（管理科学与工程专业论文）建筑工程实施阶段承包商项目管理团队构建模型评价.pdf

摘要 近年来，我国经济的持续、快速、健康、稳定的发展，为幽内建筑业承包商 提供了广阔的市场空问，为承包商们带来了新一轮的发展契机。但同时，随着客 户需求的多样化以及项目自身的复杂化，尤其是具有先进管理理念和技术水平的 国际大型承包商的进入，使得国内承包商在享受机会的同时也面临着巨大的挑 战。 项目管理团队作为承包商管理所承揽项目的主体，其运作的有效性和效率直 接关系到了项目最终的成败，因此对于承包商项目管理团队构建的研究更为显得 重要。项目管理团队与项目在自身各自特征之间的一致性应作为承包商项目团队 有效运作的基础条件之一，毕竟没有任何一个不变的项目管理团队能够使用于承 包商所承揽的各种各样的项目。 本文力求在承包商项目管理团队创建的初期，将项目自身的特征作为一个团 队组建的关键影响因素引入到承包商项目管理团队构建的模型中，通过对承包商 潜在团队成员的个人分析来诠释项目团队的适宜人选构成，从而在可获得性的基 础上通过对比相关人员的各自偏好来最终选定团队成员。 关键词：承包商项目管理团队；一致性；个人分析；个人偏好 a b s t r a c t i nt h er e c e n t y e a r s ，t h eh i g h l y d e v e l o p i n g c h i n a s e c o n o m yp r o v i d el a r g e c o n s t l l l c t i o nm a r k e tf o rd e m e s t i cc o n s t r u c t i o nc o n t r a c t o r s ，w h i c he n d o w sd e m e s t i c c o n t r a c t o r sa n o t h e rg o l d e no p p o r t u n i t yf o rt h e i rd e v e l o p m e n t a tt h es a m et i m e ，t h e v a r i o u sr e q u i r e m e n to fc u s t o m e r sa n dm o r ea n dm o r ec o m p l e xs u r r o u n d i n g s o f o r o j e c t e s p e c i a l l yt h ec o m p e t i o no fo v e r s e a sc o n s t r u c t i o nc o n t r a c t o r s ，w h i c h 刚m a d v a n e e dm a n a g e m e n to p t i o na n dt e c h n o l o g yl e v e l ，m a k e d e m e s t i cc o n s t r u c t i o n c o n t r a c t o r sb e i n gh u g ec h a l l e n g e d a st h eu t i l i t yo fc o n t r a c t o r s p r o j e c tm a n a g e m e n t ，p r o j e c tm a n a g e m e n tt e a m ，i t s o p e r a t i o n a le f f i c i e n c y d e t e r m i n e st h eo u t p u to fp r o j e c tt oag r e a td e g r e e s ot h e r e s e a r c ho ne s t a b l i s h m e n to fp r o j e c tm a n a g e m e n tt e a mm e a n sm o r ei m p o r t a n c e l h e c o m p a t i b i l i t yb e t w e e nc h a r a c t e r i s t i c so fp r o j e c ta n d t h a to fp r o j e c tt e a mi so n eo ft h e m o s ti m p o r t a n tb a s i cc o n d i t i o nt om a k ep r o j e c tm a n a g e m e n tt e a me f f i c i e n t l yo p e r a t e a f t e ra l l ，ap r o j e c tt e a mc a n tr e a c hi t sb e s tp l a c eu n d e r au n s u i t a b l ep r o j e c t a tt h ee a r l ys t a g eo fp r o j e c tm a n a g e m e n tt e a m se s t a b l i s h m e n t ，t h ec h a r a c t e r i s t i c s o fp r o j e c ts h o u l db ei n t r o