（工商管理专业论文）平衡计分卡在连锁商业绩效评价中的应用.pdf

摘要 企业绩效评价是企业管理领域的一个重要课题。传统的绩效评价主要是以财务 指标为主，这种指标受会计方法和通货膨胀的影响，具有单一性、片面性，与企业 战略相离，容易导致企业的管理人员的短期行为，牺牲企业的长期利益，而且，当 前企业的竞争优势己不再体现为对有形资产的管理，而是对无形资产的丌发。平衡 计分卡是一种新型的绩效评价系统，在欧美企业中得到广泛地运用，该方法除了从 财务角度进行评价外，还从顾客、内部业务过程、学习和成长等非财务角度进行评 价，并且这些角度都是以战略为中心，从战略出发制定指标。这样它综合考虑了各 个关键因素，使用滞后和超前指标，协调了长期和短期目标，平衡了财务和非财务 指标，满足了内部和外部的多方需要。因而，平衡计分卡的如何使用也成为我国企 业界关注的焦点。 本论文回顾了国内外企业绩效评价的发展历程，并比较现行几种绩效评价方法 的优缺点，在此基础上，揭示了平衡计分卡的先进性与可行性。针对商业连锁行业， 讨论了当前连锁业绩效评价的现状，选定a b c 公司，运用k p i 方法为该公司设计平衡 计分卡。论文结尾总结了全文，指出该设计方案的优缺点，提出了平衡计分卡细分 及与财务绩效评价挂钩的思想。虽然平衡计分卡需要进一步的探索和完善，但对改 进我国商业连锁等服务性行业的内部管理，提高竞争力和未来的盈利能力不失为一 种有效的方法。 本文的主要目的在于发展并构建适合商业连锁企业的绩效评价模式。模式构建的 的步骤除相关文献的探讨外，还利用现代绩效评价方法中的先进理念，运用数理和 系统论的方法，定量与定性分析向结合，对a b c 公司绩效评价现状进行了全面分析， 从落后的财务绩效评价理念、，到财务、客户、学习与成长、内部流程等指标进行分 析，特别是对不健全的非财务绩效考核进行了重点剖析。在此基础上，本文根据a b c 公司绩效评价的需求，有针对性地提出a b c 公司绩效评价的对策所在。 本文的特点与创新之处在于有效地将平衡计分卡与a b c 公司实际相结合，提出 了绩效评价的新思路。并对a r c 公司绩效评价体系进行了适当的改良，设引出了适 合a b c 公司的绩效评价体系。本文的研究结果将建立一套对连锁商业经营者有效的 一种绩效评价与衡量机制，从财务和非财务指标保证公司利益和社会效益的最大化。 关键词：平衡计分卡 绩效评价 k p i 商业连锁 a b s t r a c t t h ee v a l u a t i o no fe n t e r p r i s e sp e r f o r m a n c ei so i l eo ft h em o s ti m p o r t a n tt a s k si n b u s i n e s sm a n a g e m e n t ，i th a st r a d i t i o n a l l yb e e nm a i n l yb a s e do nf i n a n c i a li n d i c a t o r st h a t n o to n l yv a r yw i t ha c c o u n t i n gm e t h o d sa n di n f l a t i o n ，b u ta l s oh a v et h ec h a r a c t e r i s t i co f o f l e n e s sa n du n i l a t e r a l i s t i tl o g i c a l l yf o l l o w s ，i nt h i sw a y ，t h a tm a n a g e r ss a c r i f i c e l o n g - t e r mv a l u ef o rs h o r t t e r mp e r f o r m a n c e ，t h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e so ft h em o d e m c o r p o r a t i o n so r i g i nf r o mc r e a t i n ga n dd e p l o y i n gi n t a n g i b l ea s s e t si n s t e a do fm a n a g i n g t a n g i b l ea s s e t s t h e r e f o r e ，t r a d i t i o n a lm e a s u r i n gm e t h o d sf o c u s i n go nf i n a n c i a li n d i c t o r s a r ei n s u f f i c i e n ti nt h i sg l o b a l i z a t i o na n di n f o r m a t i o na g e t h i sp a p e ri n t r o d u c e san e w p e r f o m a a n c em e a s u r e m e n ts y s t e m b a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) ，w