（工商管理专业论文）大众燃气公司宽带薪酬设计.pdf

0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯 大众燃气公司宽带薪酬设计 摘要 随着世界经济一体化进程的加深，尤其是我国加入w t o 以来，国家各项政策 进一步开放，燃气公司的竞争越来越大，伴随着目前石油天然气价格的不断上涨， 燃气公司的压力越来越大。为了在激烈的竞争中谋求可持续发展，燃气公司也不 断地进行经营管理等方面的改革，具体包括组织结构、人力资源、市场营销等方 面的改革。另一方面，随着知识经济的来l 临，人力资源成为企业经济活动中的第 一要素，各个公司越来越注重人力资源的管理与改革。 在人力资源管理诸领域的改革之中，薪酬管理改革是处于核心地位的改革内 容。合理有效的薪酬管理体系不但能激发员工的积极性与创造性，促使员工努力 实现组织的目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸 引和保留一支素质良好且有竞争力的员工队伍。 正是在这样的背景下，本文根据自身工作岗位所处的现实情况，在调查和分 析的基础上，通过理论与实践相结合的方法，从薪酬管理的基本理论出发，对大 众燃气公司原有的薪酬制度进行分析，找出问题所在，提出了基于职位的宽带薪 酬体系的改革，对该公司的薪酬结构进行了再设计，建立了岗位工资模式和绩效 工资模式，合理地确定公司的薪酬结构和薪酬水平，然后再分别探讨了岗位工资 模式和绩效工资模式的考核方式，将薪酬与考核紧密结合起来。 本文经过分析认为：未来的五年是大众燃气公司在人力资源领域和薪酬方面 进行改革的关键时期，在正确理论和科学方法的指导下，再加上公司领导和员工 的大力支持配合，薪酬体系的改革一定可以成功，必将在公司的可持续发展中体 现其重要作用。 关键词：宽带薪酬：岗位工资；绩效工资；绩效考核 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯 大众燃气公司宽带薪酬设计 a b s t r a c t a l o n gw i t ht h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m y ，c h i n a se n t r a n c ei n t ow t o ，n a t i o n a l v a r i o u sp o l i c i e sf u r t h e ro p e n ，t h eg a sc o m p a n ym e e t st h ec o m p e t i t i o nm o r ea n dm o r e b i g ，e s p e c i a l l y , w i t ht h ec u l t e n tp e t r o l e u mp r i c i n go fs o a rc o n t i n u o u s l y , t h ep r e s s u r e w i l lm o r ea n dm o r eg r e a t l y f o rb e g g i n gt h ee x i s t e n c ei nt h ec o m p e t i t i o no ft h e v e h e m e n c e ，t h eg a sc o m p a n ya l s oc a r r i e so nt h em a n a g e m e n tr e f o r ma n ds oo n c o n s t a n t l y , i n c l u d i n gt h er e f o r mo fo r g a n i z a t i o n ，h u m a nr e s o u r c e ，m a r k e t i n g e t c o n t h eo t h e rh a n d ，a l o n gw i t ht h ea p p r o a c ho fk n o w l e d g e - b a s e de c o n o m y , t h eh u m a n r e s o u r c eb e c o m e st h ef i r s tm a i nf a c t o ro fe n t e r p r i s e ，e v e r yc o m p a n yp a y sa t t e n t i o nt o t h er e f o r mo f t h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tm o r ea n dm o r e i nt h er e f o r mo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，t h es a l a r ym a n a g e m e n ti sp l a c e d i nt h ec o r ep o s i t i o n t h er e a s o n a b l ea n da g g r e s s i v es a l a r ym a n a g e m e n ts y s t e mn o t o n l yc a ns t i ru pt h ee m p l o y e e ，u r g et h ee m p l o y e em a k ee f f o r tf o rt h eo r g a n i z a