d u c e di n t ot h ec o n t r a c t o r sm a n a g e m e n tm o d e la s ak e y f a c t o r i th e l p st oe x p l a i nw h oi sm o r es u i t a b l ef o rp r o j e c tt e a ma c c o r d i n g t ot h er e s u l t o fa n a l y s i s0 np r o j e c tt e a m sp o t e n t i a lm e m b e r s i n d i v i d u a l i t y t h e no nt h eb a s i so f a v a l i b i l i t y , t e a mm e m b e r sa r ec h o s e nt h r o u g hc o m p a r i s o no fa s s o c i a t e dp e r s o n n e l s r e s p e c t i v ep r e f e r e n c e k e y w o r d s ：c o n t r a c t o r s p r o j e c tm a n a g e m e n tt e a m ；c o m p a t i b i l i t y ；p e r s o n a l a n a l y s i s ： r e s p e c t i v ep r e f e r e n c e 学位论文版权使用授权书 本人完全了解同济大学关于收集、保存、使用学位论义的规定， 同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、 扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务；学校有权按有关规定向国家有 关部门或者机构送交论文的复印件和电子版；在不以赢利为目的的前 提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。 学位论文作者签名：乙磊 丁朋 同济大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 ， 学位论文作者签名： 、嘎 t 蝴厂日 第一章绪论 第一章绪论 1 1 研究背景 在我国经济持续高速增长和我国政府采取积极的财政政策的背景下，我国建 筑业得到了长足的发展。同时加入w t o 以及世界经济整体复苏走强，更是为国 内建筑业的承包商们注入了企业发展的强心剂，提供了良好的契机。 据统计，我国建筑业总产值从1 9 9 8 年的1 0 0 6 2 2 亿元经过5 年的时间达到 2 0 0 0 年的1 7 1 1 6 8 亿元，1 幅度达7 0 1 ，平均每年增长1 4 2 。其中，2 0 0 2 年 在2 0 0 1 年增长2 8 6 4 亿元的基础上又增加1 7 5 5 2 亿元，增长1 1 2 ，增幅明显。 并且近几年由于建筑企业不断优化组合，产业结构调整力度加大使我国建筑业劳 动生产率逐步提高，从1 9 9 8 年的4 8 2 2 5 元人提高到2 0 0 2 年的7 4 0 4 6 元人，以 每年1 1 2 的速度增长，其中，2 0 0 2 年国有控股企业劳动生产率为9 3 8 6 4 元人， 在2 0 0 1 年较高增长幅度的基础上又增加了1 4 7 。 利润水平提高，经济效益有所改善。至2 0 0 2 年底，我国建筑业实现利润3 3 5 5 亿元，利润率2 0 ，与1 9 9 8 年1 1 7 3 亿元相比增加了2 1 8 亿元，增长1 8 6 ， 利润率增长0 8 个百分点。利税总额增幅也较明显，2 0 0 2 年达5 3 1 8 亿元，比1 9 9 8 年增长了7 6 1 ，全国四级及四级以上的建筑企业亏损面也由2 0 0 1 年的1 8 8 下降到1 8 1 ，下降了0 7 个百分点。 同时，国内承包商在国际市场上也有着出色的表现。在2 0 0 5 年公布了e n r 全球最大2 2 5 家国际承包商的评选中，共有4 6 家国内承包商入选，其中入选前 1 0 0 强的国内承包商也已达到1 2 家之多。( 如表1 、1 所示) 表1 12 0 0 5 年e n r 全球最大2 2 5 家国际承包商前1 0 0 强企业 排名 公司名称 2 0 0 52 0 0 42 0 0 3 1 中国建筑工程总公司 2 01 717 2 中国交通建设集团有限公司 4 5注2注2 3 中国机械工业集团公司 5 0 幸事 3 7 4 中国石油工程建设集团公司 6 05 85 4 5 上海建工集团总公司 6 46 85 0 6 中国铁路工程总公司 6 74 84 8 7 中国水利水电建设集团公司 6 8 8 18 1 8 中国铁道建筑总公司 7 31 6 7l0 8 9 中国土木工程集团公司 7 66 96 3 1o 中国冶金科工集团公司 9 310 19 8 11 中国化学工程集团公司 9 410 2112 12 中国水利电力对外公司 9 710 39 7 注：1 、“书表示企业在该年度未参加或未入选2 2 5 强最大国际承包商排名 2 、2 0 0 3 、2 0 0 4 年港湾建设集团公司排名3 6 、3 9 位，路桥集团总公司排名 71 、8 4 位，20 0 5 年两公司合并为中国交通建设集团有限公司 第一章绪论 尽管在承包总量以及营业收入上国内大型建筑业承包商已经跻身世界建筑 业的前列，但国内的建筑业承包商的业务构成上技术凶素所占的比重仍然比较 低，在主营业务收入的构成中传统的房建等工程仍占有很大的比重。