（管理科学与工程专业论文）基于跨组织业务流程重组层次理论的实施风险研究.pdf

摘要 随着信息技术的飞速进步，电子商务逐渐成为现代企业的核心竞争于_ 段。 在这种背景下，组织间的物理边界逐渐模糊，山此带来的组织流程的外向化，跨 组织流程的对接，使得跨组织的流程重组成为大势所趋，而同时由于流程熏组的 复杂性所带来的实施风险也引起了企业界、学术界人士的广泛关注。 实际卜，流程重组的概念也是过去十几年伴随着信息技术的飞速发展而小 断演进的过程，逐渐从单个的、简单的、孤立的流程改造转变为集群的、复杂的、 相互联系的流程重组。在这过程中，流程重组的概念也从最早出现的作业流程 重组演变为企业流程重组，直至近年来又出现了跨组织业务流程重组的概念。 对于实施跨组织业务流程重组，有关学者对于其实施的深度做了一定的探 讨。根据跨组织业务流程重组的层次理论，流程重组可以分为流程丌放、流程互 连、流程整合与流程标准化四个层次。在实现每一个层次流程重组时，其实施的 侧重点不尽相同，实施的难度显然也有大有小。企业在选择实施跨组织业务流程 重组战略时，迫切的需要知道流程重组到哪一层次时才最适合自身的发展战略， 并且同时希望能够很好的掌握达到这一层次的流程改造需要承担的风险。因此， 建立一套有效的理论框架，帮助企业明确实施跨组织流程的改造，成为一项刻不 容缓的任务。 本文正是基于这一考虑，在跨组织流程改造层次理论和实施风险因素分析 的基础上，结合多个企业的案例研究，详细的剖析了各个层次的流程改造所需要 承担的风险因素大小及其对企业能够带来的相关收益。在此基础上，文章提出了 企业实施跨组织业务流程重组的层次风险模型。 基于流程重组层次及相应的实施风险构成了一个映射关系，将能够很好的 帮助企业进行跨组织流程改造的决策，相信本文能够为信息时代中国企业提高自 身的核心竞争力作出微薄的贡献。 本文的创新点主要包括：( 1 ) 提出了跨组织流程改造层次及其对应实施风 险的映射模型；( 2 ) 深化了跨组织流程改造理论，并研究了其实施风险因素。 关键词：跨组织流程重组层次风险因素 a b s t r a c t w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to l i n t o r m a t i o nt e c h n o l o g y 。e l e c t r o n i cb u s ih e s s d e v e lo p e df a s tinr e c e nly e a r s ，a n dc o l l a b o r a t i o nb u s i h e s si sb e c o m i n g c o r ec o m p e t i t i o nm e t h o df o rm o d e r ne n t e r p r i s e u n d e rt h isb a c k g r o u n d ， p h y s i e a lb o r d e r sa m o n go r g a n i z a t i o n sa r ed i s a p p e a r i n g ，p r o c e s s e ss t r e t c h o u to fo r g a n i z a t i o n sa n dc r o s s o r g a n i z a t i o np r o c e s s e sc o n n e c tt oe a c h o t h e r i tb e c o m e sap o p u l a rc h o ic ef e rm o d e r ne n t e r p r i s e st od e p l o y c r o s so r g a n i z a t i o nb u s i 1 e s spr 、o e e s sr e e n g i n e e r i n g + a tt h es a m et i m e ，t h e c o m p i e x i t va n dr is ki tt a k e sg e tm o r ec o n s i d e r a t i o r sf r o ma e a d e m i ca n d b u s i n e s sf i e l d i nf a c t w i t ht h ef a s td e v e l o p m e n to fi n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yi nr e c e n t y e a r s ，t h ec o n c e p to fp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gisad e r i v i n gp r o c e s sf r o m s i n g l e ，s i m p l ea n di s o l a t e dp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gt oc r o w e d ，c o m p l e xa n d c o n n e c t e do n e i nt h i sp r