（工商管理专业论文）中国银行银行卡系统建设项目管理研究.pdf

前言 中国银行率先将银行卡这一国际先进的结算工具引入中国，经过几十年的发展， 已形成一定的规模，也总结出了很多符合中国国情的银行卡经营管理的有益经验，使 中国银行的长城卡更具中国的现实性特征。随着中国对外开放和加入w t o ，中国经济 与世界经济接轨的步伐越来越快，社会呼唤和需要有符合国际标准和与国际发展同步 的银行卡产品，中国银行对银行卡的经营机制和运行体系进行全方位科学的审视，要 么在原来的管理体系和运行体系上进行改造和进一步嫁接，以降低决策风险和运行风 险；要么对现有的银行卡经营体系和运行体系进行全方位的体系再造，使之适应市场 发展的需要，推出符合国际标准的银行卡，为中国的对外开放和经济建设搭建一高效 的金融服务平台。中国银行决策者从银行卡长远的发展考虑进行了科学的论证和决 策，选择了后者，尽管这样有可能在短时间内会因机制变革带来认识上的风险，同时 也会造成巨大的投资压力，但中国银行作为中国银行卡界业的拓荒者，承受着变革所 带来的阵痛；承受着因贷记卡产品无法及时有效推出，所带来的市场流失之压力；承 受着体系和机制变革所有可能引发的风险，仍契而不舍追求，希望通过彻底的系统再 造，重现昔日长城卡的辉煌，成为中国银行卡业的领先者。 我自1 9 86 年参加工作，从一普通的中学教师、银行的基层工作人员，经过十几 年的努力，现已成为一银行的基层管理者。十几年的工作经验的积累，现又经过系统 的三年m b a 学习培训，使我在管理理论和实践又有一长足的进步。此次有幸成为中国 银行银行卡系统再造的项目组成员，参与了现阶段系统建设的全过程，将学习的管理 学理论和业务管理经验充分应用于工作实践，在项目管理上也取得了一定的成绩，我 负责的三介子系统的项日管理，是唯一个不受s a r s 等因素影响，按项目计划完成的 团队。现编撰毕业论文，也促使我对前一阶段项目管理工作进行一次完整的总结。在 参加项目建设中，我有幸得到指导老师张杰教授的耐心指点，使我能合理有效的把握 项目建设进度；在毕业论文编撰时，张杰教授就论文结构等方面提出了很多建设性的 意见，在此表示衷心的感谢。 2 编者朱绩新 中国银行银行卡系统建设项目管理研究 银行卡是依托现代科技和通讯网络技术新型的金融电子支付工具，它包括贷记卡、 借记卡和准贷记卡。贷记卡是指发卡银行给予持卡人一定的信用额度，持卡人可在信用 额度内先消费、后还款的信用卡；准贷记卡是指持卡人须先按银行要求交存一定金额的 备用金，当备用金帐户余额不足支付时，可在发卡银行规定的信用额度内透支的信用卡； 借记卡是不具备透支功能的银行卡。 一、发行具有循环信用贷记卡的可行性： 1 、银行卡发展概要： 1 9 7 9 年中国银行广东省分行代理香港东亚银行的东美信用卡业务，将信用卡引入中 国：19 8 1 年中国银行总行直接与汇丰、运通等七家国外信用卡机构签约，通过代理国外 信用卡的收单业务，为国内发行银行卡积累了经验；1 9 8 5 年6 月中国银行珠海分行发行 新中国首张银行卡一“中银卡”；1 9 8 5 年6 月中国银行北京分行发行了第一张“长城 卡”，由于信用卡是由金融机构引入中国，信用卡业务发展的一开始就带上了银行卡的烙 印。随着我国信息网络技术的普及应用，我国银行卡业务无论是银行卡发卡量、银行卡 交易额，还是社会对银行卡的认知程度以及社会化普及，均呈现出快速增长的态势。尤 其是1 9 9 3 年6 月江泽民总书记针对当时我国存在的大量现金的发行与流通、资金的体外 循环等问题，为稳定金融秩序、加强国家对经济的宏观调控、深化金融改革、加速金融 商贸现代化的建设，倡导在全民推广使用银行卡，为我国银行卡业务的发展提供了一良 好的政策发展环境。截止2 0 0 2 年年底，全国已发行各类银行卡超过4 9 亿张，受理银 行卡的特约商户15 6 万家，2 0 0 2 年的总交易额己突破18 7 4 亿元；各金融机构共安装 自动柜员机4 8 万台，销售终端近2 9 万台。银行卡产业的发展促进了整个经济和社会 生活方式的发展；已成为经济社会发展的脉搏。 中国银行在国内率先引入银行卡这一新型的金融产品，19 8 6 年1 0 月，中国银行总 行决定将“长城卡”作为中国银行系统统一使用的银行卡品牌，在全国各分行开始发行； s 1 9 9 4 年又推出了长城电子借记卡；1 9 9 6 年推出了长城i c 卡；1 9 9 7 年，为充分发挥中国 银行在外汇外贸结算上的优势，推出了长城国际卡，2 0 0 0 年，又推出了长城国际借记卡。 丰富了长城卡产品系列，使我行长城卡服务涉及到了社会发展的各个领域，有力促进了 我行金融产品的电子化发展，为我行零售业务发展的提供了有效载体和手段。截止2 0 0 2 年底，长城系列卡的发卡量达到4 9 65 万张，其中长城借记卡4 7 2 9 万张，长城准贷记卡2 3 6 万张，长城国际卡1 8 万张；2 0 0 2 年银行卡的持卡消费交易额达3 0 4 亿元，银行卡业务 已成为我行一新的利润融增长点。 2 、目前我国银行卡业务发展面临的现状和问题： 中国的信用卡业务起步的动力源泉有两个：政府和中央银行为了推进货币的电子 化，以利于对货币流向和市场交易进行跟踪和控制；商业银行的目的是通过银行卡吸收 存款。