我国建筑业 国际市场占有率仍然比较低。据有关资料，我国建筑企业的境外国际市场和境内 国际市场占有率很低，90 年代中后期境外国际市场占有率一般仅为3 o 一 5 0 。境内的外商投资项目、国际金融组织贷款的项目几乎完全由资金、技 术力量雄厚的境外承包商总承包。 我国建筑业经济效益和劳动生产率虽然已取得了长足的进步，但总体水平仍 然低下，经济效益和劳动生产率低下的局面并未得到明显改变，产值利润( 税) 率持续下降，其中劳动生产率低的问题尤为突出。以1997 年为例，当年我国 建筑业的从业人员达3449 万人，为美国建筑人员的4 5 倍，但我国建筑业 总产值却只相当于美国正常年份建筑业总产值的20 。90 年代，我国建筑业 劳动生产率只相当于日本建筑业的1 25 。 技术含量较低，管理水平较低，管理模式落后。中国公司不仅在管理模式及 运行机制方面与国际同行之间存在较大的差异，而且在科技进步及技术应用中也 明显落后于国外同行。应该看到，我国建筑企业在国际竞争中的主要优势是价廉 的劳动力，并且这种优势只能体现在与第三世界的合作过程中。加入wto 后， 资源配置效应会提高我国的人力资源成本，使人力资源的比较优势下降，一旦成 本低廉的优势被均化，就很难在国际市场竞争中赢得应有的份额。 2 1 世纪是充满竞争和变革的时代，建筑业的承包商们面临前所未有的巨大 挑战。随着项目复杂度、规模、外部环境的变化，以及计算机技术的长足发展和 普及极大地推动了项目管理的发展；客户的需求越来越复杂，竞争越来越激烈， 利润的空间越来越小。在这样的外部大环境下，如何有效地对项目进行管理已经 成为承包商企业管理者提高组织绩效和实现组织目标，甚至是关系到企业生死存 亡的重要课题。这就要求不但承包商企业自身的管理形式借鉴国外承包商企业成 功的进行改进，因为企业理念、管理方式的变化影响到与施工企业的合作过程； 而更为重要的是在项目管理理论的指导以及现有实践经验的基础上对现有的项 目管理手段和方法进行系统化的改善和规范。 1 1 1 项目、项目管理与项目团队 项目可以定义为： 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力 ( p m is t a n d a r dc o m m i t t e e ，2 0 0 2 ) 。任何一项工作，如果你更看重它的独特性和 一次性，它就是“项目”；如果你更看重它与其它工作的相似性和重复性，它就 是“作业”。任何一个项目都具有以下特点： 有明确的r 始和结束时间：我们做项目是要在规定的时f h j 以前结束它，而不 是无限期地运行下去； 2 第一章绪论 有明确的目标：每个项目都有在一定限制条件下的目标，即我们要完成什么 样的项目产品； 需要消耗一定的人财物资源：每个项目在实施过程中都要消耗一定的资源； 一次性的事业：每个项目都是独一无二的，没有完全相同的两个项目。 项目管理有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准 确地应该被称为“由项目实施的管理 ，这是将连续性操作的许多方面作为项目 来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。项目管理运用一系列工具和技术( 例 如关键线路法和矩阵式组织) 来调配各种资源，以便在规定的时间、成本和质量 等限制条件下完成独特、复杂的一次性任务。 从技术面上讲，项目管理是运用一系列的计划和控制技术来计划、监督和追 踪项目工作任务的开始和结束时间、人力物力财力资源的耗用。 从社会面上来讲，项目管理是一种独特的思维和行为方式，是一种独特的管 理哲学和有利于顺利完成项目的一系列价值观、信念和行为模式。 另一方面项目管理也是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期 望而把理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项 目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求 平衡： 范围、时间、成本和质量： 有不同需求和期望的项目涉及人员； 明确表示出来的要求( 需求) 和未明确表达的要求( 期望) 。 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。 项目管理通过应用下列过程得以完成：启动、计划、执行、控制和收尾。而项目 经理就被定义为负责管理项目的个人( p m is t a n d a r dc o m m i t t e e ，2 0 0 2 ) 。项目经理 是项目组织的灵魂，知道如何管理时间、物资、处理意外的棘手问题。他们是优 秀的”办事人”，但是担任领导所需的技巧可能与做其原有工作时有所不同。作为 领导的项目经理要做一些他们以前作为技术或技能专家时可能不需要做的事， 必须领导他人成功地实现项目目标。 