o c e s s ，t h ec o n c e p to ft r a n s a c tio np r o c e s s r e e n g i n e e r i n ge m e r g e di nt h eb e g i n n i n g ，a n dt h e nb u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g i ss a i da n dt h e nc r o s s o r g a n i z a t i o nb u s i n e s sp r o c e s s r e e n g in e e r in g a b o u tt h e i m p l e m e n t a t i o n o fc r o s s o r g a n i z a t i o nb u s i n e s s p r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ，s o m er e s e a r c ha b o u tt h ed e p t ho ft h ei m p e m e n t a t i o nh a s b e e nm a d eb ys c h o l a r sa n dh i e r a r c h yt h e o r yw a sd e li v e r e d a c c o r d i n gt o t h i st h e o r y ，t h ed e p t ho fc r o s s o r g a n i z a t i o nb p ri m p l e m e n t a t i o nc a nb e g r o u p e di n t o f o u rc l a s s e s p r o c e s so p e n ，p r o c e s si n t e r c o n n e c t i o n ， p r o c e s si n t e g r a t i o na n dp r o c e s ss t a n d a r d i z a t i o n t oe a c hc l a s s ，d i f f e r e n t a t t e n t i o ni sp a i da n dd i f f i c u l t yisn o tt h es a m e w h e na ne n t e r p r i s es t a r t s t od e p l o yac r o s s o r g a n i z a t i o nb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gs t r a t e g y ， i t se a g e rt ok n o ww h i c hd e p t ho fi m p l e m e n t a t i o ni sm o s ta p p r o p r i a t ef o r it sd e v e l o p m e n ts t r a t e g y ，a n da tt h es a m et i m e ，i ta t s ow a n t st ok n o wh o w m u c hr i s ki tw o u l dt a k e s oi t si m p e r a t i v et ob u i l da ne f f e c t i v e t h e o r e t i c a lf r a m e w o r ki no r d e rt oh e l pe n t e r p r i s e st od e p l o ya c r o s s o r g a n iz a tio nb p rp r o j e c t w it ht h isc o n s i d e r a t i o n ，b a s e do nc r o s s o r g a n i z a t j o nb p rh i e r l c h yl h e o r y a n ds u c c e s sf a c t a rt h e o r yo f i m p l e m e n t a t i or l ，t h i sd i s s e r t al io 1s t u d i e s s o m ed o m e s ti ca n di n t e r n a t i o n a ic a s e sa n dg e tad e t a i la n a l y s i sa b o u tt h e r i s kf o re a c hc l a s s i m p l e m e n t a t i o n a n dp r o f it itw o u db r i n gt o e n t e r p r is e s a n dt h e n ，ac i e a rt h r e ed i m e n s i o nm o d e if o r t h ed e p t o y m e n t o tc r o s s o r g a n t z a t l o nb