h i c h m e a s u r e s p e r f o r m a n c eb y f o u r p e r s p e c t i v e si n c l u d i n g t h ef i n a n c i a l ，t h ec u s t o m e rt h e i n t e r n a t i o n a l b u s i n e s s - p r o c e s sa n dt h el e a r n i n ga n dg r o w t h t h ei n d i c t o r su s e di nb s c l i n kw i t hs t r a t e g i ca n ds h o r ta c t i o np l a n n i n go ft h ee n t e r p r i s e s s ob s ci n c a r n a t e st h e b a l a n c eb e t w e e n ：l o n g a n ds h o r t t e r mo b j e c t i v e s ，f i n a n c i a la n dt h en o n f i n a n c i a l m e a s u r e s ，l a g g i n ga n dt h el e a d i n gi n d i c t o r s ，a n de x t e r n a la n di n t e r n a lp e r f o r m a n c e p e r s p e c t i v e st h e r e f o r e ，b a l a n c e ds c o r e c a r dw i l lb ean e wd i r e c t i o nt oi m p r o v et h e b u s i n e s sm a n a g e m e n to f c h i n a f o l l o w i n gar e v i e wo ft h eh i s t o r yo fe n t e r p r i s e se v a l u a t i n gm e t h o d sb o t hi nt h e d o m e s t i ca n do v e r s e a s ，b a l a n c e ds c o r e c a r di s p r e s e n t e d i t ss u p e r i o r i t ya n dv a l i d i t ya t e d i s c u s s e di nt h e f o l l o w i n gc h a p t e r s t h i sp a p e rf o c u s e d o nt h ec h a i nc o m p a n y m a n a g e m e n tw h e r et h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n to f t h ee n t e r p r i s e sa r ee a r n e s t l ys t u d i e d t h e r e s u l t so fa ne m p i r i c a li n v e s t i g a t i o no fac h a i nc o m p a n ya r ep r e s e n t e d t h o u g hb a l a n c e d s c o r e c a r di sn o ti d e a l ，i ti sf e a s i b l ea n de f f e c t i v et oi m p r o v et h ei n t e m a lm a n a g e m e n to f e n t e r p r i s e si ns e r v i c ei n d u s t r ya n dt oe n h a n c et h ec o m p e t i t i o na n dp r o f i t a b i l i t yl e v e l so f a no r g a n i z a t i o ni nt h ef u t u r e t h em a i np u r p o s eo ft h et h e s i si s d e v e l o p i n g a n dc o n s t r u c t i n g a p p r o p r i a t e p e r f o r m a n c ee v a l u a l i o nm o d e ，t h es t e p so fc o n s t r u c t i n gm o d e ，e x c e p tt h ed i s c u s s i o n so f r e l a t i v ed o c u m e n t ，1a l s oh a v eu s e dt h ea d v a n c e dc o n c e p ti nt h em o d e mc o n c e p to