t i o n , r a i s et h ep e r f o r m a n c e ，b u ta l s oc a nr e s e r v eg o o de m p l o y e e st r o o p sw h oa l s oh a v et h e c o m p e t i t i o na b i l i t yi nt h ek n o w l e d g e - b a s e de c o n o m ys o c i e t y e x a c t l yu n d e r s u c h b a c k g r o u n d ，t h i sp a p e ra c c o r d i n g t ot h er e a l i s t i c c i r c u m s t a n c eo fo n e sw o r k i n g ，o nt h eb a s eo fi n v e s t i g a t i o na n da n a l y s e s ，c o m b i n i n g t h em e t h o do f t h e o r i e sa n df u l f i l l m e n t s ，f r o mt h eb a s i ct h e o r i e so f s a l a r ym a n a g e m e n t ， a n a l y z et h eo r i g i n a ls a l a r ys y s t e mo ft h es h a n g h a id a z h o n gg a sc o 1 t d ，f i n d st h e p r o b l e m ，s u g g e s t st h er e f o r mo fb r o a db a n d i n gs y s t e mb a s e do nt h ep o s i t i o n , c a r r i e s t h ed e s i g na g a i no fs a l a r ys t r u c t u r e ，b u i l d su pt h ep o s i t i o nw a g e sm o d ea n dt h er e s u l t s w a g e sm o d e ，m a k e s s u r et h es a l a r ys t r u c t u r ea n dt h es a l a r yl e v e lt h a tr e a s o n a b l y ，t h e n i n q u i r e st h ei n v e s t i g a t i n go f p o s i t i o nw a g e sm o d ea n dr e s u l t sw a g e sm o d e ，c o m b i n e s t h ei n v e s t i g a t i o na n ds a l a r ys y s t e mt o g e t h e r t h i sp a p e rt h i n k st h a t ：f u t u r ef i v ey e a r si st h em o s ti m p o r tp e r i o df o r t h er e f o r m o f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n ds a l a r yf o ro u rc o m p a n y ，u n d e rt h el e a d i n go ft h e r i g h tt h e o r i e s ，s c i e n c em e t h o da n dt h el e a d e r sa n de m p l o y e e ss u p p o r t ，t h er e f o r mo f t h es a l a r ys y s t e mc a nc e r t a i n l ys u c c e e d ，a n dp l a yt h ei m p o r t a n tf u n c t i o ni nt h e d e v e l o p m e n to fc o m p a n y k e y w o r d s ：b r o a db a n d i n g ；p o s i t i o nw a g e s ；r e s u l t sw a g e s ；r e s u l t si n v e s t i g a t i o n 2 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯大众燃气公司宽带薪酬设计 1 绪论 1 1 研究背景及意义 进入2 1 世纪后，人类社会发生了巨大变化，开始由工业经济时代向知识经济 时代转变。经济全球化和全球竞争水平的提高使组织不得不充分利用拥有的一切 资源以确保其生存和发展。作为组织重要资源的人力资源也引起了组织越来越高 的重视。有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键。1 9 9 1 年，美国i b m 公司和t o w e rp e r r i n 咨询公司联合对全球近3 0 0 0 名高级人力资源经理和首席执行 官( c e o ) 进行了调查，其结果是，7 0 的人把人力资源管理看作是组织成功的 关键，9 0 以上的人预计n 2 0 0 0 年人力资源部将成为企业的一个重要的部门1 。