这两个目的足以让中国的银行卡发展呈现大规模的扩张局面，信用卡与借记性质 的银行卡没有明显的功能性差别，更多的是承担了银行的支付工具。所以始终没有动力 把具有循环信用的贷记卡作为市场经济发展所内在需要的一个独立产业来推进，对信用 销售和个人信贷业务发展缺乏清醒的认识和足够的发展动力，截止2 0 0 2 年底，在各发卡 银行中，真正发行具有循环信用的贷记卡只有3 家，发行的贷记卡不到1 0 0 万张；发行 准贷记卡2 18 6 万张，占银行卡总量的4 。随着科技技术和通讯网络的发展，金融服务 产品的功能日趋先进，银行卡承担的支付功能的优势已逐步被其他产品所替代。银行卡 产品功能的单一和老化逐渐显现。 长期以来，我国银行卡业务依靠行政归属，进行银行卡的经营与管理，各商业银行 也都是粗放性和直接干预性的，各商业银行纷纷在全国各地建立发卡机构，在技术和装 备上追求小而全，依照行政管理属地，实行分散经营。由于银行卡经营有“高投入、高 收益、高风险、大规模”的经营特征，目前这种分散的小作坊式的银行卡经营模式，无 法形成规模经营的优势，反而形成不断的重复建设，加大了银行卡的经营成本，由于数 据和设备资源无法实现共享，制约了银行卡产品功能的进一步完善，阻碍了银行卡业务 的发展，经营风险日趋增大。从1 9 9 8 年开始，中国银行开始对银行卡的系统资源进行全 面整合，实现银行卡的数据集中，2 0 0 2 年完成了准贷记卡数据的省级集中，将原来3 2 2 个数据处理中心，逐步缩减到3 2 家省级分行数据处理中心；借记卡数据集中到五大区域 性中心。数据的集中，实现了省级和区域性的资源共享，实现了银行卡整体资源的集中 配置，有效的节省了银行卡的投入成本，提高了服务质量，防范了风险。数据的相对集 中，并没有完全实现银行卡专业化、标准化、规范化的管理，要提高银行卡的综合经营 管理水平，只有在实现系统、数据、客户等资源高度集中的前提下，实施有效的专业化 管理的前提，才能使我国的银行卡业务在现有的发展水平上迈上一陕速发展的轨道。 3 、发行具有循环信用贷记卡的现实性和可行性。 由于银行卡业务和银行传统业务产品相比，融资产、负债、支付结算、理财功能于 一体，既面向零售又面向公司客户，并能提升银行整体服务水平，具有更高的利润率和 更广阔的发展空间，已经成为中外金融机构争抢的新制高点。在2 0 0 2 年，中国银行卡业 的竞争迅速升温，发卡银行已增加至8 8 家。银行卡业务新一轮的竞争与已往的竞争相比， 已向纵深发展，不再局限于价格战、产品战，宣传战、人海战等方式，而是以高度集中 化、规范化、标准化的银行卡运作体系为依托，通过全面提高核心竞争能力来赢得市场。 在过去的一年，工商银行正式成立挂牌营业的银行卡中心，向公司化运作迈进，并建立 了集中运行的卡系统，发行了符合国际标准的双币种卡；建设银行卡中心落户上海，建 设集中系统并发行了龙卡国际卡；招商银行用不到一年的时间在上海建立集中运作的卡 中心，聘请了国际化专业管理团队，发行了双货币的贷记卡；深圳发展银行也已建成新 系统并发行了发展卡。外资银行长期以来一直觊觎中国的银行卡业务，在2 0 0 2 年采取了 实质性的步骤，花旗银行入股上海浦东发展银行，明确要在银行卡业务方面开展合作， 汇丰银行、揸打银行等已推出今明年发行外汇卡的计划。许多中小银行也加入了竞争者 的行列。银行卡作为个人消费的重要支付手段，已不单纯是银行的一项业务活动，它已 影响到国家的经济环境和居民生活质量。银行卡业务由于可共享资源、收益率较高，深 得各外资金融机构和非金融机构的青睐。现在国内所经营的银行卡主要是以金融支付作 为主要功能的借记卡和准贷记卡，借记卡和准贷记卡由于还限于先存款后消费的模式， 还不是真正意义上的信用卡，综合收益远远低于具有循环信用的贷记卡，v i s a 国际组织 曾对我国的银行卡市场进行综合评估，现有的政策可以保持贷记卡综合收益率达到15 以上，( 收益来源主要来源三个方面：银行卡的年费收益、结算手续费收益和利息收益， 其中透支的年利率可以达到1 8 ) ，信用卡的经营收益对美国花期的贡献度达到3 7 。高 1 0 额的利润和产品的国际化和标准化，吸引了众多的外资银行积极介入中国的银行卡市场， 蚕食和分割国内银行卡市场。 从国际信用卡产业的发展历程中可以明显的看出，信用卡产业的本质特征或说信用 卡之所以能够作为一个独立的产业发展，并不在于其交易可以电子化这一技术方面，而 是其大规模开辟了信用销售和个人信贷市场，为银行发展零售业务开辟了一新的天地。 信用卡产业能够大发展的主要环境条件是市场经济发展到消费主导阶段，银行进入并以 现代的银行卡业务来促进信用销售和个人信贷的发展。美国和日本等市场经济发达国家 的产业发展，是应个人信贷和信用销售业务发展而发展起来的。银行从收购分期付款债 权到直接发行信用卡，主要的意义在于更有效率地提供个人信贷和促进信用销售。我国 银行卡业务经过十几年的高速发展，随着国内市场经济结构日趋完善，消费者的消费心 理和消费习惯的逐步改变，银行卡产业应大力发展具有适应与市场和客户需要具有循环 信用的真正意义的贷记卡，将信用卡业务作为并不是单纯依附于银行而存在的一产业来 建设和发展，突破传统银行业在经营上形成的固有的思维定势，在信用卡经营的体制、 机制上进行变革，对银行卡产品进行创新，推出符合国际规范和标准的信用卡。 