（工商管理专业论文）平衡记分卡在方大特钢公司绩效管理中的应用研究.pdf

摘要 摘要 本文旨在应用平衡记分卡的理论知识，探讨在新经济背景下建立适应f d 特 钢公司的客观科学的绩效考评体系，以期提高企业人力资源管理水平，进而提 高企业的市场竞争能力，实现企业的战略目标。 本文为理论应用型论文，通过分析f d 特钢公司绩效管理现状和企业战略发 展要求及平衡记分卡在公司绩效管理中应用的必要性和可行性，构建了f d 特钢 公司基于平衡记分卡的绩效考核体系，并提出了保证该体系实施的管理措施， 希望能对钢铁企业构建平衡记分卡考核体系有一定的借鉴意义。 本文结构上分为6 章，第一章介绍文章的研究目的、内容和技术路线：第 二章介绍绩效管理相关理论，重点阐述了平衡记分卡的核心理念和四个主要层 面等内容；第三章全面描述了f d 特钢公司绩效评价的现状，探讨了企业面临的 机会与威胁、自身的优劣势，分析了目前企业在绩效管理方面存在的主要问题； 第四章是全文的重点，设计基于平衡记分卡的f d 特钢公司绩效考核体系，将企 业战略层层分解，找出公司级、部门级、个人级k p i ，结合指标权重和评价方 案，构建基于平衡记分卡的公司绩效考评体系；第五章描述了平衡记分卡体系 在公司实施要采取的保障、沟通、调整和评估等一系列措施；第六章是对全文 的回顾总结和展望。 关键词：平衡记分卡；绩效管理；指标体系：应用研究 a b s t r a c t a b s t r a c t t h i st e x ti sd e s i g n e dt op u ts p e c u l a t i v ek n o w l e d g eo fb a l a n c e ds c o r ec a r di n t o u s e ，t oe x p l o r ee s t a b l i s h m e n to f a o b j e c t i v es c i e n t i f i ce v a l u t i o ns y s t e mw h i c ha d a p t s t of a n g d as p e c i a ls t e e lc o m p a n yi nt h en e w e c n o m yb a c k g r o u d ，t oi m p r o v eh u n m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，a n dt o i m p r o v e t h e i rm a r k e tc o m p e t i t i v e n e s s ，t oa c h i e v e c o r p o r a t es t r a t e g i cg o a l s t h i si sa na p p l i e dt h e o r ya r t i c l e ，b ya n a l y s i so ff a n g d as p e c i a ls t e e lc o m p a n y p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc u r r e n t l y ，d e v e l o p m e n tr e q u i r e m e n t so fc o r p o r a t es t r a t e g y a n dt h eu s a g eo fb a l a n c e ds c o r ec a r di nc o m p a n yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s n e c e s s a r y a n df e a s i b l e ，e s t a b l i s h f a n g d as p e c i a l s t e e l c o m p a n yp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e mw h i c hb a s e do nt h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ，a n d p r o p o s e dt h e i m p l e m e n t a t i o no f t h es y s t e mt oe n s u r em a n a g e m e n tm e a s u r e s , h o p et ob u i l du pt h e b a l a n c e ds c o r ec a r de v a l u a t i o ns y s t e mf o ri r o na n ds t e e le n t e r p r i s e sh a v es o m e r e f e r e n c e t h i sa r t c l ei sd e v i d e di n t o6c h a p t e r ss t r u c t u r a l l y t h ef i r s tc h a p t e ri n t r o d u c e s t h ep u r p o s eo fa r t i c l e ，c o n t e n ta n dt e c h n i c a lm u t e t h es e c o n dc h a p t e ri n t r o d