在 管理学领域，人力资源管理已经发展成为一门重要的学科，这更引起了人们越来 越多的关注。 在知识经济社会里，传统上的人事管理己被“人力资源管理”所代替，这种 比名称改变更为重要的，是企业开始推行以“人”为中心的人力资源管理，它反 映了人力资源管理在组织中作用和地位的不断变化与发展。日益增强的有效的人 力资源管理正在影响着组织的行为，而这不论组织的大小。与此同时，对于组织 的成功而言，人力资源管理变得愈加重要。许多组织已经认识到人力资源就是组 织中最具有竞争优势的资源。这也反映出在外部环境不断变化的今天，组织要想 取得竞争优势，不能仅仅依靠传统金融资本的运作和领先的科学技术，还必须依 靠人力资本的优势来维持组织的竞争优势，并使组织取得成功。在这之前，无论 是人事管理还是后来的人力资源管理，都没有象今天这样对组织的发展和生存具 有如此重要的作用。现代的人力资源管理就是为了保证有效地利用人们的才能实 现组织的目标而进行的一种正式的系统设计。由于社会的不断发展和变化，人力 资源管理面临着前所未有的挑战，人力资源管理在管理活动、管理作用和管理职 能方面都发生了或正在发生着变化。 在考虑把组织中的战略转化为员工日常行为时，需要重新定义组织的能力， 以便能维持和调整个人的能力。沃尔里奇认为，在新经济时代，组织的能力包括 硬性能力和软性能力。硬性能力是技术能力，如能够创造有市场价值的技术，或 者是同时对多个市场作出反应的灵活的财务政策；软性能力则是指组织能力，如 在市场上更快地转换能力，或者是能吸引、留住优秀的全球性人才的能力。软性 的组织能力更难获取或模仿。要获取软性能力，组织需要在四个方向上努力：( 1 ) 建立信心的能力，即组织内外的人相信管理者会按他们所说的做并努力维持这种 声誉；( 2 ) 无隔阂，让信息和想法能够垂直、水平以及在组织内外畅通地流动； ( 3 ) 应变能力，即在持续革新方面的灵活性和敏感性；( 4 ) 学习能力，即取得 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯大众燃气公司宽带薪酬设计 所希望的变化并加以维持。人力资源管理人员要想使组织能拥有并维持这些组织 能力，尤其是软性组织能力，就必须从培养组织能力的角度来安排人力资源管理 的政策和实践，而不能仅仅采用原有的人力资源管理政策和方式，原有的招聘、 培训和奖励员工的政策和方式已经远远不能满足今天组织发展的需要。 1 2 研究的对象 上海大众燃气有限公司是上海燃气集团下的一家专业燃气销售公司。公司在 经历二次重大改革后，在2 0 0 1 年与上海大众公用事业( 集团) 股份有限公司合 资，2 0 0 3 年集团公司成立后整建制归属于上海燃气( 集团) 有限公司。上海燃气 ( 集团) 有限公司和上海大众公用事业( 集团) 股份有限公司各占5 0 股权。近 年随着国家对燃气市场的逐步开放，香港中华煤气公司、港华燃气、百江燃气、 新奥燃气和一些海外的能源公司通过合资、开发项目的形式，进入中国的燃气市 场跑马圈地，分争天然气终端市场这块蛋糕。面对变化的环境，公司的经营理念 和管理方式也在发生改变，在竞争中求发展。 1 3 研究思路与结构框架 本文遵循心态行为导向偏好理论，认为公司的管理政策会影响员工的心理， 管理政策的导向与员工的心理状态结合在一起，决定了员工的行为。因此，从公 司的管理政策为切入点，对政策进行调整，使员工的心理状态和行为往公司期望 的方向发展。在所有政策中对员工起决定作用是用工制度、分配制度和考核制度。 本文采用观察、深度访谈的方式，找出大众燃气公司目前存在的问题：组织 扁平化后员工晋升机会减少、员工工作积极性不高、分配倾向一线、考核指标不 合理。通过对人力资源管理中的薪酬制度的分析，找出薪酬体系和绩效管理体系 设计中的不合理。在分析的基础上，结合公司的实际，探索引进新的管理模式， 对公司的薪酬和绩效体系进行改造。从管理制度上解决公司发展中问题。 全文共分七章： 第一章：绪论。主要介绍本课题的研究背景及意义，研究对象，研究思路与 结构框架。 第二章：薪酬概述、薪酬体系与宽带薪酬。主要介绍薪酬的含义、薪酬确定 的原则和主要的薪酬体系，宽带薪酬概述。 第三章：大众燃气公司现有薪酬管理分析。在介绍大众燃气公司概况的基础 上，主要分析公司的现有薪酬管理情况及存在的问题。 4 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯大众燃气公司宽带薪酬设计 第四章：宽带薪酬体系在大众燃气公司的适应性分析。分析了宽带薪酬在大 众公司运用的可行性。 第五章：大众燃气公司宽带薪酬结构设计。主要包括薪酬改革的基本思路、 影响因素和具体方案。 第五章：实施宽带薪酬的保障体系。对原有的绩效管理系统进行改进，建立 部门、个人绩效考核与薪酬挂钩的机制。 第七章：结论。总结本论文研究。 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯 大众燃气公司宽带薪酬设计 2 薪酬概述、薪酬体系与宽带薪酬 2 1 薪酬概述 2 1 1 薪酬的基本概念 薪酬的本意是补偿、平衡的意义。不同的学者对于薪酬有不同的观点，加里 德勒斯认为薪酬是“雇员由于雇佣关系的存在而获得所有各种形式的薪资和报 酬。”1 张德教授认为“薪酬是企业因为使用员工的劳动给支付给员工的钱或实 物。”