按照国外同业的一般经验，在人均年收入达到5 ，0 0 0 美元时信用卡业务发展将处于 大幅增长的好时机。据权威机构预测，到2 0 0 8 年的未来7 年，中国经济若能保持7 左 右的增长率，中国国民生产总值将比现在将近翻一番，达到1 6 万亿人民币。在此期间， 中国沿海和其他发达地区，将有很大一部分人进入年收入4 0 ，0 0 0 人民币( 即相当于5 ，0 0 0 美元) 的行列，给中国银行卡业务提供了可以急剧增长的、很大的发展空间。我国的银 行卡业务与国外同业相比还有很大差距，目前国内尚未推出覆盖全国范围的符合国际标 准的信用卡，其他银行卡产品仍处于分散经营状态，尤其是四大国有商业银行，银行卡 业务系统亟待整合的问题更为突出。这种差距预示了未来局势的严峻，也展现了增长的 潜力和发展的前景。 在中国已经加入w t 0 的情况下，中国银行已面临外资银行在外汇业务上咄咄逼人的 竞争，未来5 年又将面对在人民币业务上的挑战。为了应对严峻的局势，我行确定了三 年上市的发展战略，要求银行卡业务作为业务和效益的新增长点，有一个更大的发展， 为我行上市作出更大的贡献。花旗银行对中国银行的业务进行全面的咨询，在对银行卡 业务进行了全面、深入的研究基础上，提出必须进一步认识到面对新的形势和任务，现 有的银行卡体系已不适应，必须与时俱进，进行全面的资源重组和业务流程整合，发行 符合国际标准规范的贷记卡。随着银行卡产业化程度不断加深，其集约化、标准化、信 息化的规模经济特征日益显现。国际成熟市场经验已充分证明通过银行卡业务的集中统 一和规范化的运作，能够大幅度提高运营效率，提升服务水平，降低经营成本，获得更 高的资本回报率。 二、实施银行卡全面体系再造： 银行卡产品的业务流程、体制架构和运作机制已经发生了深刻的变革。要在激烈的 竞争中求得生存并占据一席之地，必须按照集中运作的银行卡产业趋势对我行银行卡业 务运作体系进行全面再造。在改造现有系统的同时，从根本上重塑中国银行银行卡业务 体系，建设国际一流集中运作的银行卡新体系，同时，为了充分发挥新体系的生产力， 要进行业务流程的全面整合，实施包括组织结构、人事用_ t - 、财务核算在内的各项机制 改革。 中国银行的银行卡体系建设与国内同业不同的显著的特点：中国银行的银行卡系统 建设，不仅是要建立一套集中处理的发卡系统，而是要建立一套包括发卡、收单、清算、 客户服务、风险控管、市场营销及销售管理和客户数据挖掘在内的符合国际标准的完整 的银行卡业务运用平台，更重要的是以此为契机建立一套符合国际标准的在国内处于领 先水平的银行卡业务运作体系，并通过整体业务运作体系的优势，全面推进中国银行银 行卡业务的发展，整体提升长城卡服务水平，争强核心竞争力。为此，在2 0 0 2 年，中国 银行聘请了国际著名的在银行卡业务运作和技术服务方面有丰富经验的美国电子咨询公 司( e d s ) ，参照国际标准为银行卡业务进行了全面的流程整合和系统建设方面的咨询工 作。根据咨询意见，结合中国银行银行卡业务实际状况，制订了一套符合国际标准的完 整的银行卡体系再造方案和规划，方案主要包括两个方面：一是从i t 基础建设的角度而 言，要建立一套集中运作的符合国际标准的银行卡综合业务应用平台，通过该平台发行 符合国际标准的信用卡，并实现对现有的银行卡产品和业务进行全面的整合；二是从业 务发展机制的角度而言，为了充分发挥新的业务应用平台的生产力，要对多年形成的银 行卡业务运作体系进行全面的改革和创新，通过改革和创新建立一套与新的业务应用平 台相适应的全新的银行卡业务运作体系。( 其主要主要内容是：重新设计和规划业务运作 1 2 流程和组织架构，并按照市场化的要求对现有的人事用工制度进行改革；在银行卡中心 内部实行准企业化管理，按照企业管理的要求实行独立的经运核算；根据业务发展的要 求，进行资源重组，加大资源配置的力度。 中国银行建设银行卡总中心实际上就是对现有的银行卡体系进行全面的再造，是对 现有的银行卡进行资源重组和业务流程整合。银行卡体系的再造要从业务运作体系和相 应的体制建设两个方面展开( 如下图所示) 。通过银行卡体系再造，争取实现今年1 1 月 18 日正式发行第一张测试用卡，12 月3 0 日发行1 0 0 张符合国际标准的贷记卡；明年在 北京、上海、广东，浙江、深圳五省发行12 0 万张贷记卡，并上收现有的16 0 万张准贷 记卡数据，新增发行3 0 万张准贷记卡，使全国集中运作的银行卡中心的客户数超过3 0 0 万户经营目标，实现银行卡中心集中运作的规模效应。 ( 一) 、银行卡的体制建设： 长期以来制约银行卡业务规模化发展的主要诱因是在传统金融业务管理模式确立 下来的银行卡的行政管理体制，与银行卡集约化、规模化发展不相融合。总行银行卡e e 心单纯只是一业务管理部门，不负有经营性责任，对全行的银行卡有效资源无法行施统 一调度的权利，造成资源和管理的分散，更无法形成有效的产品和部门的利益核算。按 照国际银行卡业务发展管理比较成熟的经营，应实施全国范围内统一的管理和经营，打 破行政管理属地的界限，实行有效的公司化经营。确定总行银行卡中心为事业部制，企 业化管理，逐步向公司化过度，在引入战略合作伙伴的基础上，进行改组，为上市作好 成分的准备工作。 