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建筑设计企业项目导向型组织模式研究 摘要 随着2 0 0 6 入世保护期的结束及国内建筑设计行业改革的日益深化，国内建 筑设计市场的竞争日趋激烈。建筑设计单位是典型的项目导向型企业，其主要 利润来源于项目，这就决定了建筑设计企业必须以项目管理为核心，企业的工 作应该是围绕项目展开。但在传统组织模式下，建筑设计企业业务的主要运行 方式是集中计划管理，由于产生于计划体制，近几年原有组织模式已在许多方 面显示出与现有国内改革开放及激烈的市场竞争环境相冲突的地方，建立与国 际接轨并适合中国国情的项目导向型的组织，是国内建筑设计企业尤其是综合 型建筑设计企业在当前市场环境下的必然要求。 本文通过对国内外现代建筑设计企业管理及运行机制、尤其是组织机制方 面的对比研究，找出国内设计企业在组织及项目管理方面的问题和差距，并从 管理专业化的角度对组织结构功能进行重新梳理、定位，以项目管理为核心， 从有利于资源配置、提高产能的角度提出项目导向型的设计院的组织优化方案。 该组织优化方案采用项目管理下的专业所模式，以矩阵式结构来组织完成 项目，专业部门与项目导向型的职能部门是它的稳定部门，项目部是它的临时 部门。它强调设计管理中的专业做精，职能做强，项目做宽的战略指导思想， 切实发挥以项目管理为中心，以职能管理为保障，以专业管理为支撑的项目组 织战略格局的作用，是借鉴国际通行做法并符合国内建筑设计企业实际情况的 组织设计模式。 为使项目导向型组织有效运行，需要建立与之相配套的运行机制。本文主 要从工作流程的改进与入力资源的保障两方面介绍与项目导向型组织相适应的 运行机制的：工作流程的改进是通过建立以项目管理为中心的项目导向型的工 作流程明确了各部门角色在项目中的关系，同时，及时总结反馈，提高组织技 术与管理水平，做好客户的服务工作，实现与客户的良好沟通：人力资源保障 主要是通过建立项目导向型的绩效管理与激励体系，使部门的价值体现在对企 业价值创造的载体一一项目的角色贡献中，利用相应的利益驱动使各部门扮演 好其各自角色，承担其相应的责任，大大调动了各部门员工参与项目的积极性， 提高了组织效率。 最后，本文选择国企改制比较成功的济南同圆建筑设计院为例，结合该院 现状，为该院设计出一套项目导向型组织的实施方案，该方案力求贴近国内设 计院实际，增强项目导向型组织的可操作性 关键词：建筑设计企业、项目管理、项目导向型组织、组织设计 t h es t u d i e si np r o je c t - o r i e n t e do r g a n i z a t i o npa t t e r n o fa r c h i t e c t u r a ld e s i g ne n t e r p r i s e a bs t r a c t a l o n gw i t ht h ee n do fw t op r o t e c t i o np e r i o di n2 0 0 6a n dt h ed e e p e n i n go f d o m e s t i ca r c h i t e c t u r a ld e s i g ne n t e r p r i s e sr e f o r m ，t h ea r c h i t e c t u r a ld e s i g nm a r k e t c o m p e t i t i o ni sb e c o m i n gi n c r e a s i n g l yf i e r c e a sa r c h i t e c t u r a ld e s i g ne n t e r p r i s e si s t h et y p i c a lp r o je c t o r i e n t e de n t e r p r i s ea n di t sm a i np r o f i to r i g i n a t e sf r o mt h e p r o j e c t ， i tm u s tt a k et h ep r o j e c tm a n a g e m e n ta st h ec o r ea n di t sw o r ks h o u l db e c e n t e r so nt h ep r o je c tt ol a u n c h b u tu n d e rt r a d i t i o n a lo r g a n i z a t i o np a t t e r n , i t s m a i nb u s i n e s so p e r a t i o nm o d ei sf o c u s e do nt h ep l a n a st h i sm o d ea r i s i n gf r o mt h e p l a n n e ds y s t e m ，i th a dd e m o n s t r a t e di nm a n ya s p e c t sw h i c h c o n f l i