因此，所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式和非 货币形式所表现的价值补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念 所不同的是，薪酬还包含了许多非货币形式的报酬。如：福利、股票期权等。 根据货币支付的形式，薪酬可分为两部分：一部分是直接货币报酬的形式， 包括基本工资、奖金、津贴、加班费、佣金和利润分红等；另一部分则体现为间 接货币报酬的形式，如社会保险和休假等。现代企业薪酬的构成形式如图2 1 所 示： 一鬟食 r 一数轴性卜艘投，醺螽 lo 蔓资 择祷性f 外存 j lp 律始 l 一挥懿性卜攘硷 一福， i 非鳍蒜幢( 内群) 发鹱 生焉 裳艘帆台 墙i i l i 学习环境 公碡羁瞢 慑乐部 工件条粹 z 怍奖蒹 锻期 图2 1 薪酬内容构成图 资料来源：张佩云，人力资源管理，清华大学出版社，2 0 0 4 年，p 2 1 2 从企业的视角看薪酬是一种人力成本的支出，但随着人力资本理论的发展和 企业人本管理理念的深化，薪酬的内涵也在变化。现代薪酬一方面是企业从人力 资本投资和激励机制角度出发为员工提供的有形与无形的酬劳的总和；另一方面 是员工从企业获得物质或精神回报的过程。 1 加里德勒斯，人力资原管理( 第9 版) m i ，中国人民大学出版社，2 0 0 5 年 2 张德，人力资源开发与管理( 第2 版) m i ，清华大学出版社，2 0 0 1 年 6 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯 大众燃气公司宽带薪酬设计 2 1 2 确定薪酬的原则 薪酬是组织成员按照一定原则分配的劳动所得。由于劳动投入与劳动产出之 间存在着时间延迟性以及劳动的不可分性等原因，在现实企业管理工作中，薪酬 被赋予了比劳动所得更为丰富的经济意义和管理意义。 2 1 2 1 按劳分配原则 在传统的经济理论中，人是被作为劳动力商品来看待的，所以，薪酬也就是 劳动力的价格，其高低是根据劳动者从事劳动的时间、劳动强度和生产数量确定 的，即实行的是“按劳分配”原则，具体表现为按时间或按工件计算的月工资或 计件工资。 2 1 2 2 按职责分配原则 随着企业由古典型向现代型转化，企业逐步实现“两权”分离，管理层次增 加，根据管理的“责权利”三者统一的原理，在不同岗位从事不同职责工作的人 按照“按责职分配”的方式取得薪酬。由于企业是一个系统，各个部门、各个岗 位以及每个人从事的工作，都是相互联系、相互依赖、相互促进的，职责划分越 清楚，工作越是难以协调。所以，“按职责分配”原则强调平衡、协调，不同岗 位薪酬差距不会太大。 2 1 2 3 按资分配原则 现代经济理论认为，人作为企业的一种特殊生产要素，属于人力资本，是最 稀缺的资源，薪酬就是人力资本投资企业所获得收益的回报。 2 1 2 4 按知分配原则 现代企业管理的一个理念是，“不是看你拥有多少、做了多少，而是看你贡 献了多少。”越来越多的人赞成知识是组织发展的根本源泉这一观点，企业的经 营活动过程，是一个知识应用的过程。一个人薪酬的多少应取决于其对组织知识 的贡献程度。 2 1 2 5 激励报酬原则 根据激励公平理论，人的工作积极性不仅取决于绝对报酬，还取决于相对报 酬，按照这一理论，薪酬的确定不仅取决于其当前投入，还应该考虑到其过去的 薪酬与投入和其它可比较对象的薪酬与投入。根据激励期望理论，薪酬的确定还 需要与企业发展的预期结果挂钩，通过预期报酬激励与约束人的行为。 2 1 2 6 市场化原则 现代企业管理理论认为，人的劳动、资本价值以及知识，只有通过市场才能 7 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯大众燃气公司宽带薪酬设计 得以衡量和最好发挥。为了保持企业的竞争力，激发员工工作积极性、主动性和 创造性，薪酬由市场机制确定其高低。 在实际应用中，仅采取一种原则来确定薪酬是不合适。仅遵循“按劳分配” 原则，就难以体现人力资本的价值；仅遵循“按职责分配”原则，薪酬就取决于 “职责”而不是人了；仅遵循“按资分配”原则，就难以区分具有相同人力资本 而具有不同才能的人对企业发展贡献的差异；因此企业薪酬的确定，需要综合应 用上述不同的原则，根据企业的具体情况有所侧重，并随着企业的发展进行调整。 2 2 不同基础下的薪酬体系 2 2 1 基于职位的薪酬体系 2 2 1 1 职位薪酬体系含义 职位薪酬是指员工在各自职位上因提供劳动和劳务而获得的报酬。它是以职 位的价值为基础，以员工能力和工作业绩评价结果为依据，支付给不同职位的员 工报酬总和，以表示对员工的劳动补偿和酬劳。其实质是一种公平的交易或交换 关系，是员工在向企业让渡其劳动关系或劳务使用权后获得的报偿。 2 2 1 2 职位薪酬体系特点 职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本工资的薪酬体系，它的特点是员工 担任什么样的职位就得到什么样的薪酬，在确定基本薪酬时只考虑职位本身因 素，很少考虑人的因素。由于薪酬与职位直接挂钩，当员工没有晋升机会时，也 就没有较大幅度加薪的机会。同时职位和员工薪酬的相对稳定，不利于企业快速 响应外部环境的变化，不利于及时激励员工。 2 2 2 基于技能的薪酬体系 所谓技能薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作相关的技能数量和水 平来支付工资的一种报酬制度。其假设条件是：具有较多知识和技能的员工工作 效率更高而且更灵活，更容易使工作流程与人员配备水平相匹配。 