（应用心理学专业论文）基于胜任素质的培训体系构建研究.pdf

摘要 早在上世纪七、八十年代，随着胜任素质模型在人力资源管理体系中的全面 应用，西方国家的在职培训就已经将胜任素质引入培训体系中，并一直沿用至今。 目前，胜任素质模型已经成为西方国家在职培训与开发的核心工具，基于胜任素 质的培训体系也是这些国家在培训教育模块的主流模式，不仅应用于企业员工的 培训，同样应用于从小学、中学到大学各个不同水平的教育领域。但是在国内， 胜任素质虽然自9 0 年代引入中国，到现在胜任素质依然处于水土不服的状态，对 胜任素质培训体系的研究也尚处于雏形阶段。 本文将从回顾培训的发展历程、主要理论研究以及胜任素质引入培训体系的 研究开始，结合培训现状及存在问题，在之前关于培训体系构建研究的基础上， 提出关于基于胜任素质培训体系新的理论模型，依据文献总结以及实际工作积累 素材，设计基于胜任素质培训体系特征调查问卷，收集数据对提出的理论模型进 行验证及修正。在模型验证修正后，从模型出发，详细阐述基于胜任素质培训体 系构建特征及具体构建过程a 通过对1 9 2 家不同行业，不同经济类型的企业中培训业者的问卷调查，将得 到的数据采用s p s s l 2 0 统计软件包以及l i s r e l 8 7 0f o rw i n d o w s 软件包进行分 析，得到以下结论： 1 、基于胜任素质培训体系由组织战略与员工发展战略，绩效来源于绩效结 果四个核心维度构成； 2 、符合基于胜任素质培训体系特征的程度越高，受训学员的个体行为态度 反应改变越显著。这就说明基于胜任素质的培训体系对受训群体的行为态度改进 是有效的。 基于以上结论，从培训前的需求分析、培训中的课程开发与实施以及培训后 的效果转化与评估三个方面描述胜任素质培训体系的构建特征。 关键词：胜任素质；培训体系；战略导向；绩效导向 a b s t r a c t w i t ht h ec o m p r e h e n s i v ea p p l i c a t i o no fc o m p e t e n c ym o d e li nt h eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m ，c o m p e t e n c yh a sb e e ni n t r o d u c e di n t ot h e t r a i n i n gs y s t e mb yt h ev o c a t i o n a lt r a i n i n gi nw e s t e r nc o u n t r i e sd u r i n g t h es e v e n t i e sa n de i g h t i e so ft h e2 0 曲c e n t u r y ，a n dr e m a i n si nu s et i l l t o d a y a tp r e s e n t ，c o m p e t e n c y m o d e lh a sb e c o m et h em a i nt o o lf o r v o c a t i o n a lt r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n t ，a n dt h i sc o m p e t e n c y b a s e dt r a i n i n g s y s t e mh a sf o r m e dt h ep r i n c i p a lm o d e li nt r a i n i n ge d u c a t i o n a lm o d u l ei n w e s t e r nc o u n t r i e s ，a p p l y i n gn o to n l yt ot h et r a i n i n gf o re m p l o y m e n t ，b u t t ot h ee d u c a t i o n a lf i e l do fd i f f e r e n tl e v e l s ，f r o mp r i m a r ys c h o o l ，m i d d l e s c h o o lt oc o ll e g e h o w e v e ri no u rc o u n t r y ，s i n c eb e i n gi n t r o d u c e di nt h e n i n e t i e s ，c o m p e t e n c yh a ss t i l lr e m a i n e du n a c c u s t o m e dt ot h en e wp l a c e ， a n di ti st h es a m ec a s ef o rt h er e s e a r c ho nc o m p e t e n c y b a s e dt r a i n i n g s y s t e m b e g i n n i n gw i t ht h er e v i e wo ft h et r a i n i n gd e v e l o p m e n t a lp r o c e s s ，m a