（工商管理专业论文）开发学习能力的组织结构策略.pdf

开发学习能力的组织结构策略 研究生：周忠军导师：吴广谋教授东南大学 摘要 近年来建立学习型组织是理论研究与实践中普遍存在的问题。对于基础比较 薄弱的我国企业，从组织结构层面来重新设定以达到开发组织的学习能力是建立 学习型组织的关键。 本论文运用“组织神经系统”这一概念，把企业作为组织神经中枢、组织神 经、组织神经单元三个层级组成的整体。由此来理解组织的学习行为，进而引出 制度与组织结构上开发学习能力的作用点。 论文对开发组织学习能力的组织制度研究中，结合“组织神经系统”及标竿 原理、神经刺激强化和蜕化理论、权力牵制理论，主要研究了监督管理制度、顾 问中心配置管理制度、人员招聘和培训制度、组织绩效评估体系和激励制度等四 个方面的具体模式。 本文以n j l c 股份为对象，研究了该企业开发学习能力的组织结构机制：首 问负责制、职工股权制、岗位轮换制、项目经理负责制、建立公司o a 系统等等。 实践证明产生了良好效果，对同类企业具有较大的借鉴意义。 关键词：组织结构，学习能力，组织神经系统，组织结构机制 t h e p o l i c y o f o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e t o e x p l o r el e a r n i n g g r a d u a t e ：z h o u z h o n g - j u ns u p e r v i s o r ：w ug u a n g - m o u s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t r e c e n t l y , m o s ti m p o r t a n tp o i n ti nt h e o r y r e s e a r c ha n d p r a t i c ei st os e tu pl e a r n i n g o r g a n i z a t i o n s t o o u r e n t e r p r i s e s w i t h p o o rb a s i s ，h o wt o r e n e wo r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r et oe x p l o r el e a r n i n go f o r g a n i z a t i o n i ss t i c k i n g p o i n t t h i sd i s s e r t a t i o nu s e st h e c o n c e p to f “o r g a n i z a t i o n a l n e r v e s y s t e m ” o r g a n i z a t i o ni sc o n s i s t i n go fo r g a n i z a t i o n a ln e r v ec e n t e ro r g a n i z a t i o n a ln e r v ea n d o r g a n i z a t i o n a ln e r v ec e l l ，a n dl e a r n i n gb e h a v i o r so f e n t e r p r i s ea r ec o m p r e h e n c e db y i t o nt h eo t h e rh a n d ，e f f e c t i v ep o i n t sa r ef e t c h e do u ti n e x p l o r i n gl e a r n i n ga b i l i t y b e t w e e ns y s t e m sa n do r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e s t u d yo fe x p l o r i n go r g a n i z a t i o n a ll e a r n i n gi n t e g r a t e so r g a n i z a t i o n a ln e r v es y s t e m w i t hb e n c hm a r k i n g ，n e r v es t r e n g t h e na n de c d y s i s ，p o w e rd i v e r s i o nt h e o r y , a n d r e s e a r c h m a i n l y a b o u tf o u rs i d e ss u c ha s e x p a t i a t es u p e r v i s i n gm a n a g e m e n t ， a d v i s e r - c e n t e r s y s t e m ，e m p l o y e ea p p l i c a t i o n a n d t r a i n i n gs y s t e m ，p e r f o r m a n c e e v a l u a t i n