技能薪酬体系中员工的报酬与知识、一种或多种技能、能力有关，而不是与 职位联系在一起，因此，组织更多依据员工拥有的工作相关技能而不是职位的价 值支付薪酬。技能薪酬体系引导员工关注自身发展和不断提高技能，在人员配置 方面为组织提供了更大的灵活性。 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯 大众燃气公司宽带薪酬设计 2 2 3 基于能力的薪酬体系 在能力薪酬体系中，支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力，薪酬增长取 决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。能力是指那些能够增加价值以及预 测组织绩效未来成功的要素。与技能薪酬体系相比，能力薪酬体系的关键是能力 是什么、如何界定、如何评价以及如何将能力与薪酬联系起来等等。这些问题构 成了能力薪酬体系的主要内容。 能力薪酬方案的设计流程如图2 2 所示，即从企业使命和价值观中提炼核心 能力，通过对核心能力进行分析、分级和评价，以形成基于能力的薪酬方案。 图2 2 能力薪酬体系设计流程 2 3 宽带薪酬理论 2 3 1 宽带薪酬理论的提出 2 3 1 1 传统薪酬制度的弊端一“彼得高地”现象 著名管理学家劳伦斯彼得在其1 9 6 9 年出版的彼得原理一书中提出： “在一个等级制度的组织中，每个成员趋向于上升到他所不能胜任的地位”4 。 出现这种现象的原因是实行定人定岗、定岗定薪的基于职位的薪酬制度。员工的 薪酬往往是与其在这个组织中的行政地位或行政等级相匹配的。薪酬是一种语 言，它向员工传递企业的价值观和管理层的管理风格。在基于职位的薪酬制度下， 员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，直至上升到所谓的“彼得高地”， 而不论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。由此可能发生极端结果 是：一个技术优秀的操作工人将会去做他并不擅长的管理工作，一个能说会道的 销售员将整天坐在办公室里无所事事。每一个职位最终都将被一个不能胜任其工 作的员工所占据，组织的工作任务多半是由尚未能够胜任该阶层的员工完成的。 这对于企业的可持续发展是相当不利的。这也是传统薪酬模式造成的弊端之一。 2 3 1 2 “劣币驱逐良币规律”效应 “劣币驱逐良币规律”是指两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流 9 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯大众燃气公司宽带薪酬设计 通时，实际价值较高的货币即“良币”必然退出流通它们被收藏、熔化或 被输出国外，实际价值较低的货币即“劣币”则充斥市场。在薪酬管理方面同 样会出现这种类似的现象。主要表现为：高素质员工的低工作积极性。在基于 资历的传统薪酬体制下，同一企业中年轻的高素质员工的薪酬可能与高资历低素 质员工的薪资水平相当甚至更低，高素质员工可能将离开现有的组织这就是低素 质员工对高素质员工的“驱逐”。在同一企业内，由于传统的人事与薪酬制度 惯性，即使高素质员工的薪资水平超出低素质员工，但与员工对企业的相对价值 不成比例。导致是企业现有的高素质人才逐渐离开企业。同时，市场上的高素质 人才对企业的吸纳也反应消极。1 2 3 1 3 宽带薪酬理论的提出 上述现象显现了传统薪酬体系中既不利于企业发展也不利于员工个人能力 提高的缺陷。为了有效解决薪酬管理中存在的问题，提出了新的薪酬设计理论 一宽带薪酬理论。 宽带薪酬体系体现了能力和绩效比资历、职位更重要的思想。强调员工基于 绩效而增加薪酬。实行宽带薪酬体系，增加岗位薪酬的垂直空间，克服了薪酬与 岗位紧密连在一起的状况，开拓了不提升行政地位或行政等级而增薪的路径，有 利于员工安心保留在能够发挥他最大效用的职位上，实现组织利益的最大化。 2 3 2 宽带薪酬体系的内涵及特点 所谓宽带薪酬或者薪酬宽带，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，是对 传统意义上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美 国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围 进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范 围。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。 宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成 几个级别，一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达 n 1 0 0 或1 0 0 以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4 个等级的薪酬 级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到2 0 0 3 0 0 。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有4 0 5 0 。