（工商管理专业论文）广州移动数据业务营销战略研究.pdf

华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 i 摘 要 摘 要 随着移动通信单向收费的持续推进、语音业务不断降价、漫游话费的取消，移 动运营收入的重心将从语音业务向数据业务转移；同时，移动客户群体的争夺更加 激烈、3g 时代即将到来、运营商重组，一系列事件推动广州移动重新思考如何深度 捆绑存量客户、拓展增量客户群体，数据业务将成为运营商下一步争夺的焦点。基 于这样的背景，本文以广州移动为研究对象，深入探索公司的数据业务发展战略。 本文简要介绍了广州移动公司的现状和历史发展等基本情况， 运用 pest 方法分 析政治、经济、社会和技术环境等外部环境，采用迈克尔波特五力模型分析了目前 广州移动所面临的产业环境，而后从营销现状、人力资源、组织结构、企业文化等 方面细致地分析了公司数据业务营销的内部环境。其次，利用 swot 分析方法，归 纳了数据业务营销面临的自身优势和劣势，剖析了面临的机遇和挑战。在综合分析 了影响公司发展的各方面因素后，基于公司由“移动通信专家”向“移动信息专家” 转型的需要，提出了广州移动数据业务发展的战略目标： “加大重点战略产品营销力 度，实现战略产品快速圈地；提升数据业务运营收入在总运营收入中的占比” ，明确 了数据业务发展的战略原则，并从产品、渠道、价格、促销、支撑等角度提出了适 合公司发展的战略方案。 总之，本文把战略管理理论应用于广州移动数据业务发展战略研究中，旨在为 公司发展确定基本可行的发展战略。 关键词：关键词：移动通信 数据业务 营销战略 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 ii abstract abstract with the one-way charging of mobile communications continued to advance and the elimination of roaming calls, the voice service will reduce prices unceasingly, and mobile operators will be the focus of income to the voice data transfer. at the same time, the competition of the customer community is more intense, the 3g time soon arrives, a series of events impel guangzhou mobile to ponder how to bundle customer deeply and develop new customer, the data traffic will become the focal point which the operators compete. based on such background, this paper takes guangzhou mobile as the object of study, explores data sevice development strategy thoroughly. this paper briefly introduces the guangzhou mobiles basic situation about the present situation and historical development and so on, with the pest method analyzes the external environment including the politics, the economy, the society and the technical environment, and analyzes the industrial environment which guangzhou mobile faces used the michael ports five strength model, then analyzes the internal environment from the marketing, human resources, organizational structure, business culture and other aspects. next, with the help of swot method, this paper summarizes the companys own strengths and weaknesses, the opportunities and challenges facing. after a comprehensive analysis of the impact of various factors, based on the company strategyfrom mobile communication expert to mobile information expert, this paper gives the strategic objectives of guangzhou mobile data business development:increase the key strategic product marketing, realize the strategic product fast developing; enhance the income of data services operating in total operating revenue as a share