（工商管理专业论文）互联网企业中员工职业生涯开发与管理问题的研究.pdf

摘要 作为新兴的高技术行业，高水平员工队伍的获得、培养和使用已经成为互联网企业 核心竞争力的关键，是取得竞争优势的根本。目前互联网行业拥有规模庞大的受过高水 平教育的知识型员工队伍，并依靠员工的智力资本取得了飞速的发展。但在该行业高速 发展的同时，互联网企业中普遍存在的人力资源开发与管理方面的弱点也随之凸现，这 些问题导致了远高于一般传统行业的员工离职率以及员工具有更强的职业危机感。本文 从组织职业生涯管理角度，研究了在互联网企业中建立员工职业生涯开发与管理体系的 必要性和该体系的建立方法，详细探讨了互联网企业中实施职业生涯开发与管理的基本 原则、设计要素以及系统化的流程，包括员工测评、职业发展通道设计、绩效管理等具 体的开发及管理工具的运用。通过该体系的实施，达到降低员工离职率，建立高绩效、 高忠诚度、持续改进的员工队伍，引导员工的个人职业发展与企业战略目标保持一致从 而获得竞争优势的目的。 本文分为四大部分，第一部分分析了互联网企业的特点以及企业中存在的各种人力 资源管理问题。第二部分详细阐述了本文所要用到的员工职业生涯开发与管理的基本理 论。第三部分详细介绍了员工职业生涯开发系统的建立原则、要素和流程；第四部分重 点阐述了员工职业生涯管理系统的建立和完善。希望本论文能够为互联网企业以及其他 一些高技术行业的人力资源管理实践提供一些有益的参考。 关键词：互联网企业员工职业生涯开发职业生涯管理 a b s t r a c t t h eh i g h p e r f o r m a n c eo fh u m a nr e s o u r c e si st h e g u a r a n t e e o f l o n g p r o s p e r i t ya n dt h eb a s i ss t r e n g t ht ow i nc o m p e t i t i o nt ot h o s ei n t e r n e te n t e r p r i s e s w i t h h i g hd e v e l o p m e n ts p e e d a n dw e l l - e d u c a t e d e m p l o y e e s t h eh i g h e r r e s i g n a t i o nr a t et h a nt r a d i t i o n a li n d u s t r i e si sac h a l l e n g et oh rm a n a g e m e n t t o c a r r yo u tc a r e e rd e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n t ( c d m ) i sa ne f f i c i e n tm e t h o d t ok e e pt h eh i g h 。p e r f o r m a n c e ，h i g h l o y a l t ya n dc o n t i n u o u s l yi m p r o v i n gs t a f f b a s e do nt h er e l e v a n tc a r e e rm a n a g e m e n tt h e o r i e sa n dt h ei n s u f f i c i e n c yo fc a r e e r m a n a g e m e n to fi n t e r n e tc o m p a n i e s ，t h et h e s i sb r o u g h tf o r w a r dt h ep r i n c i p l e s ， e l e m e n t so fd e s i g n i n gc d ma n dt h ep r o c e d u r e st oc a r r yo u tt h ec d m t h et h e s i sc o n s i s t so ff o u rp a r t s t h ef i r s tp a r td e s c r i b e dt h ec h a r a c t e r so f t h e i n d u s t r ya n dt h ee m p l o y e e s ，a n dt h ec h a l l e n g ei nh rm a n a g e m e n ta c c o m p a n y i n g w i t ht h e c h a r a c t e r ；t h e s e c o n d p a r ti n t r o d u c e db a s i ct h e o r i e so nc a r e e f d e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n t ；t h et h i r dp a r tp r o b e di n t oc a r e e rd e v e l o p m e n t s y s t e ma n dp r o c e d