f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，t h em a t h e m a t i c a lm e t h o da n dt h es y s t e mt h e o r y , c o m b i n e dr a t i o n a n dq u a l i t a t i v ea n a l y s i s ，ih a v ec a r r i e do u to v e r a l l a n a l y s i s t ot h ep r e s e n tf i n a n c i a l p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni na b cc o m p a n y t h ea n a l y s i sw a sc a r r i e do u lf r o mt h e b a c k w a r dm a n a g e m e n tc o n c e p tt ot h et a r g e to ff i n a n c i a l 、c u s t o m e r 、s t u d y i n ga n d g r o w i n g 、p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，e s p e c i a l l y t ot h ed e f e c tn o n f i n a n c i a l p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nih a v ec a r r i e do u tk e ya n a l y z e o nt h i sf o u n d a t i o n ，a c c o r d i n gt ot h e r e q u i r e m e n to ft h er e f o r m so fa b cc o m p a n y , t h i st h e s i sh a v es p e c i f i ca i mt op u tf o r w a r d t h em e t h o do ft h ea b cc o m p a n y sr e f o r mo fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n b a s e do nt h en e e d o f a b cc o m p a n y sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ip u tf o r w a r dt h ec o u n t e r m e a s u r eo f t h ea b c c o m p a n y sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h ec h a r a c t e ra n di n n o v a t i o no ft h i st h e s i sa r ce f f e c t i v e l yc o m b i n e dt h eb s ca n dt h e p r a c t i c a lc o n d i t i o n so fa b cc o m p a n y , a d v o c a t e dt h el l e wt h i n km e t h o do fp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n i m p r o v e d t h es t r u c t u r e s y s t e m o fp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，d e s i g n e d a p p r o p r i a t ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo ft h ec o m p a n y t h er e s e a r c hr e s u l tc a n e s t a b l i s has e to fe f f e c t i v ei n s t i t u t i o no fs u p e r v i s o ro fc h a i nc o m p a n y , t h u st h eg o a lo ft h e f i n a n c i a la n dn o n f i n a n c i a lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nc a ni n s u r et h em a x i m i z a t i o nt h e c o m p a n ya n dt h es o c i e t y sp r o f i t k e yw o r d s ：t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l k p i c h a i nc o m p a n y ，1 1 i 一 郑重声明 本人的学位论文是在导师指导下独立撰写并完成的，学位论文没 有剽窃、抄袭等违反学术道德、学术规范的侵权行为，否则，本人愿意 承担由此产生的一切法律责任和法律后果，特此郑重声明 学位论文作者：墨磁 钞歹年f 月p 日 绪论 9 0 年代以来，我国的连锁商业发展迅速，在大城市、沿海地区、经济特区 的发展势头很好，但因连锁业态还很不完善，很不成熟，特别是连锁经营中的绩 效评价缺陷更为明显，结合我国社会人文的实际情况，加强连锁商业绩效评价科 学化的研究，对提高我国连锁商业管理的艇体水平，乃至提高我国商业的发展质 量，都有着重要的意义。