of, defines the strategy principles of data business development, and offers the strategic programme from the product, channels, price, promotion, support and other perspectives. in short, this paper studys the guangzhou mobile data business development strategy with the use of strategic management theory, aimming to identify feasible development strategies. key words：mobile communications, data business, marketing strategy 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集 体， 均已在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和 借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密， 在 年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 1 绪论 1 绪论 1.1 研究背景 1.1 研究背景 随着互联网业务的迅猛发展，数据通信业务成为通过网络传递数据信息的桥梁； 各种数据信息通过通信网络，实现了信息从信息发生源到各个通信终端的资源共享， 每天在通信网络上都传递着海量的数据信息。 在传统数据业务的基础上，“手机数据信息”成为一种新型的数据业务模 式移动数据业务。移动通信庞大的手机移动终端用户群体以及无线网络的广 泛应用前景，正在使中国的移动数据业务市场成为全球关注的焦点。目前，移动彩 铃、中央音乐平台、手机报纸、wap、飞信等移动数据业务产品已经广泛进入手机终 端。 在移动数据业务产品飞速发展的同时，移动数据业务运营收入已经越来越成为 全球移动运营商的支柱，据信息产业部电信研究院统计，2007 年全球移动数据业务 收入占比达到 26.8，比 2006 年 24.7上升了 2.1 个百分点，可见移动数据业务 已经逐步取代语音业务收入，成为重点战略产品。 2007 年，中国移动数据业务持续高速发展，移动数据业务不再局限于 wap 上的 图片、铃声、新闻和资讯等应用，博客、搜索、社区等早已延伸到移动互联网业务。 同时，手机音乐、手机网游、手机电视、手机动漫、手机杂志、手机位置服务、手 机广告以及基于移动互联网的移动购物、移动交易、移动邮件等服务，也正在成为 普通大众生活中的切身体验。 以广东省移动数据业务为例，中国移动广东省公司2007年数据业务收入占公司 整体运营收入比例达到33.1%，数据业务收入占比同比2006增长2%；在珠三角核心城 市深圳，移动数据业务发展尤其迅猛，新业务在增量收入中的贡献已经由06年的 34.6%提升到07年的58.2%，数据业务收入占比达到35；广州公司数据业务业务收 入占比达到32.24%，数据业务收入占比与2006年同比增长4.97% 1。 随着单向收费的持续推进、语音业务不断降价、漫游话费的取消，移动运营收 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 入的重心将从语音业务向数据业务转移；同时，移动客户群体的争夺更加激烈、3g 时代即将到来、运营商重组，一系列事件推动移动重新思考如何深度捆绑存量客户、 拓展增量客户群体，数据业务成为运营商下一步争夺的焦点。因此，研究数据业务 的营销战略显得尤为重要。 1.2 研究目的和意义 1.2.1 广州移动数据业务营销战略研究的目的 1.2 研究目的和意义 1.2.1 广州移动数据业务营销战略研究的目的 在分析广州移动数据业务整体环境的基础上，形成广州移动数据业务营销战略， 通过营销战略的实施，有效推动数据业务客户渗透率的提升、进一步促使数据业务 运营收入增加，从而在语音运营收入面临下滑的趋势下，数据业务运营收入成为移 动运营收入的第二条增长曲线。 1.2.2 广州移动数据业务营销战略研究的意义 1.2.2 广州移动数据业务营销战略研究的意义 在 3g 的脚步越来越近的关键时期，广州移动必须抓住 3g 来临前的时间窗口， 巩固以话音市场的为基石的领先地位，寻找语音市场外的第二个运营收入来源；尽 快拓展第二个运营市场，从而摆脱语音业务越来越低廉、利润空间越来越低、运营 收入增幅越来越缓慢，移动运营的增长曲线可能出现拐点的不良趋势。 网络社会的来临使数据业务成为运营商发展的关键，努力开拓数据业务的市场 空间，全面深化个人、家庭、集团数据业务运营，不断提高移动数据业务市场份额， 增加数据业务收入比例，以数据业务发展促进整体公司收入的不断提升。国内外先 进的数据业务运营经验表明，数据业务成为新的利润增长点完全有可能，面临目前 广州数据业务发展还落后于深圳的现状，广州移动数据业务营销战略研究具有非常 重要的意义。 1.3 研究方法和技术路线 1.3 研究方法和技术路线 本文采用归纳、对比和理论与实际相结合的研究方法，充分利用定性分析和定 量分析相结合的分析方法。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 1.3.1 本文采用的主要研究方法 1.3.1 本文采用的主要研究方法 （1）文献查阅法。广泛查阅国内外文献资料，跟踪了解企业管理、企业战略理 论、战略规划和评价等研究领域的最新前沿知识，特别是关于军工企业战略理论的 最新进展。 （2）实地访谈法。对组织该公司相关人员进行访谈，取得企业第一手资料，了 解企业发展的历史和存在的问题，重点把握企业的资源和经营能力。 （3）系统分析法。在实地调研和理论分析的基础上，制定公司营销战略规划， 并在实践中及时发现问题，不断完善。 1.3.2 论文研究的技术路线 1.3.2 论文研究的技术路线 本文以广州数据业务的营销战略为研究对象，通过对外部环境和内部环境分析， 运用 swot 分析方法，确定了公司的营销战略。本研究的技术路线如图 1-1。 图 1-1 论文研究的技术路线 战略背景分析 外部环境分析 内部环境分析 swot 分析 公司发展战略的选择 产品战略 渠道战略 价格战略 促销战略 支撑战略 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4 2 营销战略理论概述 2 营销战略理论概述 2.1 战略理论概述 2.1 战略理论概述 一些当代企业战略管理学者认为，在中国乃至世界上，目前已经进入了战略管 理时代， 这是历史条件下对环境的要求2。战略理论的发展主要由西方学术派不断推 动探索和演进，目前我们比较关注的理论主要来自于美国迈克尔波特教授竞争战 略研究，常用的工具是波特五力模型、swot 分析模型。 2.1.1 战略基本概念 2.1.1 战略基本概念 1965 年美国著名战略学家伊戈尔安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战 略，成为现代企业战略管理理论的研究起点。 安索夫认为，企业战略管理是对企业战略设计、选择、控制、实施，直至达到 企业战略总目标的全过程3。 企业战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题，对于企业发展起到 重要作用。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组 织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等都需要战略管理。一般说来，企业战 略管理包含四个关键要素：战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位；战 略选择战略制定、评价和选择；战略实施采取措施发挥战略作用；战略评 价和调整检验战略的有效性。 因此， 对于企业战略的研究具有非常重要的意义4。 2.1.2 战略理论的分类 2.1.2 战略理论的分类 二十世纪六十年代开始形成企业战略理论的框架，从发展的先后顺序上看，企 业战略管理理论的发展,可以分为四个阶段：第一个阶段是早期战略思想阶段；第二 个阶段是传统战略理论阶段；第三个阶段是竞争战略理论阶段；第四个阶段是动态 战略理论阶段5。 1) 早期战略思想阶段 在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。美国 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 5 哈佛大学的迈克尔波特教授对此作了精辟的概括,总结了早期战略思想阶段的 3 种 观点6。 20 世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动 划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动, 并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管 理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。 1938 年,美国经济学家切斯特巴纳德在经理人员的职能一书中,首次将组 织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工 作。此外,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组 织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张 成为现代战略分析方法的基础。 19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了4个方面的界定,将战略划分 为4个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机 会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他 还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力,以获取竞争优势。 2) 传统战略理论阶段 1965 年,安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略,成为现代企业战略 理论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期 出现了多种不同的理论学派，主要有设计学派和计划学派： 设计学派。设计学派以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表，代表作为1965年出 版的经营策略：内容与案例 。安德鲁斯认为,企业战略的形成必须由企业高层经 理负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程, 也不是一个规范分析的过程；战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻7。 计划学派。