u r e st oa p p l yt h es y s t e m ；t h ef o r t hp a r t p i c t u r e dc a r e e r m a n a g e m e n tp r o c e d u r e sa n dc o m b i n a t i o nw i t hc a r e e rp a t hd e s i g n ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n df e e d b a c ks y s t e m t h et h e s i sa n a l y z e da n dd e m o n s t r a t e dc a r e e r d e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n ts y s t e mf r o mt w or e s p e c t so f t h e o r ya n dp r a c t i c e ， p r o v i d i n gr e f e r e n c et ot h eo t h e ri n t e r n e te n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：i n t e r n e te n t e r p r i s e ，c a r e e rd e v e l o p m e n t ，c a r e e rm a n a g e m e n t 前言 上世纪9 0 年代后期以来，互联网行业在中国得到了快速的发展，自1 9 9 7 年中国 互联网信息中心( c n n i c ) 发布第一次调查统计报告以来，我国上网人数已经从1 9 9 7 年的6 2 万人增加到2 0 0 5 年1 2 月3 1 日的1 1 l 亿人，上网计算机数从2 9 9 万台增加到 4 9 5 0 万台，网站数从1 5 0 0 个增加到6 9 4 万个，网民数利宽带上网人数均位居世界第 一 l 随着互联网行业的飞速发展，中国互联网公司数量直线上升，从业人员规模也呈 现爆炸式增长。在互联网企业高速发展的同时，企业人力资源部门发现了一个普遍的极 富挑战性的问题：就是居高不下的员工离职率。互联网行业员工离职率远远高于其他行 业平均水平。据统计，互联网行业员工自愿离职率平均为2 5 ，非自愿离职率为9 ； 而其他行业平均分别为1 5 和5 。2 居高不下的员工离职率带来的一系列的问题： 1 、成本增加：不论流出者和流入者之间存在着怎样的质的差异性，对于企业来 说，更替员工都伴随着成本的增加。这种新增加的成本包括流出者的流出成本以及获得 和寻找新的替代者的成本。常见的比如核心技术能力的消弱甚至丧失，企业再招聘和培 训的成本增加，另外还有此外还有由于伴随员工离职而出现的客户流逝，职位空缺造成 的损失等等，工作交接成本增加。 2 、绩效干扰：员工流失对企业工作绩效的干扰带给企业的间接损失常常是巨大 的。包括要离职前的工作状态低下造成的低绩效以及离职后职位短暂空缺带来的空缺成 本。 3 、高离职率影响到员工士气和企业生产率。离职员工会对企业其他员工产生消极 的影响。这种消极影响直接影响到其他在职员工的工作积极性。 1 中国互联网信息中心( c n n t c ) ，2 0 0 6 ，第十七次中国互联网络发展状况调查报告 2 美世咨询( m e r c e rh u m a nr e s o u r c ec o n s u l t i n g ) ，2 0 0 6 ，2 0 0 5 年中国互联网行业薪酬调研报告 因此，在这种情况下，互联网企业想要保持持续性发展，实现长期的战略目标，就 必须在人力资源的开发和管理上加大投入，把如何降低员工离职率，留住核心员工并提 高员工绩效作为人力资源管理的首要问题。其核心任务包括：获得业务发展所需要的高 素质人才、留住优秀员工、培养员工、确保员工能够具备满足企业新业务新发展所需要 的能力；建立一个富有创造力的员工队伍、充分激发员工的创造能力和工作热情、保持 和发挥员工的积极进取性。 通过什么样的人力资源策略才能达到上述的人力资源管理目标? 这正是本文所要重 点阐述的核心问题。基于笔者在互联网行业近6 年的工作经验以及对职业生涯开发与管 理理论和方法的研究，笔者认为晟有效的方法就是通过员工职业生涯开发与管理，来实 现互联网企业的识人、育人、用人、留人的目标，确保企业人力资源能够满足企业战略 发展需要。 本文结合互联网企业的具体特点，综合应用职业开发与管理的一般理论以及人力 资源管理中的各种方法和工具，从企业的角度，详细阐述了互联网企业实施职业生涯开 发与管理的必要性、实旌原则、实旌方法和流程体系。 第一童互联网企业的特点及对人力资源管理的影响 互联网企业的总运营成本中，劳动力占总成本的3 6 ，远远高于1 5 的其他行业平均水 平。3 人力资源完全区别资本、设备等传统资产，成为高科技企业虽重要的资产，这一 观点已成为普遍的共识。如何有效地发挥人力资源的组织效力和效率，是摆在互联网行 业管理者面前的重要课题。 互联网企业所在的行业特性、从业人员特征决定了其从业人员的不同特质，也进而 决定了人力资源管理方式方法的独特性。 