i n t h e o r e t i c a lr e s e a r c ha n dt h ei n t r o d u c t i o no fc o m p e t e n c yt ot r a i n i n g s y s t e m ，t h ep r e s e n tt h e s i sw i l lp u tf o r w a r da n e wt h e o r e t i c a lm o d e lb a s e d o nc o m p e t e n c yt r a i n i n gs y s t e m w h a t sm o r e ， q u e s t i o n n a i r e sb a s e do n c o m p e t e n c yt r a i n i n gs y s t e mw i i ib ed e s i g n e d ，a n dt h e a d v a n c e dt h e o r e t i c a l m o d e l sw i l l b ev a l i d a t e da n dr e v i s e d ，w h i c hc o m b i n e sw i t ht h ep r e s e n t s t a t ea n de x i s t i n gp r o b l e m so ft r a i n i n ga n db a s e do nd o c u m e n ts u m m e r ya n d m a t e r i a l sf r o mp r a c t i c a lw o r k i n ge x p e r i e n c e s a f t e rt h a t ，t h ep r e s e n t t h e s i s w i l li l l u s t r a t ec o n s t r u c t i o n a lf e a t u r e sa n de x e c u t i n gp r o c e d u r e o ft h ec o m p e t e n c y 。b a s e dt r a i n i n gs y s t e mi nd e t a i l sf r o mt h ep e r s p e c t i v e o fm o d u l e t h ef i n a ld a t a ，c o l l e c t e df r o mt h eq u e s t i o n n a i r e so ft r a i n e r si n1 9 2 v a r i o u st r a d e sa n ds t a m p s e c o n o m ic a le n t e r p r i s e s ，h a sb e e na n a l y z e db y s p s s l 2 0a n dl i s r e l 8 7 0f o rw i n d o w s t h ef i n d i n g sa r ea sf o l l o w s ： 1 t h ec o m p e t e n c y b a s e dt r a i n i n gs y s t e mc o n s i s t so ff o u rp r i n c i p a l d i m e n s i o n s ： o r g a n i z a t i o n a ls t r a t e g ya n de m p l o y e e p r o m o t i o n a l n s t r a t e g y ，p e r f o r m a n c er e s o u r c ea n dp e r f o r m a n c er e s u l t 2 t h em o r eh i g h l yt h e f e a t u r e sa c c o r dt ot h ec o m p e t e n c y b a s e d t r a i n i n g s y s t e m ，t h em o r es i g n i f i c a n tt h ec h a n g eo ft h eb e h a v i o r sa n d a t t i t u d e so ft h et r a i n e e sa r e t h i sh a sp r o v e dt h a tt h ec o m p e t e n c y b a s e d t r a i n i n gs y s t e mi se f f e c t i v ef o rt h ei m p r o v e m e n to ft h et r a i n e e s b e h a v i o r sa n da t t i t u d e s a c c o r d i n gt ot h ea b o v ef i n d i n g s ，t h ec o n s t r u c t i o n a lf e a t u r e so ft h e c o m p e t e n c y b a s e dt r a i n