安索夫是计划学派的杰出代表，1965年出版的企业战略为标志， 计划学派认为：战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程，原则上 主要由领导承担整个过程的责任，但在实践中则由计划人员负责实施，因此，企业 战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施计划，以保证企 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 6 业战略的顺利实施8。 3) 竞争战略理论阶段 20世纪80年代以来,西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术 研究的前沿地位,企业竞争战略理论涌现出了3大主要战略学派：行业结构学派、核心 能力学派和战略资源学派。 行业结构学派。行业结构学派的代表人物是迈克尔波特教授，代表作分别是 1980年出版的竞争战略、1985年出版的竞争优势、1990年出版的国家竞 争力。波特将产业组织理论和企业竞争战略理论进行了创新性的兼容,波特认为, 构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业,行业结构极大地 影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略9。为此,行业结构分析是确立 竞争战略的基石,理解行业结构永远是战略制定的起点。为此,波特创造性建立了5种 竞争力量分析模型,他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量 之间的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和 现有竞争对手的竞争,而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种 指导思想下,波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略：总成本领先战略、 差异化战略、集中一点战略10。 核心能力学派。1990 年,普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表了企 业核心能力，成为核心能力学派的代表作。核心能力指所有能力中最核心、最根 本的部分,它可以通过向外辐射,其主要特征有：可以使企业进入各种相关市场参与 竞争；可以使企业具有一定程度的竞争优势；不会轻易地被竞争对手所模仿11。核 心能力学派认为,现代市场竞争是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功,已经 不再取决于企业的产品、市场的结构,而取决于其核心能力，企业战略的目标就在于 识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。在核心能力方面,企业的目标应是在产品 性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的 独特优势12,13。 战略资源学派。战略资源学派认为,企业战略的主要内容是如何培育企业独特的 战略资源,以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。企业战略资源和运用这种 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 7 战略资源的能力方面的差异,就成为企业竞争优势的源泉。因此,企业竞争战略的选 择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源。 4) 动态竞争战略理论阶段 进入21 世纪,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。 面对竞争 环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争 者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实 商业生活中企业战略管理决策的需要，企业战略管理进入动态竞争战略理论阶段， 动态竞争的主要特点是：动态竞争是高强度和高速度的竞争,每个竞争对手都在不断 地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势, 竞争对手之间的战略互动( strategic interactions) 明显加快；任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败； 任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的； 竞争战略的有效性不仅取决于时 间领先,更主要的是及时地建立新优势；在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建 立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规 模优势等四个领域的竞争有直接贡献。但在动态竞争条件下,上述四个领域所建立起 来的优势都是可以被打破的14。 虽然战略管理理论依据其发展的先后顺序可分为上述四个阶段，但这四个阶段 不是一个理论取代另一个理论的过程，而是一个在肯定前一个理论的基础上而又对 前一个理论进行发展和补充的过程。这样一个完整的过程形成了一个逐步完善的战 略理论体系。成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实 施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。 