连锁商业整体管理水平的提高，有以下几点重要意义： ( 1 ) 将有助于改善我国连锁商业效益水平低下，特别是我国连锁经营有些不太 完善的财务绩效评价手段。连锁商业作为2 l 世纪最有发展潜力的行业，其运行 效率的高低直接影响着我国整个零售业的运行质量。我国连锁行业由于发展时间 较短且目前处于低水平运行状态，不仅不合理地消耗了大量宝贵的资源，而且也 严重制约了该行业企业自身的良性发展。尽管我国连锁商业发展较快，但零售业 的盈利水平并不高，甚至严重亏损。提高连锁行业绩效评价水平已经是刻不容缓。 ( 2 ) 有助于解决由于零售业管理不善所引起的社会问题。主要原因还是零售行 业整体管理水平的低下。要想解决这些问题，根本出路还在于提高零售行业的整 体绩效评价管理水平。( 3 ) 连锁商业整体管理水平的提高，也是我国零售业提高 管理水平，走出国门，应对日益激烈的国际化竞争的迫切需要。我国加入w t o ， 根据入世的承诺，零售业国际化的竞争已经成为现实。零售业企业必须学会国际 化的生存方式，要学会国际化竞争，而国际化竞争需要国际化的管理能力，需要 整个零售行业整体水平的一致提高。( 4 ) 绩效评价作为企业管理的主要手段可以 增加和指导企业提升其利润水平且已表现出了强大的生命力和发展潜力。加强连 锁商业绩效评价研究，促进绩效评价理论水平的发展也有着重要的意义。 财务绩效评价作为企业管理的一个重要组成部分，也是商业连锁经营实现规 模效益、降低交易成本的基本保证浚论文结合本人在连锁超市财务实践和近几 年连锁经营财务绩效评价发展特点，提出了一套科学的、可操作性的平衡计分卡 绩效评价方案。构建了连锁经营企业绩效评价体系通过有效的设计和实施这种 管理方法，能加强我国连锁企业内部管理控制，提高企业的核心竞争力，实现公 司长远战略，最终实现企业长期利润最大化。 基于上述的研究背景，本研究主要目的如下：透过严谨的研究程序及方法， 深入探讨连锁企业绩效评价的内涵及衡量指标，建构连锁商业绩效评价模式。 本论文以a b e 公司为研究对象，研究流程力求严谨，透过大量的文献探讨， 绪论 采用平衡计分卡，利用k p i 方法求得财务和非财务指标的指标体系及其权重。然 而平衡计分卡及连锁经营在中国发展时间较短，其研究成果可借鉴之处较少。因 此各指标的内涵上都有可再润饰与修正的空间。 本论文共分四章，依序为： 绪论部分，阐述了本论文的选题背景及意义。 第一章文献综述，平衡计分卡的历史演进和现状分析 第二章介绍了目前连锁企业的绩效评价存在的问题，并提出了绩效评价指 标设计的基本思路。 第三章以a b c 公司为例，为其建立了平衡计分卡绩效评价体系。 第四章平衡计分卡在a b c 公司应用的启示并总结了本论文所作的主要工作 及不足之处。 本论文研究过程中，综合采取了文献调查、实地调研、专家咨询等方法，定 性研究与定量分析相结合，对论文设计内容进行了认真研究。 本论文的主要创新之处：平衡计分卡与连锁商业绩效评价实践的紧密结合， 是本论文的主要创新之处。在连锁商业绩效评价急需一套崭新理论的动因下，本 文的研究具有极强的现实意义，将发挥较好的理论指导作用。 2 第一章平衡计分卡的历史演进现状分析 第一章平衡计分卡的历史演进和现状分析 1 1 西方国家绩效评价的几个历史阶段 对企业绩效进行评价，在不同的时期根据其生产经营的特点以及所处的社会 经济环境的不同，豳方国家采用了不同的衡量方法。从它的发展历程来看，大致 可分为三个阶段： ( 1 ) 财务性绩效评价的酝酿阶段： ( 2 ) 财务性绩效评价的兴盛阶段： ( 3 ) 财务与非财务性绩效评价并重的发展阶段。 严格地讲，1 9 世纪以前真j 下意义上的绩效评价并不存在。西方国家财务性绩 效评价的酝酿阶段则是指1 9 世纪工业革命以后至2 0 世纪初这一历史阶段。 1 1 1 财务性绩效评价的酝酿阶段 1 9 世纪工业革命以后，由于企业规模日渐扩大，产权关系日趋复杂，评价工 作也愈显重要，为评价企业绩效而设计的一些指标也相应出现了。美国可谓是财 务绩效评价的发源地。因而，也就是西方国家财务性绩效评价酝酿阶段的主导者。 对美国在财务性绩效评价酝酿阶段的分析很大程度上体现着西方国家同一阶段 的发展状况。美国在财务性绩效评价酝酿阶段的主要体现是上世纪初美国银行的 信用分析：1 9 0 0 年后，美国银行要求贷款申请者报告其资产负债表。银行根据客 户的资产负债表，对客户的经营业绩与财务状况做出分析，判断其还本付息能力。 这种信用分析，就短期而言，重视企业的流动性，长期而言则还要重视企业的收 益性。这样的信用分析，逐渐成为借款企业的经营方针，以至成为极具约束力的 企业外部评价，变成了企业自觉接受的客观评价制度。