ga n dp r o m p t i n gs y s t e m n j l cs t o c k c o m p a n yi si n v e s t i g a t e d a sa n o b j e c t i n t h i s a r t i c l e ，a n d i t s m e c h a n i s mi ss t u d i e d ，a sf i r s t r e s p o n d e rs y s t e m ，e m p l o y e eh o l d i n gs t o c k s ，p o s i t i o n s e x c h a n g e ds y s t e m ，p r o j e c tm a n a g e rt a k i n gc h a r g ea n do as y s t e me t c p r a c t i c es h o w s t h a ti tg e t sa g o o dr e s u l t t h ep u r p o r t c a nb eu s e df o rr e f e r e n c et os i m i l a rf i r m s k e yw o r d s ：o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，l e a r n i n g ，o r g a n i z a t i o n a l n e r v e s y s t e m ， m e c h a n i s m 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导f 进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了 谢意。 研究生签名 肚日期：掣 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的复 印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和 纸赝论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布 ( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研究生院办 理。 碱生躲雌翩虢纽龃日期：盟i 东南大学硕士学位论文 导论 导论 彼得德鲁克在人与绩效一文中说：因为目标在于创造一位顾客，所以 商业企业具有并且只有两个基本职能：营销和创新。尽管有时把它们看成是不同 的职能，但是良好的战略决策却同时考虑这两者，在营销的同时需要创新来支撑， 创新的同时需要营销作依据。所以，培养企业的竞争力以应对多变和不确定的环 境已成为重要的课题，随着企业所处环境的变化，管理的思潮也随之演进，自五 零年代生产导向、到六零年代成本导向、再到七零年代品质导向、八零年代国际 化，以时间为主的竞争、到九零年代的以核心能力( c o r ec o m p e t e n c e ) 为主的竞 争策略，管理的思维均随着竞争的形态做不同的改变，但是所有管理思潮的产生 都是在前一步基础上的进步。于是有人认为2 1 世纪的企业将是学习型企业，因 为唯一持久的竞争优势就是有能力比你的竞争对手学习的更快。 正如达尔文所说：在剧烈变动的环境中，能够生存下来的不是最聪明的，也 不是最强壮的，而是最灵活的。企业作为一个复杂的有机系统，要想在剧烈变动 的市场中生存与发展，必须有能力及时觉察组织内外环境的变化，并积极调整， 学习新的技能，采用新的经营运作模式，成为学习型组织。 在1 9 9 0 年彼得圣吉出版了学习型组织的扛鼎之作第五项修炼：学习型 组织的艺术与实务，引发了对学习型组织研究和实践的热潮，虽然在理论研究和 实践方面取得很大的发展，但是一个不能回避的问题实：很多企业试图建立或者 转变为学习型组织的努力失败了，大多数的企业都无法充分发挥组织学习的潜 力，即使取得了一些进展的企业，但是也感到见效太慢。大多数实践学习型组织 的企业抱怨说：他们没有找到关于如何缩小理论和实践之间的差距的指导。甚至 一些对学习型组织最坚决的拥护者也厌倦了，事实上很多单位甚至做到每人几本 资料，但是实际的学习并没有发生。 建立学习型组织是个系统工程，产生这个问题的原因有很多方面的因素， 与企业经营者管理者的观念、对环境的认识、对企业的政策以及对建立学习型组 织这个系统方面的认识、推进过程中的指导等等；据调查统计，在导致实践学习 型组织失败的因素中对学习型组织缺乏了解以及领导人不重视，其中缺乏可操作 性的指导被评为最重要的原因。因此，企业首先要建立的是如何能够来开发组织 东南大学硕士学位论文导论 的学习能力初步阶段，在组织内部形成一系列学习能力的开发机制后才能进一步 建立系统的学习型组织。 什么制约了企业的寿命? 综观中国的企业，能具有百年以上的企业屈指可 数，除了本身中国社会现实情况的因素，但是从建国到现在，能有一定历史成就 的企业又能有多少? 分析其中原因，不外乎以下几种( 邱昭良，2 0 0 3 ) ： 眼界狭小，局限于本位，对变化的迟钝，无法及时感知内外环境的变化。 