u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n gi ss u g g e s t e d 0 n t h eb a s iso f a l i g n m e n ta m o n ge n t e r p r i s e s t r a t e g y ，p r o c e s s r e e n g n e e r i n gh i e r a r c h ya n dr e s p o n d i n gr is k ，i tw o u l de f f e c c i r e yh e l p e n t e r p r i s e st om a k eac r o s s o r g a n i z a t i o nb p rd e c i s i o n 1 t sh p l e v p dt h e c o o c l u s i o no f lt h isd is s e r t a t i o nw o u l dc o n t r i b u t et nc h i n e s ee n t e r p r is e s f o rt h e i rc o r ec o m p e t i t i o ni m p l e m e n t a t i o ni ni n f o r m a t i o na g e t h ei n n o v a t i o np o i n to f t h i sd i s s e r t a t i o nc a nb ec o n c l u d e da s ：1 ) a t h r e ed i m e n s i o nm o d e l ( e n t e r p r i s e s t r a t e g y ，c f o s s o r g a niz a tio nb p r h i e r a r c h yt h e o r ya n di m p l e m e n t a t i o nr i s k ) is s u g g e s t e d ：2 ) i d e n t i f y s u c c e s sf a c t o rf o rc r o s s o r g a n i z a t i o nb p r ，d e e p e nr e l a t i v et h e o r yi nt h i s f i e l d k e yw o r d s ：c r o s s o r g a n i z a t i o n ，b u s i n e s sr e e n g i n e e r i n g ，h i e r a r c h y ，r is k f a c t o r 1 绪论 当前，世界经济正经历个巨变的时代，互联网的诞生与信息技术的飞速发 展，电了商务模式的涌现等等，成为了现代经济发展的重大里程碑。摆在企业面 前的是经济全球化趋势的不断蔓延，随时都可能遭到快鱼吃熳鱼式的竞争者的突 然入侵，以及日益精明的客户不断增长的各种需求。 然而，对于大多数企业来说，它们往往宥于自身企业内部组织架构的条块分 荆，或者仅仅对于个别业务的过分关注而不能快速、准确的响应市场的需求逐渐 走向衰落。但同时有一批企业抓住了当代企业的发展方向，大力的采用信息技术 进行跨越组织边界的流程改造，提高了自身的核心竞争力，在市场竞争中逐渐壮 大。一如钱皮预测的一样，未来十儿年，由于企业实施跨组织业务流程重组所带 来的大变革将使过去十几年企业内部流程重组所带来的变化相形见绌。 1 f 是基于这一目的，论文研究了不同层次下跨组织业务流程重组的情况，以 帮助企业制定相应的重组策略。此外，在本章中，还将分析总结在这一领域内， 国内外学者的研究情况，在本章最后，还将简要的描述论文的研究方法以及文章 的基本框架。 1 1 选题的意义 流程重组的概念出现在上世纪九十年代初哈默与钱皮合著的重组企业一 书中，企业流程重组的概念一经提出，一夜之间就在世界的各个角落的各行各业 中掀起了重组的浪潮。实践也证明，企业的重组获得了巨大的成功，然而这一阶 段的重组仅仅发生在企业的内部，充其量这场变革最终会中止在企业的大门口。 同时，当今市场的竞争已不是简单的企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应 链，甚至是价值链与价值链之间的竞争，任何一个企业依靠自身的力量很难够垄 断市场。因此，企业内部的流程重组对于企业进一步的发展是远远不够的。而技 术的革新、全球经济的整合已经为企业下一阶段的变革做好了准备，企业重组的 触角也进一步伸向企业的所有利益相关者，这不仅包括了企业自身，也包括了与 企业业务相关的合作伙伴。 跨组织业务流程重组正是在这一背景下产生的并发展起来的。对于这一领域 的研究，国内外学者研究的并不多。事实上，跨组织流程的管理实践要比理论出 现的还要早，而直到2 0 0 2 年在钱皮出版的企业x 再造一书中才从理论卜对 跨组织业务流程重组作出了专fj 的论述。在这一书中，也简要的提到了跨组织业 务流程重组的四个层次理论。根据这一理论，跨组织业务流程重组在深度上可以 分为流程开放，流程互连，流程整合以及流程的标准化。这就为企业实施跨组织 业务流程重组提高了认识，指明了重组的具体方向。