后来，银行不满足p 丁信用 分析，还为客户提供经营咨询服务，发挥银行的分析判断优势，对某企业的发展 前途、本行业中的地位以及内部状况等，做出坦率而公正的职业判断，提山完善 的具体发展建议。这种企业评价，很快成为社会各界普遍适用的管理工具而得到 广泛应用，从而形成了比较完善的财务性绩效评价制度，财务性绩效评价的酝酿 阶段就此告一段落，兴盛时期由此拉开了序幕。 1 ，1 2 财务性绩效评价的兴盛阶段 2 0 世纪初到该世纪末的八一- 年代是财务性业绩评价的兴盛阶段。在返州 3 第一章平衡计分忙的历史演进现状分析 期，包括美国、德国、英国在内的各西方国家形成了更加系统、完善、科学的财 务性业绩评价模式，并各具千秋。 1 、美国的财务导向型评价模式 在美国企业评价史上，噩历山大华尔( a l e x a n d e r w a 1 ) 与斯蒂芬吉尔曼( s g i l m a n ) 分别对企业外部评价和内部评价做出了杰出贡献。尤其是华尔，他在1 9 2 8 年提出了综合比率分析体系，该体系由七个比率指标构成，并根据实际比率与标 准比率的关系比率，在乘上各自的加权数，加总得到实际评分值，从而对企业综 合支付能力做出判断。在该阶段，美国企业评价模式的特点可以概括为：以财务 导向型综合评价模式为主，并以一些专用性企业评价作补充，从而能较好的满足 企业评价的各种需要。 2 、德国的偿付能力导向型企业评价模式 在德国企业经营评价分析被称为“企业参数分析”。德国企业奉行这样的理 念：认为偿债能力的高低，不仅说明了企业财务管理的能力，而且直接反映了企 业财务状况的好坏与企业经营的能力，保持偿债能力比取得利润更重要。为此， 德国企业把维护贷款信誉与支付能力看成是企业经营管理的核心。根据上述原 则，德国企业偿付能力分析运用的指标包括自由资本比率、负债比率、固定资产 自由资本补偿率、现金比率、速动比率、负债周转期。德国金融机构规定了企业 上述指标的标准水平，成为银行是否对企业发放贷款的判断尺度。所以，在德国 企业评价中，占主导地位的主要是偿债能力的评价。 3 、英国的系统评价模式 英国评价方法比较复杂，涵盖内容也很广泛。首先，分a ，b ，c ，d 四个等级， a 级为经理行为评价，以此作为经理升迁奖惩的依据：b 级为企业成就各方面的评 价，以调整外部对国有企业影响的方式，c 级为企业工作结果的社会评价，按财 务收益与社会收益两条主线进行，促使企业树立社会责任观念，使企业的成果以 更为社会接受的形式出现：d 级为企业比较优势评价，判断其处于优势还是劣势。 在英国，完整意义上的企业评价必须包括以上四部分。其中，a 与b 级有密切的联 系，c 与d 级则可独立于a 级或b 级而单独评价。然而，就实务而言，英国企业经营 分析评价远未达到系统评价的要求。据英国专家实际调查的结论，英国企业经营 分析评价的做法，几乎完全地属于a 级，b 缴只是偶尔无意识地展开了一些，c 级 与d 级因为没得到重视而没有展开。尽管如此，专家们认为，英国仍然是世界上 对企n p 评价给予认真注意的极少数几个国家之一且存企业评价方面确实取得了 。4 第一章平衡计分 的历史演进现状分析 一些实际效果。 1 1 3 财务与非财务性业绩评价并重的发展阶段 在工业时代，利用综合性的财务评价方法既能引导企业的内部资本物尽其 用，又能监督各经营部门使用资金和实务资本为股东创造价值的效力。但当人类 进入信息时代以后，工业时代竞争的许多基本概念己经变得过时，单靠把新技术 引入事务资产之中和出色地管理资产和负债比例，企业已不能获得持久的竞争优 势。要想在竞争中获胜，必须具备新的能力。因为信息时代的企业是建立在如下 运作假设基础之上：业务程序通用化，客户、厂商、供应商联系一体化，客户需 求个性化，企业战略和企业规模全球化，创新是永恒的主题，知识经济和管理至 关重要。信息时代的企业竞争需要各种各样的改进建议：全面质量管理、即时生 产和销售系统、建立以客户为导向的组织结构，进行业务流程重组。每项改进计 划都为公司的股东、客户、供应商和雇员当中的许多人，提供取得突破性进展和 进一步创造价值的希望。这些计划不是为逐步改良企业或求得生存，而是跃进式 地提供业绩，使企业在新的信息时代竞争中获得成功。但是这些计划当中的许多 结果是令人失望的，原因在于评价指标的片面性，因此业绩的突破要求实现重大 变革，包括改革企业所采用的评价和管理系统。财务指标虽然是企业绩效评价体 系的主要指标，但仅以财务指标来评价企业的经营绩效是不全面的，引入非财务 指标来进行综合评价才能系统、全面地评价一个企业的经营绩效情况。近十年来， 出现了各具特色的融入非财务指标的绩效评价系统，我们对以下几个日趋成熟的 融入非财务指标的绩效评价系统进行讨论。 i 、德鲁克以改革为核心的观点 p e t t e r d r u c k e r 在1 9 9 5 年前后写了大量文章，说明企业组织搜集主要竞争 对手信息的重要性。同时，他还强调“每一个组织，都需要一个核心能力：改革。” 因此，他把注意力主要集中在帮助企业记录和评价改革等方面。根据德鲁克的观 点，评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身的绩效出发，而应仔细评估其所 处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的作用。