在我们现实生活的时代，唯一不便的是变化，全球知识总量每7 年要翻一番， 知谚 折旧时间不断缩短，在这个情况下，固守一成不变的问题解决方案是致命的。 事实上我们人体有无数接受信息的渠道：眼睛、耳朵、鼻子、味觉和皮肤以 及各种神经系统和腺体。同样，由很多个体组成的组织系统有着更多的接受信息 的渠道，但是不幸的是，无论是个人或者企业系统，都对现有环境感到一定的“舒 适”，具有天然的“惰性”，不愿意改变现状；而对于环境的变化，如果他们是认 为某种威胁还没有严重危及个人的生存，一般不愿意将这种变化传递给其他人， 从而影响了企业的变革。 无法及时进行调整，缓慢的做出反应者或者只有当这些变化导致企业发生危 机时才采取行动。 任何一个企业想要在剧烈变动的市场中生存与发展，必须有能力及时觉察组 织内外的环境变化，并积极做出调整，学习新的技能，采用新的经营运作模式。 但是企业不像我们驾驶的一部汽车可以随时调整行进方向，即使企业意识到应该 有所变化，也往往无法及时做出正确的调整。如果缺乏强有力的领导，大家要达 成变革的共识，并且开始行动起来，就会是一个漫长的过程。而实际的执行能力 和执行力度有多大还是未知数。 即使危机发生，也不能选择合适的对策。 由于企业没有学会如何应对危机，看不到危机可能带来的发展机遇，以前的 定式、僵化思维让企业经营决策者面临对策无所适从，即使选择了应对措施，基 本上也利用惯性思维和侥幸心理，不能提供可行的理论依据。 因此，外部世界持续的、根本性的改变一个动荡的商业环境要求公 司进行持续的调整管理，这就意味着对公司的内部结构从根本上不断调整，一旦 东南大学硕士学位论文 需要，公司必须能够调整市场、生产范围、运营与组织方式，以达到与外部世界 的和谐。 面向世界，长寿公司并不少见，例如瑞典的斯多拉创办于1 2 8 8 年，世界5 0 0 强中百岁左右的公司也很多，例如杜邦公司( 1 8 0 2 ) 、宝洁公司( 1 8 3 7 ) 、雀巢公 司( 1 8 7 4 ) 、通用电气( 1 8 7 8 ) a t t ( 1 8 8 5 ) 、强生( 1 8 8 6 ) 、吉利( 1 9 0 1 ) 、福特 汽车( 1 9 0 3 ) 壳牌石油( 1 9 0 7 ) 、摩托罗拉( 1 9 2 8 ) 等等。 壳牌石油公司企划部历时3 年，在对2 7 家“长寿公司”研究的基础上，找 到四个共同的关键因素( 德赫斯，1 9 9 8 ) ： 长寿公司对自己周围的环境都非常敏感，不论是通过新技术还是通过自然资 源来获取财富，它们与周围的世界都是非常和谐的，虽然战争、大萧条、技术政 治变迁在他们周围显得变幻莫测，他们似乎总是善于调整自己，永远能因时制宜。 长寿的公司具有凝聚力，员工具有较强的认同感，无论他们如何分化，员工 都认为自己是个整体的一部分。 长寿公司是宽容的，这些公司对于边缘化的行为总是宽宏大量，对一些“擦 边”行为、大胆尝试以及一些古怪的想法保持宽容态度。 长寿公司在财政上是比较保守的，他们能有效的控制自己的增长与进步。 总结正反两个方面的经验，人们发现大部分公司失败的原因在于，组织学习 的障碍妨碍了组织的学习及成长，是组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，乃至 最终被吞没。因此，未来唯一持久的竞争优势就是有能力比你的竞争对手学习得 更快。 而我们“所谓”改制后的中小国营企业却还存在( 邱国栋，2 0 0 0 ) ：企业领 导决策的随意，没有科学的决策程序；市场意识淡薄、客户服务意识差；战略研 究很少、公司运作限于事务和“救火”；组织结构未实现扁平化、不是以客户 为导向和流程为基础、职能不健全；战略、信息、人力资源、研发、财务等功 能欠缺；资源投入少、产品更新换代慢、竞争力弱；人力资源管理停留在劳资管 理上而不是人力资源开发、财务管理停留在会计记账上而不是公司理财导致财 务管理混乱；内部控制体系漏洞百出，成本费用控制不力；营销定位不明确、 营销功能仅限于“关系销售”而不是“品牌营销”：客户管理几乎空白，基本 信息都不能统一管理，业务员大量带走客户；信息管理落后，计算机使用水平 东南大学硕士学位论文 导论 低，电子商务的理解仅限于建个网页等或多或少的问题。 究其原因：对其中的相当一部分人来说，即使观念转变了，但是大部分企业 并没有按照现代企业制度来办。很多企业虽然改制了，但是新的股份公司从领导 到员工，观念、认识却始终没有从旧的观念中跳出来，在治理结构、企业各项管 理上仍能明显看出原有体制观念的惯性作用，企业改革所做的只是表面文章，结 果有很多企业在改制后还是面临绝大部分人员下岗、企业破产、被其它企业收购 兼并( 由于效益不佳) 等状况。 如果把公司视为一系列知识、资源的结合体，不断获取知识、资源，更新知 识、使用知识、创造知识就成为组织的基本职能，也是企业生存、发展的必要前 提，那么学习就是组织天生的而且最重要的职能，贯穿于企业管理的始终( 迈诺 尔夫，2 0 0 1 ) 。实际上，在西方企业管理界，这种基于知识和资源的企业观已经 被人们广为接受。 因此，如何对观念进行真正的改革更新，使企业走向良性发展的方向上引导， 认为首先得让一个企业产生组织学习，进而不断开发组织学习能力，形成有效的 知识积累，培养因应环境变化与挑战所需的知识与核心能力。 比尔盖茨对微软的整合使用“数字式神经系统”这一观念来建立企业内部 的信息共享和发展( 世界经理人文摘，2 0 0 3 1 1 ) 。