制造商通常依赖分销商的销售定单进行产品预测、设计生产能力、控制库 存及安排生产时间，然而不断起伏的需求变化对制造商管理来讲是一个难题。 这一变化的共同特征是过量库存。例如，在美国，许多制药企业、制造者 的供应链中有双倍库存，而在电脑企业的集成电路板，总供应链中可能包含一年 以上的存货。因为信息的失真影响了供应链中的每一个实体，即工厂仓库、制造 商的市场仓库、地区分销商的中心仓库以及零售商店的储存空间。 由于过度的需求不确定性及需求变化，因而除导致供应链中每一个成员的 过量库存外，还使得销售不畅，有效需求得不到满足，使供应链的潜在销售流失。 在实施卖方管理控制下，当产品在供应链上实施分配时，失真的需求信息常常会 顾此失彼。 2 牛鞭效应产生的原因 牛鞭效应可能是因为供应链中的参加者不合适的定单决策，即上游对下游有 2 0 竖主堂焦堡壅筻三皇j 墅至壁盒型笪里盛旦坌i i 一 关存货与需求信息的错误观念所致，但其主要是由于供应链基础设施中的固有属 性所致。 ( 1 ) 需求预测 在供应链中，上游管理者总是将来自下游的需求信息作为自己需求预测的依 据，并据此安排生产计划或供应计划。笔者认为，这一需求信息的产生过程是导 致产生牛鞭效应的主要原因。譬如，作为一位决定定单数量的管理者，可使用一 种简单的方法来进行需求预测，如指数平滑法。使用此法，当每日的新数据出现 时，未来需求将呈现连续变化，送给供应者的定单既反映了需要重新满足来自需 求的库存数量，也反映了必要的库存安全量。未来需求与相关的安全库存可通过 平滑技术而得以再现。在交货期里，保持数周的安全库存是习以为常的，其结果 是预期的定单数量将比需求数量变化更大。 置于供应链中，作为供应商的管理者，来自管理者的原有状态的每日定单就 构成其需求。如果也使用指数平滑法来计算需求预测值及安全库存，那么供应商 提供的定单将会有巨大波，如图2 3 中的需求波动。从图中数据可以看出从经营 者到制造商的定单数量要比实际消售量大得多。由于大量的安全库存产生牛鞭效 应，因而使供应链中的重要供应交货时间越长，波动则更为剧烈。 6 0 5 d 4 0 器3 0 晤 2 0 1 0 o 。