他强调绩效评价系统必 须突出管理部门的思想意识，通过设计一系歹0 特定性质的问题，提醒雇员注意真 正需要重视的方面，在提供一个内在的组织结构，使雇员能够重视并发现这些可 能存在的问题。他的观点虽然没有形成一个完整的理论模型，但他的思想为后来 的绩效评价系统奠定了基础。 2 、霍尔的“四尺度”论 e 第一章平衡计分卡的历史演进现状分析 r o b e r th a l l 认为评价企业的绩效需以四个尺度为标准，即质量、作业时间、 资源利用、和人力资源的开发，并认为企业组织可以通过对上述四个尺度的改进， 减少竞争风险。霍尔把作业时间作为绩效评价标准有十分重要的意义。第一，作 业时间的衡量有助于帮助企业关注潜在的增值区域，发现非增值活动第二，作 业时间的衡量提供了有关企业灵活性的有用信息。恰当的作业时间衡量才能反映 企业是如何进行生产活动的。霍尔同时承认，要求企业做出全方位的改变是困难 的，企业通常在一段时间内只能取得四个方面的逐渐改进。同时指出任何指标的 改进不应以牺牲其它指标为代价，但他的四尺度论在人力资源开发方面没有提出 具体的建泌，这也是其缺陷所在。 3 、管普兰和诺顿的平衡计分卡( 详见下节) 1 2 平衡计分卡的理论介绍 在过去的十年中，由哈佛商学院的r o b e r ts k a p l a n 教授和诺朗诺顿研究所 首席执行官d a v i dp n o r t o n 共同提出的平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ，己 从单纯的绩效衡量系统发展成为战略性管理系统。平衡计分卡从财务、客户、内 部流程、学习与成长四个视角将企业的愿景和战略转变为具体的目标、指标、标 准、行动计划，进行战略的诠释、沟通、实施和反馈。哈佛商业评论将平衡 计分卡评为7 5 年来最具影响力的管理学说：这一理论的两部代表性著作“t h e b a l a n c e ds c o r e c a r d ：t r a n s l a t i n gs t r a t e g yi n t oa c t i o n ”和“t h e s t r a t e g y f o c u s e do r g a n i z a t i o n ： l o wb a l a n c e ds c o r e c a r dc o m p a n i e st h r i v e int h en e wb u s i n e s se n v i r o n m e n t ”分别被译成2 1 种和1 7 种语言。 1 2 1 平衡计分卡的发展史 1 、绩效衡量系统 有形资产和无形资产在企业价值创造过程中角色的变化，使传统的单一财务 性指标不足以衡量企业的业绩。工业经济时代，企业的价值主要来源于有形资产 的投资和管理。1 9 8 2 年，有形资产的账面价值代表企业市场价值的6 2 ，此时，财 务性指标是有效的业绩衡量工具。进入信息经济时代，无形资产，包括客户关系、 创新、质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统等，逐渐成为企业价值的主 要来源。b r o o k i n g s 协会的一份研究报告称，有形资产仓h 造了企业价值的1 5 ，另 # b 8 5 则来自于无形资产。由于无形资产刨造的价值是间接的、非线性的，因此 传统的财务性指标很难对其进行衡量。“不能衡量就不能管理”。则务性指标存 6 ， 第一章平衡计分卡的历史演进现状分析 在滞后、短期等不足。财务性指标是滞后的，它只是对过去行动的衡量，却无法 指导现在和将来为创造未来价值而采取的行动。财务性指标的短期性也是比较明 显的，而过分注重短期财务性指标，会使企业急功近利，在短期业绩方面投资过 多，在长期价值创造方面，特别是在促使未来增长得以实现的无形资产方面投资 过少。r o b e r ts k a p l a n 和d a v i dp n o r t o n 在研究了1 2 家绩效衡量体系较优的 企业后提出了统筹兼顾的绩效衡量系统一平衡计分卡，从传统的主要衡量则务 方面的业绩扩充为包括财务、客户、内部流程、成长与学习四个方面的衡量，综 合了财务指标和非财务指标。两位创始人在哈佛商业评论1 9 9 2 年1 月至2 月期 的平衡计分卡：提高绩效的衡量方法一文巾，总结了研究成果。 2 、战略性管理系统 战略是企业发展的导航系统，它制约着企业的发展方向和发展形式，因此， 企业的绩效衡量系统应该与企业战略相联系，以战略上的成功为依据来考虑绩效 衡量系统。r o b e r ts k a p l a n 和d a v i dp n o r t o n 在哈佛商业评论1 9 9 3 年9 月至1 0 月期的平衡计分卡的实践一文中，强调了绩效衡量与战略的联系。 在理论研究和实践运用的共同作用下，平衡计分卡与企业战略得到了进步 衔接：平衡计分卡把企业战略和一系列财务和非财务的绩效衡量手段联系在 起，将企业战略经营单位( s b u ) 的战略转变为有形的目标并进行测量：平衡计分卡 提供了从战略到行动的科学的分解方法，在确定了正确的目标和衡量指标的基础 上将战略转化为具体的行动：平橱计分卡在管理者、员工、投资者甚至客户间建 立了良好的沟通基础，使员工能够看到自己的行为如何为企业的成功做出贡献， 使管理者能够明晰财务成功背后的因素：平衡计分卡不是将财务和非财务指标进 行战术性地组合，而是用战略的眼光看待财务、客户、内部流程、成长与学习四 个角度，一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注，另一方瑶明确揭示非财务 视角在确保长期业绩上的驱动作用，兼顾短期和长期、滞后和先导、内部与外部 以及主观与客观，从而实现真i 卜的平衡。