他认为，数字式信息的作用就 如同中枢神经系统对人体的意义一样。这种数字式神经系统中不仅包括战略规划 之类的宏观问题，而且包括客户交流之类普通但是十分关键的活动信息。建立数 字式神经系统的最终目的是创造一个更加快速、更具决断能力的企业。 从此观念的启发，其实企业也可以作为一个中枢神经系统来建立一个能够快 速感受外界刺激并做出反应行为如学习调整等的组织结构模式，从而能够来开发 整个组织的学习能力，这也是本文所致力研究的结果。 东南大学硕士学位论文 第一章组织学习 第一章组织学习 在管理中，“学习”这个词指的是增长见识、知识的过程，从过去行动中总 结经验，用来指导未来的行动，是连接过去、现在和未来的纽带。学习既是行为 的结果，又是知识状况的变化。 从管理好企业的初衷来说，在当前全球化的形势下，企业得以生存和具有持 久竞争力的关键在于：企业能够获得互补性知识、资产和企业的信誉。这也就说 明企业的成长过程也是一个持续学习的过程，组织不仅是接受信息和处理信息的 “机器”，而且也是要能够善于创造新知识。 1 1 组织学习理论 组织学习是一项系统工程，它牵涉组织的方方面面。彼得帕沃夫斯基给出 了管理科学范畴内组织学习的概念框架( 见图1 1 ) 。 图1 - 1 组织学习的概念框架 1 1 1 组织学习的内容与模式 大卫加尔文从五个方面具体形象地阐述了组织学习的内容。 1 、系统地解决问题 所谓系统地解决问题，主要是指利用科学地方法收集数据，系统地分析问题 东南大学硕士学位论文第一章组织学习 产生的原因，把握不同因素之间的联系，并从中找出“高杠杆解”( 能有效地从 根本上解决问题的方案，一个小小的改变就能引起持续而重大的改善) 的过程。 它不仅要求员工掌握必要的方法和技巧，而且需要养成良好的思维习惯，避免盲 目片面，力求透过事物的表象揭示其深层次的原因和可能的结果。 2 、试验 试验与解决问题是两种互为补充的学习方式。如果说解决问题是为了应付当 前困难的话，试验就是为了把握机会，拓展空间而展开的创造和检验新知识的活 动。 试验可分为持续性试验和示范性试验两种。 3 、从过去地经验中学习 “温故而知新”阐述的就是这种最经济有效的学习方法。重新审视公司过去 的成败得失，系统、客观的对其做出评价，并将其向全体员工开放，让他们铭记 教训，是组织学习的一项重要内容。如果不能坦诚面对失败，往往无法发现人或 组织存在的缺陷，为以后的发展留下隐患。 4 、向他人学习 组织不能只从其自身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识。向他人学习 包括很多内容，几乎囊括企业整个外部环境，从竞争对手到不相关的企业，从顾 客、供应商到科研机构、大专院校等等，其中向同行学习( 标竿战略) 和向顾客 学习是两种主要的学习方式。 5 、在组织内传递知识 组织学习不是个人和某些部门的事，它要求全体成员的、所有部门都积极参 与，促进知识在组织内部快捷流畅地传播。因为知识被更多的人了解掌握，才能 发挥更大的效用。促进知识在组织内传播的方式有很多，包括书面或者口头报告、 经验交流、参观观摩、个人岗位轮换、教育和培训等。 所有以上的这些活动不是孤立的，而是共同存在于一个组织之中。在执行这 些活动的时候，会对应不同的学习需求，有着不同的学习过程。目前基本上有以 下三种。 1 、双层次学习 克里斯阿吉瑞斯认为，学习可以区分为两个层次：单循环学习和双循环学 东南大学硕士学位论文 第一章组织学习 习。单循环学习是指个体行为的变化或组织结构的调整，是个体或组织行为学的 结果。而双循环学习是单循环学习的深化，指个体思维或组织共有心智模式的变 化，涉及个体或组织深层次的机能变化( 见图卜2 ) 。 图卜2 组织单循环学习和双循环学习之间的关系 2 、学习正螺旋 单循环学习和双循环学习不是简单的并列和递进关系，也不存在谁比谁更 好。从单循环学习上升到双循环学习，再进入新的单循环学习，循环往复，共同 构成一个学习正螺旋( 见图卜3 ) 。 冈 剧一 或 去口 化 复 记忆 图卜3 ：学习正螺旋示意图 忘却和实验或创新是从单循环学习到双循环学习深化的两种方式，而退化、 重复和记忆则是进入了双循环学习后在新的基础上展开新的学习方式。 东南大学硕士学位论文 第一章组织学习 3 、组织学习的刺激一反应模式 如果把组织视为一个整体，那么它与环境之间也存在类似人与环境之间的刺 激一反应模式。 在此组织学习中形成的知识主要表现为调整和创新，形成的知识形式可以是 显性知识( 可以形式化、制度化和用语言传递的知识) 和隐性知识( 表现形式不 是很清楚而且没有明确记录的知识) ，而这两种知识是可以相互转换的( 见图 】一4 ) 。 图卜4 组织学习的刺激一反应模式 说明：感性过滤网因为组织的世界观、价值观、成员的认知方式( 可能存在 惯性) 、学习能力、相互关系以及组织对环境自身的定义等因素下对外部刺激的 选择接受处理机制。 1 1 2 组织学习的层次 组织中的学习主要可以分为个人、团队以及组织三个层级的学习。 个人的学习指的是个体行为为了使自己的行为更加有效而获取知识与技能 的过程，它包括两个方面：行为学习和概念学习。 东南大学硕士学位论文 第一章组织学习 个体的学习与组织学习是紧密相连的。