这 种新的薪酬管理系统及操作流程，能够更好地适应当代新的竞争环境和业务发展 需要。2 3 l 资料来源；托马斯b 威尔逊薪酬框架一美国3 9 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系 2 资料来源：h t t p ：h w w w h rc o m c n ( 中国人力资原网) 3 资料来源：王建军现代薪酬管理与传统薪酬管理比较 1 0 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯 大众燃气公司宽带薪酬设计 2 3 3 传统薪酬体系与宽带薪酬体系的比较 2 3 3 1 传统薪酬体系 传统的薪酬体系一般由五个部分组成：底薪、奖金或提成、福利、额外津贴、 额外赏金等。而所有的薪酬标准与员工在公司中职务的高低和职级直接挂钩。 这种薪酬体系主要的特征有： 等级多。一个中型的企业一般有十几个甚至几十个级别，员工将注意力集 中在职务的提高从而提高级别工资上而非业绩的提高。 级差小。相邻的两个工资点的差别很小。高级别员工的薪酬与级别较低员 工的薪酬拉不开差距。 无叠幅。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分，不利于员工 技能的提高和能力的培养。 级幅小。级幅是指每个薪酬级别的工资范围，每个级别只有一个工资点， 职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。在这种薪酬体系下容易产生激励机 制失灵、激励动力枯竭、激励成本攀升等问题。薪酬是由职位决定的，和业绩的 直接关系不紧密，而职位的提升大多是论资排辈按部就班，新员工资历浅、职位 低因而缺乏积极性，而老员工则躺在资历簿上同样缺乏积极性。同时工资又具有 向上刚性的特征，涨工资皆大欢喜，降工资则怨声载道，传统薪酬体系的奖励和 晋升制度很可能使公司和员工都成为受害者。 圈麓，t 侍统赫捌攘袁 冈眄磊菊两磊_ _ 压赢订 l _ j l - - - - - - _ ji j 注：如图所示传统薪酬模式下职务与薪酬严格对应，薪酬模式僵硬，员工只能沿着企业唯一 的薪酬等级垂直往上走。 2 3 3 2 宽带薪酬体系 与传统薪酬制度相比，宽带薪酬体系中每一个宽带的工资变化幅度较大，员 工所得按绩效支付，员工的报酬按其贡献值在其所处宽带之中上下波动。这样的 浮动工资既有效地提高了员工的积极性，又避免了工资刚性上涨，同时还能有效 地改变“彼得高地”状况。 宽带模式体现了组织结构趋于平坦、等级减少和强调团队合作超过强调个人 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯大众燃气公司宽带薪酬设计 贡献的发展趋势，打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，保持 了组织结构的灵活性，使企业更具弹性。 注：传统的薪酬结构等级较多，两等级间级差很小，并且多为“一岗一薪”使得薪酬结构过 于僵硬 图袭3 t 宽带薪酬等级 2 3 4 宽带薪酬体系的应用 宽带薪酬，最早是美国海军在1 9 8 0 年的中国湖项目中创立的，目前成为欧美 盛行的一种薪酬模式。1 9 8 9 年美国g e 公司成为全球首家试用者，至2 0 0 5 年财富 5 0 0 强中6 0 的企业使用宽带薪酬4 。 随着市场竞争的加剧，对人才的竞争也更加激烈，宽带薪酬正逐渐被导入中 国企业，贵州省烟草公司遵义分公司、中国网通和西门子传输系统公司是较早采 用这一方法的企业。过去，网通的每个职位就是一个职级，共有5 0 多个职级， 引进宽带薪酬之后，公司上下最多也就6 级，这6 级就把公司所有的职位都包含 了。公司无论最底层的员工还是最高层的经理，只要有好的业绩，都能获得高薪。 有数据显示：新的薪酬制度产生的间接效益每年大概是3 0 0 万至, j s o o 万，而这笔 4 安林、陈庆中国企业宽带薪酬实务 1 2 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯 大众燃气公司宽带薪酬设计 资金在旧的薪酬制度中是支付了传统薪酬制度的运行成本，宽带薪酬正在以更快 地速度压缩着企业的运行管理费用。 西门子传输系统公司实行宽带薪酬体系一年多，他们的体会是：“这种体系 更加灵活，更加能够和管理结合在一起，使得他们能够根据员工的业绩在更大的 范围内调整”5 。 5 资料来源：h t t p w w w h r _ c o mc n ( 中国人力资源网) 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯大众燃气公司宽带薪酬设计 3 大众燃气公司现有薪酬模式分析 3 1 大众燃气公司背景介绍 上海燃气企业创建于1 8 6 5 年，迄今已有1 4 1 年历史。上海的燃气从1 3 供气 能力为8 5 0 立方米4 0 户用户起步，到目前燃气用户4 5 3 余万户，年供气量：人 工煤气2 3 2 8 亿立方米，天然气1 0 7 0 亿立方米，液化石油气l o 8 6 万吨，管网 规模达1 0 0 0 0 多公里。城市平均气化率达9 8 ，为城市经济发展，人民生活水 平的提高和社会安定提供了必不可少的条件。 但是，由于计划经济体制下，企业缺乏市场意识，成本意识和创新意识，过 度强调了社会服务效益，忽视了企业经济效率，导致了国家对燃气企业的财政补 贴从9 2 年9 9 0 0 万，猛增至9 6 年的9 6 亿，企业亏损居高不下。 