（工商管理专业论文）基于供应链理论的连锁零售企业采购管理研究.pdf

中文摘要 采购管理是连锁零售企业所有管理中最为重要的环节，也是经营的源头且贯 穿经营全过程，更是连锁经营的核心环节。采购管理的好与坏不仅关系到连锁零 售企业运营成本能否降低，而且还直接关系到连锁零售企业的盈利情况，最终关 系到企业的核心竞争力。 本论文的主要内容是借鉴国外连锁零售企业采购管理先进的经验，结合我国 具体国情，并对连锁零售企业供应链管理和采购管理的基本理论进行梳理，针对 连锁零售企业采购管理运营的现状，设计出供应链环境下连锁零售企业采购运作 的管理模式。 本文以国内外连锁零售企业采购管理的现状为切入点，借鉴发达国家连锁零 售企业先进的采购管理经验，从连锁零售企业采购管理模式、组织架构、库存管 理以及对供应商的评价与选择等几方面对连锁零售企业的采购管理进行论述，并 结合连锁零售企业工作实际，对连锁零售企业采购管理进行深入系统的分析和研 究，可以说这篇论文对提高连锁零售企业的采购管理水平，降低采购成本，调动 采购职员的积极性和创造性，增加连锁零售企业的效益具有较高的实用价值和现 实指导意义。 关键词：连锁零售采购管理库存管理供应商 a b s t r a c t p u r c h a s i n gm a n a g e m e n ti sn o to n l yt h em o s ti m p o r t a n tl i n ki n t h ec h a i ns t o r e m a n a g e m e n t ，b u ta l s ot h es t a r to fp r o s e c u t i o na n dr u nt h r o u g ht h ew h o l ep r o c e s so f p u r c h a s i n g ，e v e ni st h ec o r es e c t i o no fc h a i nm a n a g e m e n t w e l lo rn o td op u r c h a s i n g m a n a g e m e n tw i l ln o to n l yr e l a t et h er u n n i n gc o s to ft h ec h a i ns t o r ec a nd e c r e a s eo r n o t ，b u ta l s od i r e c t l yr e l a t et h ep a y o f fs t a t u eo ft h ec h a i ns t o r e ，a tl a s ti m p a c tt h ec o r e c o m p e t i t i o np o w e r r e f e r r i n gt h ef o r e i g na d v a n c ee x p e r i e n c er e g a r d i n gt h ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n to f c h a i ns t o r e ，c o m b i n i n gt h ec o n c r e t ec h a r a c t e ro fc h i n a ，a n dt r i m m i n gt h eb a s i c p r i n c i p l e so fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ta n dp u r c h a s i n gm a n a g e m e n to ft h ec h a i n s t o r e ，t h ep a p e rd e s i g n st h ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n tp a t t e r nb a s e do ns u p p l yc h a i no f t h ep u r c h a s i n go ft h ec h a i ns t o r ep o i n t i n gt ot h es t a t u eo ft h ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n t o ft h ec h a i ns t o r e w i t ht h es t a t u so ft h eh o m ea n da b r o a dp u r c h a s i n gm a n a g e m e n to ft h ec h a i ns t o r ea s t h ee n t r y , r e f e r r i n gt h e f o r e i g na d v a n c ee x p e r i e n c er e g a r d i n gt h ep u r c h a s i n g m a n a g e m e n to fc h a i ns t o r e ，t h ep a p e rd i s c u s s e st h ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n to ft h e c h a i ns t o r ef r o mt h o s ef a c t o r ss u c ha sp u r c h a s i n gm a n a g e m e n tp a t t e r n 、o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e 、i n v e n t o r ym a n a g e m e n ta n dt h es u p p l i e r se v a l u a t i o n ，a l s oc o m b i n i n gt h e p r a c t i c a le x p e r i e n c eo fc h a i ns t o r e ，c a r r i e so u tt h