项目团队是指由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、 愿意为共同的目标和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体；群体成员问通过相 互的沟通、信任和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总 和更大的团队绩效；他们可能来自不同的职能部门或不同的组织，而且项目团队 是一个临时性的团队，它将随着项目任务的完成而终结或解散。 与普通的群体相比，团队有如下的主要特征： 团队以任务为导向，有明确、不断进取的共同目标。这一目标是成员其同 憧憬在客观环境中的具体化，能激发每一位成员的激情。 团队是分 ：合作的整体。成员能力各异，拥有不同的资源，但能够彼此互 3 第一章绪论 补。 团队成员相互激励，能够共同承担责任。成员可以在不同领域或团队的不 同阶段发挥领导作用。 团队必须有自己的个性特征。这种个性特征不仅可以被团队成员所识别， 而且可以被其他非团队成员识别。 在不懈的相互合作中彼此信任，并在配合中形成一种“运作上的默契”。 团队是开放的，和其他团队及所处组织系统保持密切的联系。 1 1 2 我国建筑业承包商项目管理团队现状 许多成功的承包商其经营管理实践和良好的发展绩效已证明：团队是企业提 高经营或运行效率的可行方式，有利于充分发挥企业各层次人员的才能。而且团 队比传统部门更加适应多变的环境，可以快速地组合、重组、解散，反应更加灵 敏、迅捷。 目前，国内建筑业的承包商在项目管理的过程中，大多采用项目经理部进行 管理。在形式上项目经理部已经是一种项目管理团队，其所属人员均是根据项目 需要从承包商的企业内部不同部门抽调而来，为共同完成项目分工合作组合在一 起；但与团队属性的其他方面相比存在着一定的差距，主要包括： 团队意识淡薄，项目经理部各成员之间的合作力度不够，彼此之间的信 任程度不高，无法在配合中形成“运作上的默契 ，造成管理效率的降 低。在项目管理进程过程中，部分管理人员仍然沿用以前在各自职能部 门时的工作方式，按章办事照本宣科，造成在项目发生需要解决的问题 时反应时间过慢，管理的灵活程度不够。 对团队利益的关注程度不够，目光仅仅局限于项目经理部内部不同的 “小团体 之间，缺少相互之间的激励与支持。例如工程项目的土建组 与安装组在发生前后工序交接或者共同完成某一部位的工作量时，一旦 出现质量或进度滞后等问题，其结果往往是出于对各自小组利益的保护 而相互扯皮、推诿和推卸责任，这对于项目整体的利益而言是非常不利 的，不但会造成项目进度的滞后、工程质量的隐患造成外部利益的损失， 还可能造成内部管理费用的增加降低项目的收益，最终损害的将是承包 商企业的社会信用和声望。 同时在承包商企业内部组织结构对项目管理团队的支持程度上，不同企 业之间存在较大的差距。例如在项目管理过程中，承包商企业内部对于 项目管理团队的授权程度以及对不同项目管理团队之间的协调均体现 出了承包商对于项目管理团队的内部支持力度。目前国内的建筑业承包 商往往更加关注于承揽项目给企业自身带来的经济效益的大小，对。j 二项 目的实际管理过程律往局限于各项目管理部定期上报的各种报表或计 4 第一章绪论 划，具体管理基本由所属项目管理部完成。这种情况反应出了承包商企 业内部对于项目的控制力度的不足，在发生需要对不同项目管理剀队进 行协调的情况时，往往会出现控制手段匮乏、调控力度不足等j 、u j 题。 。 在项目管理团队的人员构成上。由于国内承包商在业务构成上，房屋建 筑等技术含量不高的业务占了相当大的比重，。而这些项目对于项目管理 团队人员的项目管理技巧、商务技巧、冲突管理技巧以及其他相关项目 管理能力的要求均较低，从而造成建筑业从业资格门槛较低、承包商所 属的项目管理人员有很大一部分属于具有多年实践工作经验但为半路 出家的非专业人员，因而管理人员的整体能力水平有待提高。以2 0 0 5 年e n r 评选中排名最为靠前的我国建筑企业中建集团为例，截至2 0 0 3 年底，总公司系统自有职工1 2 1 5 万人，其中管理和专业技术人员为6 3 万人，占职工总数的5 1 8 5 ，而中高级管理和专业技术人员为2 7 l 万 人，占管理和专业技术人员总数的4 3 。拥有一、二级项目经理、注册 建筑师、注册结构工程师、注册造价工程师、注册规划师等主业人才2 0 0 0 多人，仅占各类管理和专业技术人员总数的3 ，如果以公司全部职工 人数来比较则仅占1 6 。 同时国内建筑业承包商的项目管理团队成员，在项目管理所需的技能技巧上 也存在着一定的管理技巧缺陷与误区，使得项目管理团队无法发挥出更大的作 用。这些项目管理技能上的缺陷与误区主要包括： 在项目计划管理方面 项目计划本是项目实施的龙头，是项目实施的依靠与指南，是决定项目成败 的关键。但在实施过程中，往往存在诸多的问题，主要包括： 如果时间来不及就不必做项目计划了； 忽视了项目需求在项目进程中发生变化的可能，认为制定计划仅仅为项 目早期工作，一旦制定可一劳永逸； 缺乏对项目计划执行情况的追踪和信息反馈，认为变化是一定会存在的， 既然计划不如变化快，项目计划没被执行也不必注意； 项目计划仅仅需要项目经理来定，其他人需要做的仅仅是去执行。而实 际上这不是项目经理一个人的事情，也不应该由他一个人决定。