西蒙认为，组织作为一个抽象的实体， 无法进行具体的“学习”活动，它只能通过它的成员来学习，或者通过摄取新的 成员来学习。因此，关于组织的学习是基于对个体学习的延伸来进行的。 所谓团队的学习是指具有多种综合技能、共同信念、为了完成共同工作任务 的一群人组成的单位的学习。团队学习的方式主要有以下几种： l 、通过团队会议使大家得到信息知识获得学习。 2 、通过深度讨论和会谈。 3 、通过解决问题与冲突获得知识。 组织的学习则是个人和团队学习的积累，并在积累的基础上升华，再影响个 人和团队的学习，是更加高级的学习，也是整个组织系统中个人和团队学习的机 制。它必须具备：组织间合作者相互信任，鼓励员工为组织而合作，确立共同的 组织愿景目标等等。 从敏捷性阅读我们可以得出相类似的结论：敏捷性阅读中的敏捷性是描述年 轻人所获得阅读的认知技能。作为阅读方面的一个进步，当儿童们具备这些技能 之前，花在教他们学习阅读的时间从投入和产出比来看，是很浪费的；但是，一 旦他们具备这些技能，他们学习阅读便相当快。同样，我们可以想象：在商业中， 当某些组织缺乏组织的敏捷性技能的时候，该组织的投入和产出比率很大，也就 是说投入大产出小；当具备这些原则时，该组织便能做出和实施优质决策，使得 投入产出比较小，说明组织的资源得到充分利用，并产生相应的结果。 在一个组织中，这些原则很难被看到，因为原则是不可捉摸的并在表面下运 作的，他们隐身于该组织的哲学、人员、文化和支持系统中，然而他们对人的行 为发挥着一种有力和不可否认的影响。 1 2 知识分类和管理 1 2 1 知识分类 以下介绍的是一种以知识的内容为依据对知识进行分类的方法，这种分类方 法在不少企业中取得了成功。 流程知识：流程知识可以简单地认为是如何将工作作好的知识。这种知识通 常通过基准管理和最佳实践这两种管理活动取得。这种知识有利于企业优化流程 东南大学硕士学位论文 第一章组织学习 和提高效率。 事实知识：事实知识是存在于人脑中的关于人和事的基本知识。这种知识容 易被文档化，但是，如果对这类知识不进行综合，其附加值将会很低。 编目知识：拥有编目知识的人知道事物在何处。在企业中，编目知识通常被 分类整理成为“黄页”，专业技能目录便是这种知识的一种。虽然许多的编目知 识可以编辑成“黄页”，但是，在现代社会种，企业组织的高速变化，致使更多 的编目知识存在于个人的知识中，而不是“黄页”中。 文化知识：文化知识包括了一个具体的任务如何在特定的组织中完成的知 识，这是企业无价的财产。虽然文化知识和编目知识是组织小型化过程中最难处 理的两个方面，但是，它们却特别重要。如果没有这两种编码化知识，企业必须 重新学习各种无形的制度和规范，这样会使企业的效率大大降低。 这四种类型的知识以隐性或显性的方式存在，并且它们存在于个人层次和组 织层次。但利用各种知识的难度是不相同的。存在于个人的隐性知识是最难被发 掘和利用的，而以显性方式存在的组织的知识是较容易利用的。例如企业的i s o 系列规范文件就相当容易让员工掌握，而维修工人的经验则十分难于共享。尽管 对不同的类型的知识进行发掘和利用的难度不尽相同，可以采用的方式也多种多 样，但是只要是对企业的知识进行分类或使员工深入理解组织知识的努力，都会 促进企业的知识发挥更大的作用。知识管理涉及多个方面：强化企业的知识收集， 存储和再用能力，鼓励员工交流知识等等。这些目标的实现，仅仅依靠组织的调 整和管理方法的更新是不够的，通常需要相应工具的配合。 l - 2 2 知识管理 企业如何在内部构建知识管理网络，使所有人员可以共享，懂得分享知识的 重要性，将知识管理转化成企业的竞争力。至今有些企业才开始正视知识管理的 重要性，其实，在早先1 0 、2 0 年前，已经有许多大企业对知识管理做了很好的 规划，但是这些单纯只是指大企业而言。但对于知识管理的需求，在迈入e 时代 之际，科技的发达、进步也迫使中小型企业不得不加把劲，加快脚步跟上时代。 不过，对有些中小企业而言，对于知识管理也只能摇头，望月兴叹，原因是： 1 、投资软、硬件成本太过于昂贵：一般而言，导入知识管理的i t 平台的费 用，所费不赀，如果又加上企业的内部分享制度效果不彰，更会形成企业成本增 东南大学硕士学位论文 第一章组织学习 加，导致资源的浪费。 2 、缺乏知识管理整合的管理者：知识管理能够成功，必须靠一位能控制管 理、分配资源的知识长，他能够促使企业的员工懂得分享传承，甚至创造更好的 企业价值，但是如果企业没有一位这样有魄力的知识型管理者，也谈不上有知识 管理的存在，这也证明了知识长的重要性。 3 、闭门造车的企业文化：有些企业虽有知识长的存在，但是却只规划企业 内部的知识加以管理，只有内化并没有外化，并没有自外部吸收更好、更长远的 知识加以研发仓q 新，这却也辜负知识管理系统的美意。 4 、不重视文件档案管理：通常文件的管理，是知识管理的一大部分，如果 文件的分配管理无法成为企业的模板时，知识管理体系将无法完满地形成。因为 文件的妥善管理是让新手上路的准则，也是降低人事成本的主要因素。 因此知识管理，对许多中小型企业而言似乎遥不可及，但是知识管理在e 时 代仍然是势在必行的事，如果不做，绝对无法跟其它企业并驾齐驱。但是，该如 何做? 有两个方向，首先应就组织的内部价值观加以改善，包括：高阶主管人员 的支持、建立快速扩展的心智模式、养成高度信赖的文化、将学习和知识视为主 要竞争优势的信念、建立以顾客为中心导向的企业。 