c t st h ed o m e s t i c r e f o r ma n do p e np o l i c ya n dt h ei n t e n s em a r k e tc o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n ti nr e c e n t y e a r s t oe s t a b l i s h t h e p r o j e c t o r i e n t e do r g a n i z a t i o n w h i c hs u i ti n t e r n a t i o n a l s t a n d a r d sa n dt h ec h i n e s en a t i o n a lc o n d i t i o ni st h ei n e v i t a b l yr e q u e s tw h i c hf o rt h e a r c h i t e c t u r a ld e s i g ne n t e r p r i s e s ， e s p e c i a l l yf o rt h ei n t e g r a t e da r c h i t e c t u r a ld e s i g n b u s i n e s si nt h ec u r r e n tm a r k e te n v i r o n m e n t t h i sp a s s a g ef i r s tf i n dt h ep r o b l e ma n dt h ed i s p a r i t yo ft h ed o m e s t i c a r c h i t e c t u r a ld e s i g ne n t e r p r i s ei nt h e o r g a n i z a t i o n s a n dp r o je e tm a n a g e m e n t t h r o u g ht h ec o m p a r a t i v es t u d i e s o ft h ed o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lb u s i n e s s m a n a g e m e n ta n do p e r a t i o np a t t e r n s ，p a r t i c u l a r l yi t so r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e i t p r o p o s e dp r o je c t o r i e n t e dd e s i g n i n s t i t u t e o r g a n i z a t i o n so p t i m i z a t i o n w h i c h r e o r g a n i z e st h es t r u c t u r ea n dr e 1 0 c a t e st h ef u n c t i o n ，t a k i n gp r o j e c tm a n a g e m e n t a st h ec o r ef r o mt h e a d v a n t a g e o u s i nt h er e s o u r c e sd e p l o y m e n ta n dt h e e n h a n c e m e n tp r o d u c e sc a n t h i so r g a n i z a t i o n so p t i m i z a t i o nu s e db yt h ep r o f e s s i o n a li n s t i t u t em o d e l ，i na m a t r i xo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r et oo r g a n i z et h ep r o je c t ，p r o f e s s i o n a ld e p a r t m e n t s a n dt h ef u n c t i o n so ft h ep r o j e c t o r i e n t e ds e c t o ri st h es t a b i l i t yo fi t sd e p a r t m e n t s ； t h ed e p a r t m e n to ft h ep r o je c ti s i t st e m p o r a r yd e p a r t m e n t i ts t r e s s e dt h es t r a t e g i c g u i d a n c et h a ta r o u n dt h ep r o je c tm a n a g e m e n tt od ot h ep r o f e s s i