平衡计分卡与战略的联系不断地发展和 完善，通过平衡计分卡能完成重要的管理过程，为诠释、传播、实施、管理单独 一项战略，即战略的执行提供了一个很好的框架。平衡计分卡能够澄清战略并取 得共识：在组织中沟通战略：将部门及个人目标与战略相连结：将战略及长期目标 与年度预算相连结：辨别并整合战略计划：执行定期、系统的战略性回馈：从回馈 中学习并修正战略。r o b e r ts k a p l a n 和d a v i dp n o r t o n 在哈佛商业评论 1 9 9 5 年1 月至2 月期的把平衡计分告用作战略性管理系统 文中，总结了这 7 第一章平衡计分卡的历史演进现状分析 些发展，同时也标志着平衡计分卡从绩效衡量系统发展成为战略性管理系统。 2 0 0 1 年，两位作者出版新作战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新 的竞争环境中立于不败，论述了利用平衡计分卡把战略置于管理过程的核心地 位，并再次强调了平衡计分卡在战略实施上的作用。 122 平衡计分卡的核心内容 财务 “要在财务方面取得成功戒 平衡计分卡提供了把个抽象的战略变成可操作内容的框架( 图1 - 1 ) 。从财 务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度将企业的愿景和战略转化 成具体可行的目标、指标、标准及行动计划。战略、财务、客户、内部流程、学 习与成长因果相联：战略性的目标、指标、标准、行动计划环环相扣。 1 、财务 财务角度显示了企业的战略执行对改善盈利是否有所贡献。对于企业来讲， 首先要从战略出发确定财务方面的战略目标，然后再考虑其它三方面的战路目 标，财务目标是其它三方面目标的起点和归宿。 财务角度通常可从两方面来考虑：收入增长和生产力提高。收入增长可通过 两种途径来实现：一种是增加新产品和服务、获得新市场和客户：另一种是加深与 现有客户之间的关系。生产力提高也可通过两种途径实现：一种是改善成本结构， 比如降低产品和服务的直接与间接成本；另一种是降低营运资本，提高资产灼利 8 第一章平衡计分卡的历史演进现状分析 用率。企业所处的生命周期不同，在考虑财务角度时有较大的差异。一般来讲， 企业的生命周期包括成长期、成熟期和衰退期。成长期的特点是企业投入大量资 源发展具有高成长潜力的新产品，现金流可能为负，利润可能为负：此时的战略 重点是市场和客户的增长：财务方面多考虑收入增长率，市场增长率，目标市场、 目标客户的销售增长等。成熟期的特点是技术成熟、市场稳定：此阶段战略重点 是维持现有市场占有率：财务方面重存获利能力，多考虑销售收入、普通股股东 报酬率等。衰退期的特点是技术老化、市场萎缩、客户流失：战略重点是收回在 前两个阶段的投资，不再进行重大投资：财务方面多考虑最大化现金流量，尽快 收回现金流量、减少运作资金需求。将企业不同成长阶段的战略和财务角度主要 考虑的两方面相结合，形成具有指导意义的战略性财务指标矩阵：表卜1 企成长财务性指标 业阶段 收入增汝 生产力提高 战 成长各部门的销售增长率；来自新产品、 每位员工的销售收入投资占销售的百分 略 新服务及新客户的收入百分比比研发占销售的百分比 成熟目标客户的占有率来自开发产晶的与竞争者成本减少率的比较间接费用占 收益白分比客户与生产线的获利率销售的百分比运作资金比率( 现金循环) 重耍资产报酬率、资产利用率 衰退客户与生产线的获利率不为事业单 每一产出或每一交易的单位成本 位带来利润的客户卣分比 表1 一l 战略性财务指标矩阵 2 、客户 客户角度阐明了企业要取得出色的财务回报，需要依据客户和市场情况开展 工作。首先要做的是市场细分，然后根据所选定的客户群来确定所要达到的目标。 一般来讲，客户目标可以从五个方面来考虑：表1 2 市场占有率由客户的数量、辑户支付的金额或出售的产品数量来反映企业在既定 市场中的销售比例 客户的取得以绝对或相对的数额衡量企业吸引或赢得新客户的比倒 客户的维系 以绝对或相对的数额，追踪企业与其客户继续维持既有关系的比例 客户满意度依照客户价值面计划中的特定绩效范畴，衡量客户的满意度 客户的获利能力在扣除用以维持某客户的特定费用后，衡量一客户或一部门的净利率 表卜2 客户角度的核心方面 ，9 第一章平衡计分卡的历史演进现状分析 这五个方面也存在着因果关系：图i - 2 图1 2 核心方面的因果 除了这五个方面之外，还应再深入地挖掘，进行客户价值面分析客户价值面 ( 图卜3 ) 是达成这五个方面的驱动因素 团：回+ 困 m i c h a e lt r e a c y 和f r e dw i e r s e m a 认为企业战略的核心是客户价值面计划， 它是企业所提供的产品、价格、服务、关系、形象等的组合，定义了企业如何区 别于竞争对手来吸引、维系和加深与居标客户的关系。