但是，在这一基础上，作者 并没有做出后续的研究。其后在这领域的一些研究往往也只是停留在层次理论 的研究上，丽没有对各层次的实旌进行具体的分析。 实际上，随着流程改造的深入，实现每一个层次的流程改造的将画临越来越 复杂的情况，实施的难度也在加人，风险随之提高。而企业往往也非常关心自身 需要实施跨组织流程改造的深度，在这一参与程度所需要承担的飙险以及对将带 来的收益。因此有必要对此进行详细的研究，找出相关结论，为企业实施流程化 改造提供参考，以决定在合理可控的风险成本上实现最大限度的流程优化。 本文正是基于这一目的，通过案例分析的方法，结合跨组织业务流程重组的 风险因素分析及层次理论，具体研究在实施各个层次的流程藿组时所需承担的风 险以及它所能给企业带来的回报。 1 2 国内外相关研究概况 流程重组的概念最早出现在了上世纪九十年代初，当时哈默和钱皮合著了 企业重组一书，在这本书中，业务流程重组被定义为：对企业的业务流程进 行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和 速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。在此之后，业务流程重组一夜之间成 了学术界、工商界的热门话题，很多的学者投入到这一领域的研究之中去。 但是，随着信息科技的迅速发展以及管理理论的深入研究，电子商务时代的 到来，企业组织形式、生产流程以及与客户、供应商和合作伙伴的交互方式发生 了巨大变化。以i n t e r n e t 为核心技术的电子商务的发展和应用正引发着一场重 大的变革改变了企业的经营方式，推动着全球战略资源和竞争优势的重新分配。 市场竞争日趋激烈，竞争从企业之间转移到企业所在的供应链之间。随着供应链 的地位和战略意义逐步提高，企业所关注的流程跨越了组织的边界，延伸到组织 的外部。组织边界变得模糊、边界处于动态变化之中。协作生产流程分布于多个 企业，且经常发生变化。由此带来了供应链流程管理的复杂性。电子商务环境使 得多个企业可以实现流程共享，越来越多的业务流程跨越了组织的边界。 从文献资料来看，圈外。些学者最早开始对面向供应链整合的跨组织流程设 计与改造研究旨在寻求整个供应链的优化。在j o s e p hs a r k i s 的研究中指m ，随 着越来越多的制造食业采用虚拟企业的形式，原有的跨组织交互方式需要变革。 实际上，哈默与钱皮在早期的b p r 文献就曾略略的提到跨越组织边界的流程 重组，但是跨组织流程重组方面的第一篇文献可能是c l a r kt h e o d o r et l 等在i 9 9 6 年发表在 j o u r n a l o f m a n a g e m e n t i n f o r m a t i o n s y s t e m s 的文章： i n t o t 、o r g a n iz a t j o 1 i 1b u s i n e s sp r o c e s sr e d e s i g n ：m e r g i n gt e c h n o l ( ) 9 1c a l a n dp r o c e s si n n o v a t i o n 。住此文中，研究了技术与流程变革的关系，但并术阐 述跨组织重组的理论问题，研究还局限于最简单的跨组织关系范畴，即 l e t o r g a n i z a ti o n a l ( 一对一组织关系) ，而非复杂意义上的跨组织概念，即 c r o s so r g a n i z a ti o n a l ( 多对多组织群关系) 。跨组织流程管理的文献最大一部 分集中在s c m 、c r m 领域，但此类应用并非属于跨组织的流程重组，因为这些应 用仅仅涉及跨组织流程的接口部分，而非流程的彻底变革，不属于b p r 范畴。随 后的文献也只是零星提到跨组织流程变革的重要性，但没有专门论述。 直到2 0 0 2 年钱皮出版了企业x 再造一书才真正明确系统的阐述了跨组 织业务流程重组这一理论。在这本书中，作者分析了企业内部的流程重组的不足， 指出跨组织业务流程重组将是现代企业的发展方向，企业将逐渐从单个企业的竞 争转化为供应链、甚至价值链之间的竞争。对于企业的流程，钱皮把它们分为三 类：一类是企业自身的核心流程，这些流程必须由企业独立完全掌握，是企业获 得竞争优势的唯一途径；一类是可以与其它企业共享的流程，这些流程将是跨组 织业务流程重组的主要目标；还有一类是依靠其它组织来完成的业务流程，这些 流程并不重要，完全可以外判给其它企业来完成。在这本书的后部分，作者开创 性的提出了跨组织业务流程重组的参与程度，他把之分为低级层面、中级层面、 高级及顶级层面。在低级层面，企业只是简单的对企业内部实施x 重组并开放给 外部的企业。在中级层面，企业将其自身的业务流程与其它的企业相关流程相连 接。在高级层面，实施x 重组的企业将根据其他组织的情况对自身的业务流程进 行改造。而在顶级层面，企业不仅要改善自身的业务流程，还会帮助其它的企业 改善相应的流程，旦到达这一层面，整个行业的业务流程改造随之将不可避免 的改变。 国内对于跨组织业务流程重组的研究文献相对较少，较早是华中理工大学刘 运衍关r 企业重组的理论发展及企业重组中几个基本问题的探讨两篇文献。