u c e s s o m et h e o r i e sa b o u tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , c e n t e r so nd e s c r i b i n gt h eb a l a n c e d s c o r ec a r do fc o r ei d e aa n d4m a i na s p e c t sa n ds oo n t h et h i r d c h a p t e r c o m p r e h e n s i v e l y d e s c r i b e st h e f a n g d as p e c i a ls t e e lc o m p a n yp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns t a t u s ，d i s c u s s e st h eo p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t sf a c i n g e n t e r p r i s e s ，t h e i r s t r e n g t h sa n dw e a k n e s s e s ，a n a l y s i so fm a i np r o b l e m sa tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c u r r e n t l y t h ef o u r t hc h a p t e ri st h ef o c a lp o i r i to f f u l lt e x t t h ed e s i g ni sb a s e do nt h e f a n g d as p e c i a ls t e e lc o m p a n yp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m i tb r e a k sb u s i n e s s s t m t e g yu pl a y e rb yl a y e rt of i n dc o m p a n yl e v e l ，d e p a r t m e n tl e v e l ，i n d i v i d u a l - l e v e l k p i ，c o n n e c t sw i t hw e i g h ti n d e xa n de v a l u a t i o np r o g r a m ，t h ee s t a b l i s h m e n tb a s e do n t h eb a l a n c e ds c o r ec a r do fc o m p a n yp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m t h ef i f l h c h a p t e rd e s c r i b e sb a l a n c e ds c o r ec a r ds y s t e mt a k e ni nt h ec o m p a n y t oi m p l e m e n t s e c u r i t y ，c o m m u n i c a t i o n ，a d j u s t m e n ta n de v a l u a t i o no f as e r i e so f m e a s u r e s t h es i x t h c h a p t e ri sas u n l r f l a r yo ft h ef u l lt e x tr e v i e wa n dp r o s p e c t s k e yw o r d s ：b a l a n c e ds c o r ec a r d ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；i n d i c a t o rs y s t e m ； a p p l i c a t i o ns t u d y m 第l 章绪论 第1 章绪论 1 1 研究背景 随着外部环境的激烈竞争，企业的人力资源成在企业中的地位越来越显重 要，企业要想保持竞争优势，除了有效组织资源、发展技术，还应建立与企业 目标互动的人力资源管理体制。绩效考核是现代人力资源管理中的重要组成部 分，它靠采用科学的定性定量方面来评定员工工作目标完成、员工发展等情况， 能有效地支撑企业战略目标的实现。而平衡记分卡作为绩效考核的一项重要工 具，被越来越多的企业接受并使用。平衡记分卡在我国的实施尚处于探索阶段， 在企业的应用需要具体问题具体分析，不可生搬硬套，任何理论与实践的结合 都有个探索和适应的过程，每个企业都应结合自己的实际情况建立b s c 指标体 系，立足于自身的竞争环境和发展战略来构建绩效管理体系。 目前，世界经济正在从全球金融危机中逐步恢复，但不稳定、不确定因素 依然很多，国际金融危机的影响在短期内还很难彻底消除，我国宏观经济运行 中的新老矛盾和问题相互交织，保持经济平稳较快发展的难度还很大。中国钢 铁企业要仍面临严竣考验：出口形势依然严峻；经济增长内生动力不强，企业 效益下滑，民间投资尚未启动，地方投资配套资金不足，住房、汽车、旅游等 热点消费受到制约，而新的消费热点尚未形成；发展方式转变依然滞后，经济 结构调整压力进一步加大；推进节能减排任务艰巨。