其次，针对企业内部组织系统与结构加以整合，包括：人力资源和信息科技 及事业单位的整合、策略规划系统的成立、建立评估的工具和标准等等。如此一 来，对公司内部心态和内部系统的支持加以整合，进而扩展出不同的知识创新， 将使知识管理发挥最大综效。 总之，互相信任、公开交流、相互学习、实现分享是知识管理的基本原则， 要能达到信息交流、共享，是一道艰辛的门坎，这其中必须有许多重大的决策以 及不挠的毅力，又公司决策者和全体员工都须要有一个远大的共识就是只要 知识管理执行成功，就是企业的成功。姑且不谈运用知识管理可以达到的利润成 果，光是知识管理过程中员工彼此的信任、分享，将是公司凝聚向心力、员工忠 诚度的最好方式。对于企业而言，知识管理的运筹成功，将是最佳的企业文化展 现，也是生存竞争的利基。 东南火学硕士学位论文 第一章组织学习 1 3 组织学习能力开发的意义 在当今各种产业中，最成功、最具竞争力的厂商通常是那些善于开发、改良、 更新、保护知识，并且迅速、持续不断地将它们转化为进步地产品或劳务的佼佼 者。从某种意义上说，企业本身就是一个知识体，它不断地吸收知识、转化并产 出新知识。企业处理知识的能力决定了企业的竞争实力。因此学习成为劳动的新 形式。 组织学习、核心竞争力和持久竞争优势之间的内在联系已越来越成为人们关 注的焦点。基于资源的竞争理论认为，竞争优势并不来源于产业结构和网络企业 间的关系，而是难以模仿的知识、技能、资源与核心竞争力的占有。而现有的核 心竞争力和运气能为企业带来短期的竞争优势，但是持续的竞争优势必须依赖被 强化的核心竞争力，核心竞争力不能给予，只能从企业内部构建：是开发和学 习新的能力；二是强化现存的能力，这两种途径都必须通过组织学习来完成( 见 下图l 一5 ) 。 新的信息组织学习核心竞争力竞争优势 或知识 信息 知识 现存的核心竞争力1 知识的 】 获取处 - 上 理存储 补充 被强化的核心竞争i 短期竞争优势一运气 持续的竞争优势 图卜5 ：组织学习、核心竞争力和持续竞争优势之间的关系 彼得圣吉曾说过“学习智障对孩童来说是个悲剧，但是对于组织来说，学 习智障是致命的。”因此他认为，真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。 学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉，是企业获得生存与发展的前 提和基础。 从企业内部来看，要想获得持久的竞争力，首先要从三个方面： 1 、必须充分发挥每一位员工的积极性、创造性和潜能。长期以来，西方管 东南大学硕士学位论文 第一章组织学习 理自上而下的“推式”管理，在很大程度上忽视了广大员工的积极性，在很多公 司中，由于员工不了解公司的情况和自己的工作任务，因此他们的工作就成了单 纯的应付。于是很多人认为这就是西方企业被f 1 本企业超越的主要原因。但是现 在，至少最近几年，很多管理者和管理学家转变了思路，他们有的在探讨建立竞 争优势，有的在搞全面质量管理、快速交货系统、自我管理系统的工作团队、授 权赋能的组织，以激励创新、提高生产力等，不管使用什么方式，他们基本的目 的都是试图将组织中每个员工的自我发展与整个组织的绩效联系在一起，以充分 调动每个人的积极性，但是要充分发挥员工的全部潜能，就必须借助系统化的学 习，不仅员工学习如何行动才能符合全公司的利益，高层管理者也要学习如何实 现自我超越和在全公司内推行自主管理。 2 、质量已经成为企业安身立命的根本。质量不再是一种竞争优势，而是企 业生存与发展的起码保证。 3 、企业要获得生存必须依赖核心竞争力、创新与全球化经营等竞争优势， 但是其根本就是应该组织学习。因为从长远看，比你的竞争对手学得更快得能力 是未来唯一持久得竞争优势。由于学习本身的特点，每个组织的学习过程、方式、 结果都有可能是不同的，因而没有一个人可以照搬你的模式，外部也没有任何力 量能够剥夺你的学习能力。当别人复制了时候，实际上又前进了很多。 另外个方面，从企业的外部环境看，组织学习对企业的生存与发展也具有 举足轻重的作用，这同样体现在三个方面： 1 、为了跟上顾客需求的变化，保持竞争优势，公司必须具备越来越强的能 力，它必须使全公司里各个部门的人紧密协调，相互配合，为了一个共同的目标 努力，而这正是组织学习的目的。 2 、组织通过能对环境的变化做出积极反应，因为人们知道如何预料即将来 临的变化，也知道如何去适应新的变化。 3 、可以解决企业面临的很多复杂、渐进的问题。 随着科学技术( 尤其计算机、通讯等信息技术的迅猛发展、因特网) 的面世 和飞速壮大，以及全球经济一体化带来前所未有的激烈竞争。今天的企业不仅要 在本土与本国企业竞争、与国外企业竞争，还要走上国际市场，参与国际竞争； 对企业竞争力提出了更高的要求。从短期来看，公司竞争依靠的是价格、产品等， 东南大学硕士学位论文第一章组织学习 而从长期来看，公司真正的竞争优势在于迅速开发适应市场的新产品、灵活把握 稍纵即逝的市场机会的核心竞争力。这些核心竞争力是组织集体学习的结晶。 同时，随着企业经营范围的扩大、协调控制工作的难度复杂，企业不能将原 来的经营管理方法( 惯性思维) 简单延伸，必须重新思考适合的战略、方针、政 策以及管理制度，及时根据市场环境调整组织，这也需要组织具备良好的学习能 力。