第一节互联网行业特性分析 分析互联网行业业特性是什么，也就是百联网仓业的员工所处的行业环境特性是 什么，将影响百联网仓业人力资源战略的选择。 一、互联网行业特性 1 、互联网行业具有快速成长特性 互联网企业的成长速度远远高于传统行业，2 0 0 0 年以来，一大批创立时间只有短 短几年的互联网企业登陆美国纳斯达克( n a s d a q ) 股市4 ，到现在为止已有2 4 家 中圄企业在纳斯达克r 市。总市值超过1 5 0 亿美元，这2 4 家企业中市值超过1 0 亿美元 的有五家，包括百度、网易、盛大、新浪以及t o m 在线，五家的市值总和达到约7 6 亿美 元。目前，正在有更多的中国网络企业准各登陆n a s d a q 股市。笔者曾经供职的公一j 1 9 9 8 年创立，到2 0 0 5 年底全国员工就达到了7 0 0 0 余人，在中国网站建设以及企业基 础信息化领域获得了领导地位。类似的快速成长食业在互联网行业中普遍存在。 础信息化领域获得了领导地位。类似的快速成长企业在互联网行业中普遍存在。 3 美l 旺咨询( m e r c e rh u m a nr 6 s o u f c ec 。n s u t i n g ) ，2 0 0 6 ，2 0 0 5 年中国互联刚行业薪酬谢研报告 4 纳斯达克( n a s d a q ) ，足美国全国证券交易商协会j - i 9 6 8 年着手创建的自动报价系统名称的英文简 称。纳斯选克的特点是收集和发布场外交易非上市股票的证券商报价。它现己成为全球最大的汪券交易 市场。目前的上市公司有5 2 0 0 多家。纳斯选克叉是全世界第一个采用电子交易的股市它也5 5 个围家 和地k 设有2 6 万事个计算机销售终端。 7 2 、互联网行业的追求创新特性 创新是互联网行业的发展的原动力，技术岔j 新、模式创新、业务创新，是每一个互 联网企业保持不断快速发展的基础。从门户到搜索，从论坛到博客5 ，从n e t6 到 w b 2 07 ，每一种新的技术以及商业模式的出现，都对在其中工作的员工提出了知识、 技能、能力和个人素质的新的挑战。 3 、互联网行业与其他行业的交叉特性 除了少数的单纯的互联网公司比如g o o g e l 、b a i d u 等搜索公司之外，绝大多数 的互联网公司都必须与其他传统或新兴的行业相结合，不断创造出出一些新的产品或服 务，才能形成自己的商业模式和利润来源。如互联网与通信行业的结合创造出短信服 务，与传统的零售业结合诞生网上商店等等。这种和其他行业紧密结合的特性对员工提 出了更高的要求，就是必须具备跨行业的知识、技能以及必要的经验。 二、行业特性对人力资源管理的影响 互联网行业所具有的以上三个特征，对互联网企业人力资源战略产生了重大影响， 表现在： l 、互联网企业所处的行业的快速成长特性使从业人员面临更多机遇、承受更大的 工作压力和挑战。企业的这种高增长速度要求员工必须快速适应企业的业务增长以及企 业上市后成为公众公司后管理方式的改变。在快速发展的互联网企业中，一个刚入职的 新员工，可能会在短短几年之内，成为一个独立业务部门的领导者。因此，员工必须快 s 博客( w e b l o g ) ，中文意思是“网络日志”，是一种用来表达个人思想和网络链接，内容按照时间顺 序排列，并且不断更新的网页集合。 e 微软提出的一种互联网技术架构，n e t 代表一个集合， 。个环境，+ 个可以作为平台支持下一代 i n t e r n e t 的可编程结构。让用户在任何地方、任何时间，以及利用任何设备都能访问所需的信息、文件和 程序。 ，w e b 2 0 足2 0 0 4 年以来新兴起的互联网概念，主要指种个人不是作为被动的客体而是作为种主体 参与到了互联网的建设中的模式，个人在作为互联网的使用者之外，还司时成为了互联网主动的传播 者、作者和生产者。 速学习和适应公司新的要求，否则就会被企业所淘汰。单纯依赖员工自我成长和自我学 习的方式已经不能满足企业要求。这时候，人力资源工作要确保企业拥有适应业务发展 需求的员工，通过有规划的培训、以及人才培养计划提升员工的适应能力。 2 、互联网的追求创新特性需要富有激情和创造力的员工群体。 互联网企业依赖的员工不仅仅是技术专家，而应该是有创造性的员工。企业的发展 关键不是拥有一批技术高手，而是那些“利用”互联网及其相关技术，创造出新的产品 和服务的员工。这样的员工具有自发的创新能力与效率追求；懂得积极建立合作、支持 的关系；很清楚自己应达成的成果；对工作有感情；视达成目标为挑战；充满活力与热 忱；积极主动寻找或创造有意义的工作，从来不会没有事做，拓展自己所做的工作，并 有对未来的展望；充分投入工作，认真扮演自己的角色。因此，人力资源部门通过建 立完善的员工职业生涯开发与管理体系，为员工持续提供意见和反馈，使他们知道如何 运用自己的长处；为他们清除障碍，使其充分发挥；关切他们的成功与发展，建立对企 业的依赖，针对员工之长，提供更具挑战性的工作；让他们自行拟定应达成的成果，给 他们实施策略的建议，并指示各阶段应达成的进展。 3 、互联网行业与其他行业的交叉特性导致企业对人员需求的多元化 很多知名的互联网企业是典型的传统行业和互联网的结合，比如当当网、卓越网是 大型图书音像制品网上零售网站，阿里巴巴是典型的企业间贸易平台等。