以上种种因素有可能对国 内钢铁经济的发展带来不利的影响。就钢铁行业而言，自身存在产能严重过剩 的顽疾将长期存在，不可能在短期内解决，更不可能在今年消除。有数据表明， 截止到0 9 年底，我国钢铁产能近7 亿吨，实际消费量只有5 亿吨。多种渠道的 信息表明，钢铁企业的同类产品线产能还在不断增长，企业间的竞争趋子同质 化，钢铁市场持续低迷仍是常态，不可能在短期内逆转，价格的波动上升大多 数是上游原燃料推动的结果。由于上游原燃料具有不可再生性，资源趋紧，价 格趋涨，不断地压缩钢铁企业的利润空间。由此可见，钢铁市场形势仍然非常 严峻，竞争异常激烈。 随着钢铁企业竞争的加剧，作为全面反映企业经营状况的企业绩效评价体系 也随之面临着一系列新问题。产品和服务更新周期的缩短要求企业内部流程更加 完善；信息技术手段的发展、客户需求的多样化、产业链上下游的新型关系等要 求组织不断进行创新，要求企业重视人力资本和知识资本等无形资产；市场竞争 的加剧，要求企业更加重视与相关利益者的合作；在可持续发展战略的背景下评 第1 章绪论 价企业绩效，不仅要重视企业的内部效益，更应真实、客观、公正地评价企业在 社会贡献、节约资源、环境保护等方面的绩效，以正确引导企业行为。 从战略角度来看，很多钢铁企业可能有“规模扩张战略、“低成本战略 、 “精品战略”、“客户战略”、“人才战略等等，但停留在文字描述和口号的居 多，没有与企业日常运营和管理流程紧密联系起来，中层管理者和普通员工很 少思考企业战略与自身岗位工作的关系；企业高层管理者缺乏战略具体化和管 理战略执行的有效手段。如何能化企业发展战略为每一个员工的思维和行动， 成为企业战略管理的关键。对每一个钢铁企业而言，分析自身所处的产业环境、 资源条件、管理和技术基础、企业文化等现实状况，明确目标客户的价值取向， 并随之确定满足客户价值取向的内部关键流程，以及支撑流程运行的组织架构、 人力资源和信息系统，在竞争异常激烈的今天显得成为重要。因而，迫切需要 一种新的模式来进行评价，而平衡记分卡则满足了这些需要。 1 2 研究目的与意义 1 2 1 研究目的 本文通过绩效管理相关理论特别是对平衡记分卡理论的学习，结合f d 特钢 公司的实际情况，在分沂了企业绩效管理现状和存在问题的基础上，构建基于 b s c 的绩效管理体系，以期能解决公司绩效管理中存在的问题，从而更好地执 行公司的发展战略。同时也为同类其它企业提供绩效管理模式构建的参考。 1 2 2 研究意义 一、理论意义 本研究有利于进一步加深对绩效评价方法及相关理论的认知通过研究对 本职工作的开展提供帮助，延伸人力资源管理理论在实践中的应用，增加管理 理论应用的一种尝试，进一步完善理论研究。 二、实践意义 本研究的实践意义在于应用平衡记分卡的理论知识，探讨新经济背景下， 适应f d 特钢公司的客观科学的绩效考评体系，提高企业人力资源管理水平，进 而提高企业的市场竞争能力，实现企业的战略目标： 1 为公司建立一套科学的绩效管理体系 f d 特钢公司一直以来缺乏系统的绩效管理体系，绩效考核流于形式。为此， 论文在深入调研的基础上，结合企业实际情况，为公司建立了一套科学的绩效 7 2 第l 章绪论 管理体系，以调动员工的积极性、主动性和创造性。 2 通过本体系的构建和实施提高公司的竞争力 外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化反映在企业的绩效 考核中。当今时代变革急剧，对企业的市场竞争力要求越来越高，这也要求企 业用先进的绩效管理方法来对企业的绩效管理体系进行再设计。 3 激活用人机制，实现人力资源的合理配置 绩效管理在企业的人力资源系统中占核心地位，它与工作分析、薪酬体系、 人员甄选、培训开发都有密不可分的联系。对员工进行有效的绩效管理，可以 促进员工的发展，有利于实现人力资源的合理配置。 4 为其它同类企业的绩效考核体系提供参考和借鉴 通过对f d 特钢现有的绩效管理问题进行分析、探讨，尝试基于平衡记分卡 来构建企业的绩效考核体系，希望为同类企业绩效考核体系提供参考和借鉴， 在实践上提供一个有益的尝试。 1 3 研究内容、技术路线及创新点 1 3 1 研究内容 本文在研究中首先介绍绩效管理相关理论并列举较有代表性的几种典型的 绩效管理模式，重点阐述了平衡记分卡的核心理念和四个主要层面等内容：接 着，全面描述了f d 特钢公司绩效评价的现状，探讨了企业面临的机会与威胁、 自身的优劣势，分析了目前企业在绩效管理方面存在的主要问题，提出f d 特钢 公司急需构建以平衡记分卡为基础的新的绩效管理体系：第三，。通过对平衡记 分卡关键指标体系的设计，将企业战略层层分解，建立针对员工个人的绩效评 价的平衡记分卡，最终达到将平衡记分卡原理结合研究对象的实际情况设计出 从战略目标出发的公司平衡记分卡的目的：最后，就本研究所构建的绩效考核 体系提出了其有效实施的保障措施。 1 3 2 技术路线 本文内容主要按照以下技术路线进行研究： 第l 章绪论 平衡记分卡在f d 特钢公司绩效管理中的应用研究 上 上 绩效管理理论综述f d 特钢公司绩效管理现状描述 l 1 l f d 特钢公司现有绩效管理中存在的问题及原因分析 f d 特钢公司战略目标 上 、， 上 公司级k p i 指标选择部门级k p i 指标选择 1 个人级l ( p i 指标选择 i 1r 基于平衡计分卡的绩效考核方案构建 上 方案实施措施 上 结论与展望 图1 1 本文技术路线图 1 3 3 创新点 1 将平衡记分卡应用于钢铁企业，结合f d 特钢公司的特点构建相应的考 核指标体系，对平衡记分卡的应用领域有所扩展； 2 对f d 特钢公司的绩效考核体系进行了重构，并提出了相应的保障措施， 该研究成果对于其他钢铁公司进行绩效管理的实践具有借鉴意义。 