项目经 理需要沟通，因为项目有一系列的干系人，对项目的成功都有影响，项 目经理必须通过沟通来控制这些影响。项目计划制作前项目经理是与项 目成员充分沟通过的，项f 1 计划是根据项目各环节的具体情况和项目成 员自身情况下制定而来。 在项目授权管理方面 现代项目管理是全员参与管理，是高度分权、高度授权的管理，所有人都力争 发挥全部潜能为组织做贡献，同时组织需要通过这种形式来迅速而高效地达到纰 5 第一章绪论 织目标。现代项目管理强化团队概念，项目经理要善于分析冈队中的互相利益关 系，促进项目组织内部的协调沟通、项目参与各方的积极配合，共同实现项目目 标。 而在实际过程中，对于授权的大小程度往往决定于授权部分对于项目经理利 益得失的衡量。由于项目的成败将直接关系到项目经理本人的个人职业规划发 展，因此在项目管理过程中项目经理本人往往会更加倾向于一切在自己掌握之 中，何时在什么领域做出多少的授权，除了这样做能够提高项目管理过程中的效 率之外，在发生影响项目进展的问题时自身责任的最小化也成为了一个授权的前 提。因此在这样的氛围下，团队的授权是不能满足现代项目管理高度授权、同一 协作的理念，亦无法满足项目自身的诸多挑战。 在项目管理团队的组织方面 现代项目管理在体现工作自主、团队协作的柔性的同时，必须靠企业的内部制 度来维持工作秩序。在建筑项目管理的班组竞争、费用控制、时间控制、质量控 制等行为，是提高项目管理效率，保证项目最终用户满意程度的重要措施，而这 些在实施过程中由于很容易和中国传统文化中“仁、义、礼、智、信”发生冲突， “不讲义气”可以成为批评人的理由；突发事件出现时，人们追求一团和气，或对 当事人以功抵过，或强调主观愿望的良好，总之，人们往往体现得较为中庸。项目 负责人往往并不是从团队中脱颖而出，而是带有行政任命色彩，这时他更是忙于 寻求权力、责任的平衡。因此就需要加强在项目进程中内部管理制度的完善，尤 其是对已有制度的执行加大力度，减少问题处里过程中的感情色彩，照章办事， 实现管理制度制定的意义。 在项目管理团队的人员构成方面 目前国内的大型承包商凭借自身实力优势、信誉保证等在承揽项目之后，往 往是将项目委派给内部子公司或者一个有经验的项目经理，由其负责项目的管 理，而承包商本身往往只是在总体上把握项目的进展情况予以指导并收取一定的 总承包管理费用，由此在项目管理团队的构成上，项目经理就具有了决定性的权 利。而在组建项目管理团队时，项目经理所选择的团队成员往往是那些进入自己 感情圈子的人，是自己熟悉、并追随和用户自己的人，而项目管理人员自身具备 的技术水平、管理能力、问题处罩和决策制定方式等只是作为一个团队成员选择 的参考而不是基础指标，从而使得团队的概念建立在了家族关系和拥有资源、提 供劳动就业机会的基础之上。这种形式的团队构建为以后项目管理埋下了隐患， 使得项目管理团队在实现项目目标、满足项目自身特点要求的能力上留下了欠 缺。 在项目团队的建立的理论研究上，随着将国外现有团队构建理论的引入和研 究，国内已经有一定量的发展。比较有代表性的包括采用模糊层次法和样板参照 来创建项目团队。 第一章绪论 在样板参照法中，选择样板的标准一般分为了四种：内部样板参照，是以本 项目管理豳 队内部某样板作为样板参照的对象，是最简单且最基本的样板参照； 竞争样板参照，是以竞争对手为样板参照对象；行业样板参照，是以与本项目管 理团队相关的行业中的优势项目管理团队为样板参照对象；最优样板参照，足指 在选择样板参照对象时，不管对象间在业务、产品等方面相同或相似，而将“样 板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就 可以作为学习的对象。 样板参照法的实施步骤大致可以分为： 1 、制定“样板参照 计划：主要包括明确项目管理团队实施“样板参照 的目的；选择“样板参照对象；测算预期效益；列出与“样板参照 成功有 关的诸因素。 2 、成立“样板参照 小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样 板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组 包括三类人员，即组长负责“样板参照”活动善始善终进行：预备人员 完成细致的分析工作：访问人员完成到“样板参照 伙伴处的访问。 3 、进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴 的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内 的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另 外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势 项目管理团队作一个透彻的了解。 4 、分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距， 一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原 因。 