i n gs y s t e mw i i ib ed e s c r i b e di nt h ef o l l o w i n gt h r e e a s p e c t s ：d e m a n d i n ga n a l y s isb e f o r et r a i n i n g ，c u r r i c u l u md e v e l o p m e n ta n d e x e c u t i o nd u r i n gt r a i n i n ga n dt r a n s f o r m a t i o na n de v a l u a t i o no ft h e e f f e c t i v e n e s sa f t e rt r a i n i n g k e yw o r d s ：c o m p e t e n c y ；t r a i n i n gs y s t e m ；s t r a t e g y - o r i e n t a l ； p e r f o r m a n c e o r i e n t a l i i i 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作 的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表 示谢意。 学位论文作者签名：彬 签字日期：加夕年岁月节日 | 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解江西师范大学研究生院有关保留、使用 学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印 件和电子稿，允许论文被查阅和借阅。本人授权江西师范大学研究生 院可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以 采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名：旁崧锻 签字日期：渺罗年多月7 日 | 肛可 乃年菇名期 签 日 师字 导签 基f 胜任素质的培训体系研究 己i吉 丁i 目 未来学家约翰奈斯比特说过：“在这个时代成功的企业要解决两个问题，一 是对最有竞争力、更富有生产性的管理人员的需求；一是把办公室与教室连在一 起。这两个问题稍微转化一下，就是人才与人才培养的问题。 培训是人才培养的主要手段，任何家企业或是一个组织，其人力资本所掌 握的知识、技能程度对该企业的绩效、竞争力以及创新力的提升作用越来越明显， 而在职培训以及员工知识、技能的持续不断提升是一个组织保持竞争力的根本所 在。 k r a u g e r ( 2 0 0 3 ) 认为，相对于一般的企业，成功的企业往往会投入更多的 成本在培训上。企业每年在正规培训以及开发项目上投入大量的成本，是为了期 望培训投资能获得组织绩效或效益的提升n ，。 世界5 0 0 强的绝大部分企业对其员工内部培训都给予了前所未有的重视，每 年为培养人才所花费的平均费用己达到了企业总销售额的1 0 ，为培训所花费的 人力成本也占企业总人力投入的1 0 。2 0 0 6 年，仅美国国内的企业在培训上就投 入了总共5 5 8 亿美金。 再来看看国内企业的培训状况。培训一直是国内h r 研究领域的热点，更是难 点。长期以来，研究的主题都是围绕如何提高培训的成本收益展开的，如何提高 培训的有效性，如何将培训内容最大化地转化为员工的绩效等等。而在实际应用 领域，国内企业的管理者一方面认识到了培训的重要性，但其中有相当_ 部分管 理者缺乏系统的商业教育与训练，对新的管理方法、管理理念缺乏了解。他们对 培训的重要性没有那么强烈的意识。提到培训，在他们脑海里浮现的不是员工坐 在教室听某位名师授课，就是将员工送到培训机构学习洗脑。因此一旦企业遭遇 问题或波折，比如0 8 年金融危机一来，最先缩减的就是培训成本。 据中国人力资源开发网的公益性调查 ( 2 0 0 5 中国企业培训现状调查显示口1 ： 参与调查的企业中有正式、书面的员工培训计划且能执行下去的不到一半； 1 、企业对培训内容的选择随意性很大，做正式的培训需求调研分析并根据 分析结果安排培训的企业只占3 4 7 8 ；其中3 9 1 3 的企业很少进行培 训需求分析； 2 、在员工对企业培训的满意度调查中，对培训现状非常满意的仅有4 5 8 ， 比较满意的占1 2 9 8 ，认为一般的占4 0 4 6 ，不太满意及非常不满意 硕士学位论文 的占4 1 9 8 。 3 、在员工对企业培训的满意度调查中，对培训现状非常满意的仅有4 5 8 ， 比较满意的占1 2 9 8 ，认为一般的占4 0 4 6 ，不太满意及非常不满意 的占4 1 9 8 。 另据中国企业员工培训现状调查报告显示，总体上我国企业在员工培训 经费的投入上普遍较低；培训经费投入占企业销售收入0 3 以上的企业只有8 7 ，而占销售收入0 0 5 以下的企业有4 8 2 。 还有一种情况，虽然不少企业很重视培训，也投入了大量人力物力财力，但 结果却事倍功半，培训效果很低，这里其实对培训存在很多的误区。 误区一：认为培训只是培训部的事，高层不重视，中层不支持，底层不理解， 培训部孤立无援，开展培训工作时困难重重。 