4 第2 章研究的相关理论 第2 章研究的相关概念与理论 2 1 绩效管理理论 2 1 1 绩效管理的定义及其作用 一、绩效管理的定义 绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获取 成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是依据员工和他 们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员 工的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完 善和提高员工的工作绩效、员工的工作对公司目标实现的影响、找出影响绩效的 障碍并排除等问题做出了明确的要求和规定。 二j 绩效管理的作用 绩效管理能弥补绩效考核的不足，有效地促进质量管理，有助于适应组织结 构调整和变化，避免管理人员与员工之间的冲突，节约管理者的时间成本，促进 员工的发展。绩效管理对于组织的持续发展有重要意义： 1 提高计划管理的有效性 在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，使得部门和员工的努力与公司的发 展相协同，促进公司目标的达成：通过绩效反馈体系，保证计划的实施过程中及 时地反馈信息并对计划进行及时地调整；在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结 果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。 2 提高各级管理者的管理水平 绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工的 工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。通过制 度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。 3 暴露企业管理问题 绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技 巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使企 业找到其管理的方向。 4 强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业快速反应能力 杜映梅编著。续效管理，对外经济贸易大学出版社，2 0 0 3 年9 月第一版4 5 页 5 第2 章研究的相关理论 绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标， 对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进 而提高企业整体快速反应能力。 2 1 2 常见的绩效管理工具 1 关键绩效指标( k p i ) 关键绩效指标( k p i ) 考核是通过对关键业务重点、业绩标准及所占比重进 行分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考 核的模式。 k p i 指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果 导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。但是由于指标之间没有 明确的内在联系，考核还是太多定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了 部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。因此这种考核还没能跨越 其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动 组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为 改进方面取得突破。 2 目标管理( 船o ) 目标管理就是让管理人员和被管理者共同参) j n - r 作目标制定，在工作中实行 “自我控制 并努力完成工作目标的管理制度。它是根据注重结果绩效和任务管 理的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各 部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提 下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模 式。 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效，但对于目标难 定量、具体化的组织活动很难适用。另外，目标确定后，每个单位、个人会只关 注自身目标的完成，易忽视相互协作和组织目标的实现。 3 3 6 0 度绩效考核 3 6 0 度绩效考核，是由与被评价者有业务关系的人，包括被评价人的上级、 同事、下属和客户等，分别对被评价者进行匿名评价：同时，被评价者还要进行 自评。