5 、制定整改措施：这一过程一般包括以下几项工作，即对于与项目管理团 队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量：决定“样板参照 活动要达 到的绩效水平及如何达到此水平：制定并实施改进绩效计划。 6 、采取改进行动：齐心协力将整改措施付诸行动。 总之，样板参照法中是通过设定一个样板，然后成立“样板参照 小组，进 而进行信息收集，即在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之 上，对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的 收集工作。然后分析自身差距，包括明确自己项目管理团队与优势项目管理团 队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造 成差距的根本原因；最终通过制定整改措施和采取改进行动来晚成项目团队的组 建。 模糊层次法则是鉴于项目团队人员选聘的特殊性模糊性，通过建立数学 模型，选用统计学的方法进行最优化计算来给出一个潜在团队人员的优先顺序。 第一章绪论 但这种方法计算量过大，实际应用存在一定的困难。 1 1 3 国外建筑业承包商项目管理团队现状 由于国外在项目管理团队的构建和应用上的理论研究时问早，且研究的比较 系统，从而使得国外建筑业承包商在项目管理团队方面的理论知识更为丰富，也 具备了相当的实际操作经验。从而不但能够满足自身项目管理的需要，提高了自 身的国际市场竞争能力，同时还能够通过进行项目管理方面的理论技术服务来获 得更多的利润空间。尤其在一些发达国家，其建筑业承包商的项目管理团队已经 发展到了一定的成熟阶段。 从团队理论的发展过程的几个事件点，可以看出国外在团队管理上的历程： h o d g e t t s ( 1 9 6 8 ) 对项目组织结构中的领导技巧进行了研究。结果表明：因 项目经理固有的“权力差距”，他们已开发采用了很多技巧以增补其权力：协商、 人格、说服力和能力被认为非常重要，互利则有些重要，这些技巧的重要性因承 包项目的规模不同而不同。 t h a m h a i n 和g e m i m i i i ( 1 9 7 4 ) 考察了8 种影响方式的利用与项目执行成绩 的之间的关系。研究结果揭示，对于项目组员而言，影响方式从最重要到最不重 要依次是：权力、工作挑战性、专业知识、未来工作分配、薪水、晋升、友谊、 独裁八种方式。研究发现：强调工作挑战性和专业知识的影响方式和项目经理执 行成绩的评价、向上沟通的开放性、项目复杂性、项目支持相关。 s o t i r i o u $ 1 w i t t m e r ( 2 0 0 1 ) 从项目管理的角度，提出项目经理必须精于 任务管理和人员管理：对任务而言要计划和控制项目：对人员而言 一要提供一个有助于激励组员为实现目标而共同努力的环境。他们的系列研究的 结果揭示：使用权力作为影响方式会产生负效应，导致项目履行的降级，组员 不同意见及参与的减少9 作为影响方式的工作挑战性和专业知识，项目经理的 上级主管认为对项目的成绩具有很高效力，但组员对此却很不认同。相当数量的 参与者认为职业道德非常重要，职业道德包括工作中的行为和领导能力，它包括 项目经理的坦诚、全程跟进、责任感。 t h a m h a i n 和g e r m m ill ( 2 0 0 1 ) 的研究在理解项目领导者怎样最有效地管 理项目方面，从项目领导者和项目组员两方面看，创作了一个更为完整的项目 管理图画。项目领导者可以采用许多方式去克服权力差距。经理或领导者非常清 楚什么是组员认为最重要的影响方式。他们提出了一个项目经理影响方式模型： 项目经理通过挑战性的项目，适当的项目权力使用、能力、升职与加薪、职业道 德、协商来影响项目成员。 m a n z 和s i m s ( 1 9 8 4 ) ，s t e w a r t 和m a n z ( 19 9 5 ) ，z e n g e r ( 1 9 9 4 ) 研究了几 种对发展自我管理的项目团队有效的领导风格。其l f l 阐述了3 类的可能与领导自 我锊理团队相关的领导风格。第一种是“考虑j 上j 剑俐”，指领导强调以人为本，为 8 第一章绪论 员工提供良好的工作环境。第二种相关的领导风格是“个人魅力型”。个人魅力 是指领导展示的特别的、为员工所信赖的领导能力。第三种相关的领导风格是 “咨询型领导”。 在项目管理团队构建的理论上也建立了相应的构建模型，包括b e l b i n 团队 角色模型、m a r g e r i s o n 和m c c a n n 团队管理轮状模型、d i s c 系统等。关于这些 模型的具体内容将在后面的第二章具体介绍。 1 2 研究思路和技术路线 项目团队不仅仅是指被分配到一起的工作人员，而是指一组相互支撑的人员 齐心协力共同工作，以最有效的方式实现项目目标。一般一个有效的项目团队都 应具备下列特征：明确清晰的目标、职责和角色期望明确、良好的沟通和高度 合作互助、高度的相互信任、。相关的技能、优秀的团队领导以及内部与外部的支 持等。 在上述的这些项目团队成功的特征中，不难发现上述论述基本都是基于项目 管理的技能技巧。这些技巧是一个项目管理团队成功的必要条件但不是充要条 件：毕竟导致项目成功或失败的关键在于人，而不是方法，如果过分强调了从事 项目所需的技术而忽略了人员的重要性，会对项目结果带来不利的负面影响。