对于传统业务 的深刻理解是这类互联网企业成功的关键。企业必须获得这种具备跨行业知识结构和工 作能力的员工。 第二节互联网行业从业人员特陛分析 互联网行业的员工以及潜在员工，都具有鲜明的群体特征，包括他们的教育水平、 个人资本、价值观和人生态度等，这都将影响互联网企业人力资源策略选择。 一、互联网行业从业人员特性 1 、员工的年轻化特性 作为新兴的高科技行业，互联网行业对于员工的要求相对较高。一般来说，大部 分的互联网行业从业员工都受过高等教育，从业人员年轻化程度很高，据统计，2 l 岁 至3 0 岁的从业人员占到员工总数的8 4 。8 相对传统行业的员工来说，这些年轻的员 工很多都处在职业探索和快速上升时期，对于未来自己的职业发展会有更高的期望。 2 、员工职业流动性和职业危机感 互联网企业员工职业流动性大。由于大部分的员工处在2 0 - 3 5 岁之间，还没有进入 职业稳定期，缺乏对于自身的深刻认识和对工作环境的认识，容易受到周围环境的影 响。缺乏明确的、长期的职业发展目标，同时，由于自身的能力、经验还相对薄弱，因 此他们在面对快速变化的时候会产生强烈的职业危机感，不断尝试寻找更适合自己的职 业位置a 因此，互联网企业的员工很容易产生跳槽的倾向。企业必须提供相应的发展机 会、薪酬体系以及激励机制，增强员工的工作稳定感和投入程度。 3 、工作情绪波动特性以及目标易丧失特性 互联网企业的员工普遍富有朝气和热情，很容易被事业理想和宏伟的目标所鼓舞， 但是，这种大部分由年轻人构成的团队所表现出来的激情，往往是缺乏韧性和耐力的， 一旦遇到挫折很容易变“冷”。单纯依靠愿景的激发不能维系长期的热情，必须为员工 树立明确的阶段性目标并不断加以引导，帮助他们克服职业发展突出的障碍和挫败感， 依靠阶段性目标的实现达成企业的战略目标的实现。 二、从业人员特性对人力资源管理的影响 上述的互联网企业从业人员的特性，对企业的人力资源管理实践提出了新的要求： 1 、员工的年轻化特性要求企业视后备人才发掘并投入资源予以培养。由于行业 新，人员年轻，企业更应注重从内部发掘有潜质的员工并加以重点培育。要敢于任用年 8 美世咨询( m e r c e rh u m a nr e s o u r c ec o n s u lr i n g ) ，2 0 0 6 3 ，2 0 0 5 年中国互联网行业薪酬调研报告 0 轻员工担任关键岗位和管理岗位，在砺炼中培养出自己的管理者队伍。不断地激励士 气、形成积极向上的氛围。 2 、职业流动性特征要求企业帮助员工尽快形成相对理性和稳定的工作选择要素结 构：包括薪酬、发展机会、稳定等等各种要素。企业设计有效的薪酬回报体系，对年轻 员工建议回报体系要短期回报和中期回报结合，在员工和企业之间建立相对持久的经济 契约关系。即使是在当今不确定的环境下，组织的发展仍然需要稳定和秩序，而这一点 只有长期雇员才能带给组织。能够在企业中获得发展机会的员工最有可能长期为企业服 务。只有他们才能创造出对组织有独特价值的知识基础，长期雇员才能使这些知识成为 财富，并将这些知识传授给一代接一代的雇员。员工的忠诚度决定了员工的稳定性，实 践证明，组织表明自己对员工职业生涯开发的支持和帮助是获得这种忠诚的重要手段。 3 、情绪波动及目标丧失特性要求企业帮助其员工树立长期职业生涯规划并提供合 适的职业发展通道，增强职业工作粘性。企业在以远景激励员工的同时，必须关注培育 员工的职业化精神和职业素质，树立阶段性目标。 总而言之，人力资源工作的根本目是创造组织绩效，不仅是“管好”人。只有紧 紧围绕组织的经营绩效开展人力资源工作，针对企业的具体特点，才能真正发挥人力资 源部门的价值。互联网企业需要既忠诚又绩效超群的雇员，企业必须在薪酬回报之外提 供给员工更多人力资本增值、发展的机会，才能吸引和挽留有价值的雇员，其中最有效 的条件之一就是为雇员提供职业生涯的支持和激励，也就是在企业中实施员工的职业生 涯开发与管理。 第二章职业生涯开发与管理理论综述 职业生涯开发与管理( c a r e e rd e v e l o p m e n t & m a n a g e m e n t ) 是近十几年来从人力 资源管理理论与实践中发展起来的新学科。 根据t o u r a i n e ( 1 9 5 5 ) 和d u b a r ( 1 9 9 8 ) 的说法，2 0 世纪以来，职业生涯管理领 域出现了几次大的变化：在第一个阶段，所关注的问题是“如何帮助员工个人找到最适 合自己的职位空缺”，第二个阶段所关注的问题是“如何帮助员工找到针对自己特点设 置的岗位”，第三个阶段是“如何优化员工独一无二的经验并帮助其制定个人职业规 划”。9 关注员工的职业生涯开发与管理已经成为目前企业的热点。对于组织而言，为 了实现特定的目标，不同的时问不同的发展阶段需要不同的职业组合。”组织的成功 既要依靠个人的职业目标的实现，又要对个人的职业生涯的发展施加影响，在和个人的 职业需求和规划进行复杂的博弈过程中，试图实现双赢的对策结果。作为企业组织里面 的一个职能部门，人力资源管理对于战略目标的实现，组织的发展，及人力资本的增 加起着越来越重要的作用。 第一节职业生涯开发与管理的概念及作用 职业生涯开发与管理为企业目标和员工个人发展目标之间的契合提供了粘合剂。 