然后，由专业人士根据上述人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我 评价向被评价者提供信息反馈，以帮助被评价者更清楚地认清自己的优缺点，进 一步提高其能力水平和绩效。 3 6 0 度绩效考核打破了由上级考核下属的传统考核制度，可反映出不同考核 者对同一被考核者的不同看法，使管理层获得更准确的信息。但3 6 0 度绩效考核 的考核成本高，且易受个人主观性因素干扰。 6 第2 章研究的相关理论 4 平衡记分卡( b s c ) 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方 面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩 效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到 组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 平衡记分卡克服了财务评估的短期行为，能有效地将组织的战略转化为组织 各层的绩效指标和行动。但它不适用于战略制定，运用平衡记分卡的前提，是企 业应该已经确立了一致认同的战略。另外，平衡记分卡的指标数量过多，指标体 系的建立较困难，实施成本大。 2 2 平衡记分卡 2 2 1 平衡记分卡的核心思想和基本框架 平衡记分卡的概念最早由卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和诺顿( d a v i d p n o r t o n ) 于1 9 9 2 年在哈佛商业评论上提出。平衡记分卡认为，传统的财务 性指标有滞后性，对战略执行过程中的指导意义有限。在信息化社会的新经济时 代，传统的以财务指标为核心的方法已经远远不能满足组织的需要，组织必须更 加注重哪些对战略达成有关键性意义的领先的驱动因素，通过在财务、客户、内 部经营及学习与成长四个方面的不断改善，使组织在战略达成过程中保持一种平 衡的状态，即组织长期目标与短期目标之间的平衡，外部驱动因素和内部驱动因 素的平衡，战略达成结果和战略达成过程平衡，财务、非财务衡量方法之间的平 衡。而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。2 平衡记分卡基本框架如图2 1 所示t 2 萧呜政，现代绩效考评技术发其应用( 第二版) ，北京大学出版社，2 0 0 7 年6 月第一版，2 4 5 2 4 6 页 7 第2 章研究的相关理论 图2 1 平衡记分卡基本框架 资料来源：r o b e r t s k a p l a n & d a v i d r n o r t o n u s i n gb a l a n c e ds c o r e c a r da ss t r a t e g ym a n a g e m e n t s y s t e m h a y e db u s i n e s sr e v i e w , j a n u a r y f e b r u r y , 19 9 6 2 0 0 4 年，卡普兰和诺顿出版了战略地图把无形资产输出为有形成果， 将b s c 的应用推向新的高度。战略地图作为一个对平衡记分卡描述的动态可视化 工具，是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，战略地图不是将战略 指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡记分卡四个层面目标之间的一 系列因果联系。企业的无形资产如何为企业的价值创造流程做好准备，提供支撑： 价值创造流程如何根据顾客的需要，为顾客提供有意义的价值；顾客价值如何为 企业带来财务业绩，他们之间的因果联系，使得战略地图成为一个不可分割的整 体。 2 2 2 平衡记分卡的四个主要层面及相互关系 一、财务 财务指标是企业追求的最终目标。企业战略是否成功，以及平衡记分卡其他 三方面的策略是否成功都能够在财务指标上体现出来。平衡记分卡只是企业的战 略转化特定的目标和可评价的指标，这种转化并不能保证战略本身的正确性。如 果平衡记分卡中所衡量的财务业绩未能得到改善，那便说明某个环节出了差错， 企业应考虑重新确定成功关键因素，甚至是修正战略计划。 二、客户 随着竞争的日益激烈，实现企业目标的关键在于正确确定目标市场的需要和 欲望，并且比竞争者更有效地传送并满足目标市场所期望的物品或服务，这也就 是平衡记分卡客户方面的目标客户服务和客户满意。 企业应以目标客户和目标市场为方向，客户层面的考核是检视满足核心客户 的关键方面。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标 和要点。客户最关心的不外乎五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。要使 平衡记分卡有效地发挥作用，公司必须从这五个方面树立清晰的目标，并将其细 化为具体的指标。 三、内部经营 企业提供的产品和服务的质量取决于内部价值链的各个环节是否真正创造 价值。企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需 要以客户的需要和股东的偏好为依据，设法分析企业的优势在哪里向哪个方向 发展，才能创造全面和长期的竞争优势。