这 方面不仅涉及项目管理人员自身的素质、能力水平、解决问题和冲突管理方面的 特性，还涉及到所组成的管理团队在这些方面的能力是否均衡，是否有明显的不 足或漏洞，同时团队的组成还应与所要管理的项目相对应，具备一定的一致性。 “个性”是指个人稳定的心理特征。它包括个性倾向性和个性心理特征两个 方面，前者包括人的需要、动机、兴趣和信念等，决定着人对现实的态度、趋向 和选择；后者包括人的能力、气质和性格，决定着人的行为方式上的个人特征。 人的人格特征没有好坏之分，既没有哪种人格特征是绝对地好，也没有哪种人格 特征是绝对地差。如果能够清楚地知道项目团队成员的人格特征，项目经理就能 很快想象出团队成员在不同环境下的行为，这不仅对项目经理很重要，对于项目 团队成员如何与其他成员和谐相处也很重要。因此，项目经理最大的挑战之一就 是如何能够快速识别出团队成员的人格特征，并采取相应的策略，使其能够为项 目服务。 同时由于在项目进展过程中即使是针对同一个问题，不同的解决方式会对项 目本身产生不同的影响，为此就需要项目管理团队的成员在具备一定的技能技巧 水平基础上，针对特定的项目在团队内部具备一定的均衡性，即均衡性本身也是 一个整体，包括： 均衡的问题解决能力 均衡的决策制定能力 9 第一章绪论 均衡的冲突管理能力 均衡的技巧描述 因此本文的立足点就在于以项目团队潜在成员为研究对象，从个人的角度出 发，分析、比较团队潜在构成人员的个人特性或者个性是否与所要从事的项目特 性相适应、相一致。因此本文着重分析人的因素，或者说是在对可以从事相似角 色工作的人之间进行比较，以在可获得性的基础上进行选择：即在项目团队的构 建过程中引入个人行为方式的评估手段，主要包括潜在团队成员个体思维方式、 问题解决和决策制定方式、冲突管理方式以及项目管理技巧和能力几个方面，并 以这些评估工具的输出结果为基础比较评价每个潜在团队成员入选的可能性，并 在组建一个项目管理团队之后对此团队进行相应的整体评价，包括项目与项目管 理团队之间一致性评价和项目管理团队均衡性评价等。 因此，本文的主要内容包括如下的几个方面： 介绍承包商项目管理团队构成方面的理论，并提出相应的分析。 在现有理论基础上提出承包商创建项目管理团队时可以参考和借鉴的项目 团队一致性模型。 引入和介绍项目团队一致性模型应用过程中需要使用到的各种评估技巧和 评估工具，从而获得承包商潜在项目管理团队成员的相关信息。 结合具体案例应用项目团队一致性模型。 1 0 第二章团队构建理论模型简述 第二章团队构建理论模型简述 项日的成功需要项同团队成员之问的密切协作，而项目团队成员之间密切 协作的基础是他们之间能够形成良好的人际关系，在性格上能够互补、在团队角 色上能够和谐。所以承包商管理层必须在确定项目团队角色类型的基础上，了解 每个项目团队成员的人格特征，分析他们的角色倾向，并结合他们的专业技能和 资历以及能够给团队带来贡献的个人优势分配和平衡团队成员之间对团队角色 的需求。 角色是一个心理学概念，表示与人相互作用过程中的行为表现。组织中各种 职务和职位都伴随着旁观者和角色担任者自身的一些预期，这些预期就是角色的 定义，另外还有对个人在角色行为中所表现出来的独特个性的预期。团队角色指 的是团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员交往时表现出来的行为方 式。肯尼斯g 贝恩( k e n n e t h ，qb e n n e ) 和保罗希茨( p a u ls h e a t s ) 指出，团队 必须担任三种角色： 团队任务角色。这些角色可以帮助团队实现目标，可具体细分为：设计行动和 出谋划策、收集信息、征求团队意见、提供信息、发表个人观点、协调团队 成员的工作、帮助团队围绕目标工作、评价者与批评者、团队行动的激励者、 负责团队日常“总务 任务的程序技术师以及记录员。团队任务角色可以帮 助选择、明确需要致力于解决的问题，并寻求解决方案。 团队建设和维持角色。这些角色促进团队发展一种能够使成员之间以最低的 时间损耗协调工作的气候和过程，t k 女n - 鼓励成员坚守任务、协调不同观点之 间和个人之间的分歧、促进交流、确立组织工作业绩的高标准、为团队提供 对其过程和行动的反馈信息等。这些角色促进团队发展和维持，在性质上和功 能上不同于团队任务角色。 个人角色。这些角色使团队成员能够满足自己作为个体的独特需要。 由于贝恩和希茨的角色理论是从功能的角度界定的，因而在实践中不易操 作。 以团队构成的角色为基准，每个成功的团队都拥有一些必须角色特征。无论 所从事的项目特征如何，团队都必须拥有这些特征。目前影响较大的团队角色模 型主要包括以下3 种模型，定义团队必须拥有的特征： b e l b i n 团队角色模型； m a r g e r i s o n 和m c c a n n 团队管理轮状模型； d i s c 系统 第二章现有团队构建理论模型 2 、1 b eibin 团队角色模型 最早最有权威关于团队模型的著作是r 梅瑞狄斯贝尔宾于1 9 8 1 年出版 的管理团队：成功或失败的原因，书中公布了几年来对团队取得成功的原因 进行研究取得的结果，从而彤成了b e l b i n 团队角色模型的雏形。 在b e l b i n 团队角色模型中，每个期望成功的项目团队都必须拥有9 种角色， 这9 种角色与团队规模无关，在很多情况下一个团队成员要承担多种角色。