o n a ld e s i g nf i n e ， t h ef u n c t i o n ss t r o n g e ra n dt h ep r o j e c t sw i d e i tr e a l l yp l a y st h es t r a t e g i cp a t t e r nr o l e t h a tf o c u so np r o je c tm a n a g e m e n tf o rt h ep r o t e c t i o no ff u n c t i o nm a n a g e m e n ta n d t h es u p p o r to fp r o f e s s i o n a lm a n a g e m e n t i ti sp r o je c to r g a n i z e dm o d ei na c c o r d a n c e w i t hd o m e s t i ca r c h i t e c t u r a le n t e r p r i s ea n db yl e a r n i n gf r o mi n t e r n a t i o n a lp r a c t i c e f o rt h ep r o je c t o r i e n t e do r g a n i z a t i o n so p e r a t i n ge f f e c t i v e l yi ti sn e c e s s a r yt o e s t a b l i s ht h eo p e r a t i n gm e c h a n i s mm a t c h i n gw i t ht h eo r g a n i z a t i o n s t h i sa r t i c l e i n t r o d u c e st h eo p e r a t i n gm e c h a n i s mm a i n l yf r o mw o r kf l o w si m p r o v e m e n ta n d h u m a nr e s o u r c e s s a f e g u a r d w o r kf l o w si m p r o v e m e n th a sd e f i n e dt h er o l eo ft h e v a r i o u sd e p a r t m e n t si nt h ep r o je c tc l e a r l yb ye s t a b l i s h i n gt h ep r o je c t - o r i e n t e dw o r k p r o c e s s e sw h i c ht a k ep r o je c tm a n a g e m e n ta sc e n t r a l a tt h es a m et i m e ， i tn o to n l y r e q u i r e su st oc o n c l u d ea n df e e d b a c kt i m e l y ，a n dt oe n h a n c et h et e c h n i c a la n d m a n a g e m e n tl e v e l ，b u ta l s or e q u i r e su st od oag o o dj o bi nc u s t o m e rs e r v i c ew o r k ， a n dt oc o m m u n i c a t ew i t hc u s t o m e r sw e l l h u m a nr e s o u r c e s s a f e g u a r dm a i n l y t h r o u g ht h ee s t a b l i s h m e n to ft h ep r o je c t - o r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d i n c e n t i v es y s t e m ，c a u s e sd e p a r t m e n t sv a l u et om a n i f e s tt ot h ee n t e r p r i s ev a l u e c r e a t i o nc a r r i e r 一p r o je c tr o l ec o n t r i b u t i o n i tu s e st h ec o r r e s p o n d i n gb e n e f i t a c t u a t i o nt oc a u s ev a r i o u sd e p a r t m e n t st op l a yi t sr e s p e c t i v er o l e ，u n d e r t a k e si t s c o r r e s p o n d i n gr e s p o