面对目前国内银行卡市场的竞争形势，就系统建设速度和推出新的信用卡产品的时 间而言，中国银行已不占先机，但从上述的系统建设概况介绍可以看出，中国银行的银 行卡系统建设的目标是以业务体系的整体优势体现出的业务的持续发展能力，着眼于未 来的业务发展和市场竞争。我们有理由相信，随着中国银行银行卡业务体系整体建设的 不断推进，中国银行的竞争优势将越发的显现，最终一定能够实现我们既定的目标一 一在未来的三年内，使中国银行成为国内银行卡市场据于领先地位；创立具有创新精神 和优质服务的国际品牌；要在作为一个优秀发卡和收单银行为客户提供优质服务的同时， 实现利润最优化。 1 、国内外银行卡经营体制模式和发展趋势： ( 1 ) 、国外银行卡经营体制的主要模式： 国际银行卡行业经营体制主要有三类模式：第一，作为商业银行的一个事 业部来经营和发展；第二，作为独立的信用卡公司经营业务；第三，一些大型 零售、电信、保险或汽车等行业性集团以某个部门或附属公司经营银行卡业务。 在这三类经营模式中，业务规模最大的一般是商业银行，这主要因为商业 银行的银行卡部门可以依托银行的整体实力，挖掘银行已有的庞大客户群。但 近年来的发展趋势表明，成长最快、赢利情况最好、资本收益率最高的往往是 独立信用卡公司。独立的公司制经营由于拥有更灵活的市场反应，以及在资本 1 4 运营、头策机制和资源调配机制等方面的优势，因而具备发展高度专业化的运 营技能，从而在竞争中具有更大的竞争优势和制度优势。 ( 2 ) 、国内银行卡经营的体制模式和发展趋势 在中国国内银行卡经营体制尚处于发展的初级阶段，限于法律和监管现状， 目前尚无独立的信用卡公司，非金融机构和非存款类金融机构尚不能进入银行 卡业务领域。居于市场主导地位的四大国有商业银行占现有银行卡市场规模9 0 左右，在体制上多年来采取银行卡作为行内众多业务部门之一的方式来经营， 没有实行独立核算和准企业化改革。 自去年以来，国内银行卡体制创新出现了一系列市场化改革的标志性事件： 第一，中国银联股份有限公司正式成立，率先突破了商业银行法的有关限 制；第二，工商银行作为第一家试点行成立了牡丹卡中心并对外挂牌营业，建 设银行在上海组建贷记卡中心作为省级分行独立核算和管理，标志着国有商业 银行银行卡体制开始向事业部制转变，浦发行和花旗银行合作将在条件许可时 实行公司化，招行和台湾信托商业银行合作也有明显公司化经营的迹象；第三， 一些新的参与者也积极尝试进入银行卡业务领域，例如平安保险、部分大的交 通、电信、石油等行业性公司等。与这些发展趋势相适应，人民银行等监管部 门也在考虑放宽对银行设立信用卡公司的限制。 从上述国内外银行卡经营体制的模式和发展趋势分析看，“公司化经营”是 银行卡行业必然的发展趋势和终极选择；从公司化改造的具体步骤来看，第一 步选择可以是采取独立核算和经营的事业部制，第二步，伴随母体银行重组上 市或公司化改制，进行银行卡业务单位的公司化改造。 2 、银行卡体制改革的原则： 从整体分析来看，实现银行卡业务的公司化经营，是加快银行卡发展，增 强银行卡市场竞争力的最佳选择。在确立了公司制模式为我行银行卡业务体制 创新的目标后，如何结合国内法律、政策阻及行业发展环境，同时结合我行现 阶段整体经营条件、银行卡业务发展、体制模式、组织架构的现状，科学合理 地设计出最适合业务发展的公司化重组改制方案，是摆在我们面前的重大课题。 ( 1 ) 、尽快推行以公司化改造实施方案。在新一轮“系统集中化、经营专业化、 操作规模化、机制市场化”的市场竞争中，谁能够尽快赢得先机，谁就在这场 竟争中获取了战略制高点。因此我行在系统建设、体制创新、机制改革方面的 第一原则就是“快”。我行在贷记卡发卡系统建设方面已经落后于其他银行，所 以要在收单系统建设、交换系统建设、客户服务建设，特别是在体制和机制改 革等方面尽快取得领先优势。 ( 2 ) 、公司化改划时，业务领域要涵盖信用工具和支付解决等金套方案，从而 保证全面提升银行卡业务综合竞争力。建行、农行、招商银行的银行卡中心仅 涵盖了贷记卡业务，即增量资产这一块，并没有整合已有的存量资产，即准贷 记卡、本外币收单、借记卡交易支付和信息交换、资金清算等业务，因而并没 有实现“整合银行卡相关业务资产”的目的，无法有效地提高全行银行卡业务 整体竞争力和服务水平；同时对于将来全行整体重组上市或剥离银行卡资产单 独上市留下了隐患。我行在进行银行卡业务公司化重组改制时，在“全球华人 世界最佳支付解决方案及其信用工具提供者”这一发展战略的指引下，业务上 必须涵盖以双币种贷记卡为主要内容的“信用解决方案”和以“贷记卡、准贷 记卡、本外币收单业务、借记卡”为主要内容的“支付解决方案”。 ( 3 ) 、要充分利用中国银行现有的分支行网络资源。从国内银行卡市场的竞争 态势看，我行与其他国有商业银行的竞争优势将主要体现在系统建设和改造、 专业化再造以及体制改革的深度和速度上；与中小股份制银行的竞争优势主要 体现在业务规模、广泛的分支行网络资源上；与外资银行相比我行的竞争优势 主要体现在广阔的现有客户群、广泛的分支行网络、以及对国内消费文化、信 贷文化的认识、理解上。因此公司化体制创新必须妥善解决好如何充分利用分 支行网点资源、完善客户服务渠道和市场营销渠道的问题。 ( 4 ) 、按照改制一重组一上市的要求，进行银行卡公司化改造。