在企 业重组的珲论发展一文中提到，企业重组的发展是由企业内部作业流程重建到跨 部门、跨组织边界、跨国界的外部业务网络重组的发展趋势，但未加以详细论述。 国内也有个别学者开始跨组织业务流程重组的研究，主要涉及到供应链与物流信 息系统的研究。 尤其要提到复旦大学管理学院洪丹毅、赵鹏洲等对跨组织业务流程重组层次 理论的研究，在他们的研究中，明确的把跨组织流程管理的深度t 分为四个层次， 流程7 r 般、流程互连、流程整合及随需应变的流程改造，在这一研究基础卜，通 过对跨组织流程管理广度及深度的：维研究，提 h 了层次性理论。 - 跨组织流程 管理，“度 9 如多家企业 共享采购平 如企业业务如供应商 p 系统对接管理库存 如流程说明、 如企业独市提 跨组织流穰 e供客户自服务 状态查询 管理深度 销售平台 表卜1 ：层次理论二维模型 1 。3 研究方法与论文框架 流程改造 研究方法的正确与否将直接影响研究的结果。本论文研究的是个综合性的 课题，一方面借鉴了国内外先进的管理思想与管理技术，一方面又立足于实际， 采用了多个案例的分析。本文采取的研究方法有： l 多案例的实证研究：案例研究的方法适合于研究最新出现的复杂事件， 并从中构造出相应的理论框架。本论文正是利用这一方法，通过案例来具体分析 各个层次流程改造的特性。 2 文献资料的归纳与总结：在从论文的构思开始，就通过图书馆数据库及 互联网搜索大量的期刊文献、杂志、书籍等多方面信息，仔细的阅读、研究，并 最终挑选了文献、书籍若干篇，为本文的研究奠定了很好的基础。 木文的研究内容框架分为五个章节 第章：绪论。详细的阐述了奉文的理论及现实意义，并分析了当静在这 领域的研究概况，并简要介绍了本文的研究方法与全文框架。 第二章：跨组织业务流程重组相关概念。跟踪并分析探讨了与跨组织业务流 程重组理论相关的一些研究领域，这其中包括了：流程，流程重组及跨组织业务 流程重组的概念，以及跨组织业务流程重组的层次理论，提出了分辨各层次的方 法。 第三章：跨组织业务流程重组实施风险因素。着重从七个维度阐述在实施跨 组织业务流程重组的过程中决定项目成败的风险因素。 第四章：各层次的案例研究。通过采用多个案例进行实证研究的方法，对每 个层次的跨组织业务流程重组，研究其成功实施的决定因素以及对企业的回 报。 第五章：总结。总结全文的观点，并对此一领域的后续发展提出展望。 2跨组织业务流程重组相关概念 跨组织业务流程重组是个非常复杂的系统工程，它不仅是涉及到多卜组织 的电子商务化项目，事实上它更是种全新的管理思想的变革。它通过对伞局业 务流程的再思考，通过优化这些组织的流程来重新定位组织在产业中的地位，使 得流程能够更为顺畅的运作，达到优化整个产业的效果，从而使的单个组织能够 从中收益。 在本章中，将研究跨组织业务流程重组的一些相关概念。首先，本章将回顾 一些在这领域罩相关研究的演变情况，主要是从作业流窜的重组转变为企业业 务流程重组，进而逐渐出现跨越组织边界的业务流程重组这过程。其次，本章 将分析和总结这一领域内相关的概念观点，跨组织业务流程重组按字义上看主要 涉及到两个方面的内容，其一是跨组织流程，其一是业务流程的重组，因此将对 此做一下探讨。此外，由于本文的重点在于研究基于跨组织业务流程重组层次理 论下的案例实证研究，因此，对于层次理论也将做一个简要的分析，并提出相应 判断重组层次的标准。总的来说，与本主题相关的研究领域结构可以以f 图来描 述： 图2 _ l ：相关研究领域 f 面，本章节将对流程重组理论的发展，业务流程、业务流程重组及跨组织 业务流程重组及层次理论进行相应的阐述。 2 1 流程重组理论的演变 无可否认，流程重组实际上是企业在面对越来越激烈的全球性竞争、一体化 过程中的必然结果。企业的天职在于追求利润的最大化，欲达这一目的，企、i k 就 不得不竞帽采用最现代化的科技，特别是信息科学技术来提高自身的竞争力，以 解决当前快速多变动荡不安的市场所带来的挑战，在这一过程中，传统的工业社 会企业生产模式被彻底的抛弃，取而代之的是以客户满意为宗旨的，以市场为导 向的，以项目为牛产过程的，以权利分散为准则的，以团队为基本组织荦j 的松 敞的灵活的高效的食业牛产组织结构。基丁这一考虑，哈默就准确的提出了企业 实施流程重组的实质就是以一种流程革命的方式实现仓业组织结构的重构。 对流程重组研究是一个不断深入的过程，在这过程中，越来越多的企业丌 始实施局部甚至全局的流程改造，而这也反过来促进了流程重组理论的不断发 展。在1 9 9 7 年刘运哲的企业重组的理论发展一文中曾对此做了较为详细的 探讨。 在这一文中，刘运哲提到重组理论的第次飞越是从作业流程的重组演变到 企业流程的重组。早在流程重组开始流行之前的八十年代，由于当时的信息科技 没有现在那么发达，对企业重组的思考及角度与现在不尽相同，经营管理的目标 基本是企业的生产过程，即人、机、料相结合的过程，其根本手段就是作业流程 的机械化和自动化。因此，企业通过对内部的作业生产方式进行全面的、彻底的 分析和思考，将可以机械化自动化的环节机械化自动化，对不能产生附加价值的 环节予以撤换，对职能重复的环节进行合并。这种作业过程重组是在机械组织模 式下进行的对个别环节的改善，提高了局部的生产效率。但是生产过程的高效率 并不代表整个企业经营的高效率，生产过程的低成本并不代表整个企业经营的低 成本，因此这种局部的改造并不一定能够使整个企业获益。