n s i b i l i t y i tm o b i l i z e st h es t a f fo ft h ev a r i o u sd e p a r t m e n t s p a r t i c i p a t ei nt h ep r o j e c tg r e a t l ya n dr a i s e st h eo r g a n i z a t i o ne f f i c i e n c y f i n a l l y ，t h i sp a s s a g e t a k e sj i n a nt o n g y u a na r c h i t e c t u r a ld e s i g ni n s t i t u t ea st h e e x a m p l ew h i c hs u c c e s s f u l l yr e s t r u c t u r e sf r o mas t a t e - o w n e de n t e r p r i s et oap r i v a t e e n t e r p r i s e i td e s i g n sas e to fp r o j e c tg u i d a n c eo r g a n i z a t i o n si m p l e m e n t a t i o np l a n f o rt h i se n t e r p r i s ew i t ht h ep r e s e n ts i t u a t i o no ft h ee n t e r p r i s e t h i sp l a nm a k e s e v e r ye f f o r tt od r a wc l o s et ot h ed o m e s t i cd e s i g ni n s t i t u t er e a l i t ya n dt oe n h a n c e p r o je c tg u i d a n c eo r g a n i z a t i o n sf e a s i b i l i t y k e yw o r d s ： p r o je c t o r i e n t e d a r c h i t e c t u r a l d e s i g ne n t e r p r i s e s ；p r o j e c t m a n a g e m e n t ； o r g a n i z a t i o n ；o r g a n i z a t i o n a ld e s i g n 表l 一1 表2 - 1 表3 1 表3 - 2 表3 - 3 表3 - 4 表5 - i 表6 一i 表6 - 2 表6 - 3 表6 - 4 表6 - 5 表格清单 三种设计力量特点的对比表1 三种典型项目导向型组织特点及其适用性对比表1 2 中外建筑设计行业运行体制及内部管理机制对比表1 3 国外建筑设计企业典型组织模式特点表1 4 国内建筑设计企业典型组织模式特点表1 5 集中计划下项目管理与现代项目管理对比表1 7 责任关系矩阵3 1 新增岗位职责4 4 新增部门职责4 5 新组织与原组织部门调整对照表4 6 新组织与原组织岗位调整对照表4 7 同圆设计院绩效考核表4 9 插图清单 图卜1 企业竞争力指标体系分类2 图卜2 不同组织模式的竞争力示意图3 图2 1 职能式组织结构图1 0 图2 2 项目式组织结构图1 l 图2 - 3 矩阵式组织结构图1 1 图3 1 综合所模式的院组织机构图1 5 图3 2 各综合所内的项目组织图1 5 图3 3 专业所模式的院组织结构图1 5 图4 1 职能部门的角色转变2 0 图4 2 部门之间的考核连带关系2 1 图4 3 项目导向型的组织设计方案2 2 图5 1 设计项目生命周期图2 9 图5 2 项目导向型组织工作流程图3 0 图5 3 绩效考核流程图3 2 图5 4 设计人员的能力、绩效与激励模型3 4 图5 5 设计院人才晋升通道3 5 图6 - 1 同圆设计院现行组织架构图3 8 图6 - 2 项目导向型的组织结构图4 3 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰 写过的研究成果，也不包含为获得金魍王些太堂 或其他教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说 明并表示谢意。 