理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中, 这几个步骤往往是同时发生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理 者们必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且这一系统应该有足够的弹性以适应 企业。 2.2 相关理论研究 2.2 相关理论研究 在中国电信市场数据业务营销研究方面主要是咨询机构做了研究，主要的几大 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 8 观点包括建立数据业务营销体系、把握终端销售能力、把握销售流程与规范、价值 链管理与营销执行。 2.2.1 数据业务营销研究概述 2.2.1 数据业务营销研究概述 百纳电信咨询提出把握数据业务营销关键点， 建设贯穿始终的产品规划、 设计、 开发、运营的一体化体系。从而解决数据业务产品多、客户散、生命周期短的问题， 整个产品从规划，到设计、到开发、到运营，甚至到退出，每个阶段在营销上都有 要求。设计一个体系化的数据业务营销管理体系，从而保障数据业务可持续发展动 力。 深圳问鼎企业管理顾问有限公司提出把握终端销售能力，提升销售水平的观 点。根据移动数据业务的多样性，客户分布的广泛性，渠道的多级性，以及现有客 户信息不完整，营销策划能力缺乏，前台窗口与后台支撑配合不畅等各种原因, 移动 数据业务的发展需要解决终端销售能力提升问题。终端销售问题是中国移动数据业 务在营销上的挑战。 睿远见咨询公司提出数据业务营销流程和规范问题的解决，从流程和规范的角 度解决数据业务规划的问题，切实解决客户使用、运营商收益、合作伙伴共赢等一 系列目前存在的问题。 罗兰贝格公司提出从合作价值链、产品设计、价格定位、服务满意度几个方面 提升移动数据业务运营能力，才能在 3g 高速发展的情况下带动数据业务的发展。 2.2.2 数据业务体验营销模式 2.2.2 数据业务体验营销模式 百纳电信咨询提出了数据业务体验营销的相关方法。飞利浦的科特勒认为体验 营销就是互动营销，做好互动。卡尼曼博士说体验营销就是在用户体验中的关键点 和最终环节能够给用户制造一个比较好的感知。体验式营销的方法论或理论基础不 同，营销模式也必然各不相同。我们可以去系统地研究国际上通用的一些关于体验 式营销的定义和方法，有助于指导我们操作体验式营销。当然仅仅有了这个方法论 完全不够，通过实践我们感到更重要的应该是有一个体系，先要把客户关键的接触 点找出来，每个服务点都是很关键的点。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 9 我们做数据业务也是如此。每个数据业务从产品、从后面的服务到前期的营销， 里面也有很多关键的体验点。找出这些关键体验点是一个难点，特别是客户在意的 关键体验点是什么，可能我们认为是关键体验点的用户并不觉得。我们找到了客户 在意的点，我们做得怎么样，用户可以给我们评估一下。客户有一个对我们短板的 评估，如果说 20 个点里有 10 个点都有改进的地方，说明我们做得不太好，那么这 10 个点，假如有一个矩阵的话，客户又在意，我又做得相对不好的我应该集中去改 进。改进一定是宣传、产品设计、开发、后期服务上每一块内容都会涉及。因此需 要整个从了解客户感知、调查客户关键体验点、再梳理出来哪些是自己的短板到后 期这样一个很系统的体系。有了体系之后还要有科学的方法，虽说大家都知道事情 就是这么一些事情，但是做起来我做和你做、他做可能效果完全不一样。方法可以 有小组座谈，友好用户试用，客户回亿法、盲点法等等，各种方法反映出来的效果 不一样。 2.2.3 营销渠道创新 2.2.3 营销渠道创新 百纳电信咨询也提出了关于数据业务营销渠道创新的研究。比较通用的营销渠 道有 10086，手机报就是通过 10086 外呼出去的，还有通过社区经理、客户经理上门 推荐一些集团用户业务，还有其他包括营业厅、网上营业厅、媒体宣传、终端渠道 等。这里我只想强调一下专业渠道，专业渠道在数据业务营销有时会达到意想不到 效果。 举几种专业渠道的例子就会清楚了。 我曾经见过一个光盘， 名字叫“v 光速”， 这个光盘很普通，上面是刮刮卡，光盘上面写着“移动通讯 100 元”的充值卡，它 刮开了也能够给手机充值。这个光盘的成本不高，可能就 1 块多钱。这个光盘里头 可以放什么东西学问就大了，现在很多的产品可以借助光盘这个媒介，很多产品是 跟电脑相连的，比如飞信就是很明显的例子。能使飞信的人大多数是有电脑的人， 他一定会去搜一下飞信在哪儿下载，下载以后再安装。如果他买手机冲值卡的时候 内嵌了一个飞信的安装程序，并且进来以后就是一段 flash 很吸引人，让他用飞信 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 10 发短信都是免费的，他会很方便。能够贴近用户需求的短片和 flash 都可以在光盘 传递给用户，光盘是一个专业的渠道。 二维码也是一个专业的渠道。 如果你的手机能够支持二维码， 然后拍下来之后， 这个里头又隐藏了促销、优惠的信息，是一个比较专业的宣传我们移动数据业务的 一个渠道。终端也是一个很重要的专业渠道，终端捆绑。现在终端捆绑是一个大趋 势，stk 的菜单上，包括内置的一些 java 程序上，还有在几个通用的操作系统上内 置一些程序，比如内制飞信进去，内制 12580 的接入码进去，都能够比较好地传递 我们的产品。 专业渠道比传统渠道更加形象化，更加能够贴近用户的感受。专业渠道能够真 正地去分析一个业务，这个业务属性适合这种专业渠道的话，推广会非常有效，比 只是做广告宣传、只是在媒体上报纸上登一个广告要好得多。我们要把握的原则就 是客户的感知。 本篇论文没有单一的研究数据业务营销中某个环节的问题，例如闭环管理问 题、流程问题、销售技巧问题等单一问题，而是从运营商数据业务运营的整体环境 分析出发，提出了产品选择问题、渠道高效运作问题、合理促销问题、满意度提升 问题的解决方案，制定了落实战略目标的实施措施，使提升数据业务收入的战略目 标成为可能。 