值得一提的是：只有当组织中所有人员都朝着爱学习、会学习、学得多、 学得快、用得好的方向不断努力时，组织才可能获得无可比拟的竞争优势。 1 4 组织学习研究概述 学术界对组织学习的研究其实已经有了很长时间。最早可以追溯到2 0 世纪 五六十年代，研究主要集中在组织中个人学习上，直接或者间接地来自心理学或 者组织行为学的研究，代表人物有钱德勒、阿吉瑞斯、马奇、辛尔特等；到8 0 年代末期，对组织学习的研究突破了传统思想束缚，将研究重点转移到组织中个 人的学习与组织学习的连接上。代表人物有休伯、巴尼特、科恩、哈里斯等；当 1 9 9 0 彼得圣吉的第五项修炼：学习型组织的艺术与实务的出版，激起了人们对 组织学习与学习型组织研究的热潮，在此之后，不仅大批学者加入对组织学习的 研究行列，而且成立了专门的研究机构，更有一些企业管理者敢于大胆尝试，并 取得良好效果。 研究现状： 从组织学习研究的范围来看，可以分为对于个人学习、团队学习、组织学习 和组织间的学习等四个层次。对于个人研究主要基于生物、心理学研究成果，揭 示了人类学习的机理和应用；对于团队的构建、团队成员相互关系以及对学习的 促进和影响：对整个组织层面上的集体学习的研究。与此同时，约翰马休斯等 人研究了不同层次的学习。 从组织学习过程划分，不同学者提出了各种模型，例如第三型学习、双循环 学习模式、学习的四阶段模型：数据信息知识智慧、o a d i 循环、 适应性学习与创造性学习、刺激反应模式以及科尔布提出的“具体经验”、“思考 性观察”、“抽象概念化”和“积极试验”四阶段等多种理论。 从知识的形态和转移方面，最著名的分类方法是日本学者野中郁次郎关于显 东南大学硕士学位论文 第一章组织学习 性知识和隐性知识及其转化关系的论述，以及博拉尼关于模糊知识的划分。 而组织学习的实践研究方面，最著名的组织学习时间社团是美国m i t 的学 习中心、野中等学者对日本企业组织学习的研究等。从目前组织学习在实践应用 方面的主要应用而言，可以从不同的学习层面( 从个人到组织网络) 、学习类型、 学习模式、学习过程等不同纬度进行分类，主要管理工具包括情景规划、团队学 习、学习实验室、深度会谈、知识地图等。另外，i b m 、莲花等技术产品供应商 也从技术角度提出了不同的解决方案和工具软件等。 在组织学习研究过程中，逐渐形成了既互相联系又有所区别的两大分支：一 是传统的组织学习研究，主要侧重探讨组织中的学习行为；另一个是最新兴起的 “学习型组织”的研究，主要侧重如何促进组织学习以及如何建立学习型组织。 二者之间的主要区别在于研究角度以及侧重点的不同，但是二者紧密相关，互为 补充。前者为后者提供了坚实的理论基础；后者是前者在实践中的应用。与此同 时，后者也拓宽了前者的研究范围，并为其提供了实践资料。 综观有关组织学习的研究历史，主要研究流派有以下四种： 1 、权变理论 对于组织学习概念的传统解释就是基于权变理论。权变理论把组织视为一个 开放系统，组织要不断地调整自己，以适应周围环境。因此，组织学习被视为这 种调整适应过程的一种主要方式。 2 、心理学 组织学习也可以从心理学的角度来解释。以个体学习为基础，继而深入到团 队学习、组织学习，例如阿吉瑞斯。这里，基本假设是组织把内外环境用自己的 参照系来解释。这个方面最有名的一个观点是威克的相互作用原则，既组织成员 对组织环境形成了集体看法。这些看法在很大程度上是独一无二的，它有助于形 成集体语言，并有此形成统一的经验和知识。 3 、信息论 这是从知识、信息的角度来研究组织学习。它把组织视为获取知识、分配、 解释和储存知识的过程。因此，组织学习就是使得组织知识不断扩展、改善的演 进过程。在组织中，存在正式和非正式的学习系统，如战略规划系统、管理信息 系统、非正式的信息渠道和沟通网络等。 东南大学硕士学位论文 第一章组织学习 值得一提的是，在这个领域，近年来“知识管理”研究与应用发展非常迅猛。 代表人物有野中郁次郎、达文波特、戴维拜等。 4 、系统动力学 这是运用系统动力学的概念和原则来理解组织学习过程。在这里，最重要的 假设是：人群组织具有“动态复杂性”的特点，使得以简单因果关系构造的模型 不再适用。因此系统动力学的原理( 如正反馈、负反馈) 可以得以应用，以便展 示社会现实是由一系列复杂因果关系构成的。由此可得，组织学习首先必须被视 为一个紧密结合在一起的、整体的过程，然后才能展开深入的理论分析。m i t 斯 隆管理学院的些学者对系统动力学理论在组织学习的应用和推广做出了重要 贡献，如福瑞斯特、圣吉、德赫斯、斯塔以及科姆等。 与西方这种热闹场面形成鲜明对比的是，我国目前还鲜有此方面的报道，文 献也极为罕见。这固然跟组织学习与学习型组织是一种新事物有关，跟我国管理 理论现状有关，但是并不代表中国企业不需要学习，中国管理学界可以对此不闻 不问。 对于我国广大企业来说，致力于组织学习的研究开发是首要的任务。一方面， 我国企业素质普遍较差，企业能力低下，大部分企业的管理水平还处于原始状态； 另一个方面，企业面l 临的环境更加严峻，对企业提出了更高更强的要求。如何将 先前的观念改变，适应当前和未来企业管理发展潮流，提高我国企业的综合竞争 能力，需要结合我国实际，大力开展对组织学习的研究，逐步提高到学习型组织 的研究。 