学位论文作者签字：挠( 易签字日期：o 每年归月2 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金胆王些太堂 有关保留、使用学位论文的规定，有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅或借阅a 本人 授权 金8 坠工些叁堂 可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文者签名：渤之 签字日期：之l ，p 5 年憎月2 日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 导师躲脬钐易 签字日期：矽西绎缪月2 日 电话： 邮编： 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的 导师要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术 不端行为，如果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 均侈也 加乎争般) a 年魑 致谢 非常荣幸在论文写作阶段，我得到合工大导师梁昌勇教授与山大导师丁荣 贵教授两位国内知名教授的联袂指导，他们从论文选题、资料收集、分析整理 资料、拟定论文大纲、论文撰写、论文研究到最后定稿都给予了精心的指导， 导师们广博的知识、严谨求实的治学作风和认真负责的工作态度使笔者受益匪 浅。值此学位论文完成之际，谨对导n t i 的关心和培养表示衷心的感谢。 同时，感谢合工大管理学院和山大管理学院的其他老师和同学在我学习期 间给予我的教导和帮助。我是怀着孕考上的h b a ，随着学业的完成，宝宝也大 了，这两年遇到了不少困难，有了老师和同学们的帮助，我才能顺利圆满地完 成学业，在此，对给予我帮助的各位老师、同学表示由衷的谢意。 另外，我要感谓 我的家人，在完成学业期间尤其是最后几个月的论文写作 期间，老公、孩子及家人都给予我很大的支持，我的学业里也有他们的心血。 在论文的调研和写作过程中，我还得到了济南同圆建筑设计院的领导和同 事的大力支持与帮助，在此一并致谢。 最后，让我再一次向支持和帮助过我的人们表示衷心的感谢! 作者：曲卫迎 2 0 0 8 年9 月日 第一章绪论 本章首先从建筑设计企业项目导向的要求与现有组织的冲突引出所要研究 的项目导向型的组织设计问题，分析建立建筑设计企业项目导向型的组织的必 要性，从而得出推行适合中国建筑设计企业的项目导向型的组织的意义。然后， 介绍本文的研究方法、主要内容及章节安排。 1 1 问题提出及研究意义 1 1 1 问题提出 当前，国内设计行业，不仅有国有设计单位加紧改企建制，还有私人设计 事务所以每年几百家的速度发展，同时，随着2 0 0 6 入世保护期的结束，越来越 多的境外设计咨询企业涌入中国。表1 - 1 列举了当前参与国内建筑设计市场竞 争的三种主要力量的特点，从中可以看出中国建筑设计行业已经一改改革开放 初期国有设计单位一统天下的局面，呈现竞争多元化、企业发展多样化的格局。 表1 - 1 三种设计力量特点的对比表 专业化 人力在国内市 机制 优势项目 与特色化成本场比重 国有设计欠灵活 弱高6 3 民用住宅 单位忙于改革 民营设计 有一定比例靠 单位 灵活 专业化特色化低 3 0 中小型项 目 生存的企业 境外设计 公司 灵活 强低7 高端项目 ( 资料来源：中国建筑设计前景诱人设计师三分天下争扩版图，t o m 财经纵横网h t t p ： f i n a n c e t o m c o i l l ) 2 0 0 8 年，无论是从十七大报告提出的对经济发展方式调整的影响，还是从 加快建筑设计行业国际化步伐来看，建筑设计行业重整、分化都到了关键时期。 川在这种形势下，国内设计单位正在努力寻找一种符合国内设计企业实际与整 个建筑设计市场改革重组相适应的组织模式。 建筑设计企业是典型的项目导向型企业，其主要利润来源于项目，这就决 定了建设企业必须以项目管理为核心，企业的工作应该是围绕项目展开。但在 传统组织模式下，建筑设计企业业务的主要运行方式是集中计划管理一一单纯 依赖指令计划，按照政府旨意行事，一一一般分为专业模式和综合模式两种。 由于产生于计划体制，近几年原有组织模式已在许多方面显示出其与现有国内 改革开放及激烈的市场竞争环境相冲突的地方，主要表现在以下方面： l 、与国内建筑设计业行业国际化发展趋势相冲突 随着经济全球化的发展及中国加入世贸五年保护期的结束，国内建筑设计 单位不仅在国内需要面对越来越多的国外竞争对手，同时还要走出去，在国际 市场上参与竞争。而国际上普遍实行的是一种矩阵式的组织方式，该方式较好 地适应了建筑企业自身以项目为导向的业务发展要求，是一种先进的适应整个 建筑设计市场全球化发展的组织模式。 而我国建筑设计行业现有的组织模式是建国初在计划的经济体制条件下借 鉴前苏联模式建立和发展起来的，是利用行政手段的一种集中计划管理的组织 管理模式，该模式在建国初期发挥了较好的作用。但随着国内改革开放的日益 深入和市场环境的急剧变化，其已经明显不适应当前建筑设计行业全球化国际 化的要求，国内建筑设计单位在参与许多国内外高端项目竞争上的失利不仅说 明我们技术上的差距更反映出我们管理尤其是组织模式方面的落后。 2 、与提高组织效率与核心竞争力的组织目标相冲突 企业要想在激励的市场中生存，其组织效率和核心竞争力的高低都是一个 十分关键的因素。目前国内对竞争力的研究很多，对指标的设计也很多，其中 国家经贸委经济研究中心王忠明、白津夫等学者就具有一定代表性。他们提出 建立企业竞争力五大分类评价指标体系，如图i - i 所示。