改制重组的目 的是真正建立一套符合市场竞争需要的、能够形成核心竞争力和持续发展的运 作模式和管理机制，从管理模式、财务能力、组织结构、公司治理结构、产权 结构等方面按照现代企业制度进行改造。按照国内外监管部门对准备上市的企 业所进行的改制重组的要求进行改造，是对重组改制的更严格要求。考虑到我 1 6 行整体上市的战略规划，考虑到海内外银行卡资产整合上市的可能性，需要对 银行卡业务公司化改造做出这种更高的要求和前瞻性的安排。 3 、公司化重组改制中的两个重要问题： ( 1 ) 、充分利用分支行网络资源，按照上述原则，有必要充分考虑公司化重组 改制过程中，如何充分利用分支行网络资源，使得重组改制对现有业务组织系 统的冲击降至最低。不同的外部环境对应着不同的总分行体制关系；不同的总 分行体制关系，应当有不同的激励约束措施。 按照一级分行管理的总行银行卡中心一一母体银行下属分支行：工商银行目 前实行这种模式。这种模式下，总行银行卡中心按照一级分行管理，银行卡 中心在总行统一管理的框架内，对银行卡中心有相对独立的经营权、人事管 理权、财务权限，对分行同其他总行业务发展部门，对分行拥有相应的行政 管理职能，通过计划、考核等行政力量驱动全辖银行卡业务发展；对分支行 网点通过计划、考核等行政职能以及一定的分润方式建立激励约束机制。 上下贯穿的事业部制：银行卡业务单位作为总行的利润中心，对银行卡业务 体系内拥有相对独立的人、财、物权，对下设机构通过计划、考核等行政力 量驱动，对外部的分支行网点、其他中国银行机构通过代理计费的方式，建 立收益导向的激励约束机制 总部银行卡公司一一控股银行下属分支行：当总行本部银行卡实现公司化重 组改制，银行卡原下属机构、分支行网点仍作为控股银行下属分支行的职能 部门时，总部银行卡公司将完全通过代理计费的方式驱动业务发展。 总部银行卡公司一一分公司：这种体制关系与事业部制比较相似，对于银行 卡业务体系内而言，银行卡总公司对分公司通过业务发展计划、奖惩挂钩的 绩效考核、资源配置等方式驱动业务发展；与外部控股银行在经营、财务预 算、人事管理等方面自主独立；与控股银行下属分支行网点则通过定价计费 的方式，建立代理关系 总部银行卡公司一一分公司+ 控股银行下属分支行：这种模式是上述“总部 1 7 银行卡公司一一分公司”模式和“总部银行卡公司一一控股银行下属分支行” 模式的混合体。 不同的总分行体制设计对分支行网点、下级银行卡机构的资源利用程度和 管理力度是不同的。事业部制和上下贯穿的公司制经营模式中，总行银行 卡机构对银行卡体系内的下设机构主要通过内部的经营管理机制调节、管 理，对银行卡体系外的控股银行母体银行的分支行网点主要通过建立代理 和分润机制进行调节。如果代理和分润机制设计的科学合理，是能够最大 限度调动分支行网点作为银行卡业务的客户服务和营销渠道代理经营银行 卡的，但其前提条件是，分支行及其网点能够认同并通过利益导向的激励 约束机制促进业务发展。而从中国银行的现实经营情况看，这一条件尚不 具备。在传统的经营模式下，业务发展主要凭借上级机构的计划指标、绩 效考核等一系列行政措施来保证，分支行没有完全形成收益导向的经营理 念；另外，即便是分支行形成了收益导向的经营理念，由于银行卡业务经 营初期利润贡献度低，使得分行仅凭分润、代理机制形成不了足够的冲动 发展银行卡业务。 因此，为了使银行卡业务的正常发展不受到影响，为了将体制改革对业务 发展的影响降至最低，公司化重组改制必须充分考虑到中国银行整体经营模式 改进的情况、银行卡业务发展规模和整体盈利能力来设计、实施体制创新模式 和组织架构，而不是简单的将银行卡业务从现有经营体系中拉将出来，实现所 谓的独立。 ( 2 ) 、区分不同的银行卡产品业务对体制模式选择的影响：我行银行卡的业务 涵盖：双币种贷记卡、人民币准贷记卡的发卡业务；本外币卡( 贷记卡、准贷 记卡、借记卡、外卡) 的收单业务。各项产品业务与全行的依存度不同，对公 司化重组改制的方案设计有着不同的影响。 发展的驱动模式，激发分支行网点经营银行卡业务的积极性；同时，总行 银行卡机构对分行仍拥有一定的行政管理职能，通过计划指标、绩效考核等行 政管理手段，保障必要的业务发展速度，迅速扩大业务规模和盈利能力。随着 银行卡盈利能力、利润贡献的提升，随着全行逐步形成收益驱动的业务发展模 式，分阶段逐步实现银行卡业务体系与全行分支行网络之间的代理、分润和计 费机制。 贷记卡：贷记卡的发卡、收单业务除需要行内总的后台操作系统( 如i t 、 财务、资金划付支持) 外，与行内其他业务系统的联系较弱。即使实现银行 卡业务体系的完全公司化改造，对业务的正常发展和经营管理没有任何实质 影响，只不过在这种情形下，相当于银行卡公司将这些后台操作外包给控股 银行完成。 人民币准贷记卡：由于准贷记卡要求持卡人存有保证金、备用金，而保证金 和备用金性质上属于存款，因而如果银行卡业务体系实现完全的公司制经营 模式，除非人民银行允许非银行金融机构经营存款业务，银行卡公司经营准 贷记卡发卡业务存在政策性障碍。其他经营模式不存在或可以规避这一问 题。比如，总行银行卡业务单位按照一级分行管理，或者按照总行的一个事 业部管理，都不会存在经营上的障碍；即使总行银行卡业务单位作为子公司， 如果银行卡在分行的业务管理机构作为控股银行的下属机构( “总部银行卡 公司一一控股银行下属分支行”模式) ，通过准贷记卡账户分设在各分行的 方式，将总行银行卡公司作为分支行准贷记卡的外包处理机构，也可以避开 政策障碍。