误区二：培训规划没有与企业的长期发展目标结合，在经费紧张的时候首先 消减的就是培训经费。 误区三：“虎头蛇尾 ，前期做培训计划时沸沸扬扬，后期执行时却草草收尾。 不重视培训后的评估与转化。 误区四：在选择课程时喜欢跟风走，时下流行什么课程就组织员工参加，不 了解企业真正需要的是什么，另外在选择讲师上也是如此，喜欢找名气大的老师， 过于注重讲师讲课的精彩，而不注重课程内容的实效。 这些误区的存在，很大程度上是因为这些企业没有将培训看作是一个系统工 程，没有建立符合企业自身需要的合理完善的培训体系，也就是说，对培训体系 的理解及构建有误。 2 基于胜任素质的培训体系研究 1 理论背景综述 1 1 关于培训的研究回顾 1 1 1 培训理论的发展历程 ( 一) 早期培训理论一强调技能的提高 最早的培训理论出现在科学管理之父泰勒在1 9 11 年发表的科学管理原理 一书中，他系统论述了员工培训的重要性，并提出要对员工进行科学培训。他认 为，“第一流的工人不是天上掉下来的，而是通过两种途径获得的：一是通过严格 挑选：二是通过科学培训。同时，工作技能的获取，过去只是靠工人自己的摸索， 或者是靠师傅带徒弟的方法来传授，这种传统的培训方法，虽然可以教会员工有 用的技能，但也会把不科学的东西传下来，而且一个师傅能够带的徒弟数目有限， 需要的时间也很长：相反，如果利用标准的作业方法来集中成批培训，则不仅可 保证受训者掌握的是科学的操作方法，而且可以提高培训速度和效率 1 。这一 理论虽然强调了培训对企业的发展意义，引导人们关注员工培训，但是它过于注 重对人的操作动作的客观分析，而不涉及人的心理因素，它实际上是把人与机器 等同，其结果必然导致员工对这些机械动作模式的抵触，反而达不到提高效率的 目的。 ( - - ) 行为科学管理强调培训的学习方法与过程 ( 1 ) 社会学习理论 美国心理学家艾伯特班杜拉( a b a n d u r a ) 在二十世纪5 0 年代提出了社会学 习理论。他指出人们通过观察周围环境中那些值得信赖且知识渊博的人的行为而 进行学习。根据社会学习理论，未接受培训或培训效果不好的员工又可通过观察、 仿效、学习而产生培训动机、提高自己的培训效果。二是根据社会学习理论，学 习还受个人自我效能的影响。自我效能是一个人对自己能否学会知识和技能的判 断。培训者和管理者应该设法提高员工的自我效能，使雇员增强信心，确保培训 的效果。 3 硕士学位论文 ( 2 ) 目标设定理论 由e a l o c k e 和g d l a t h a m 提出的目标设定理论认为行为方式由一个人潜 意识的目标和目的决定。目标设定理论被用于培训项目的设计中，说明给受训者 提供特定的富有挑战性的目标和目的会有助于培训效果的提高，所以课程计划以 特定的目标开始，这些目标向学习者提供了应采取的行动，学习发生的条件、可 被接受的绩效水平等信息。 ( 3 ) 学习过程理论 表1 学习过程中指导性事项与指导形式之间的联系 学习过程 外部指导事项 指导形式 1 预期1 告知学习者学习 1 a 说明预期绩效 目的1 b 指出需要口头上回答的问题 2 。知觉2 。展现具有不同特2 a 强调感觉到的事物特征 征的刺激物 2 b 利用图表和文中的数字强调这些特点 3 加工存3 ，限制学习量 3 a 将较长的资料分段 储3 b 提供学习资料的视觉图像 3 c 实践并重复学习以帮助获得自觉性 4 语义编4 提供学习指导4 a 提供语言线索以形成正确顺序 码 4 b 为较长的有意义的上下文提供语义联系 4 c 利用图表和模型揭示概念之间的联系 5 长期储5 对学习内容进行5 a 为资料展示及回忆提供不同的上下文和背景设置 存加工5 b 将新学习的资料与以前掌握的信息联系起来 5 c 在实践过程中提供不同的背景情况 6 恢复 6 提供用丁恢复记6 a 提供能够清楚回忆起资料的线索 忆的线索6 b 使用熟悉的声音或节奏作线索 7 推广7 增强记忆和学习7 a 设计与工作环境一致的学习转换环境 成果的虑用7 b 为有附加难度的信息提供语句联系 8 满足 8 为绩效改进提供8 a 对绩效的止确性与适时性提供反馈 反馈8 b 确认是否符合预期需求 雷蒙德a 诺依教授在雇员培训与开发一书中详细阐述了学习的过程( 如 图所示) 。这一过程包括预期、知觉、加工存储、语义编码、长期储存、恢复、 推广、满足。学习过程理论说明，要做好企业员工培训工作，员工应知道他们为 什么要学习，并能将自己的经验作为学习基础；培训过程中应让受训学员有更多 的实践机会，并且给员工进行培训效果的反馈，指导员工通过对别人的观摩与交 往来学习，倡导在工作中进行学习的观念，并合理安排并协调培训项目h 1 。 4 基于胜任素质的培训体系研究 该段时期的理论研究注重如何营造培训环境以提高培训效果，认为要调动员 工参与培训的积极性，设法提高员工的自我效能提供特定的富有挑战性的目标以 及良好的学习环境，才能实现好的培训效果。 ( 三) 系统方法一系统型培训模式的诞生 系统方法的理论基础认为，管理者应当关注组织机构各部分对于组织整体所 发挥的作用，而不是分别处理各自事务。也就意味着管理者务必从组织整体需求 出发，讨论协商各自部门的需求嵋1 。