他们提出了三种客户中心 战略：经营优势( 如麦当劳、) ，客户忠诫( 女u h o m ed e p o t ) ，产品领先( 如英特尔) 。 企业就是通过这三种战略的选择来区别于其它企业的客户价值面。选择经营优势 战略的企业在竞争性的定价、产品品质、产品选择、及时运送等方面占有优势： 选择客户忠诚战略的企业不断加强与客户关系的品质，包括提供个性化服务等： 选择产品领先战略的企业关注产品和服务的功能、特征和性能等。 3 、内部流程 内部流程角度通常是在财务和客户两个角度之后才进行分析，提高客户满意 程度和实现企业财务目标影响最大的内部流程。价值链为考虑内部流程提供了完 整的模板，包括创新、运作、所重视的是那些对售后：图卜4 图2 4 价值链 1 0 第一章平衡计分卡的历史演进现状分析 创新流程主要包括两部分：市场调研和产品开发。市场调研根据企业现有能 力和潜能，针对潜在客户进行市场大小、客户需要、定价等方面的调研，主要解 决两个问题：客户希望未来产品能给自己带来什么好处? 如何防止在满足客户需 求方面被竞争对手超越? 产品开发首先要通过基本调研了解是否值得开发新产 品，通过应用调研寻找合适的技术：然后在开发时集中精力开发新产品和服务并 及时推向市场。这一过程，对于基础和应用科研部门，可以考虑如新产品住销售 额中所占比例、专利产品在销售额中所占比例、新产品推出速度( 可与竞争对手 或计划相比) 、是否适合生产等指标：对于产品丌发，可考虑如产品设计修改次数、 开发成本收回时间等指标。运作流程包括接受订单、生产加工、交货，向客户提 供及时、有效的产品和服务。这过程通常考虑三方面：质量( 次品率、成品率、浪 费情况、返工率、商品退回等) 、时间( 反应时间、生产周期等) 、成本( 以经营活 动为中心而非以部门为中心) 。售后服务流程主要是提供担保，对产品进行修理。 这一过程主要考虑反应时间、服务质量等改进创新、运作、售后三个不同的流 程，对企业财务收益产生的影响是不同的。运作流程效率的提高所带来的成本节 约反映了一种短期收益：客户关系的加强带来的收入增长是一种中期收益：持续 的创新则带来了长期收入和利润的增长。因此，高效的完整的内部流程支撑着战 略的持续发展。 4 、学习与成长 学习与成长角度确认了企业要长期发展必须建设的基础设施，是保证前三个 角度的目标能够顺利达成，最终实现企业战略的基础。 这个角度主要可从三个方面进行考虑：员工满意度、员工留职率和员工劳动 生产率。员工满意度是指员工对工作是否感到满意，对提高劳动生产率、反应速 度、服务质量等具有直接的作用。员工留职率反映员工是否愿意留在本职工作， 企业应保留那些有长期利益的雇员。员工劳动生产率是指员工的生产能力和效 率，是对员工总体培训( 技能、态度、改进经营过程、客户满意等) 效果的衡量。 为了达到以上二方面的要求，企业还必须加强三要素的建设：员工能力、技 术基础设施、行动氛围。企业需要女u 强员工技能培训，提高员工能力；进行信息 系统建设，使员工能够获得足够多的信息，包括客户信息、产品信息、公司内部 运作信息等。营造鼓励行动的文化，形成良性的企业内部环境，激发员工的积极 性和创造性。 一 墨二兰塑盐坌堕堕皇塑垄望鲨坌堑 学习与成长角度要素的因果关系：图卜5 口 图卜5 学习与成长角度要素的因果链 1 2 3 平衡计分卡的四个战略性管理功能 财富杂志认为，只有不到1 0 的正确战略被正确地执行。r a mc h a r a n 和 g e o f r e y c o l v i n 通过十几年的案例研究也发现，许多c e o 管理企业失败，极少是因 为缺乏战略，多数情况，大约有7 0 是由于战略执行不力。 一些研究结果显示了战略执行的四大障碍：愿景障碍，只有5 的员工了解企 业战略：人员障碍，只有2 5 的企业管理者将员工激励与企业战略相联系：资源障 碍，6 0 的企! 叱没有将预算与战略相联系：管理障碍，8 5 的经营单位每月只花 小时不到的时间讨论战略。 平衡计分卡的出现打破了四大障碍，四个战略性管理功能为战略执行提供了 很好的框架：图卜6 澄清并诠释愿景及 战略，解决愿景障碍 、 l 沟通、联系与激励， 一l i 提供战略反馈，进 f 使企业每个人的行 慨羹端 i 动都与战略相连，解 f 决人员障碍 制定标准、特动方案，与 预算等资源配置过程相 连，解决资源障碍 图l 一6 平衡计分卡的四个战略性管理功能 1 2 乒园 第一章平衡计分卡的历史演进现状分析 1 2 4 平衡计分卡的应用现状 据美国r e n a i s s a n c e 国际公司调查，世界1 0 0 0 强中有6 0 已经使用或正打 算使用平衡计分卡，世界最大的3 0 0 家银行中大约有6 0 正在使用。平衡计分卡 已经在西方发达国家得到了广泛的应用，特别是美国( 这可能与该理论起源于美 国有关) 。在亚洲也受到了越来越多的关注，有一些企业已经开始使用，比如韩 国最大的三家电信运营商5 kt e l e c o m ，k o r e at e l e c o m 和l gt e l e c o m 先后采用 并取得了不错的管理效果：还有我国台湾省的远传电信，平衡计分卡一期在2 0 0 1 年1 1 月正式上线，二期在2 0 0 2 年中投入使用。必须承认，亚洲国家在平衡计分 卡应用上的步伐还远远落后于西方发达国家。澳大利亚c p a 商业管理中心香港分 部在2 0 0 2