特别是随着以互联网 为代表的高科技的飞速发展，给市场带来了深刻的变革，从过去只强调效率、成 本与控制转变成更为强调产品的创新与响应速度、服务与质量等等。而在传统的 作业流程模式下，工作任务往往是从一个人传到另个人，从一个环节到下一个 环节，从一个部f - j n 另外一个部门，其间程序繁多，过程冗长，延时和错误将不 町避免。显然，这种模型已经不能适应新的市场的需求，必须彻底的改变企业的 组织结构，把建立在劳动分工基础上的片面的零碎的职能化的组织结构改变为以 过程为依托的、价值链为核心的组织体系。 j f 是基于这一背景下，哈默等率先提出了流程重组的概念，彻底的抛弃建立 住以劳动分工原则及泰罗科学管理理论基础上的组织体系，打破旧的功能界限， 重新构造跨越部门边界的，建立以流程为基础的，以团队为单元的，以价值链为 核心的企业组织体系。其在哈佛企业评论杂志上发表了”r e e n g i n e e r i n g w o r k d o n ta u t o m a t e ，o b l i t e r a t e ”一文中旨创性的提出了企业流程重组( b u s i n e s s p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 的概念。在随后1 9 9 3 年哈默与钱皮合著的企业重组 书中，把b p r 定义为：以流程为中心和改造对象，以关心和满足顾客( 针对流 程的接受和使用来说，包括了企业的内外部顾客) 的需求为目的，对现有的流程 进行根本性的再思考和再设计；利用先进的制造技术和信息技术及现代化的管理 思想和手段，最大限度的实现技术上的功能集成和管理 i 的只能集成，打破传统 的职能型组织结构，建立流程型组织结构，以大幅提高企业在速度、质量、效率 及柔性等方面的经营能力。此后，企业流程重组成为了学术界、一i ：商界的热门话 题，许多的研究学者在这一领域投入了大量的工作。 但是，随着信息科技的发展以及管理思想的变革，仅仅满足于企业内部的流 程重组并不能够适应当前快速多变市场的需求，市场的竞争从企业与企业之间的 竞争转变为企业供应链之间的竞争、甚至是价值链之间的竞争。而传统的供应链 呈线性结构，以通用性、灵活性和开放性都欠佳的e d i 为信息交流渠道使企业的 供应链刚性过强。跨组织流程的产生，一方面是因为产品生命周期缩短、顾客呈 个性化需求，导致单个企业难以维持大而全或小而全的局面，需要将产、供、销 等任务分配给多个角色，紧密协作和互动。这些任务需要相应的跨组织流程加以 规范，跨组织流程也就成为电子商务环境下企业运营的重要特征；另一方面通过 分工协作，使得企业可以将主要资源集中于最擅长的核心业务，使核心业务能力 更加专业化，而将非核心业务外包，与其他企业组成跨组织业务流程，目的是提 高整体效率。由此，企业之间从传统的具有长久的良好合作关系转变为企业合作 伙伴之阊的动态关系，即所谓的开放式电子商务。 跨组织业务流程重组理论的发展，钱皮做出了巨大的贡献。他在企业x 再 造一书中第一次详细、明确的提出了企业实施跨越组织边界的流程重组的观点。 纵观近年来信息技术飞速发展的历程，跨组织业务流程重组的产生主要有两方面 的因素：一是互联网和网络经济的发展，企业运营环境和模式发生变化，技术平 台带来了新型流程的可能性；二是b p r 理论的自然扩展，从企业内部的流程变革 扩展到跨组织领域。互联网、信息通讯技术只是企业实施跨组织业务流程重组的 使能器，一种高科技手段。它与电子商务的概念并非一样，当前的电子商务仅仅 借助互联网搭建交易平台，使各方在这一平台上进行交易，如此而已，其并没有 埘深层次的跨组织业务流程重组进行崽考。而跨组织业务流程重组则不然，它实 质上更是一种深层次的管理思想的变革而不仅仅是信息技术上的革新。它通过对 企业的整体战略的定位，研究企业所处行业的整体发展情况，结合自身在这一行 q k 中的地位，联合上下游的相关企业，共同对整体产业进行重组，对资源进行重 新配置，以优化整个行业的发展，提高整个行业的效率，进而使得企业在这一过 程中受益。 2 2 流程相关概念 在跨组织业务流程重组的相火概念中，t 要包括了两个部分，足跨组 织流程，是流程重组，而这两个部分斗| ，流程的概念又贯穿了始终。因此，在 本节中，将分为三个小章节，对这三个概念加以详细的阐述。 2 2 1 业务流程 流程( p r o c e s s ) 一词在英国出版公司出版的朗文当代英语词典中解释为：1 ) 一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的 结果；2 ) 一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。从流程 的这一概念我们可看出，流程与“一系列的活动或事件、结果”等概念密切相关。 而从直观上讲，业务流程又可以描述为，企业为生产和销售其产品及服务而 从事的所有活动的总和。这些活动涉及企业的外部竞争者、客户、供应商、销售 商、合作伙伴以及企业的股东。而这些活动正是发生于同上述各方进行的一切必 要的商业交易之中的。这曾是一种全新的角度来对企业来进行审视，从本质上说， 这是一种新的尝试，它不仅有别于此前对企业的一些观点，而且也不同于那些已 经被广泛接受的，关于企业的基本性质的定论。