该体系提出了设计院 图1 1 企业竞争力指标体系分类 提高核心竞争力的五大发展方向，其中政策与环境竞争力属外因，不属于本文 研究的范畴，而其他四个方面则都与组织建设的成败有关。 在实践中，设计院的实际生产能力又可由上述四方面进一步归结为以下两 方面因素：专业所管理所产生的规模与创新竞争力；综合所所带来的市场 开拓与管理竞争力。在集中计划管理模式下，这两方面因素呈现相互矛盾的反 比例变化：在综合所的模式下，能够将部分权利下放到综合所的负责人，减轻 上层管理者的工作强度，提高综合所负责人的经营管理能力，从而扩大整个设 计院的总体经营管理能力：但它却不得不把专业人员分配在各个所，削弱了院 专业技术的总体竞争力，降低了院的总的生产能力。在专业所的模式下，能够 将人力资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，提高各专业的技 术水平，使各专业有较高的生产能力，从而提高整个设计院的生产能力；但由 于经营单位减少，关心市场的人少了，院的经营管理能力大大降低。对设计院 专 业 管 理 规 模 与 创 新 立 兄 争 力 弱综合管理授权与市场开拓竞争力强 图1 - 2 不同组织模式的竞争力示意图 而言，经营管理能力和生产能力，是两个关键因素，共同决定了设计院的整体 发展，任何一个能力的降低都能导致设计院的发展受阻。但在传统集中计划管 理运行体制下，经营管理能力和生产能力相互排斥，好像坐在跷跷板两边，此 消彼涨，如图卜2 所示，结果无论采用哪种模式，都存在产能低、效率差的问 题。分析这种组织困境的成因可以发现集中计划管理下的组织模式是明显的职 能导向而非目标导向的，是与设计院这种项目导向型企业的组织目标相冲突的 组织管理模式。 3 、与国内建筑设计业推行项目管理的冲突 近几年随着改革的日益深化，国内很多设计院也意识到项目管理对设计院 这种项目导向型企业的重要性，纷纷引入了项目管理，但由于组织环境的支撑 不足，利用的深度不够，使其最多不过是“以项目为对象”的集中计划管理而 已。该管理模式主要是通过常规组织体系的行政指挥系统实现的，整个业务运 行的实现过程必然需要行政权力作为保障，而一旦如此，则必然导致如前所述 的设计院在组织模式上无法实现专业所的专业管理能力与综合所的市场开拓能 力双高的组织困境。在原有组织模式下，由于缺乏市场化运行机制和相应制度， 无法有效按项目分工协作，更缺乏对项目负责人的合理授权，所以无法将现代 项目管理的科学性和有效性发挥出来，更无法调动全体员工参与项目的积极性， 使现代项目管理的推行受阻。 4 、与国内建筑设计业多元化发展趋势及改革重组环境的冲突 2 0 0 8 年，建筑设计行业重整、分化都到了关键时期。随着竞争的加剧，国 内建筑设计单位势必走向两个方向：一是规模化，即逐步发展成为大规模的综 合性的工程咨询公司，并向上下游延伸，进而集团化发展；二是专业化，即向 具备某一专业技术特长的专业设计事务所发展，以高效、迅速、灵活的方式， 寻找并占领适应本单位特点的市场。但国内原有组织模式在这两个方向上都凸 显其不足：若规模化发展，采用综合所，由于经营规模及经营范围的扩大，势 必使其资源更加分散，无法发挥其规模优势；而采用专业所模式，势必加大了 院职能部门的工作范围和劳动强度，使院经营管理能力进一步下降。若专业化 发展，以职能的组织管理方式，势必造成职能管理人员设置不合理，项目管理 的作用难以发挥，不能有效调动员工参与项目的积极性，导致组织效率依然不 高。 由以上分析可知，在竞争日趋激烈的建筑设计市场，建立与国际接轨并适 合中国国情的项目导向型的组织，是国内建筑设计企业尤其是综合型建筑设计 企业在当前市场环境下的必然要求。 1 1 2 研究意义 1 、有利于促进建筑设计企业与国际接轨 在当前环境下，设计院只有构造项目导向型的组织方式，才能使设计单位 走上良性发展的道路，实现国际化发展的目标。我国在国办发 1 9 9 9 1 0 1 号文 中就已经提出明确要求，我国建筑设计企业组织变革的目标是：要参照国际通 行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所等模式进行改造。 2 、有利于实现提高组织效率与核心竞争力的组织设计目标 对于建筑设计企业这种项目导向型企业来说，项目管理的业务运行方式可 以通过一种自身特有的内在协调力量，较好解决了目前国内设计院的组织困境。 在项目管理基础上，即使采用专业所模式，也仍然能通过管理的专业化和分权 化实现综合所模式管理能力高的优点。由于项目导向型的设计院组织结构在提 高组织效率与产能方面综合了集中计划管理下专业所与综合所的优势，实现了 设计院提高组织效率、增强核心竞争力的组织设计目标，所以其是设计院组织 发展的较理想的选择，如图卜2 所示。 3 、有利于推进项目管理的实施 国家建设部早在“建设 1 9 9 9 3 1 4 号”文件中对建筑设计行业的发展提出 了明确目标，其中以工程项目管理为主线是国内建筑设计企业的改革发展的主 要目标。但我国建筑设计行业的项目管理的推行的速度缓慢，深度也一直不够， 究其原因可以发现，没有一个与项目管理相配套的组织管理模式是项目管理推 4 行的最根本的障碍。