与此相关的培训理论将研究焦点从如何提高 培训学习方法技巧，转移到培训的系统模式上，将培训作为组织系统中一个环节， 以此为出发点对培训体系进行深入研究，诞生了许多代表性的理论，其中最具代 表性的就是系统培训模式理论。 系统型培训模式，起源于美国陆军教学训练，是目前国外企业采用较多的一 种培训模式，它是后面所述国际上普遍认同的系统化培训方法( s a t ) 的雏形。系 统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划的实施培训。在实践中，步骤 的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下几个方面：制定培训政策、确定培 训需求、制定培训目标和计划、实施培训计划、对计划的实施进行评估与审核。 后来英国的博伊代尔( b o y d e l l ) 对这一模式作了系统改就。他提出了一个 十个步骤的循环过程。最为广泛采用的简化图如图1 所示： 图1 培训系统模式 还有一个环形模式( 见图2 ) 。这一模式引入了一个从评价培训需求到进一 步确定培训需求的环节。这样，整个过程就成为一个连续的过程。大多数改进型 模式都包含一个反馈环。 5 硕士学位论文 图2 系统培训环形模式 系统型培训模式是在对个人或组织的培训需要和培训过程进行全面调查的 基础上提出来的，具有两个典型的特征：其一，培训应被看作一些列连贯的步骤； 其二，培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中。事实上，这些 模式的提出，或是以对个人或组织的培训需要进行全面调查为依据，或是以对组 织既定的整体目标的理解为依据。当然，也包括以二者的结合为依据。 系统培训模式的价值在于，它确实使培训者认识到有结构，有规则的从事培 训的重要意义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的地位，以及它可 以带给培训过程其他环节的益处。然而，系统培训模式显然还没有达到能够解决 实施最佳培训的实际问题的程度，它并未表明培训智能在开发供应领先能力方面 应该起到的积极作用，也没有考虑到将现代培训职能深植于组织的必要性，没有 阐明它与培训实施中相关各方之间的关系。 ( 四) 新培训理念的引进 传统的培训理念是建立在传统教育的理念之上的，认为：学员是知识接受器， 教师是知识发送者，学员会正确地将知识存储在头脑中，并在需要时应用。在理 论界和实践界已经意识到它的局限性，于是就开始引进新的培训理念，如：知识 管理( k n o w l e d g e m a n a g e m e n t ) 、组织学习( o r g a n i z a t i o nl e a r n i n g ) 、行动学习 ( a c t i o nl e a r n i n g ) 、组织发展( o r g a n i z a t i o nd e v e l o p m e n t ) 等。 l 、知识管理 “知识管理”的过程包括知识的采集和加工知识的存储和积累知识的转播与 共享、知识的运用与创新( 如图3 所示) 口1 。通过开展知识管理工作，使企业作 为核心竞争力之一的“知识 能在企业内部达到高度的共享，从而使企业内部培 训更加有效。 2 、行动学习 图3 知识管理流程 6 基于胜任素质的培训体系研究 “行动学习 的理念最初是由英国的瑞文斯教授提出来的，该理念认为：投 入行动是任何学习的基础，管理者最有效的学习是通过社会交换实现的。“行动 学习”的理念可以用以下公式形象地表述出来。要真正地学会，单单有知识是不 够，还需要洞察问题的能力。 l ( l e a r n i n g ) - - p ( p r o g r a m m e dk n o w l e d g e ) + q ( q u e s t i o n i n gi n s i g h t ) 瑞文斯认为，行动学习就是一个小组针对现实中真实的、需要解决的问题， 进行讨论、分享的学习过程。随着更多人研究与实践的深入，行动学习的内容与 方法也变得逐渐丰富和多样化了。形成了两种比较典型的模式是：以“反思 为 核心的行动学习和以“解决问题 为核心的行动学习。前者将重点放在“帮助人 们更有效地反思自己的经历，对经历重新解释并创造出更有价值的理解 。后者 将重点放在“更多关注现实问题的解决、项目目标的实现 在上世纪末，行动学习的理念开始被中国的专家和学者所关注并付之于实 践。张鼎昆博士就是其中一位，他从上世纪九十年代就开始在国内实践“行动学 习 ，并已经取得了显著的成效。他所著的行动学习再造企业优势的秘密武 器( 2 0 0 5 ) 从行动学习的理论和实践两方面进行了全面阐述，并提出了相关理论 模型。 3 、学习型组织 彼得圣吉( p e t e rs e n g e ) 在他的第五项修炼学习型组织的艺术和 实务这本书中，把学习型组织的概念引入商业世界。在书中他是这样描述的“那 里，人们不断地扩大自己的能力去创造真正想要得到的结果，培养全新新的、广 阔的思维模式，全力实现集体的志向、共同的抱负，不断的学习如何共同学习 【8 】 o 学习型组织擅长于系统地解决问题、试验新方法、从他们自己的经验和历史 中学习、从他人的经验和最佳实践中学习以及快速和有效的使知识在整个组织中 转移。