2.3 分析方法 2.3.1 战略分析方法swot 模型 2.3 分析方法 2.3.1 战略分析方法swot 模型 1) swot 模型 20 世纪 80 年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出著名 swot 战略 分析模型。swot 是指企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威 胁(threats)的第一个英文字母的缩写15。运用这个方法，有利于人们对组织所处情景 进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定营销战略和计划，以及与之相应的 发展计划或对策。在现代企业管理中，通过 swot 分析，可以结合企业所处的环境 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 11 对企业的内部能力和综合素质进行较为客观的评价，弄清企业相对于其他竞争对手 所处的优势、劣势、机会和威胁，提醒企业制定相应的竞争战略，使企业永远立于 不败之地。 一是优势(strength)与劣势(weakness)分析 所谓竞争优势是指该一个企业相对于竞争对手所具有的良好的企业形象、完善 的服务系统、先进的工艺设备、独特的经营技巧、稳定的市场地位、与卖方、供方 和企业员工之间诚信的协作关系以及企业所拥有的优势资源、技术、产品以及其它 特别的核心竞争力。 所谓竞争劣势是指影响企业经营效果和效率的不利因素和特征，诸如公司形象 较差、内部管理混乱、缺乏明确的企业战略、缺少某些关键技能或能力、研究与开 发工作滞后、设备陈旧、产品质量不高、成本过高、销售渠道不畅、营销技巧较差 等，它能使企业在竞争中处于劣势地位。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越 的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、以及服务的及时、 态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优 势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬 长避短，或者以实击虚16。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分 析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。企业在维 持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个 企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说， 企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的 态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在， 或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 二是机会(opportunity)和威胁(threats)分析 所谓企业机会是指企业经营环境中可以获得的重大的有利形式，诸如出现新的 细分市场、获得较快的市场增长、企业产品线的扩展、出现较多的新增顾客、竞争 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 12 对手出现重大决策失误或因骄傲自满而停滞不前、企业实现纵向一体化、绕过有吸 引力的外国市场的关税壁垒以及政府调控的变化、企业经营环境的变化、竞争格局 的变化、技术的变化、客户和供应商关系的改善等因素，都可以视为机会。 所谓企业威胁是指环境中存在的重大不利因素，构成了企业经营发展的约束和 障碍。诸如新的竞争对手的加入、市场发展速度的放缓、产业中卖方或供应方的竞 争地位的加强、政府政策的变化、关键技术的改变等都可以成为企业未来成功的威 胁。与机会无处不在一样，企业中永远存在有对企业发展具有威胁作用的因素。 企业是动态的，永远处于不断的矛盾之中，企业所处的环境随时都在变化，这 些变化对于一个企业来讲可能是机遇，也可能是威胁。对于一个企业来讲，在当今 的市场经济条件下，它可能存在以下机会：宽松灵活的经营环境、广阔的市场空间、 国家以及当地政府的支持和扶持、庞大的受过良好教育的人力资源的买方市场、半 透明市场的利用和把握、没有历史包袱等。同时也面临诸多挑战：现代企业管理机 制、家族利益的平衡、职业经理人的选用、融资、投资渠道、监督约束机制的建立、 放权与集权的平衡，理性的、平和的、科学的决策机制等。一般来讲，一个成熟企 业所面临的市场发展机会少，环境威胁较少，发展潜力小：困难企业面临较大的环 境威胁，营销机会也很少；理想的企业具有较多的发展机会，环境威胁较少，然而， 这样的企业在现实中是很少存在的；冒险企业的机会与挑战并存，成功与风险同在， 这样的企业应在尽量抓着机会的同时，积极寻找避免威胁的对策。 2） swot 模型的分析步骤 进行 swot 分析时，主要有以下几个方面的内容17： 一是分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和 内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的 发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、 社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境 因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素， 属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 13 不同范畴。