早期的内部流程是以产定销式的，重视 的是改善已有的流程。现在的流程是以销定产式的，需要创造全新的流程。平衡 记分卡中对内部经营方面的衡量与传统衡量的最大区别是从战略目标出发，本着 3 第2 章研究的相关理论 满足客户需要的原则来制订内部经营方面的目标和评价指标。 四、学习与成长 学习与成长可以从三个方面分析，即雇员能力、信息系统能力和雇员积极性。 雇员能力是最主要的方面，企业除了要加强经理等高层雇员的能力，还应重视一 线员工能力的提高。因为一线员工往往对客户的需要或是内部经营过程的缺陷有 着最直接的认识，他们的建议和创意将使企业收益颇丰；信息系统可及时把客户 内部经营的信息传递给决策者和一线员工，使之做出相应的决策或提出合理化建 议；雇员的积极性指员工为企业努力工作的意愿，完善的管理体系和过程可以使 个人形成强烈的归属感而为企业做出贡献。 五、平衡记分卡四个层面的关系 这四个层面的逻辑关系如下( 见图2 2 ) - 公司的目标是为股东创造价值( 财 务角度) ，财务( 收入) 的增长取决于客房购买量和满意度( 客户角度) ，为使客 户满意公司必须具备一定的技能和能力( 内部经营角度) ，公司的技能和能力归 根到底取决于公司管理制度和人力资本( 学习和发展角度) 。3 财务 净资产收益率 jl 客户满意度 客户 t 准时交货率 内部经营角度 作业质量作业周期 学习与发展 n 员工技能杉 圈2 2b s c 四个角度及相应指标之同的逻辑关系 2 2 3 平衡记分卡的指标筛选与权重分配方法 一、平衡记分卡绩效指标的筛选方法 平衡记分卡绩效指标的筛选，首先应当明确绩效指标筛选标准，可以从以下 六个方面来确定绩效指标的筛选标准： 1 指标的重要性，能代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用； 彭剑锋，绩敛指标体系的构建与维护，2 0 0 8 ，复旦大学出版社 9 第2 章研究的相关理论 2 指标的可衡量性，可量化且有可信的衡量标准，并得到确切的结果； 3 指标的可理解性，对负责的人员、部门而言明确而具体，容易理解的； 4 指标的可控制性，对指标的结果有直接的责任归属，其应用结果能够被 基本控制； 5 指标的一致性，与某个特定的战略目标联系，指标承担者清楚组织的战 略目标，也清楚该指标如何支持组织战略目标的实现： 6 指标的可实施性，是能通过员工的努力达到的，现实可行的。 在确定完了绩效指标的筛选标准后，由于指标维度的不同，难免出现有的指 标相关性高或重复，导致考核结果失衡，因此有必要针对企业的发展战略设计指 标选择的维度，将不合适的指标加以剔除。在经过对指标维度的测试分析后，绩 效指标分数越高表明该绩效指标与战略的相关度越高，重要程度也越高；得分越 低表明该绩效指标与战略相关性越小，考核的意义也越小。 二、指标权重的分配方法的选择 ( 一) 确定指标权重的原则 1 所有关键绩效指标或所有的工作的权重之和为1 0 0 ，单个指标或目标的 权重不能小于5 。 2 目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况。 3 对公司战略重要性高的指标或目标权重高。 4 被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高。 5 权重分配在同级别、同类型岗位之间具有一致性，又兼顾每个岗位的独 特性。 ( 二) 指标权重分配方法 1 专家咨询法( d e l p h i ) ，指邀请数位专家匿名赋值，多次论证后求均值。 其优点在于有较高的说服力，容易为员工接收。缺点在于聘请专家的成本较高， 而且不一定符合实际情况。 2 层次分析法( a n a l y t i c a lh i e r a r c h yp r o c e s s ，简称a h p ) ，指将专家的 思维过程定量化，并且可以通过一致性检验处理专家意见不一致的情形。这种设 计优点在于可以得到极为精确的数值，有较高的科学依据。缺点也较为明显，可 操作性不强，确定权重之间的相对重要度带有一定的人工色彩，并且不够直观。 3 主观判断法和权值因子法，先按照重要性原则进行判断，确定前十名的 指标放在公司层面，再由评价人员组成评价的专家组，由专家组制定和填写权值 因子判断表，然后对各位专家所填权值因子判断表来确定权重值的方法。1 秦杨勇。平衡记分卡与绩效管理，中国经济出版社，2 0 0 5 l o 第3 章f d 特钢公司绩效管理现状分析 第3 章f d 特钢公司绩效管理现状分析 3 1 公司概况 3 1 1 公司简介 f d 特钢公司( 前身为南昌长力钢铁股份有限公司) 于2 0 0 9 年国企改制后， 成为f d 集团的控股子公司，有下属二级单位1 6 个、部门1 1 个；参股公司7 个， 全资及控股公司1 0 个。目前在岗员工近8 0 0 0 人，各类专业技术人员11 0 0 余人。 f d 特钢公司是具有炼焦、烧结、炼铁、炼钢、轧钢全流程生产工艺和配套 设施，拥有弹簧扁钢和汽车零部件产品特色优势的钢铁联合企业。具有年产铁 2 3 卜2 5 0 万吨、钢2 5 0 - - 3 0 0 万吨、材( 坯) 2 9 卜3 1 0 万吨，年产弹簧扁钢6 0 万 吨、汽车板簧1 3 5 万吨、稳定杆4 0 万件、扭杆2 0 万件的综合生产能力。拥有 汽车零部件用钢一汽车零部件的产业链比较优势，拥有完整的“冶炼一轧制弹扁 一板簧 产业链。 