在诸如施乐( x e r o x ) 、通用电气( g e n e r a le l e c t r i c ) 、1 p p g ( p i t t s b u r g h p l a t eg l a s s ) 这些企业中，采用一种三阶段的学习视角来探索学习：( 1 ) 认知 的成员被暴露在新观念下，扩展他们的知识，以不同的方式思考；( 2 ) 行为 的员工开始转变他们的行为；和( 3 ) 绩效的改进行为上的转变导致了 结果可测量的改进呻1 。 在致力于创造学习环境的组织中，培训有最高的优先权。学习型组织不会轻 易的出现。通过把时间、能力、资源持续地投入到员工( 管理的和非管理的) 培 训和开发上，培养学习型组织。如果企业是以提高与员工间的相互了解、员工的 工作绩效和效果为目标，那么通过培训和开发活动和论坛采取措施鼓励学习是必 要的。 从2 0 世纪9 0 年代到步入2 1 世纪，学习型组织一直是吸引培训业者和组织 7 硕士学位论文 开发专家的特殊因素，这里不仅仅因为“学习”是名义上的，更多的是被圣吉对 工作场所中人的价值的支持所吸引，被他有关团队是组织中核心绩效要素的观点 所吸引，也被他关于管理出现在组织中的许多层次，而不仅仅在执行层次的坚定 论点所吸引1 0 1 。 1 1 2 培训系统中各模块理论研究回顾 ( 一) 培训需求分析理论 培训需求分析评价是二十世纪六十年代m c g e h e e t h a y e r 等人提出的一种 通过系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的方法。到了二十世纪七十 年代，人力资源培训和发展成为国外组织心理学的热门研究领域之一，培训需求 分析在这种背景下得到进一步的发展与完善。 许多学者和专家提出了一些具有代表性的培训需求分析模型，其中比较有代 表性的包括：i l g o l d s t e i n 、e p b r a v e r m a n 、h g o l d s t e i n 等三人提出的将 培训需求评价方法系统化，认为培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、 任务分析和人员分析 美国学者汤姆w 戈特将“现实状态”与“理想状态 之间的“差距”称之为“缺口川1 1 1 ，通过对“理想技能水平 和“现有技能水平 之间关系的分析来确认培训需求的。 随着员工培训与开发理论与实践的发展，我国学者吸收其他专家的成果，提 出员工培训需求分析应遵循的三个主要原则： 1 、战略目标导向原则。我国企业培训设计的主要缺陷在于忽略了企业经营 战略与业务发展对员工培训需求的影响。人力资源管理已演变到战略性管理阶 段，战略目标导向下的培训活动对达成组织的战略和目标提供支持，确保培训活 动产生附加值。企业员工培训必须应根据企业的需要和长远发展战略，以“职工 个人开发、职业生涯开发和企业自身开发”实现“职工个人需要、职业抱负和企 业战略 三位一体目标。据此员工培训需求分析应始终坚持战略目标导向原则， 以透彻理解企业战略业务发展方向，准确把握员工胜任特征。 2 、岗位绩效导向原则。人力资源已日益突显其在企业价值链中的重要作用， 这主要体现在“能为顾客提供附加价值”。g l o r i aa r e g a l b u t o ( 1 9 9 2 ) 在调研 传统培训后所指出“我们只是按要求进行培训，我们不做没有要求我们做的事一 一在实际工作中提高绩效 。有效的培训必须为顾客提供附加价值，这就是提高 岗位绩效。岗位绩效导向下的培训需求分析所关注的是“员工必须做什么( 绩 效) ”，而不再是“员工必须学习( 培训) 什么 n 副。据此培训需求分析设计的培 训项目才能着眼于缩小员工当前的绩效与理想绩效之间的差距。岗位绩效确保实 现部门业务目标，从而支撑企业战略目标的实现。 8 基于胜任素质的培训体系研究 3 、“以学习人为本 导向原则。知识经济条件下员工培训与开发成为企 业获得持续竞争优势的重要途径。随着竞争环境的急剧变化，企业需要员工学会 知识共享，并能创造性地运用知识来调整产品和服务。因此，企业员工培训的最 终目的是要形成一种至上而下的全员学习型文化，进而提高员工学习能力和创新 能力。员工培训与开发活动就是要使员工都成为“学习人 。以“学习人”为导 向的培训需求分析，有利于在企业内营造学习氛围，为企业实现员工的持续培训 与开发提供良好的工作环境，从而提高企业人力资源的整体竞争实力。 在胜任素质理论出现后，随着其理论在人力资源管理实践中的广泛应用，确 定特定岗位的胜任特征成为培训需求评价的新趋势之一。 ( 二) 培训评估理论 培训效果评估一直是培训研究的难点与重点，更是热点。从 d o n a d l l k i r k p a r t i c k 在1 9 6 7 年提出四级培训效果评估模型以来，许多研究者 在此基础上，提出了相关理论模型。这些模型从内容上基本可以分为三类： 1 、层次比较 分层次进行评估是国外企业员工培训效果评估方法中发展的最为完善的评 估方法，也是运用的最为广泛的评估方法，它的着重点在于通过把培训效果分层 次进行评估，层层递进，其中最典型的就是柯氏四层次评估法，其模型如表2 所 示。 表2 柯克帕特里克的四维培训效果评估框架 2 、结果比较 根据评估结果进行比较主要是把技术匹配模型评估法与其他评估方法进比 较分析。