准贷记卡收单业务不存在这些障碍。 外卡收单业务：与贷记卡基本相同。 人民币借记卡：目前我行的人民币借记卡依附于零售业务系统，所以尽管现 在正在建设的新系统能够支持借记卡的发卡、收单业务，除非行内做出决策 将借记卡划归银行卡部门统一管理，今后的银行卡公司将仅提供人民币借记 卡的支付结算服务，即支持借记卡终端交易、信息传送、跨行信息交换、资 金清算等。同时，由于借记卡账户属于存款账户性质，如果总行银行卡公司 支持借记卡发卡业务，同样存在类似于准贷记卡的问题。 综上分析，银行卡中心的经营范围和产品服务类型也会受到体制模式的影 响。如果确定经营范围包括准贷记卡及或借记卡产品，在进行公司化重组改制 时就要提前考虑如何解除这些政策性障碍，或者通过一定设计合法规避这些障 碍。 1 9 ( 二) 、新体系i t 构架： 1 、中国银行的新的银行卡业务运作平台( 系统) 主要由四个 应用层面组合而成： 核心应用层：这个层面由发卡系统、收单系统、信息交换系统和结算系统组成。主要 负责处理持卡人账户信息、商户信息管理、信息交换和资金结算等业务( 发卡、收单、 信息交换、资金结算) 。 辅助系统层：主要包括支持卡业务的前台和后台的操作的所有辅助系统，如：申请管 理系统、信用评分系统、客户行为分析系统、崔收管理系统、卡片制作系统、信函处 理系统、报表管理和打印系统、销售和市场营销系统、客户服务系统、神经欺诈侦 测管理系统、财务管理和分析决策系统等。 中行应用系统层：主要包括中国银行行内的所有其它服务与银行卡业务的系统，如： a t m 系统、呼叫中心系统、网上银行系统、中央数据仓库系统、零售业务系统、消费 信贷系统、公司业务系统、支付系统和现金管理系统。 外部应用系统层：主要是负责处理中行和其它机构、公司间的卡业务往来交易的系 统，如：与v i s h 、m a s t e rc a r d 、a m e x 、j c b 、d c 等国际组织和中国银联、以及和其 它与中国银行有双边协议的银行或机构的接口和相应的业务处理系统。 通过对以上四个层面的系统集成，将会形成一个完整的银行卡业务处理应用平台。 这是我国银行卡历史上最大的一个集成项目，该项目完成后，不仅可以支持发行国际标 准的信用卡、签帐卡，而且还可以支持其它诸如：双币种卡、国内发行的准贷记卡的发 卡业务，同时还可以实现对中国银行现有准贷记卡、国际卡、外卡收单等现有业务产品 的全面整合。借以这个平台，可使发卡、收单、交换和结算业务以及其它的辅助系统都 将按国际银行卡业务运作标准和规范实现统一集中运作和管理，完全可满足银行卡业务 的集中化、标准化和规范化的运作要求，使风险控制和服务水平得以有效保障，业务运 作成本也将大幅下降。 2 l 2 、新系统l t 建设计划安排： 新系统集成工作将按照计划在三年内分步实现： 第一阶段：在今后的8 个月内完成核心系统、相关前后台操作系统的集成、测试和业务 流程的设计制定工作，使系统达到并具备发卡的能力。 第二阶段：在前一个阶段的基础上用四个月的时间，完善和提升和新系统的功能，完成 部分辅助系统、中行部分应周系统和外围应用系统的连接集成和测试工作，系统达到具 备支持北京地区和包括上海、杭州、广州和深圳等国内重点地区的发卡处理的能力，并 开始将原北京地区发行的准贷记卡整合并移植到新系统中运行。 第三阶段：用8 个月的时间，完成和新系统与其它各层面的整合集成工作，使系统具备 高度自动化处、个性化处理的能力。实现包括全国发卡，并对上海、杭州、广州、深圳 等分行的业务进行整合。 第四阶段：用16 个月的时间，完成全国范围的业务推广和业务的全面整合。 为了确保新系统建设能够达到国际级的水准，对于系统所需的软硬件和相关维护工 具，将全部购买或引进在国际上具有先进水平的成熟产品，除必要客户化改造外，力求 基本保持其整体的先进性和功能完整性。我们还将吸取和借鉴国际经验，将数据中心的 2 3 运营管理服务工作整体外包，以弥补中国银行专业人员和管理经验不足。2 0 0 2 年月 日，通过公开招标的形式，确定了i b m 、斯伦贝谢一神马、电讯盈科和n c r 四家具有丰 富经验的国际知名厂商和公司，为中国银行提供系统集成和技术支持。在友好协商的基 础上，经过多轮的商谈和沟通，中国银行与四家中标厂商以就项目实施的具体内容和各 项细节形成了共识，达成了协议。 3 、新体系i t 建设目标： 新系统建成后，将在以下方面达到国际标准，并在一段时间内出于国内领先水平： 系统的性能方面：如：交易授权处理响应时间、系统连续运作表现、处理能力、系统功 能的完善和安全程度等。 服务水平和品质方面：在所有服务渠道统一信息和服务的基础上可提供全行一致的服务 标准、提供个性化、差异化的服务能力。 运营管理方面：以先进的系统工具和管理流程支持的集中化处理前后台操作系统为基础， 使工作效率和业务处理成本达到国际水平。 风险管理方面：运用国际上成熟的辅助系统( 信用评分系统、类神经欺诈侦测系统、行 为分析系统、完善的数据仓库及分析系统等) ，帮助中国银行进行业务风险评估、管理和 决策。 