在此前，人们更加看重于这些流 程所涉及的参与者诸如外部竞争者、客户、供应商、销售商、合作伙伴以及企业 的股东等的单个的作用而不是流程本身，但通过仔细思考，我们知道，从长远的 观点来看，是业务流程而不是这些单个、独立的参与者决定了企业的价值。 企业经营的内容五花八门，流程也就多种多样，但这些各式各样的流程却有 一些共同的特性，主要有以下一下： 目的性，企业的流程是为了实现某一目标而产生的，对于一定的输 入，通过企业流程的转化，产生特定的输出； 整体性，企、的流程是由多个活动构成的，单个的活动无法形成流 程，只有多个不同的活动，通过一定的逻辑关系相互衔接起来，j 能形成一定的流程，并实现相应的目标。对了二企业的流程重组，尤 其是跨组织流程的重组，整体性尤为重要，因为流程在传统上很人 程度上被组织的内部界限所分割，处于不同流程的参与者往往会形 成各自为政的情况，这对与业务的流程重组将是一个很大的障碍： 层次性，企业的流程通过对一定投入的转化，产生一定的结果，实 现定的目标，因此企业流程是一个投入产出系统，高层次的流程 可以细化到档对简单的一些子漉程，而这些子流程又。j 以再继续细 化，构成了个层次结构； 动态性，每一个企业流程都有其特定的处理对象，在流程的不同阶 段，处理对象又是不同的，因此企业流程呈现出动态性的表现，从 另一方面，流程的内部逻辑关系往往也会发生改变； 增值性，这是流程的特有表现，在流程的重组过程中，就应该着重 于优化那些能够增值的流程。 2 2 2 流程重组 事实j 二流程重组理论的概念应该是伴随着流程同时产生的，流程重组理论的 创始人是m i t 教授哈默及c s ci n d e x 的c e o 钱皮，在他们合著的企业重组， 书中，第一次明确的提出了根据流程的观点来都企业进行重组，他们把业务流程 重组定义为，“通过不断的对企业原有的流程进行根本性的思考和彻底的重组， 从而获得诸如时间、成本、质量、服务、速度和环境等方面的业绩来衡量的戏剧 性的成就”。其中，根本性、彻底性、戏剧性和流程是定义所关注的四个核心领 域。 根本性表明业务流程重组所关注的是企业的核心问题，诸如“为什么需要做 现在的工作”、“为什么需要用这样一种方式来做这份工作”、“为什么需要由我们 亲自来做而不能够外判给其他人来做”、“这样的工作对我们有什么决定影响”等 等。通过对这些根本性的问题的再思考，企业可能发现从前赖以存在和运转的流 程已经是过时的甚至是错误的了。 彻底性意味着对事务追根溯源，对既定的当前流程不是仅仅进行表面的肤浅 的改变或修整，而是抛弃所有的过时的错误的流程，创造性的发明全新的完成工 作的方法，它是对企业流程的重新构造，而不仅仅是进行改良、增强或调整。 戏剧性意味着业务流程重组需求的不足一般意义的浅显的、眦绩的提升或改 善，进行业务流程重组就是要显著的提高企业的运转效率，使食业的业绩能够有 飞越式的发展，这一点将是业务流程重组的+ 大特点和标忐。 最后，业务流程重组所关注的对象是企业的业务流程，而不仅仅是企业运转 过程中所涉及的活动参与者，一切重组一作均是围绕着业务流程来展开的。业务 流程是组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。前面也曾讲述到，当前， 市场的竞争将是基于业务流程的供应链、价值链的竞争，只有对业务流程的所有 环节加以优化、改造，j 能使企业在市场竞争中获得优势地位。 相射与流程重组理论的发展，事实上在过去的十多年中，有许多的企业已经 或多或少的丌展了流程的重组，它也已经给许多企业带来了巨大的收益。譬如， 根据一份柬自美国麻省理工学院的研究报告表明，自1 9 9 3 年柬，在航空工业领 域由于流程重组给企业带来的生产效率提高了3 0 ，这仅仅是其一个具体的表 现。 当然，在过去的流程重组实践中，也有许多的不足之处。与其它一些企业信 息化改造项目类似，有很大一部分企业实施的效果并不理想，大约有6 0 一7 0 的流程重组项目最终被证明是失败的、得不偿失的，这其中很大一部分原因是在 实施流程重组时往往没有充分的估计到人的因素在其中产生的影响。其次，这些 流程的重组往往仍只是局限在单个的企业内部进行，它没有触及到一些跨越组织 边界的流程，而这些流程往往是对企业最有价值的流程。因此，渐渐地，越来越 多的目光开始转换到了这些流程的重组上了，跨组织流程重组开始受到人们的关 注。 2 2 3 跨组织流程 跨组织业务流程是指跨越组织边界的，延伸到供应商、客户、政府管理部门 以及相关企业等其他组织的业务流程。跨组织流程不仅包含发生在企业之间以及 企业和其他机构之间的流程，还包含企业和顾客之间的交互。 跨组织流程的产生，一方面是因为产品生命周期缩短、顾客需求各异，导致 单个企业难以维持大而全或小丽全的局面，需要将供应、制造、分销、零售等活 动分配给多个角色，紧密协作和互动。这些活动需要相应的跨组织流程加以规范， 跨组织流程也就成为电子商务环境下企业运营的重要特征。另一方面通过分i ：协 作，使得企业可以将主要资源集中于最擅长的核一0 业务，使核心业务能力更加专 业化，而将非核心业务外包，与其他企业组成跨组织业务流程，提高整体的效率。 i f 如企业x 重组。书中指出，来自全球范围的强大竞争压力、存留在 企业之间以及企业与客户之间的冗余的工作联系，已经成为驱动变革的主要动 力。