自上世纪九十年代末，上海燃气行业从体制上经历了三轮重大改革：1 9 9 7 年7 月，撤销上海市煤气公司，成立上海煤气制气( 集团) 有限公司和上海煤气 销售( 集团) 有限公司。2 0 0 0 年9 月，撤销上海煤气制气( 集团) 有限公司和 上海煤气销售( 集团) 有限公司，成立上海天然气管网有限公司、上海燃气浦东 销售有限公司、上海燃气市北销售有限公司、上海燃气市南销售有限公司等九家 企业。2 0 0 3 年1 2 月2 6 日，组建上海燃气( 集团) 有限公司。 上海大众燃气有限公司( 简称大众燃气公司) ，成立于2 0 0 1 年9 月2 8 日， 是由原上海燃气市南销售有限公司改制组建的多元化的集燃气输配、销售和服务 于一体的燃气企业。集团公司成立后整建制归属于上海燃气( 集团) 有限公司。 上海燃气( 集团) 有限公司和上海大众公用事业( 集团) 股份有限公司各占5 0 股权。 至2 0 0 5 年末，大众燃气公司员工总数为1 6 7 5 人，拥有上海浦西地区苏州河 以南地区的1 4 4 8 1 万燃气用户，地下管线总长5 0 2 2 公里，总储气能力1 9 0 万立 方米，总资产2 7 5 亿元，净资产为l o 0 8 亿元，年销售收入1 6 亿元，净利润 8 0 0 0 万元。 改制后经调整和改进，大众燃气公司形成了直线职能制组织结构。如图3 - 1 所示，资源的分配权、决策权上移到最高管理层，下属职能部门分工明确、各司 其职，核心业务单位和创利单位分散经营。 1 4 爨姆繇矧i-c匝 盎魁毫蒋轻悄旧臼圹蓉k 囊一 飘 姚雾f匪器onong 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯大众燃气公司宽带薪酬设计 在人员配置方面，管理人员3 7 3 人，主体操作工人7 9 8 名，辅助操作工人 3 4 9 名。主体与辅助操作工之比为2 2 9 ：1 ，管理人员占职工总数的2 1 9 。 管理人员分三类，第一类，为公司高层管理者，有8 名；第二类，为公司中层管 理者，有6 4 名；第三类，为公司职能管理者，有3 0 1 名。人员平均年龄4 3 6 岁。 上海大众燃气公司作为多元投资的区域性燃气销售服务公司，在“十一五” 期间战略目标是实施企业管理创新、技术创新、文化创新，坚持科学发展观，创 建和谐企业，实现可持续发展，成为国内燃气行业领先、与国际接轨的燃气专业 公司。按集团规划部署，结合企业多元化特点和区域特色，拓展主业，平衡兼顾， 以人为本，提升品牌；注重管理，节能降本，精简高效，安全供气；优化人力资 源配置，加大科技创新力度，推进企业可持续发展。 3 2 大众燃气公司薪酬模式分析 3 2 1 大众燃气公司现行的薪酬体系 大众燃气公司自2 0 0 1 年推行人事、分配制度改革以来，不断探索建立与现 代企业制度和公司经营战相适应的薪酬管理的新思路。在分配管理上，打破几十 年来由公司制订统一模式，分配到每一员工的习惯做法，从而放权给各下属基层 单位，把分配自主权还给企业，由各下属企业根据各自的生产经营特点自主确定 分配形式并根据生产经营的状况来确定职工的收入水平，公司制订分配原则，加 强调控力度，规范分配制度。 薪酬结构方面。2 0 0 1 年公司开展了工资制度的改革，打破了原有的平均主 义为特征的分配制度，推行岗位工资与绩效考核相结合的工资制度。公司薪酬包 括基本工资、绩效工资、奖金( 节日、年中、年末) 、各类津贴和福利。目前公 司工资按以下方式计发：( 1 ) 公司高层管理人员和中层管理人员实行年薪制，高 层管理人员年薪由集团公司确定，中层管理人员年薪由董事会确定。( 2 ) 一般管 理人员、职能人员、营销人员实行岗薪制。岗位工资+ 绩效工资，“以岗定薪，变 岗变薪”，定期考核，绩效挂钩。岗位工资根据不同岗位对知识、技能以及承担 责任大小的不同要求逐一确定。绩效工资是按自身年度经营目标完成程度给予奖 励报酬，其中绩效工资比重占3 0 。( 3 ) 一线生产人员实行计件工资制。岗位工 资每年参照上海市工资增长指导线并结合公司经营情况做相应调整。 福利待遇方面。法定福利，公司根据国家有关规定缴纳。为了有效激励员工 工作积极性，让员工共享公司经营成果，公司设计非法定福利待遇，具体包括每 年体检、工会为员工提供特种重病和住院补充互助医疗保障计划、公司的医疗救 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯大众燃气公司宽带薪酬设计 助基金、2 0 0 3 年开始每年为员工购买补充养老保险，2 0 0 5 年购买补充公积金。 3 2 2 大众燃气公司薪酬现状分析 3 2 2 1 经济性分析 薪酬的经济性分析是薪酬预算的基础，同时也是公司薪酬制度能够长期执行 的重要保证。常用的两个参数是薪酬比率( 薪酬总额占销售额的比例) 和劳动分配 率( 薪酬总额占附加价值的比例) 。 根据一般经验，薪酬总额占销售额的比例大致为1 4 左右6 ，其具体情况又与 企业的规模有关，如表3 1 所示： 表3 1 企业销售额度分配表 大企业 j 原材料i 外包n i 费i 各项经费l 薪酬总额j 资本费等l 纯利润l 4 2 4 0 l 1 4 6 0 1 6 3 0 i1 1 4 0 i1 0 4 0 l4 9 0 l 中小企业 l 原材料i 各项经费1 薪酬总额l 资本费等i纯利润 4 9 3 0 l 2 5 1 4 6 0 i 7 4 1 0 表3 2 大众燃气公司薪酬比率表 2 0 0 3 芷2 0 0 4 芷2 0 0 5 芷 薪酬总额( 亿) 1 5 7 61 6 7 11 8 0 7 销售收入( 亿) 1 1 4 81 2 9 l1 4 3 4 薪酬比率( ) 0 1 4o 1 30 1 3 资料来源：公司内部资料 根据统计数据显示：大众燃气公司薪酬比率在1 3 - 1 4 ，略高于大企业的均 值，表明公司的薪酬经济性一般。