公司生产汽车零部件用钢和建筑用材历史悠久，产品知名度高，保供能力强， 品种规格齐全，主要包括4 4 5 - - 1 2 0 m i n x5 5 _ - 4 0 咖弹簧扁钢、3 0 0 多种汽车板 簧、1 卜0 4 0 栅级和级螺纹钢筋、l 卜口) 5 0 m m 圆钢、5 卜7 5 # 等边角 钢、2 0 - - 5 0 m i n x1 4 5 - - - 3 5 0 m m 窄带钢系列等。公司已通过q f 0 一体化贯标认证， i s 0 计量管理体系通过国家质监总局的审核认证，弹簧扁钢和螺纹钢荣获国家产 品“金杯奖 ，形成了“长力牌 汽车弹簧和“海鸥牌舫建筑钢材两大系列品牌 优势。“长力牌”弹簧扁钢荣获江西省名牌产品、全国用户满意产品，分别占有 二汽用量1 0 0 、一汽用量6 0 的份额，占有东南亚、南美、北非等国家进口弹簧 扁钢总量3 0 以上。“长力牌 汽车板簧系列产品拥有“长力一、“红岩 、。春 鹰”三大知名品牌，被中国质量管理协会用户委员会、中国汽车工业协会市场贸 易委员会列为全国首批“推荐商品”。“海鸥牌螺纹钢筋荣获江西省名牌产品、 国家免检产品、全国用户满意产品，产品畅销全国各地，并出口到世界多个国家 和地区。弹簧扁钢国内市场占有率4 5 以上、汽车板簧国内市场占有率2 0 以上， 均列第一位；螺纹钢筋省内市场占有率6 0 9 6 以上，列第一位。公司将进一步开发 和生产有市场、高附加值的特钢产品，提高市场竞争力和企业盈利水平。 一、公司所处宏观环境 1 政治法律因素 钢铁行业是我国国民经济的主导产业，我国政府历来高度重视钢铁工业，为 钢铁产业提供政策支持和引导。2 0 0 5 年，国家出台了 钢铁产业发展政策，2 0 0 8 年，编制了 钢铁产业调整和振兴规划； 第3 章f d 特钢公司绩效管理现状分析 环境压力加大，环境保护法对钢铁企业的要求越来越高。2 0 1 0 年，工信部 公布钢铁行业生产经营规划条件，对节能环保标准大幅提高，其中对于污水 排放、节能等进行了严格的规定。如新标准“吨钢高炉工序能耗必须不大于0 4 4 6 吨标煤”，降幅接近4 0 ； 各国钢铁生产企业大幅度提高生产总量，呈现供大于需态势，国际市场竞争 更加激烈，对外贸易摩擦升温，国外反倾销势头和贸易保护主义加剧，出口难度 加大。 2 宏观经济因素 钢铁产业振兴规划，指明发展方向。政府出台的汽车、船舶、装备制造、轻 工业的产业调整振兴规划与钢铁产业调整振兴规划，有助于改善中国钢铁行业的 经营环境，完成产品技术升级，提高竞争力。并且兼顾了中国钢铁行业发展现状 与未来，重点突出提升钢铁行业的发展实力； 制造业的兴起将刺激钢铁行业的发展，汽车零部件行业是国家大力发展的行 业。“十五 期间，我国汽车工业的总体目标是力争使汽车工业成为国民经济的 支柱产业，从汽车市场的发展趋势来看，汽车工业对弹扁的需求量将会持续增加， 弹扁市场前景良好。 3 企业竞争因素 现有钢铁企业低水平重复建设，行业产能严重过剩。根据中钢协的数据，截 至2 0 1 0 年5 月底全国2 6 个主要钢材市场的5 种钢材库存合计约l 。5 7 8 万吨，而 去年6 月时只有8 9 6 吨，即较1 年前升近8 成： 政府鼓励大型钢铁企业在行业内兼并重组，给予政策支持。在政府相关部门 的推动下，宝钢重组八一钢铁，武钢重组昆钢，山东钢铁集团与河北钢铁集团成 立等一系列重组案例拉开了中国钢铁企业整合的序幕。在钢铁行业处于周期性调 整期间，行业重组机会将不断出现。 4 供应方因素 我国钢铁企业在世界市场议价能力薄弱，铁矿石买卖双方的年度博弈使得钢 铁企业的利润难以保证： 铁矿石等配套资源相当贫乏，对海外铁矿石的依赖上升。上游产品的需求量 快速增长，原材料供应日益紧张，缺少矿山、煤炭资源的钢铁企业举步维艰。 二、公司自身优势和劣势 1 管理团队 改制后，新的管理团队更加高效灵活。i d 集团董事长明确指示，全力支持 南钢的发展，并亲力亲为，多次深入公司炼铁炼钢等生产单位，召开座谈会， 1 2 第3 章f d 特钢公司绩效管理现状分析 推进公司的生产经营和技改建设。 2 技术研发 主要生产工艺设备在国内处于落后水平，自主研发能力差，高端技术人才缺 乏； 集团投入2 3 亿的技改资金用于南钢技改建设，其中，新南钢的焦化干熄焦 项目、年产6 0 万吨的优特钢轧钢生产线已经投入建设。炼铁节能减排技术改造 项目、大烧结机等也已完成前期准备。 公司主打产品的技术含量低，高附加值产品未能实现全覆盖，市场稍微发生 变化，便易遭受冲击。 3 营销 客户忠诚度高，企业营销能力较好，弹扁和螺纹钢在主要目标市场的占有率 高。弹簧扁钢国内市场占有率4 5 以上、汽车板簧国内市场占有率2 0 以上，均 列第一位；螺纹钢省内市场占有率6 0 以上，列第一位； 4 财务 盈利水平逐年上升，2 0 1 0 年1 至4 月份，公司销售收入4 2 2 5 亿元，同比 增长4 0 2 3 ；利税2 7 1 亿元，同比增长1 5 5 1 利润总额1 2 7 亿元： 企业的资产负债率高。 5 采购 原材料采购成本高，自身资源匮乏。公司生产所需的原燃材料等生产物资主 要依赖于供货厂家和供应商等企业，供方的资质、产品和服务质量等影响公司产 品的质量。 与供应商建立良好的关系，以稳定战略重点客户为主，资源供应较稳定。公 司拥有枣庄矿务局、淮北矿务局、平顶山矿务局三个大型矿务局作为战略重点客 户。 6 物流 远离原燃料基地，物流成本高。 7 人力资源 作为一个老牌国有企业，拥有一批经验丰富的技术人才； 人才流失率高，知识结构层次偏低。目前公司人员学历结构为博士生2 人， 研究生1 4 人，本科生7 5 4 人，大专生1 7 4 2 人中专及以下5 1 2 8 人。 