4 、新系统l t 建设方案实施概要： ( 三) 、新体系中人事体制建设： 业务体系再造是根本，相应的机制建设则是推动业务发展的重要保障。在新的形势 下，要对现有的银行卡的机制和体制进行彻底的变革，建立中国银行银行卡总中心，运 用s b u 组织管理模式，采用事业部制，企业化管理，最终向公司化经营转变，必须建立 起适应市场要求的银行卡的组织管理体系、人力资源管理体系，赋予银行卡中心相对独 立的人员使用、调整权和薪酬分配权，相对独立的财务管理权。 1 、搭建银行卡中心的组织结构 银行卡中心现有员工7 5 人，其中正式员工5 2 人，中青公司员工23 人。现为总经理 室负责制，下设5 个职能处室。改制后，银行卡中心将集中发卡、帐务处理、业务管理 等多项工作，并组建8 个职能部门。在此基础上，全辖5 0 0 0 人规模的银行卡业务人员队 伍结构将发生很大的调整。预计2 0 0 3 年至2 0 0 4 年，总行银行卡中心的业务操作人员和 经营管理人员规模将大幅度增加，总量将在1 0 0 0 人左右；2 0 0 5 年，总行银行卡中心的 人员将达到3 5 0 0 人左右，占全辖银行卡业务人员总数的7 0 。 组织管理结构图： 2 、人事制度改革的原则： ( 1 ) 、过渡性原则：银行卡中心整体改革方案，需要在三年内逐步完成。在初 始阶段，完全脱离总行现行的运作模式和管理体制、全部实行准企业化的思路 并不可行。因此，这套改革方案必然是过渡性质的。在三年的过渡期内，逐步 实现并完善包括员工职级管理、薪酬管理、招聘管理、绩效考核、培训、退出 机制建设等内容的人力资源管理体系。 ( 2 ) 、相对独立性原则：按照银行卡中心整体改革的目标设想，其最终将发展 为独立经营银行卡业务的股份制公司。为此，改革方案所包括的各项具体制度 和实施办法，将和总行人力资源部现有的各项规章制度有很大的不同，并保持 相对独立。主要体现在相对独立的人员任用、准入、退出制度和相对独立的薪 酬分配制度。 ( 3 ) 、整体性原则：不同于以往针对人力资源管理某项具体工作的改革，而是 四日圈 比较全面的改制和变革，内容基本涉及人力资源管理工作的各个领域，是一套 较完善的激励约束机制，覆盖面广、影响力和实施难度均较大。 ( 4 ) 、可操作性原则：由于银行卡中心的整体改革是在现有基础上进行改制， 因此必然要求这套改革方案要有很强的可操作性。具体包括两层含义：一是各 项制度和管理办法要和现行制度之间留足接口，避免跨度过大；二是要给各级 员工创造较宽裕的缓冲空间，避免员工心理上的波动。 3 、人事制度改革的目标： ( 1 ) 、建立员工职务职级体系，制定相应的管理办法 银行卡中心将建立1 4 个员工内部职级，自上而下，从第1 4 级到第1 级。同时建立 两大员工职务序列：管理类职务和非管理类职务。管理类职务包括：总经理( 相当于现 在的总经理) 、高级经理( 相当于现在的处长) 、经理( 相当于现在的副处长) 和主任( 相 当于现在的科长) ；非管理类职务没有统一的称谓，按照职级区分为高、中、低三个级别。 各职务和职级之间有明确的对应关系。各职务除总经理外，均实行聘任制，按照干部任 免权限和各自的职位说明书执行具体聘用、晋升程序。 ( 2 ) 、建立多样化的薪酬分配制度 银行卡中心员工薪酬收入主要由三部分组成： 基本工资实行等级工资制，共1 4 级，每级15 个档次。不同职务套入不同的工资等级 和档次，分管理类和非管理类两条工资线。员工基本工资等级随职位调整而变动，档 次根据绩效考核结果进行调整。绩效工资和员工的职务、所处工作岗位性质、利润完 成情况直接挂钩。绩效工资的计算基数是员工每月基本工资，发放形式是按会计年度 计算当年绩效工资总额，平均到第二年按月发放。 福利主要由两部分组成，第一部分为银行卡中心为员工缴纳的住房公积金和各项社会 保险金；第二部分为非货币形式的福利性补贴。第二部分为发放给承担管理职责的员 工( 总经理、高级经理和经理) 和部分特殊岗位的员工的交通和通讯补贴，为了帮助 员工合法避税，补贴采用实报实销的方式。其它奖励主要是对考核特别优秀和有特殊 贡献的员工给予奖励，通过物质和非物质奖励两种形式激励获奖员工继续努力_ 7 2 作。 银行卡中心薪酬结构从总体看，员工职级越高，基本工资的比重越小，绩效工资的比 重越大，并适当增加非货币形式的福利性补贴；相反，职级越低，基本工资的比重越 大，奖金的比重越小，非货币形式的补贴越少。 ( 3 ) 、进一步规范员工招聘制度，拓宽用工形式 银行卡中心员工全部实行聘任制。高级经理以上人员，由总行人力资源部组织实施招 聘；高级经理以下人员，由银行卡中心行政管理部组织实施招聘，招聘结果报总行人力 资源部备案。招聘的形式包括：对外公开招聘、内部竟聘、提名选聘、直接聘用等。 ( 4 ) 、建立银行卡中心的员工绩效考核体系 在总行人力资源部的指导下，在中心内部建立员工绩效考核指标体系。需要完善的工 作有：科学的员工职位分析及评价、完善的目标责任制，自上而下的绩效管理理念。对 银行卡中心整体绩效的考核，根据总行发展战略的具体要求进行相应的部署。 ( 5 ) 、妥善解决转制过程中与现实情况的接口关系 银行卡中心整体改革，既会产生很多原来没有的新模式、新机制，也会对现行的各 项制度带来一定的冲击和影响。方案中将就目前老员工的职务聘用、工资定级、签订劳 动合同、退出等诸多r = g 题进行妥善的解决，并为将来的人员内部管理办法奠定一定的基 础。 