职业生涯的规划不仅仅是个人根据变换的环境对自身的职业观念、目标、效用尺度进行 调整的过程，也是组织的人力资源管理的重要部分。必须将人力资源管理的理论和方法 作用到个人的职业生涯规划的决策和实现过程中去，从而推动个人职业生涯的发展，同 时又推动组织目标的实现，实现人力资源的可持续发展。通过职业生涯开发与管理体 系，可以对达成组织的战略和目标提供强有力的支持，确保所有的人力资源活动都产生 附加值。 9g u i c h a r dj e a n ，l e n z j a n e t ，2 0 0 5 ，c a r e e rt h e o r yf r o m i n t e r n a t i o n a p e r s p e c t i v e c a r e e r d e v e l o p m e n to u a r t e r l y ：s e p t ，2 0 0 5 ”傅翔、肖芳芬，2 0 0 2 ，无界职业生涯发展与企业人力资源管理，高等教育学刊 一、职业生涯开发与管理的基本概念 在我们界定互联网企业的职业生涯开发与管理概念之前，有必要弄清三个关键的概 念：职业，职业生涯和无边界职业生涯。 1 、职业 为了完成一组工作，人们设计了组织，相似工作的分工构成了职业，职业与组织结 合形成了各种职位的工作责任或者角色。互联网组织的快速变化特性使得组织内的各种 角色相应地变化，这种变化使员工遇到了许多新的挑战，比如，在组织内部甚至外部跨 职业流动以便提高个人技能和适应性，适应不断变化的角色，扮演与以往不同的新角色 等等。所以，互联网行业内的职业定义更倾向于一种“富于变化的职业”。“在这种 情况下，员工自己需要为职业生涯管理方面承担更多责任，以提高自己的职业竞争能 力。过去，根据s c h e i n 的研究，职业生涯发展可以分成几种类型，如技术型、管理 型、事务型和研究型等等。人们的职业生涯相对比较稳定，在一定的框架内变化发展。 而现在，这些老框架的边界已经被突破，组织内流动变成组织内或者组织间的流动、相 对有规律的职业生涯发展路径逐渐转变为相对不确定的发展路径。此外，个人的职业角 色本身受组织再造、技术更新等的影响也在不断被赋予新的含义，这本身也是一种变 化。 2 、职业生涯 职业生涯( c a r e e rl i f e ) ，根据美国组织行为专家道格拉斯霍尔( d o u g l a st h a l i ) 的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。国内有些专家 认为，职业生涯是指一个人在其一生中遵循一定道路( 或途径) 所从事工作的历程，是 与工作相关的活动、行为、价值、愿望等的综合。1 2 通常来说，职业生涯有两个含 义，一个是内职业生涯，一个是外职业生涯。 r a y m o n da n o e 等著t 刘昕译，2 0 0 1 ，人力资源：赢得竞争优势，中国人民大学出版社，p 3 9 8 “程社明，2 0 0 3 ，人生发展与职业生涯规划，改革出版丰十，p 1 5 内职业生涯，是一个人从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、 身体健康、内心感受等因素的组合和变化过程。是组织中的员工个人所具有的具有独一 无二的特征，每一个人的内职业生涯都不相同，这是决定一个人人生发展的丰要因素。 互联网行业中获得信息的渠道越来越多，知识更新的越来越快，对员工内职业生涯发展 提出了更高要求。尤其是承担巨大压力的能力、学习的能力和应对快速变化的适应能力 等，成为成功发展职业的重要因素。 外职业生涯，我们通常所说职业生涯其实是外职业生涯，是一个人从事职业时的 时间、地点、单位、工作内容、职务、收入等因素的组合和变化过程。外职业生涯是显 而易见的，不同的人可能有相似的外职业生涯，职业生涯大多数指的是这种可见的外职 业生涯。互联网行业中的员工外职业生涯变化迅速，形式多样。在互联网企业发展过程 中，新的技术和商业模式不断出现，催生了一批新的职业出现，比如网络编辑师、网络 分析师、网游设计师等。外职业生涯在某种程度上是内职业生涯的客观表现载体，企业 可以帮助员工制定外职业生涯目标，带动内职业生涯的发展。 3 、无边界职业生涯 无边界职业生涯( b o u n d a r y l e s sc a r e e r ) 是指雇员不再是在一个或者两个组织中 完成终身职业生涯，而必须在多个组织、多个部门、多个职业、多个岗位实现自己的职 业生涯，学者们将这种现象称为无边界职业生涯( b o u n d a r y e s sc a r e e r ) 。”无边界职 业生涯的本质是突出职业生涯的不稳定性或者动荡性。这里的边界可以理解为职业、组 织和工作责任等属性。 职业的无边界性有两个含义： a 1 人们的职业可能是在若干个不同的部门或者雇主甚至不同的职业之间转换的。 美国的一项统计显示：美国人在一个雇主处连续工作的时间平均时间只有5 年。所以，有时候为雇员设计的职业生涯开发与管理计划可能并非都在本企业 ”龙立荣，2 0 0 4 ，知识经济时代的职业生涯成功及其策略，外国经济与管理 中完成。因为实行雇员开发计划而导致的员工离职的例子也很多，尽管更多因 为方法的问题，但是企业不得不提前注意这个问题带来的挑战。 