主要是燃气行业的自然垄断特性、上海独此一 家没有竞争者的经营格局，造成工作稳定安逸，员工流失率极低；此外公司目前 没有实行自主工资，工资发放受工资总额限制；同时燃气价格倒挂，造成主营业 务亏损，因而政府对公司的薪酬水平控制得比较严，这些因素促使公司的薪酬总 水平政策选择了跟随策略，控制薪酬发放。 另外，根据经济发达国家的调查资料显示，在企业的附加价值中，大企业 6 王荣奎，成功企业薪金管理制度范本，中国经济出版社，2 0 0 1 年，2 l 页 1 7 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯大众燃气公司宽带薪酬设计 的劳动分配率约占4 1 $ ，而中小企业则占5 5 ，7 附加价值的其他构成见表3 2 所 示： 表3 2 企业附加价值构成比例表 大企业 薪酬总额财务费用折旧费用租赁税收纯利润 4 0 9 0 1 4 8 0 1 5 ，6 0 4 9 0 2 3 8 0 中小企业 薪酬总额财务费用折旧费用租赁税收纯利润 5 4 5 0 i 0 4 0 1 1 3 0 5 3 0 1 8 5 0 ( 备注：附加价值是由企业本身创造的价值，它是生产价值中扣除从外面购买材料或外 包n i 费用之后所附加在企业上的价值，附加价值即成为劳动与资本之间分配的基础) 从绝对金额的角度来看，大企业的资本量是劳动量的0 9 倍，而中小企业 只有0 5 倍。假定纯利润为零，附加价值仅包括人工成本和资本费，即处于成 本结构的最低限度，则： 大企业劳动分配率的最高限度= 1 0 ( 1 0 + 0 9 ) = 5 2 6 中小企业劳动分配率的最高限度= 1 0 ( 1 0 + 0 5 ) = 6 6 7 但这是最低限度利润为零的情形。实际上，如果大企业劳动分配率达到4 8 左 右，中小企业的劳动分配率达到6 1 左右，企业就要有所警觉，检查本企业的经 营状况。 大众燃气公司的劳动分配率约6 0 ，相对公司平均收入处于上海收入统计 ，中位值的薪酬水平而言，这一过高的劳动分配率说明了员工总体技能水平不高， 尤其是能创造高附加价值的核心员工偏少，造成公司附加价值少。 3 2 2 2 竞争性分析 公司的竞争力源于人的竞争力，人才的竞争必然导致薪酬也要有竞争力，这 才有利于吸引、留住和激励人才。在评价公司薪酬时，最简单的方法就是与其他 同行业公司的同岗位工资进行对比，同时还可通过不同岗位的工资水平来体现岗 位的竞争性。因为对于员工来说，薪酬中的工资部分对其吸引力是最大的，因为 这部分工资约占薪酬总额的6 0 一7 0 左右。 燃气属于带有一定福利性质公共产品，同时出于对人力成本控制的考虑，公 司的薪酬政策采取跟随策略，与银行、电力、保险、证券等公认的“好行业”相 比，薪酬水平属于中等偏下。虽然总水平不算低，但公司内部薪酬差距小，重要 岗位与不重要岗位之间的收入没有太大差异。因此，低技能岗位有较大吸引力， 7 王荣奎。成功企业薪金管理制度范本，中国经济出版社，2 0 0 1 年，2 4 页 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯大众燃气公司宽带薪酬设计 对高技能人才，公司的薪酬缺乏竞争力。 3 2 2 3 激励性分析 竞争性主要是针对外部同行业公司的，而激励性分析则是立足公司内部不同 岗位之间的工资差别。激励性可从两个方面来考察：首先不同岗位、不同等级的 工资的差距；其次具体到每一个人的工资构成中，固定部分与活化部分之间比例 配置。 大众燃气公司目前不同职级的工资对比，具体如图3 3 所示： 表3 3 不同职级工资对比表 职级档位岗位工资( 元)职级档位 岗位工资( 元) l1 5 0 013 0 0 0 2 1 5 3 0、 2 3 1 8 0 31 5 6 033 3 6 0 1 1 6 2 0l3 5 7 0 21 6 8 0 七 2 3 7 8 0 31 7 4 033 9 9 0 11 8 3 014 2 3 0 21 9 2 0 八 2 4 4 7 0 02 0 1 034 7 1 0 l 2 1 3 014 9 8 0 四2 2 2 5 0九25 2 5 0 32 3 7 03 5 5 2 0 12 5 2 0 五 22 6 7 0 32 8 2 0 孵黔卵帮# 4 “ 一4 嘞“p 8 渺一f 一 p 。一￥ ：l s 崖a 。彦i 。彩矽 j _ 。影菇_ 1t 垆妒rl 图3 2 公司岗位工资幅度比较图 0 的 如 ； 加 0 4 3 0 2 5 0 5 5 周遂雯大众燃气公司宽带薪酬设计 由表3 3 可以看出，从等级卜4 的工资幅度变化不大，说明工资差距不大， 不具有较强的激励性；而5 - 9 级的工资幅度较大，可以达到一定的激励效果。 在工资构成中，固定部分的基本工资、岗位工资占了约7 0 ；活化部分的考 核工资，占3 0 。在这一比例下，如果考核工作做得不严格，其激励力度是不理 想的。 3 3 大众燃气公司现有薪酬存在的问题 大众燃气公司在其发展的历程和改制后的实践中，探索出了一条较为有效的 薪酬激励机制，发挥了较好的作用。但随着公司的进一步发展，人员结构多元化， 员工的期望也随之多元化，捆饶公司的薪酬问题以不同的形式表现出来，对公司 的经营、员工士气产生消极了影响，具体表现在以下几个方面：