在调查分析这些因素时，不久要考虑到公司的历史与现状，而且更要考 虑公司的未来发展。 二是构造 swot 矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式， 构造 swot 矩阵。 在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响 因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素 排列在后面。 三是制定行动计划 在完成环境因素分析和 swot 矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。 制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁 因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与 考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对 策。这些对策包括： 最小与最小对策(wt 对策)，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因 素都趋于最小。 wt 战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。 如一个商品 质量差(内在劣势)，供应渠道不可靠(外在威胁)的企业应该采取 wt 战略，强化企业 管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。 最小与最大对策(wo 对策)，即考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋 于最小，使机会趋于最大。wo 战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一 个面对计算机服务需求增长的企业(外在机会)，却十分缺乏技术专家(内在劣势)，那 么就应该采用 wo 战略培养或聘请技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。 最大与最小对策(st 对策)，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优 势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。st 战略就是利用企业的优势，去避免或减轻 外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道(内在优势)很多，但是由于各种限制又不允许 它经营其他商品(外在威胁)，那么就应该采取 st 战略，走集中型、多样化的道路。 最大与最大对策(so 对策)，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使 这两种因素都趋于最大。so 战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 14 资源雄厚(内在优势)的企业发现某一国际市场未曾饱和(外在机会)，那么它就应该采 取 so 战略去开拓这一国际市场。如下表 2-1： 表 2-1 swot 矩阵 优势（strength） 劣势（weakness） 机会(opportunity) so 战略（增长性战略） wo 战略（扭转型战略） 威胁（theatre） st 战略（多种经营战略） wt 战略（防御型战略） 在不同的条件下采用不同的营销战略，以期达到较好的效果。 2.3.2 产业环境的分析方法五力模型 2.3.2 产业环境的分析方法五力模型 1980 年迈克尔波特的名著竞争战略中，提出了对产业环境分析的分析模 型： “五力模型”，即现有竞争者威胁、潜在进入者威胁、供应商侃价能力、购买 者侃价能力以及替代品威胁等 5 个方面 18，如下图 2-1： 图 2-1 波特五力模型图 现有竞争者的威胁：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本 行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。 潜在进入者的威胁：进入本行业的壁垒；壁垒阻碍新进入者的作用；本企业怎 样确定自己的地位(自己进入或者阻止对手进入)。 供货商的侃价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位， 供应商 购买者 潜在的新进入者 替代品的其它企 业 销售者之间的竞争来 自企业争夺有力市场 和竞争优势 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 15 供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其 竟争优势。 购买者的侃价能力：本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之 间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。 替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁， 可能也带来机会。 