技术匹配模型评估法主要是以l a w s h e 的满意效用比模型为代表。 l a w h s e 的满意效用比是先具备一定的培训人员和老师以及刚完成培训的学 员，根据k s a o ( 知识、技术、能力和其他人员特征) ，运用头脑风暴法进行指标 体系的建立。然后运用专家打分法对k s a o 指标体系进行评估，根据统计得到的 数据。 3 、因素比较 将成功案例模型法与其他评估方法进行比较分析。成功案例模型法是通过对 部分成功受训人员的知识、行为、态度等等一些方面的评估从而确定影响成功培 9 硕士学位论文 训的因素和影响员工接受培训的因素，从而更好的改良培训项目和培训内容。其 代表模式是罗伯特布瑞克夫成功案例模型。 除此之外，近期还出现了一种采用平衡记分卡的绩效四层面评估来评估培训 效果。它主要将平衡记分卡对企业绩效衡量的思路具体应用到培训对企业绩效的 提升，主要分为以下四个方面n 引： 财务层面：是衡量公司的培训与发展活动在财务层面对公司的贡献或影响， 对于培训的评估重点把握培训与发展活动投资收益最大化和培训与发展活动成 本最优化。 客户层面：企业财务面的贡献与影响最终是通过客户对企业提供的产品和服 务满意度以及购买力表现出来的。即通过培训员工发生了什么变化，这些变化能 最终确保财务层面的各项指标的达成。这些衡量指标来自内部客户的满意度和外 部客户的满意度两个方面。 运营层面：客户层面的指标达成依赖于培训过程中的效果，因此必须对培训 运作层面面的指标进行衡量，包括培训管理一发展措施和成本优化。 持续成长层面：人力资源部门是培训的管理者，其自身的专业性提升及企业 人力资源开发体系的完善是保证以上运作层面的指标得以实施的源动力。 ( 三) 培训迁移理论 “迁移 的说法来自于学习心理学理论，是一种认为对学习情境中关系的认 知是实现迁徙的根本条件的理论。而培训迁移( t r a n s p o s i t i o nt h e o r y ) ( 又称 培训转化) 是指个体在工作实践中使用培训中学会的知识和技能，它更多关注习 得的行为如何更好地应用于实际，以及经过一段时间后行为是否仍能保持n 钔。 传统的培训强调的是培训者扎实的基础、具有良好的培训技巧、员工较强的 接受能力和真正学会受训内容。培训迁移则在原有的培训基础之上强调员工必须 能够消化吸收在培训中学到的东西，将所学到的东西运用于实际工作中去以及在 工作中运用所学的东西必须能够保持一定的时间。通过探索培训迁移的关键影响 因素，从而制定出相应的干预对策，就能最大程度地提高培训活动的效果，得到最 佳的投入和产出比。因此，培训迁移也成为最近2 0 年来培训领域的研究热点。 h0lt0n ( 19 96 ) 提出了影响培训迁移的因素模型( 见图4 ) ，该模 型的重点放在个人绩效上。模型认为，培训有三个主要的结果：学习、个体绩效 和组织结果。其因果关系很明显，个体通过培训学习到新的东西，应用在工作中 改变了他的绩效，从而导致组织绩效发生变化。在模型中，h01t0n 强调了 三种因素影响培训迁移：即迁移动机、迁移气氛和迁移设计。 1 0 基于胜任素质的培训体系研究 图4h o l t o n d 影响培训迁移因素模型 在h o l t o n 的培训迁移模型中，个体绩效是核心。而且只有当影响迁移行为 的三个因素处于适当水平时，学习才会导致个体绩效的改变。模型强调影响培训 实施和迁移的三个因素。 培训迁移的结果希望表现在个体绩效上。然而从绩效角度来看，影响培训迁 移的三个因素并不直接对个体绩效产生影响，他们仅仅提供了可能发生培训迁移 的有关信息。所以需要从绩效角度进一步分析，从而深入研究这些因素对绩效的 影响。 1 1 3 培训体系研究回顾 ( 一) 传统培训模式 图5 传统培训体系模式 传统的培训体系( 这里主要指基于岗位的培训体系) 主要包括需求分析、设 计开发、实施转化和效果评估( 如图5 所示) 。采用这种模式指导进行培训已经 持续了很长时间，且沿用至今，尽管一直持续在改善中，但培训效果一直差强人 硕士学位论文 意，在这过程中，就有很多学者提出其他的模式来代替或变革原有模式。其中具 代表性的有：高级杠杆培训( h i g h l e v e r a g et r a i n i n g ) 、所罗门培训模式等 ( 二) 培训体系的变革 关于培训体系构建，国内外一直众说纷纭，各样模型，层出不穷，没有一个 统一定义，从不同角度理解，体系构成也不尽相同。有的从培训管理流程出发， 认为培训体系是由需求分析、计划设计、培训实施和效果评估构成；有的认为培 训体系是由培训机构、培训内容、培训方式、培训对象以及培训管理部门构成。 另外，行业不同，所建立的培训体系差异也很鲜明。并不是所有的企业都要建立 统一的培训模式，企业对人才能力的需求不同，因而培训人才的方式方法也不同。 本文认为培训体系应该是解决围绕某个特定目标在某个特定的环境下采用 何种培训模式何种培训流程的问题，因此完善变革培训体系应该涉及到：培训 目标、培训环境、培训模式、培训流程，其涉及到的问题会多、更广。目前研究 较多的是：结构化的培体系、基于胜任素质模型的培训体系、基于竞争力模型的 培训体系、基于绩效来源的培训体系等。 1 、结构化培训体系 结构化的培训体系主要包括培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评 估以及培训管理体系四部分。