东南大学硕学位论文 第二章企业的组织 第二章企业的组织 2 1 企业组织 “组织”在中英文里，都既是名词又是动词( o r g a n i z a t i o na n do r g a n i z e ) ， 因此我们对组织的理解是一分为二。名词涵义来看，组织是一种静态的空间组织， 组织的结构的固定形态。从组织的动词涵义来看，组织是一种时间组织，即管理 或作业活动的连续过程。吉尔森将组织定义为“一个根据环境条件和人员因素的 要求而采取适当的结构和过程的动态实体”，这一“动态实体”除了具有正式设 置的各种机制和制度外，还包括有个体、群体的群际层次上发生的各种行为、态 度和互动关系。 组织的形态也存在两方面，组织的外部形态和内部形态。从组织的外部形态 是只组织结构的外形，组织体质的框架等方面的外部特征。组织内部形态是只组 织文化，组织素质和权利分配等方面的特征。在一定时期内，组织的外部形态不 一定或不完全反映组织的内部形态，不同企业具有不同的组织结构形式，但是他 们的组织文化和组织素质是可能不同的。正如美国学者斯蒂芬p 罗宾斯在所著 的管理学中所说：组织结构反映文化价值观。组织结构的内部形态是近几年来国 内外组织研究的热点问题，如对学习型组织，组织价值观等方面的研究。因为这 些方面虽然不是组织结构外形的直接表现，但它们是一个组织成长和发展的内在 动力。从组织的分工到过程整合，再到过程外延，主要组织形式的变革取向，虽 然也包括权利分配的问题，但是还以组织的外部形态为主。 2 0 0 多年以来，组织结构一直遵循亚当斯密的“分工定式”，大企业的过程 被分割得七零八落，导致整个组织的反应速度难以跟上外部的变化。所以按照流 程化( 合工) 的思想，探讨了组织一贯制( 过程整合) 建设的方法和路径，以期 望提高组织的应变能力。 由著名的霍桑试验产生和发展起来的组织行为理论，把组织研究的重点从工 作面转移到人性面，强调以人为本的思想，即重视组织成员的个人需要、动机和 行为。如果说组织结构理论被认为只是考虑“无组织的人”的组织理论，虽然对 组织结构理论来说是研究的一大突破，但组织毕竟不是个人的简单集合体。按照 东南大学硕士学位论文 第二章企业的组甥 “现代组织理论鼻祖”巴纳德的定义，“组织是有意识地加以协调的两个或两个 以上的人的活动或力量的协作系统。”也就是说组织作为一个整体或协作系统， 是由人的活动或力量相互协调而成的，而不是个人的简单集合。 在2 0 世纪9 0 年代，美国人开始认识到“组织是企业的另一种被忽视的资源”， 进而企业管理研究的热点已经开始移向组织问题。比如：向传统组织挑战的“公 司再造工程”和通过“组织修炼”来提高组织素质和能力的“学习型组织”等已 经成为管理理论界与实际管理者十分热衷的话题；我国国内学者也已经把组织活 性化和机构网络化列为国际企业的最新趋势，如1 9 9 7 年第l o 期经济学动态中“未 来世界管理变革的十大趋势”一文，其中主要是对组织提出了新要求。 企业再造就是要借助对业务流程或者企业过程的再设计作业和使原支离破 碎过程( 包括管理) 得到整合。在传统的企业中，一项活动要由许多职位和部门 来分别承担其中某一部分或步骤的工作。这种专业化分工只讲求工作的高效率， 而没有注意到工作之间的跨部门衔接的困难和低效率。为了使被割裂的过程重新 结合起来，企业只能依靠层层相叠的科层制作为“粘合剂”。换句话说，科层组 织是结构设计的必然产物。企业要根除科层体质，实现组织的扇平化，唯一的方 式就是改造过程，使之不支离破碎。因为“企业的问题源自过程的架构，而非组 织的架构”，把新组织放在旧过程上，就好比“新瓶装旧酒”，难以取得突破性的 成绩。根据管理专家迈克尔。哈默的观点，“过程”不是结构的并列因素，而是结 构的替代物。以这种思路来重新设计设计组织，虽然并没有直接着眼于削减层次、 部门和人员，但是却可以带来组织结构形态的扁平化和组织精简的结果。 2 2 企业组织结构与制度 通常我们是从组织结构图来研究公司的组织，组织结构图标明了公司中的职 位以及职位的排序，给我们展示了公司的汇报结构以及不同个体的不同任务。例 如一个公司的组织情况( 见下图2 1 ) ： 虽然公司结构图清楚的展现了一些结构特征，还有一些与组织结构设计相关 的问题。有两个基本的概念：差异化和一体化。差异化是指企业由许多从事不同 任务的不同成员构成，这些单元分别采用不同的工作技能和工作方法，因为劳动 分工和专业化分工而产生的，存在纵向差异化以及横向差异化。而一体化则意味 东南大学硕士学位论文 第二章企业的组织 将这些单元彼此有差异的组合到一起，协同完成全部的工作。 图2 - i 公司组织结构图 东南大学硕士学位论文 第= 章企业的组织 2 2 1 组织的纵向结构 组织的纵向结构主要包含职权的划分、层级水平、控制跨度、授权、分权等 方面。 职权的划分是每个组织职能的基础，法定的制定决策和告诉其他人做什么的 权力，是与职位而不是与人相联系的。职权结构主要有董事会( 甄选、评估、奖 励或更换c e o ，决定公司的决策方向，检查公司的财务状况，确保道德的、对社 会负责的、合法的行为) 首席执行官、高层管理团队、中层管理和低层管理、员 工。 组织金字塔中的权力等级有高层、中层、一线，职权结构就是把这些层次组 合到一起的主线。 而直接向某个管理者或者主管汇报的下属的数目为管理跨度，是组