8 信息 公司重视信息系统建设，全力推进m e s 产销一体化系统建设，完成了m e s 系统网络架构调研、系统设计、机房设计等一系列工作，并于2 0 1 0 年上线试运 行。集团推行e r p 系统，公司现处于调研阶段。 第3 章f d 特钢公司绩效管理现状分析 3 1 2 公司组织结构 目前f d 特钢公司近8 0 0 0 人、下属二级单位1 6 个、部门1 1 个；参股公司7 个，全资及控股公司1 0 个。公司人力资源部分为3 个科室和2 个组：劳动组织 科、薪酬管理科、技能培训课：中层干部检查考核组、岗位测评组。公司人力资 源部不参与下属二级单位人力资源管理具体业务。 公司人力资源部门组织机构如图3 1 所示： 办公富丰任1 人中层干部岗位测评 履职考核组1 人 组1 人 劳动组织薪酬管理技能培训 干部考评 组长人 员1 人( 负 岗位测评 科3 人 科3 人科2 人 员3 人 责完善中 ( 负费公 劳动组织薪酬管理 技能培训 干薪酬及 司机构设 科科长、人科科长( 兼科科长( 兼 考核办法； 置和定岗 事调配管 薪酬管理)培训管理) 中干招聘、 定员工作： 理1 人、社 1 人、经济1 人、技能 任免；月度 对岗位进 保管理1责任制管人才和专 考评和日 行分析。提 人、劳动合理1 人、档业技术人 常履职检 出整改优 同管理1案管理1员管理1 查等) 化的建议) 人 人人 图3 1f d 特钢公司人力资源部组织结构图 公司组织结构如图3 2 所示： 1 4 1 5 第3 章f d 特钢公司绩效管理现状分析 3 2 公司绩效管理现状描述 一、现有绩效考核方案体系描述 ( 一) 公司对二级单位及机关部门的绩效考核方案 公司依据产量、成本和关键指标控制二级单位工资总额。对二级单位及机关 各部门考核的基本原则是：效益优先兼顾公平原则：t 资额度按业绩考核分段兑 现原则；实行工资总额包干，增人不增资，减人不减资的原则；考核不封项原则。 以公司完成的利润为前提，二级单位及机关各部门业绩考核工资跟公司实现 的利润挂钩计算： 1 公司出现亏损，则按7 5 - 8 0 挂钩兑现月度工资基数； 2 公司利润小于1 0 0 0 万月，则按8 0 一9 0 挂钩兑现月度工资基数； 3 公司利润1 0 0 0 - 2 0 0 0 万元月，则按9 0 一9 5 挂钩兑现月度工资基数； 4 公司利润2 0 0 0 - 2 5 0 0 万元月，则按1 0 0 挂钩兑现月度工资基数； 5 公司全面完成本年度生产经营目标，同时各单位全年完成年度计划指标 的，在月度累计发放未达到全年工资预算额度的，在年终补齐发放； 6 本单位未全面完成年度计划指标的，在月度累计发放超过全年工资预算 额度的，在年终扣减相应工资额度( 或在下一年度逐步扣减工资) 。 ( 二) 公司对员工的绩效考核方案 1 对中层领导干部的绩效考核 对中层领导干部的绩效考核与本人的德、能、勤、绩、廉及公司生产经营指 标、技术经济指标完成情况挂钩。即与月度履职考核挂钩、与年终测评挂钩、与 年度指标完成情况挂钩。年薪考核指标所占权重比例为：月度履职考评结果占 2 5 ，年度指标完成情况占5 0 9 6 ，本单位干部员工代表对中层领导干部年终测评 结果占2 5 。未完成则按比例在个人年薪基数里扣减。依照所承担工作的责任、 难度、负荷、环境、风险等要素，合理拉开档次设置岗位薪酬系数。实行总量和 增速的控制，中层干部收入总量随着公司效益的增长而增长，但人均增长率不能 高于当年度职工人均收入的增长率。对中层领导干部的绩效考核分为月度考核和 年度考核。 2 对普通员工的绩效考核 员工的绩效考核方案由二级单位及机关各部门制订并执行。公司根据绩效考 核规定把月度工资总额发放给各二级单位及机关各部，由二级单位及机关各部按 本单位、部门制订的考核方案的规定发放给员工。分配方案要求能体现多劳多得， 体现能力大小，体现贡献大小，体现岗位、收入市场化的原则。 二、绩效考核的方案执行 1 6 第3 章f d 特钢公司绩效管理现状分析 1 对二级单位或机关各部门绩效考核的方案执行 公司设立考评委员会，由公司分管领导负责，成员单位包括财务管理部、投 资发展部：技术中心、工会、党政综合办、生产指挥中心、安全管理部、审监法 务部、人力资源部。办公室设在人力资源部，各考核主管部门最迟于每月8 日前 将考核结果报人力资源部，由人力资源部进行汇总，并将考核结果提交公司考评 会审议。公司考评会原则上确定为每月的1 4 日召开。 各专业管理考核部门在实施考核时，必须及时将考核结果在公司内网通报， 被考核单位对考核结果如有异议，可与考核单位进行沟通，如仍有异议，则以书 面形式向公司分管领导提出仲裁。 2 对中层干部的绩效考核的方案执行 ( 1 ) 月度考核 月度考核实行百分制和扣款相结合的方式，扣分占季度工资的6 0 ，扣款 不限额度限制。每月中旬，人力资源部组织投资发展部、技术中心、生产指挥中 心、财务管理部、安全管理部、党政综合办公室、审监法务部的领导召开上一月 度中层领导干部履职考评会，确定中层领导干部的考核得分。会后人力资源部对 考核扣分情况进行汇总，报公司领导审阅，挂公司内网公示。 ( 2 ) 年度考核 当年底，由党政综合办公室组织相关部门的人员，对各单位中层领导干部进 行年终测评，按照百分制定出分数，汇总后报人力资源部，作为年薪考核依据之 一。次年2 月，由人力资源部对上一年度中层干部每人每月考评情况进行汇总， 并提供上一年度员工人均收入增长水平数据，作为年薪考核依据之一 3 对普通员工的绩效考核的方案执行 员工考核办法实行分级考核。单位、部门领导具有对全体员工工作