这9 种角色包括： 创新者。创造性角色，承担这种角色的人能为团队所面临的主要问题带来新 的突破性思想和见解。 资源调查者。与外部的思想、发展以及资源之间联系对团队是很有用处的。 主持者。职责是使团队扬长避短，推动团队工作向前发展。协调者要确保团 队资源得到最佳利用。 塑造者。这是组织者角色。承担这种角色的人设立目标，确定事务的轻重缓 急，从而保证团队的目标清晰，方向准确。 监控评估者。这是分析者角色。承担这种角色的人分析问题和评估解决方案， 确保决策制定的均衡。 协作者。承担这种角色的人促使团队以和谐的方式运作，给有缺点的团队成 员以支持，同时培养团队的士气和精神。 执行者。这种角色使事情发生。承担这种角色的人接受概念并将之转变为实 际的步骤，制定计划并执行。 完成者。这种角色注重细节，承担该角色的人确保工作都按计划完成。 专家。团队都需要某些方面的专家，这种角色的人会给团队带来特殊技能。 尽管b e l b i n 的研究最初仅限于高技管理团队，但是对于一般的项目管理团队 来说其结论一样的适合。 对于b e l b i n 的团队角色理论的应用，较为典型的是其助手开发的一种被称为 “i n t e r p l a c e 模型，该模型评估个人的角色偏好，从而针对团队的角色偏好 进行平衡。通常这种模型的应用是通过被调查者回答设计好的问题来进行打分， 评估时再将个人所得的结果分数换算成标准百分数进行评估，从而得出如下的评 估图形( 图2 1 ) ： 1 2 第二章现有团队构建理论模型 执行 铷新者 主持者 者 髓控评估者 图2 1 个人得分评估图 从这个图形中可以看出个人最偏爱什么角色，最厌倦于什么角色。同时也可 以把数据集中到项目管理团队级别，如图2 2 所示。 刨新者 究成耆 执行 燕扮者 黢控评能者 图2 2 团队得分评估图 图中实线部分表示团队在每种角色上的平均值，虚线表示某个团队成员对每 个角色的最大偏好程度。做为一个团队，这个团队对合作者角色有着较强的偏好， 对主持者角色有着最弱的偏好，说明团队在运行时将面临领导能力不足的缺点。 2 2m a r g e ris o n 和m c c a n n 团队管理轮状模型： 1 9 9 0 年c h a r l e sm a r g e r i s o n 与d i c km c c a n n 出版了合著团队管理：新的实 践方法( t e a mm a n a g e m e n t ：p r a c t i c a ln e wa p p r o a c h e s ，m a n a g e m e n tb o o k s2 0 0 0 l t d ) ，书中反应了他们住澳人利亚进行的一个为期8 年的研究成果，研究l ：作 1 3 第二章现有团队构建理论模型 包括从数万名在英国、美国、澳大利亚、东南弧以及欧洲工作的项日经历收集的 数据。 在调查项目团队成功与否的关键影响因素的过程中，他们分析归纳出如v j l 个主要并且重复出现的造成团队管理失败的原因： 一执行差 不能进行协作 不能很好的处理变化 彼此不了解 一沟通不畅 从中得出的结论是团队没有处于均衡状态。判定一个团队是否处于均衡需要 对每个团队的关键工作职能进行定义，这些工作职能独立于团队所从事的一些特 殊技术职能。 通过研究m a r g e r i s o n 和m c c a n n 定义了9 种关键工作职能，广义的描述了每 个团队所必须支持的工作。这9 种职能包括： 建议。收集、组织并提供信息和数据给团队。 创新。创建新概念，发现执行工作和解决问题的新方法。 促进。推广新思想，获得执行工作所需的资源。 开发。针对市场竞争情况，开发在市场上成功的产品或服务。 组织。组件机构，制定计划来提供产品和服务。 生产。生长职能的所有方面。 检查。确保最终产品或服务能够满足顾客对质量、安全等的需要。 维护。保证最终产品正常使用，提供必要的技术等方面的支持。 联系。与所有其他工作活动协作，确保团队的效率。 m a r g e r i s o n 和m c c a n n 认为，团队要达到均衡就必须包含所有上述9 种职能。 他们并未说明这些职能如何在团队中进行分配，也没有说明团队规模要多大才能 够包含上述的这9 种职能。但他们均认为一个团队成员是能够同时担当多个团队 角色的工作。 m a r g e r i s o n 进一步从工作的9 种角色方面描述了工作职能，包括： 创造一革新者。这种角色的人产生新思想，乐于用新方法做事，并且关注变 化，因而应鼓励这些人将他们的思想表达出来。 探索一促进者。这种角色的人从组织外部收集情报，提出新见解将其推广到 组织中，他们建立了与外部联系的网络。 评估一开发者。这种角色的人接受新思想并根据实际需要进行验证，从而确 定业务的可行性。他们在概念和实施间架起一座桥梁。 推进一组织者。这种角色的人去做事情，他们擅长建立系统的程序、过程和 组织，善于计划并以结果为导向。 1 4 第二章现有团队构建理论模型 ；总结一生产者。这种角色人热衷于标准和程序，对工作的要求是高标准、高 质量，他们喜欢稳定的工作环境而不喜欢变化。 控制一检查者。这种角色的人注重细节，确保工作准确的完成。 维护一保持者。这种角色的人确保每什事情都正常进行，并严格遵守过程并 维护过程。他们是优秀的支持人员，但不适合做一线领导。 报告一建议者。这种角色的人是慎重的