其中前三项为核心工作内容n 引。培训管理体系是把 原来相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管 理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。 2 、基于企业竞争力模型的培训体系 企业竞争力由人员竞争力、管理竞争力和组织竞争力组成。 其中企业人员的竞争能力由三个要素决定：知识，技能，经验。企业管理竞 争能力有三个发展层级，从尽己之力到尽人之力，并发展到最高境界尽人之智才 上升到大规模群组管理能力。而组织竞争能力取决于企业三个层次，员工各自任 务执行的效果和具体能力，以及企业组织有计划有步骤不断促进员工向更高一级 层次发展的能力业务能力 在确定核心竞争力之后，按照基于竞争力模型的人力资源发展的培训流程开 展培训。如图6 所示，与传统培训流程相比较，最大的两个区别就是：培训需求 评估是以竞争能力差距为依据：培训效果评估是对测量员工的核心竞争能力，即 其差距是否弥补提高。 1 2 基了：胜任素质的培训体系研究 衡龉 竞争 能力 幕距 规范 培讶i 调研 设计 落实 安排 执行 培训 测鼍 评估 竞争 能力 图6 基于企业竞争力模型的人力资源发展流程 差距 得到 弥补 提高 总的来说，尽管对培训体系还没有达成统一的认识，但大家基本认同有效的 培训体系应当具备以下特征：以企业战略为导向、着眼于企业核心需求、多层次 全方位的、充分考虑员工的自我发展的需要等；建立有效培训体系应具备以下基 本原则：理论联系实际、学以致用的原则、全员培训与重点提高的原则、因材施 教的原则、讲求实效的原则、激励的原则等( 曾文兴，2 0 0 3 ) 。 1 2 胜任素质研究回顾 1 2 1 胜任素质的缘起与发展 胜任素质( c o m p e t e n c y ) 由来已久，早期罗马人在选择“优秀的罗马士兵 时就曾尝试过胜任素质的雏形n 引。在3 0 0 0 年前的中国，政府通过科举考试来识 别正规教育制度下个人间的能力差异，从而选拔优秀人才从官执政n7 1 。中世纪时 期，工匠师在训练学徒时，期望学徒们能训练出各自独特的技能，从而输出高质 的工作绩效n 剐。近百年来，教育工作者们在课程中也已经定义了大量的知识与技 能n 9 1 。 到2 0 世纪7 0 年代，心理学家麦克米兰m cc l e l l a n d 在他的主要著作中，将 胜任素质这一概念引入到人力资源管理体系中。他首次采用行为时间访谈法调查 了5 0 名u s i a 官员，发现带来优秀绩效的胜任素质并非以往人们熟知的那些管理 技能，而是“跨文化的人际敏感性、政治判断力和对他人的积极期待”等潜在的 个性特征。据此，麦克米兰提出应“为胜任而非智力进行测验”的观点。此后， 他的学生b o y a t z i s 出版了胜任经理人，其中归纳出优秀管理者应具备的胜任 素质集，这本书在很大程度上促进了胜任素质从学术背景中转移出来，进入企业 管理者、咨询顾问以及h r 从业者的世界。 今天，胜任素质已经成为人力资源管理体系中的核心工具之一乜训。具体应用 如下： 在人力资源管理中，胜任素质可以作为最有效的效标，来选择最适合的 硕士学位论文 人到最合适的岗位，实现人岗的完美匹配。基于胜任素质的人才选拔是建立在岗 位需求与高绩效所需胜任素质之间的最佳匹配的假设上的。 在员工培训体系中，胜任素质是促使培训课程内容的合理设计、选择、 培训进程安排、以及最终形成完整课程的最佳驱动力。胜任素质可以消除培训的 1 需 与“求 之间的潜在差距，这对于o n - d e m a n d 培训来说尤其重要。 在绩效管理中，胜任素质不但可以作为绩效实现的依据，也是绩效管理 内容的重要组成内容。岗位需要的胜任素质要求与员工自身的素质测评结果，可 以加工成多种形式，用于员工的绩效管理中。因此，员工素质与岗位胜任素质需 求间的匹配是能否实现绩效的关键。基于胜任素质的绩效管理从员工的胜任素质 出发，利用员工的优势，扬长避短，提高员工的绩效，促成企业战略目标的实现。 1 2 2 胜任素质与胜任素质模型 ( 一) 胜任素质定义 尽管胜任素质应用于多种领域，但在学术研究领域，对胜任素质的解释尚未 达成统一，存在很多争议。首先是在“c o m p e t e n c e 与“c o m p e t e n c y ”这两个词 的选择上的争议，一些研究者认为“c o m p e t e n c i e s 是“c o m p e t e n c e 在英文中 的复数形式，将这两个词归为同一种解释。而另一些研究者则认为“c o m p e t e n c y 是美语中一种感官上的补充形式，而“c o m p e t e n c e 是符合英文中职业术语的标 准的，这就证明“c o m p e t e n c y 只是“c o m p e t e n c e ”在专业与或学术领域所需 的一个子集窿。在本文中，我们采用“c o m p e t e n c e 作为“技能 的符号代表， 是胜任素质“c o m p e t e n c y ”定义的一部分。 国内学术界对“c o m p e t e n c y 这个词的翻译也存在争议，如“胜任素质”、“胜 任力”、“胜任特征 等，在这里我们将