研究归结得到的跨组织流程的主要驱动力是以下几个方露： 产业全球化，市场竞争同益激烈， 制需求；并且产品更新速度更快， 上市周期已经成为提高竞争力的 应链上的物流和信息的流动。 产品的市场需求呈小批量多品种的定 产品生命周期大大缩短，加快产品的 个重要方面，这就有必要加速整个供 企业已经意识到突出自己独特的核，1 5 , 1 1 “b 力获得竞争优势的重要性，这就 促使了企业非核心业务的外包，也就意味着整个供应链的加长和扩展， 这就有必要加强与供应商的紧密合作。 技术的更新和交汇及其引发的行业边界的模糊等方面，组织急需打破传 统的组织模式，与外部的组织进行沟通交流。 以上种种市场压力使得许多企业意识到目前的竞争已经突破了单个企业的 范围成为整个价值链上的竞争，单靠一个企业的努力已经很难在日盏激烈的市场 竞争中获胜了。为了迎接数字经济时代的到来，企业必须打破旧秩序，重新确定 自己的核心竞争力，建立自己的业务领域，通过构建跨越组织边界的流程互连， 与其它企业结成联盟，共同面对市场竞争。 目前虽然对于甄别企业内部流程的研究已经是比较完善和成熟的，但是对跨 组织流程方面的研究是很欠缺的，其一在于研究相对于实践的滞后性，跨组织流 程这个作为一个独立而广泛的概念并没有很久，研究者尚未认识到它的研究价 值，跨组织流程方面的研究相对于同类的组织一般流程研究具有明显的欠缺，许 多的研究都只是留于表面化形式化，并且通常都是零散地分布于各类相关的研究 中；第二是因为这方面的研究的难度比较大，往往比较模糊难于进行，所以有一 些名为跨组织流程的研究其实只是对流程的研究；第三是研究者们都认为这里的 识别可以直接借鉴通常组织流程识别的方式，只需要适当加入跨组织流程的特点 就可以了，并没有什么大的难度。 跨组织流程虽然是流程的一种，但是它具有许多普通的组织内流程所不具有 的特性。在进行跨组织流程设计和管理中必须对这些特性加以重视和利用。下面 让我们来了解，下这些跨组织流程的特性： 动念性，迅速建立与解除组织之间合作关系、价值链结合紧密、较低的 价值流动延迟。协作流程需要分布于多个企业，且经常发生变化。企业 与商业伙伴间需要结成动态的合作关系以适应多变的市场需求，提高敏 捷的市场响应能力。 ，f ：放性，较低的参与障碍，一些原柬相互没有业务关系的企业可以参加 到多食业协作的跨组织，卜产流程中。 柔性，跨组织的合作和解散应随着顾客的需求改变而变化，较灵活的表 现形式是动态联盟。 集成性，注重整套的解决方案，尤其是集成多个服务来匹配某一特定的 服务需求。 多角色，多维度，参与者从单一的组织扩展成多个组织，合作的维度也 有纵向和横向的不同。这导致了跨组织流程的分布化、网络化和复杂多 变。 根据以上跨组织流程的特性，我们结合一般的流程甄别方式提出以下跨组织 流程识别方法： 与一般的流程一样，跨组织流程也必须有特定的输入和输出，首先要识 别出流程的输入和输出。 从字面意义上说，跨组织流程即是跨越了组织边界的流程，这样的流程 需要涉及多个企业，因此在识别跨组织流程时必须考虑到流程是否跨越 了组织的边界而不仅仅是局限于某一个企业之内，这也符合了跨组织流 程多角色的特性。 作为跨组织的流程，它也应该是对组织外部开放的，其它组织能够轻易 的识别这一流程，并能够在需要的时候把自身的流程与之相连接，这也 是流程开放性的要求。 此外，跨组织流程应该是与外部的客户相关的，能更快更好地满足客户 需求就是存在着跨组织流程的一个重要原因。而传统的组织内流程往往 不与外部的客户相关，仅仅涉及到组织内的用户。 流程之间是相互关联的，跨组织流程与组织内流程以及其他的跨组织流 程互相联系，形成了企业完整的日常运作。 以上，我们分析了跨组纵流程的辨别方法，这仅仅是一个粗略的指导原则， 真正的跨组织流程纷繁复杂，千差万别，难以找到一个非常细致精确的尺度来衡 量。从不同的角度可以对跨组织流程加以分类。 从资源的角度町分为三类：1 ) 物流资源上的跨组织流程，这类跨组织流程 包括订货、采购、运输、仓储等一系列物流业务流程。这类跨组织流程主要会影 响到企业的成本和物流服务的质量、速度和可靠性。这种跨组织流程是传统的跨 组织业务交流，它1 般只涉及到最简单的数据交流，这是一个企、i p 进行币常运作 所不可缺少的跨组织流程；2 ) 交易资源上的跨组织流程，这类跨组织流程包括 在潜在业务市场上的商业机会的拓展和基于信任的交易环境的透明化。实施这种 跨组织流程往往是以降低库存、缩短产品提前期，或者为了能够更快更好地满足 客户需求为目的的。进行这种跨组织流程的组织间往往存在着较紧密的伙伴关 系；3 ) 知识资源跨组织流程，这种类型的跨组织流程已经上升到了战略同盟的 高度，实现了这种类型的跨组织流程，企业将能更好地共享经验，从而大大地增 加企业的知识资产。也更有利于发现新的商业机会，进行产品更新。从流程对企 业的影响角度来看，我们可以看到这三个层次是层层深入的，层次越深就越需要 与企业的内部运作相联系，但同时能够带给企业的潜在竞争力也是不断增加的。 论业可以根据企业间关系和期望获得的利益从这个角度选择适台的跨组织流程。 从企业所处行业角度可分为两类：1 ) 纵向跨组织流程，这是比较常见和传 统的跨组织流程形式。它所涉及的企业往往是上下游业务关系，如供应商和制造 商、批发商与零售商，其中的组织因为业务合作关系而发生跨组织的流程，其关 系往往为战略伙伴