三、银行卡新系统的项目建设： ( 一) 、银行卡的体制创新建设： 1 、分阶段实施方案 我行银行卡体制创新要与全行整体上市重组的要求和新系统建设进程相配 套，既不能超前又不能滞后。根据我行重组上市的时间表和新系统建设进度， 综合考虑前述的各种因素，我行银行卡业务公司化重组改制总体上可以分为三 大阶段，当前应尽快启动第一阶段工作。 阶段一：在解决好上述各种政策性障碍之前，为加快体制创新，获得同业 间的体制和机制先发优势，建议以推行人事用工制度改革和银行卡业务成本效 益核算为核心内容，在总行一级初步形成银行卡中心事业部制的基本框架。 阶段二：在总行进行事业部制改革探索的经验基础上，在向监管部门报送 公司化重组改制方案获得正式批准、并在工商管理部门注册登记、按照公司制 正式挂牌营业前，内部在全辖范围内推行较为完善银行卡中心事业部制，改革 范围由经营和业务管理逐步向行政管理过渡，争取形成银行卡中心全面按照事 业部制对金辖银行卡业务的垂直管理。 阶段三：在监管部门正式批准公司化重组改制方案、并完成工商管理部门 注册登记、正式挂牌营业后，在全面实行银行卡事业部制管理经营的基础上， 配合全行整体上市时间表和整体上市的要求，实现公司制经营。 2 、第一阶段需要尽快开展的几项工作 ( 1 ) 、关于银行卡中心职能定位 按照行党委所明确的银行卡中心公司化的发展方向，结合目前的实际，将 总行银行卡中心从现有的部门机构改革为事业部单位，待全行集中的新运作体 系建成运行后，首先实行一级分行管理，阻后视内外条件在全辖范围内实现上 下贯通的事业部制管理。目前阶段实行总行银行卡部门的事业部制管理，即实 行银行卡业务内部的财务核算和人事用工制度改革，同时银行卡中心还负责全 辖的银行卡业务管理和经营。 关于总行对银行卡中心的管理 银行卡体制的公司化改革先从总行银行卡中心开始，以后逐步向全辖延伸， 总行对银行卡中心的管理是： 人事管理：按照人力资源部制定的银行卡中心人事用工制度改革方案，实施 对银行卡中心的人事管理。 财务管理：以银行卡业务的经营核算为基础，根据行党委批准的利润计划、 费用计划及固定资产指标，由银行卡中心全面组织和实施银行卡业务的收 3 1 支、盈亏。待条件成熟后，按一级分行进行财务管理。 业务管理：银行卡中心年度或中长期业务发展计划经总行党委批准后，由银 行卡中心按照计划规定的内容和时间完成各项工作任务。 机构设置：根据银行卡中心新的业务运作体系建设的需要以及所承担的主要 任务，综合考虑我行银行卡业务发展要求，参考e d s 咨询公司的意见，拟在 银行卡中心设置八个职能部门：行政管理部、财务部、风险管理部、经营管 理部、市场营销部、操作中心、客户服务中心、电脑中心。总行依据行党委 正式批准有关文件，按照“三定”方案审批程序正式行文予以明确。今后随 着银行卡中业务的发展增设部门将按规定另报。全辖的银行卡业务部门机构 设置，待业务运作体系建成后另行上报。 行政管理：一方面作为总行直属的银行卡公司运营集中的银行卡业务；另一 方面作为总行的业务发展部门对全行银行卡业务进行管理、指导和考核。 除以上工作外，银行卡中心将根据公司法、上级监管部门的有关规定，研究 制定改制重组的全套方案和相关申请材料，在报送行里批准后准备上报有关监 管部门。同时在总行银行卡中心内部开始对银行卡业务运行情况进行定性调节 和定量调节，进一步实质推进公司化改制重组工作。 3 、银行卡中心体制改革进程的控制： 体制的变革，实际上是对银行卡现有资源按照市场运作规律进行的一次重 新配置，这必然涉及各个利益集团，要保证体制改革的顺利进行，最为关键的 控制点就是在改革方案设计的初期，作好市场调研工作，通过备种方式有效传 导改革的思路，让各部门、各分行能突破固有的思维定势，认同公司化重组改 制是银行卡业务发展的必然。银行卡公司化重组改制的诱因不能仅仅来自于外 部，更要来源于决策层自身改革的胆识。为此在体制改革方案设计的初期，有 效利用了美国花期银行、e d s 国际咨询公司的建议，辅助m a s t v i s a 等国际组织 资深专家的讲座，加之银行卡业务发展的内在要求改革的动力，使决策层对银 行卡的改革形成了共识。 ( - - ) 、银行卡新系统i t 项目建设： 由于现在银行卡运行系统国际标准化和规范化程度很高，相应的产品也较为成熟， 在银行卡系统项目建设上，通过公开招标，基本采用国际通用的标准产品。中国银行的 银行卡新系统建设是对整体运行系统的一再造，包含了银行卡运行系统的每一方面，在 系统的项目建设上，引入了国际上在银行卡业务每一领域的一流的产品，如发卡系统 ( e s s e n t e ) 、收单系统为司伦备解一一神码的产品；客户分析系统和神经欺诈系统为n c r 的产品；财务管理和分析系统，以及后台支持与服务则由p c c w ( 电讯盈科) 负责集成； 系统的总集成商为i b m 公司。由于各产品的关联度非常高，每一领域技术最为领先的产 品，如果组合不当，未必能成为最先进的产品。 1 、组织构架： 由于银行卡系统的i t 项目建设涉及的合作公司较多，人员组成结构较为复杂，不同 公司有不同的文化背景，为提高工作效率，将不同的文化背景有机的协调起来，有效的 实现项目目标，组成一中国银行行领