项目导向型的设计院组织结构是以项目管理为中心而设计 的组织形式，它的研究与应用将有利于项目管理的有效推广和实施。 4 、有利于促进行业发展的多元化及改革重组的要求 当前中国建筑设计业正在向规模化或专业化发展，但无论哪一种发展道路， 都离不开以灵活性地管理一次性项目、适应复杂多变的环境见长的项目管理。 因此，以项目管理为核心的项目导向型组织为企业多元发展及分化重组提供了 有力而通用的组织环境，为国内设计单位组织变革提供了一种思路。 本文首先通过对中外建筑设计行业运行体制及内部管理机制、尤其是其组 织结构等方面的对比研究，找出国内设计企业的问题和差距，并以项目管理为 核心，从提高核心竞争力与组织效率的角度提出项目导向型的设计院的组织优 化方案。该方案采用国际通行的矩阵式项目管理的组织架构，并根据中国国情 在角色职责界定、管理资源分配、优化流程和绩效考核等方面加以改进创新。 它突出顾客至上，遵循一切为了顾客的原则，以更快更好地满足顾客不断变化 的需要作为组织变革的出发点，力求提高企业的市场应变力；它通过项目管理 办公室( p m o ) 的建立以及对项目经理与职能( 专业) 经理职责的合理界定，解 决传统矩阵组织的多头领导问题；它通过p m o 合理调配企业各种资源为项目服 务，并以项目管理的业务运行方式改进原有工作流程，提高了组织效率：它强 调以绩效为中心，设计出以项目管理为中心的绩效考核流程。该方案的提出对 于国内建筑设计企业提高管理的科学性，留住人才，增强企业核心竞争力，保 持企业持续健康发展具有重要意义。 1 2 研究方法及主要内容 1 2 1 研究方法： 本文以济南市同圆建筑设计院有限责任公司的相关事实作为支持的经验依 据，以一定的战略、项目管理、组织、人力资源等理论为基础，采用了如下几 种研究方法： l 、对比研究 本文首先通过对中外建筑设计行业运行体制及内部管理机制、尤其是其组 织结构等方面的对比研究，找出国内设计企业在组织方面的问题和差距；接下 来又通过对比传统项目管理与现代项目管理的区别，发现只有建立项目导向型 的组织模式才能真正实现现代项目管理的要求。在介绍三种典型项目导向型组 织模式时又通过对比三种组织模式特点及适用性发现其各自优劣势，为下文的 组织模式设计与选择提供了理论依据。在案例中还通过对说明变革前后组织调 整变化。 2 、案例研究 本文选择笔者所在单位济南同圆建筑设计研究院有限责任公司为研究对 象，该院是顺应国家建筑设计单位改企建制潮流，于2 0 0 1 年由老国营事业单位 改为企业的设计单位之一，它的改革发展道路及其所碰到的问题在国内建筑设 计企业中具有一定的代表性。 本文先就国内建筑设计企业的普遍现状，提出建立项目导向型组织模式的 思路原则、方案框架及实现措施，然后，本文结合济南同圆建筑设计研究院现 状，为该院设计出一套项目导向型组织的具体实施方案，该方案力求贴近国内 设计院实际，增强项目导向型组织的可操作性。 1 2 2 主要内容 本文主要围绕建筑设计企业项目导向型组织建立的意义( 提出问题) 、建立 的依据( 分析问题) 、组织建设及实现方式( 解决问题) 这三个方面展开的。 该文首先从建筑设计企业项目导向的要求与现有组织的冲突引出所要研究 的项目导向型的组织设计问题，分析建立建筑设计企业项目导向型的组织的必 要性，从而得出推行适合中国建筑设计企业的项目导向型的组织的意义。 然后，本文通过对国内外在组织及项目导向型组织方面的理论综述及对国 内外现代建筑设计企业管理模式、尤其是组织模式等方面的对比研究，找到项 目导向型组织设计的理论与现实依据，从而为后文建筑设计企业项目导向型组 织的设计打下基础。 接着，本文从组织建设及组织实现两方面，介绍本文研究主体一一建筑设 计项目导向型组织的组织设计方案，并以国内改企建制较为成功的济南市建筑 设计院为案例进一步说明说明项目导向型组织的实用性与可操作性。本文所研 究的项目导向型组织是针对我国建筑设计企业的组织现状，采用项目管理下的 专业所模式，它以矩阵式结构来组织完成项目，专业部门与项目导向型的职能 部门是它的稳定部门，项目部是它的临时部门。它强调设计管理中的专业做精， 职能做强，项目做宽的战略指导思想，切实发挥以项目管理为中心，以职能管 理为保障，以专业管理为支撑的项目组织战略格局的作用，是借鉴国际通行做 法并符合国内建筑设计企业实际情况的项目组织设计模式。为使项目导向型组 织有效运行，需要建立与之相适应的运行体制，本文通过建立以项目管理为中 心的项目导向型的工作流程与绩效管理与激励体系，保障了项目导向型组织的 有效运行。 本文共分为七章，第一章绪论为本文提出问题部分；第二、三章为本文分 析问题部分；第四至六章为本文解决问题部分，着重介绍了项目导向型组织模 式的建立与运行方式，是本文的主体部分；第七章为本文的结论及展望。 6 第二章理论综述 本章通过对国内外在组织及项目导向型组织方面的理论研究，找到项目导 向型组织模式设计的理论依据。 2 1 组织理论 企业组织理论是基于一定的假设和企业组织历史经验之上的一系列假设和 阐述，它描述了企业组织要素、组织结构、组织关系、组织绩效以及组织演迸 等内在规律。从历史渊源上看，对组织理论和实践有重大影响的有三种理论。 