b 1 职业无边界性的另外一个含意是职业受到员工周围生活环境尤其是家庭的影 响。职业规划的目标和计划往往受到个人或者家庭需要的影响，某些员工也需 为了达到另外一种家庭的成功而放弃工作中的发展机会。这个时候，企业所面 临的挑战就是如何让员工保持二者之间的平衡，尽管这大大超出了作为企业做 能做的工作。但是企业仍然可以采用一些手段来改善这种情况，比如员工关爱 计划等。这种对员工本身工作以外的生活的关心，往往能够收到意想不到的效 果，大大提升员工的凝聚力和向心力，迸发更多的奉献精神。 已经有越来越多的员工把工作和家庭生活的平衡当作最重要的一个指标衡量自己的 成就，企业实施职业生涯开发与管理必须充分重视到这一点，并在设计过程中加以利 用。 对于互联网企业来说，无边界职业生涯对员工的影响显而以前，但是人力资源开发 的重点仍然应该是将员工的职业生涯开发与管理放在本企业内部，着眼点是提升本企业 员工的绩效，达到本企业的目标。尽管在进行设计的时候，会产生员工个人的长期职业 生涯规划超越企业员工职业生涯开发计划的情况，但是出于企业成本投入和实际可操作 性考虑。互联网企业还是应该把职业生涯开发与管理限定为本企业内员工的职业生涯开 发与管理，而不是无边界的。 因此，在上面三个概念的基础上，我们可以界定互联网企业的职业生涯开发与管 理的概念： 互联网企业的职业生涯开发与管理：互联网企业针对本企业特点和企业发展规划 和目标，通过一系列经过详细规划的步骤，在本企业内从企业角度对员工进行进行内职 业牛涯的开发和外职业牛涯促进的过程。其综合了人力资源管理领域的众多职能，包括 员工测评、甄选、培训、岗位设计、绩效评价以及人力调整等。最终日的是最大限度开 发员工潜能，促进员工个人发展，同时最大程度上激励员工，实现符合战略需要的人力 资本的保值、增值并达到效用最大化，进而推动实现企业战略目标的实现。 二、职业生涯开发与管理在互联网企业中的作用 通过在企业中实施有效的职业生涯开发与管理，可以达到下面的几个目的： 1 、能对达成组织的战略和目标提供强有力的支持，确保所有的人力资源活动都产 生附加值，使企业有足够的人才应对激烈的竞争。 2 、强化企业文化和组织认同感，释放并开发人的内在潜力，保持企业活力。孙 子兵法中说“上下同欲者胜”，中国的互联网企业大部分创立时间不长，并 处在高速发展过程中，粗放式管理方式还很普遍。同时，很多互联网企业都是 借助风险投资发展起来的，受投资人的影响，追求短期效益的情况很普遍，因 此，企业文化相对传统行业企业来说，比较薄弱。强有力的企业文化认同感是 吸引员工的重要因素，互联网企业必须在塑造企业文化上投入更多精力。通过 实施职业生涯开发与管理，能够让员工对组织文化、远景以及目标产牛高度认 同，促使企业迸发无穷活力。 3 、消除员工的不稳定因素，保持员工的高绩效。明晰的职业生涯规划能够帮助员 工克服职业发展的焦虑感，明确自己的职业道路，降低职业改变的盲目性，并 克服工作中晚期出现的落伍退化、激力消失和只求安稳的问题。从而使员工充 满激情，保持高绩效。从而满足互联网企业对员工创新能力和工作热情的要 求。 4 、减少企业的人力资本投资，留住最有价值的员工。招募并培训一个新员工的成 本要远远高于发展一个老员工的成本。应用职业生涯开发与管理可以减少员工 的流失率。其使用的一些工具和方法也能够直接降低企业的人力资本投资。比 如通过员工教练方法减少培训成本，通过内部提升减少空降成本等等。互联网 行业的平均薪酬高级技术人员2 0 0 5 年为1 1 2 万元，而重新招聘并培养一个成 熟的技术开发项目管理人员需要花费大约两倍于其年工资的费用。1 4 第二节典型的职业生涯管理理论 经典的职业生涯管理理论为我们研究在互联网企业进行员工职业生涯开发与管理问 题时提供了必要的指导。在职业生涯发展领域，比较有影响的经典理论主要是s u p e r 和 s e h e i n 的职业生涯发展理论。 一、萨伯( d o n a l ds u p e r ) 的终身职业发展理论 萨伯是美国一位有代表性的职业学家。他把人从开始尝试进入工作直到推出这一时 间段划分为4 个大的阶段。分别为( 1 ) 探索阶段( 1 5 2 4 岁) ( 2 ) 确立阶段( 2 5 4 4 岁) 。( 3 ) 维持阶段( 4 5 - 6 4 岁) 。( 4 ) 退出阶段( 6 5 岁以上) 。这个理论从生命周 期的角度来说明个人是如何通过职业道路的选择来实现自己的人生理想，以年龄来作为 心理职业阶段的坐标。 根据这一理论，我们可以看出，目前互联网企业中的员工( 8 4 集中在2 1 岁到3 0 岁之间) 大部分都处在职业探索阶段和确立阶段，还没有进入职业稳定期( 最终职业确 定，开始致力于稳定工作) ，没有形成稳定的职业倾向，仍然处在尝试和摸索之中，因 此存在很大的不稳定因素。瓦联网企业可以尝试通过实施职业生涯开发与管理，帮助员 工确定在企业内部的职业发展目标和计划，尽量缩短员工的探索阶段和提前建立稳定的 职业发展目标。这样对员工的个人发展和企业员工队伍的稳定都会有巨大的帮助。 二、施恩( s c h e l n ) 的职业生涯发展理论 和萨伯的理论相似，美国的e h 施恩教授立足于人生不同年龄段面l f 缶的问题利职 业工作主要任务，将职业生涯分为9 个阶段。 “美世咨询( m e r c e rh u m a nr e s o u r c ec o n s u l t i n g ，2 0 0 6 3 ，2 0 0 5 年中国互联网行业薪酬调研报告 表2 - 1施恩的九阶段理论 阶段年龄范围充当的角色或者任务 l 成长、幻想、 0 - - 2 1 岁在这一阶段所充当的角色是学生、职业工作的候选人、申请者 探索阶段 2 进入劳动力市场，谋取第一项工作；个人成为个组织或种 进入工作世界1 6 彩岁 职业的成员，充当的角色是：应聘者、新员工 3 迈进职业或组织的大门。了解、熟悉组织，接受组织文化，融 基础培训1 6 2 5 岁 入工作群体，取得组织成员资格，成为一名有效的成员 4 取得组织新的正式成员资格。面临的主要任务：( 1 ) 承担责 早期职业的正 任，( 2 ) 发展和展示自己的技能和专长，为提升或进入其他领 1 7 3 0 岁域的横向职业成长打基础； ( 3 ) 根据自身才干和价值观，组织 式成员资格 中的机会和约束，重估当初追求的职业，在自已的需要、组织 约束和机会之间寻找一种更好的配合。 5 ( 1 ) 选定一项专业或进入管理部门； ( 2 ) 或者保持技术竞争 职业中期2 5 岁以上 力，成为一名专家或职业能手；( 3 ) 确立自己的地位： ( 4 ) 开发个人的长期职业计划。 6 职业中期危险 ( 1 ) 估价自己的成绩、职业抱负及个人前途；( 2 ) 就接受现 3 5 4 5 岁 阶段状或者改变前途做出具体选择； ( 3 ) 建立与他人的良帅关系 7 4 0 岁以后 ( 1 ) 发挥影响指导、指挥别人，对他人承担责任；( 2 ) 担 职业后期 直到退休 负更大范围、更重大的责任； 8 衰退离职阶段4 0 岁以后评估自己的职业生涯，着手退休 9 离开组织职业退休以后退休 资料来源：根据施恩的职业生涯发展理论整理制作 s c h e i n ( 1 9 7 8 ) 的职业生涯发展理论与s u p e r 的理论有许多相似的地方，但他的理论 更注重组织中的职业生涯发展与员工激励的统一。在组织管理界影响较大。他提出组织 成员的职业生涯发展有水平和垂直两个方向。员工要考虑两个问题： 第一是向什么方向发展，是进一步提了1 自己的专业技能成为专业领域的专家还是横 向发展，增加自己的职业跨度。 第二个问题是评估自己的职业选择，根据自己的自身状况以及环境的约束条件确定 自己今后的长期职业发展规划。 根据此理论，处于职业早期和职业中期的员工占互联网公司员工的绝大多数，他们 在此阶段会面临两个丰要的问题：为了实现企业目标和人才战略，对处于这个阶段的员 工，互联网企业应该根据他们最关心的发展问题，对他们提供相应的职业指导，在组织 内部提供不同的职业通道和发展机会，帮助他们评估自身情况，制定在组织内部甚至是 终生的职业发展规划。 三、职业锚( c a r e e ra n c h o r ) 理论 职业锚( c a r e e r a n c h o r ) 的概念也是由美国施恩教授提出的，是指当一个人不得 不做出选择时，无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。职业锚 实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。 施恩教授在1 9 7 8 年时提出了五种类型的职业锚，随后大量的学者对职业锚进行了 广泛的研究，并在九十年代将职业锚确定为八种类型： 1 1 技术职能型：追求在技术职能领域的成长和技能的不断提高，以及应用这种技 术，职能的机会。 2 1 管理型：追求并致力于工作晋升，倾心于全面管理，想去承担整体的责任，并 将公司的成功与否看成自己的工作。 3 1 自主独立型：最大限度地摆脱组织的限制和制约。他们宁愿放弃提升或工作发 展机会，也不愿意放弃自由与独立。 4 ) 安全稳定型：关心财务安全，例如退休金和退休计划。稳定感包括诚实、忠 诚、以及完成老板交待的工作。 5 1 创业型：愿意去冒风险，并克服面临的障碍。一直学习并寻找创业机会。 6 ) 服务型：服务型的人一直追求他们认可的核心价值，例如帮助他人，改善人们的 安全，通过新的产品消除疾病等。 7 ) 挑战型：挑战型的人喜欢解决新问题，战胜强硬的对手，克服困难障碍等。不喜 欢程序化的工作 8 ) 生活型：重视个人的、家庭的和职业的平衡需要，需要一个能够提供“足够弹 性”的工作环境。 互联网企业在进行职业生涯开发和管理过程中，应该根据员工个人的不同类型特点 进行针对性的开发。为员工设计职业生涯通道时，必须充分考虑员工的职业锚因素，与 之匹配。 四、霍兰德( h o l l a n d ) 的职业性向理论 职业咨询专家约翰霍兰德认为，人格( 包括价值观、动机和需要等) 是决定一 个人选择何种职业的一个重要因素。霍兰德基于自己对职业性向测试的研究，提出了决 定个人选择何种职业的六种基本的人格类型或性向，如实际性向、调研性向、社会性 向、常规性向、企业性向、艺术性向等。比如，一个有着较强社会性向的人可能会被吸 引去从事包含着大量人际交往内容的职业，而不是去从事那种包含着大量智力活动或体 力活动的职业。 除了上述两个经典的职业生涯理论以外，s u l l i v a n 等( 1 9 9 9 ) 比较系统地描述了传统 的职业牛涯及管理与知识经济时代的职业生涯及管理之间的区别。