企业必须分析， 替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾” 呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以 采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险。 最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、供货商或买方控制、行业内竞争激烈 的产业环境。要注意分析企业的“机会”和“威胁”，积极寻找与企业“优势”和 “劣势”有关的问题加以解决。一般来讲，企业应当分析以下内容：谁是关键的竞 争对手；竞争对手的竞争战略是什么；在相互竞争的企业中，谁是挑战者，谁是跟 随者；谁是拾遗补缺者；竞争对手有哪些核心资源和能力；其核心竞争力是什么； 核心竞争力如何与其他资源相匹配；竞争对手的立场如何，竞争对手的行动和反应快 慢如何；竞争对手的进攻性有多大；趋势如何；因此，在现代企业管理中，如何认清企 业所面临的机遇与挑战、优势与劣势，如何将威胁转化为机会，把劣势转化为优势是每 一个企业和企业管理者所必须认真思考并随时准备付诸行动的一个不容忽视的问题 19,20。 2.3.3 宏观环境分析方法pest 模型 2.3.3 宏观环境分析方法pest 模型 1980 年迈克尔波特在竞争战略一书中提出 pest 分析方法，并成为分析宏 观环境的基本模型。宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观 力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的 具体内容会有差异， 但一般都会对政治(political)、 经济(eeonomic)、 社会(social) 和技术(teehnological)这四大类影响企业的主要外部因素环境进行分析。简单而 言，称之为 pest 分析法 21,23 1） 政治法律环境 政治法律环境是指企业业务所涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 16 政策、法律法规等方面对企业战略的影响。影响因素主要有：企业和政府之间的关 系；环境保护法；外交状况；产业政策；专利法；政府财政支出；政府换届；政府 预算；政府其他法规。 对企业战略有重要意义的政治和法律变量有：政府管制；特种关税；专利数量； 政府采购规模和政策；进出口限制；税法的修改；专利法的修改；劳动保护法的修 改；公司法和合同法的修改；财政与货币政策；其他。 2） 经济环境 企业应重视的经济因素如下：经济形态；可支配收入水平；利率规模经济；消 费模式；政府预算赤字；劳动生产率水平；股票市场趋势；地区之间的收入和消费 习惯差别；劳动力及资本输出；财政政策；贷款的难易程度；居民的消费倾向；通 货膨胀率；货币市场模式；国民生产总值变化趋势；就业状况；汇率；价格变动； 税率；货币政策；其他。 3） 技术环境 技术环境是指企业业务所涉及的国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开 发能力以及技术发展的动态等 22。企业必须特别关注所在行业的技术发展动态和竞 争者的技术、新产品开发等方面的动态，因为技术的突飞猛进大大地缩短了产品的 寿命周期。 4） 社会文化环境 值得企业注意的社会文化因素如下：企业或行业的特殊利益集团；对政府的信 任程度；对退休的态度；社会责任感；对经商的态度；对售后服务的态度；生活方 式；公众道德观念；对环境污染的态度；收入差距；购买习惯；对休闲的态度；其 他。 2.3.4 产品发展思路分析方法波士顿矩阵 2.3.4 产品发展思路分析方法波士顿矩阵 在战略管理中，企业经营范围的划定、企业资源的配置、具体行动策略的选择， 都需要对已有的产品和经营单位进行缜密的分析后加以定夺。波士顿矩阵为我们提 供了一种有效的确定产品发展思路的分析方法，如下图2-2。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 17 图2-2 波士顿矩阵 波士顿矩阵是美国波士顿咨询集团70年代初期为部分大企业设计的经济分析工 具，它包括产品的三个经营指标：产品的相对市场占有率，即该产品自身的市场占 有率与同行业中最大竞争者的市场占有率之比，该指标构成矩阵的横坐标；产品的 销售增长率，它构成矩阵的纵坐标；产品的销售额，使用不同直径的圆圈来表示， 直径长短由销售额按比例统一做出，每一个圆圈代表一类产品 24。 通过产品的相对市场占有率和销售增长率两个指标将波士顿矩阵分为四个方 格，每个方格代表不同类型的业务： 问题业务。问题业务是指高市场增长率、低市场份额的公司业务。大多数业务 都是从问题业务开始的，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高速增长的市 场。由于公司必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场，另外还想要超 过对手，因此问题业务需要大量资金。 明星业务。如果问题业务成功了，它就变成了一项明星业务。明星业务是高速 增长市场中的市场领导者。这并不必然意味着明星业务一定会给公司带来滚滚财源。 公司必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争者。明星业务常常是有 利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。 现金牛业务。当市场的年增长率下降后，而如果它继续保持较大的市场份额， 市 场 增 长 率 相对市场份额 高 低 高低 明星类 问题类 现金牛类 瘦狗类 1 2 3 4 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 18 前