这三种理论大致分布于三个阶段：第一阶段的主要特征是强调“正式组织 的 作用，其主要代表人物有泰罗、法约尔、韦伯，他们在这一阶段的理论可称为 古典学派：第二阶段的主要特征是强调“非正式组织”的作用，其代表人物有 梅奥、马斯洛等，他们这一阶段的学说可称为新古典学派；第三阶段的组织理 论既强调正式组织的作用，又强调非正式组织的作用，试图对第一阶段和第二 阶段的理论加以综合，在这方面做出突出贡献的代表人物是德鲁克和西蒙，他 们的组织理论被称为现代理论或超越官僚机构的组织理论。尽管内容不尽相同， 在发展阶段上也存在着先后顺序，但是这三种理论仍存在着相互关联。 2 1 1 古典组织理论 古典组织理论又叫“传统的组织理论”，它正式产生于1 9 世纪末期，主要 可分为科学管理理论、行政管理理论和官僚制理论三种学派。 科学管理理论的主要代表是弗雷德里克泰罗和弗兰克吉尔布雷斯和莉 莲吉尔布雷斯夫妇等人。泰罗首创了科学管理的理念，指出效率的重要性， 提出了四条管理原则，并通过在伯利恒钢铁厂进行的装运试验得到了肯定。因 此，他被公认为“科学管理之父”。吉尔布雷斯夫妇是泰罗的忠实追随者，他通 过认真记录工人的动作及每个动作的时间，创立了动作分类体系，从而更进一 步提高了效率。无论是泰罗还是吉尔布雷斯夫妇，他们所使用的这些方法一直 沿用至今，成为管理者进行效率管理的基本工具。 行政管理理论的代表人物主要有亨利法约尔。法约尔和泰罗处于同一时 代，但他们研究的重点不同，泰罗研究的是方法，法约尔则更偏重于高层管理 者，即其作为一家大型企业总经理的管理经验，在此基础上提出了管理的1 4 条原则。这1 4 条原则至今仍是一个管理学的基本原则和参考框架，当今的许多 理论都源自这1 4 条原则。因此，法约尔被称为“一般管理之父” 官僚制理论以马克斯韦伯为代表。被称为“组织理论之父”的韦伯提出 了一种理想的组织，即官僚制组织，通过研究它，揭示出在大型群体中的工作 应如何进行。 古典组织理论主要研究的是活动和等级，并没有重视劳动者的作用和环境 的作用，因此，古典组织理论虽然推动了管理的发展，但从历史上看，仍存在 局限性。 2 1 2 新古典组织理论 新古典组织理论又称为行为科学组织理论。产生于2 0 世纪3 0 年代前后， 在行政组织理论的基础上形成的，主要有人际关系组织理论、组织平衡理论和 决策过程组织理论。 新古典组织理论与古典组织理论的不同就在于新古典组织理论将人作为一 个研究的对象引入到理论当中，强调了人在组织中的重要性。同时也对古典组 织理论的一些缺陷和不足进行了纠正。许多科学家进行了大量的试验，其中最 著名的就是霍桑实验。这个实验共两个阶段，第一阶段是1 9 2 4 年至1 9 2 7 年， 主要研究照明对工作的影响；第二阶段是1 9 2 7 年至1 9 3 2 年，埃尔顿梅奥及 其同事加入到实验当中，重点研究各种因素对个体工作效率的影响。通过实验， 梅奥发现了情绪与行为的关系，提出了在正式组织中存在非正式组织，认为人 是社会人，是作为社会的一员而存在。 新古典组织理论中具有代表性的理论成果包括：马斯洛的需求层次理论， 赫茨伯格的双因素理论，麦克里兰的激励需求理论，麦格雷戈的“x 理 论一一y 理论”，波特和劳勒合作提出的波特一一劳勒模式等等。 新古典组织理论的提出，推动了组织理论的发展，尤其是他重视人的作用， 把古典组织理论中的单向服从演变为双向协作，成为从传统理论过渡到近现代 理论的纽带和桥梁。 2 1 3 现代组织理论 2 0 世纪中期以来，随着新能源、新材料，尤其是i t 的发展，极大地提高 了社会生产力，大规模的跨行业、跨国经营的公司越来越多，世界正在进入以 经济全球化和网络化为标志的知识经济时代。管理科学出现了前所未有的大发 展，涌现出各种不同观点的管理理论流派。主要有目标管理学派、管理过程学 派、社会系统学派、决策理论学派、经验主义学派等。 目标管理学派的创始人是德鲁克，目标管理的实质是用自我控制来代替上 级控制，而管理过程也是将工作和人性结合的过程。如目标的制定过程就是利 益主体谈判的过程，而确定的目标则反映了组织内外个人和群体的共同信念。 目标管理中的最优状态就是目标的内部化。目标内部化是指个人承担义务去实 现组织目标。因而消除了个人动机与组织目标之间的冲突。从组织理论发展的 角度上来看，目标管理较好地解决了“正式组织 与“非正式组织 之间相互 作用和联系。 管理过程学派的创始人是法约尔，后经美国管理学家孔茨等人的发展，成 为现代管理理论的主流学派。管理过程学派研究的对象是管理的过程和职能， 管理是一个过程，同管理职能是分不开的。孔茨认为，管理是一门艺术，管理 应划分为计划、组织、人事、指挥和控制。孔茨的组织工作原则有1 5 条：即目 标一致原则、效率原则、管理制度原则、分级原则、授权原则、职责绝对原则、 权力和责任对等原则、统一指挥原则、职权管理层次原则、分工原则、职能明 确原则、检查部门和业务部门分设原则、平衡原则、灵活原则、便于领导原则。 社会系统学派的创始人是管理学家巴纳德，他认为，任何组织都包含三个 要素：即协作意愿、共同的目标和信息沟通。组织由个人组成，没有协作意愿， 就不可能协调组织的活动，而共同的目标是员工协作意愿的前提。信息沟通将 员工的目标和意愿互相联系，组织就是通过信