他们分别从雇佣关 系、职业生涯边界、技能要求、职业生涯发展阶段、职业生涯管理责任和培训等几个方 面进行了分析。具体地说主要有以下要点： 首先，职业生涯开发与管理目的不是追求所有员工工作的稳定性，而是侧重于那些 对组织更有价值的员工。对于互联网行业来说，快速成长、高度创新需要需要具有灵活 适应性的员工，对这些员工应该加大投入。 其次，组织对个人的技能要求不再是单一的特殊技能，而是具有广泛迁移价值、在 多种岗位都能发挥作用的技能。跨职能部门工作、横向发展以及纵向提升的方法应该综 合运用。最后，职业生涯的发展阶段重视员工的学习能力而不是资历。注重变化性，谁 有学习能力、适应能力，谁就能处于职业生涯发展的丰动地位，否则就处于被动地位。 这和员工个人的价值导向性有很大的关系，那些未来导向的员工往往对于职业规划和发 展更有热情，他们学习和应对工作挑战的愿望更加强烈，这些员工应该是互联网企业进 行职业生涯开发与管理的重要目标。 第三章互联网企业中员工职业生涯开发体系的设计和实施 职业生涯开发与管理并非是完全割裂开来的两个阶段，而是融合在一体的有机整 体。本文为了更加方便的阐述员工职业生涯开发与管理体系的实施过程，根据各自不同 的着眼点和侧重点，将其分为两个部分即员工职业生涯开发以及员工职业生涯管理，分 别加以阐述。 对于企业来说，员工职业生涯开发( e m p l o y e rc a r e e rl i f ed e v e l o p m e n t ) 是指企业 以实现未来战略目标为目的，通过和员工个体的配合，对员工开展的一系列有助于员工 为未来工作做好准备的人格和能力评价、正规教育、目标制定与工作实践、人际互动等 所有活动的综合过程。使他们具有应付商业变化的广泛的技能和良好的态度。职业生涯 开发与管理体系从内容上来说包括三个部分，即个人职业生涯规划、员工职业生涯开 发、员工职业生涯管理。三者是有机结合的整体，是成功实施职业生涯开发与管理体系 不可或缺的组成部分。 第一节员工职业生涯开发与管理系统的设计原则与要素 一个企业如果要在本企业中推行员工职业生涯开发与管理体系，必须注意以下的一 些原则和设计要素。 一、制定职业生涯开发与管理系统的原则 1 、资源匹配原则：企业所制定的员工开发计划与企业拥有的资源必须匹配。员工 的职业生涯开发需要企业投入一定的资本才能进行，但是这种投入必须在企业的承受范 围内。这些资源包括企业是否愿意花钱引入员工评测需要的评测工具或者外部专家，计 划中的员工培训课程是否能够按计划开办，承诺为员工提供的岗位是否为企业所需要， 是否有符合条件的职业生涯导师帮助员工进行职业规划，是否能够建立完善的员工职业 生涯和综合评测系统等等。如果这些资源都不具备，员工职业生涯开发计划极有可能沦 为一纸空文，毫无实施的可能性。 2 、目标一致性原则：员工职业生涯开发与管理是为企业的战略目标实现服务的。 因此，必须和企业战略目标相一致。脱离了企业战略目标的开发与管理计划会造成资源 浪费，严重伤害到企业的发展。 3 、职业生涯开发的二维原则。对于互联网企业来说，其快速的发展特性决定了员 工进入企业后没有更多的时间进行工作适应，同时又要面对比较频繁的变动。因此，企 业必须帮助进入组织的员工以及已经在岗的员工找到自己在工作内容上的位置，还要帮 助员工找到自己在职业生涯发展中的位置。前者是员工在职位或者工作内容维度上的分 配和分布，相应的人力资源管理工作是工作分析和员工的素质分析；后者对应着员工在 时间维的分布，相应的内容应当是组织的职业生涯开发与管理。在职业生涯管理的阶段 的理论指导下，对整个组织的员工的不同职业生涯发展阶段有全面的了解和把握，从而 找到更多的途径满足员工的需要，进一步地激励员工的工作。 二、职业生涯开发与管理系统的设计要素 在设计职业开发与管理系统的时候，有几项重要的设计要素是必须被考虑到的( 参 见表3 - 1 ) 。与企业的经营目标和需要的结合，高层管理者的支持以及管理者和员工的 共同参与会有助于系统的顺利推行。 表3 - 1有效的职业生涯开发与管理系统需要考虑的设计要素 设计冈素说明 经营需要该系统必须定位在对经营需要做出反应上 共同参与 员_ 与管理者共同参与系统的开发 员t 态度 鼓励员工在职业开发与管理中扮演积极主动的角色 不断改进通过持续性的动态评价系统改进该系统 信息来源畅通 员工能够获得职业信息来源( 包括可咨询人员和职位) 高层支持 必须取得企业高层管理层的支持 系统化实施充分运用绩效管理、培训、招募系统等联系起来 资料来源：参见b b a u m a n n ，j d u n c a n ，s e f o r m e r ，a n dz l e i b o w i t z ，“a m o c op r i m e s t h et a l e n tp u m p ”，p e r s o n n e lj o u r n a l ( f e b r a r y1 9 9 6 ) ，p p 7 9 8 4 第二节员工职业生涯开发体系的实施 互联网企业的职业生涯开发活动，必须结合自己本企业的特点，和公司的具体经营 业务相结合，在各个不同的阶段实行不同的开发策略。职业生涯开发是在员工和企业的 共同参与、不断互动过程中制定实施的。图3 - 1 标示出了职业生涯开发的四个过程。 f ：、_ 丢聂磊i _