ed e e pa n ds y s t e m i ca n a l y s i sa n d r e s e a r c ho nt h ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n to ft h ec h a i ns t o r e i tc a nb es a i dt h a tt h i s p a p e rh a sah i g h e rp r a c t i c a lv a l u ea n dr e f e r e n c es i g n i f i c a n c et or a i s i n gt h el e v e lo ft h e p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t , d e c r e a s i n gt h ep u r c h a s i n gc o s t ，b l a z i n gt h es t a f f s e n t h u s i a s ma n di n g e n u i t ya n di n c r e a s i n gt h eb e n e f i t so ft h ec h a i ns t o r e s k e yw o r d s ： c h a i n r e t a i l ，p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ，i n v e n t o r y m a n a g e m e n t ，s u p p l i e r 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤窒盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 一繇备叫撕瓤 学位论文作者签名：纭节p 桫l 签字日期： 矽7 年夕月：了日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丞窒盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤叠态堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 聊躲撼 签字日期：加7 年7 月；日 1、皿 够，、) h v 月 诊吠 罗 氰 年 签汀， 者 扩 储 桫 文 期 沧 日 位 字 学 签 第一章绪论 1 1 研究背景 第一章绪论 随着市场竞争日益激烈、产品生命周期的缩短、消费者期望的提高，零售业 市场正趋于成熟、饱和，零售商仅仅依靠销售增长并不能确保利润有大的增长。 因为，销售增长带来的好处正在被不断增高的成本所吞噬，零售企业的利润空间 有逐渐缩小的趋势。面临这种情况，如果能有效地把在成本中占据相当高的比例 的管理费用降低，就可以提高利润。而如何降低费用，就成为零售商关注的焦点。 事实上，零售商可以通过物流、信息技术以及管理技术来整合供应链，而做为供 应链管理的重要环节尤其是始端环节采购管理具有十分重要的作用。采购管 理是零售业所有管理中最为重要的环节，也是经营的源头且贯穿经营全过程，更 是连锁经营的核心环节。采购成本是连锁企业管理中成本的主体部分，采购是零 售业管理中“最有价值”的部分，它直接关系到连锁零售业的核心竞争力。采购 中每l 元钱的节省都会转化成1 元钱的利润。在其他条件不变的情况下，假设 企业的利润率为5 ，要想靠增加销售来获取l 元钱利润，则需要多销售2 0 元 的产品。可见从采购的角度降低1 元钱的成本远比从销售上多卖2 0 元的产品 要容易得多，成本也要低得多。连锁零售业作为现在零售业发展比较活跃的一种 业态，其经营的品种数目繁多，如何有效地控制采购成本对其经营业绩至关重要。 采购管理中的关键内容是降低企业总的采购成本，采购成本的下降不仅体现在企 业现金流出的减少，而且直接体现在商品结构的合理化、补货的及时性、库存商 品的最低化等各方面，总而言之直接体现资金周转速度的加快、利润的增加。采 购已经不单纯是个成本的问题，它是当今连锁企业打造核心竞争力，取得竞争优 势的关键之一。因此，对供应链下的采购管理进行研究，为采购管理实现由传统 模式向供应链下的新模式转变提供理论依据和实践借鉴经验，从而提高供应链环 境下企业采购管理的效率是非常必要的。 第一章绪论 1 2 研究内容 本论文主要运用比较法对中外连锁零售业采购的发展状况进行了分析，指出 连锁零售业采购的发展趋势；其次本文运用定性与定量结合、理念与实际相结合 的方法，对连锁零售业的采购体系、供应商的评价与选择以及对库存管理进行分 析，并建立了供应商评价模型和多种条件下确定订货数量的经济批量模型 ( e o q ) ，介绍了应用v m i 策略控制库存成本的方法。 1 3 研究方法 论文运用的主要研究方法有： 1 依据数据资料和多角度的分析，对连锁零售业采购的现状进行了详细的分 析； 2 在对连锁零售业供应商评价的研究过程中，以实证分析为主，通过大量收 集相关行业的历史数据、实地调查及座谈讨论、咨询专家学者等多种形式，对连 锁零售企业选择供应商提供了有利的佐证； 3 运用对比的方法，对连锁零售业中外采购发展的现状进行了比较分析，得 出连锁零售业在我国的发展趋势； 4 运用建立数学模型的方法，对连锁零售业的采购计划的订货数量进行了 建模，在理论上确定了连锁零售业采购订货数量的可操作性。 第二章连锁零售业供应链管理概述 第二章连锁零售业供应链管理概述 2 1 供应链及供应链管理概述 2 1 1 供应链定义 供应链通过协同合作来实现共同制定战略定位和提高运作效率的一些相关 企业的组合，它起始于原材料供应，经过采购、生产和品质管理、产品分销直到 最终消费者的整个流程和活动，完整的供应链一般包括原料生产商、零配件供应 商、中心制造企业、分销商、代理商、批发商、零售商和最终的消费者。对于不 同的产品的产品或不同的客户，供应链的长度是不同的。 供应供应商生产分销零售需求用 t工竺釜工工j 需求拉动销售点信息 资金流 图2 1 供应链的网络结构模型 第章连锁零售业供应链管理概述 2 1 2 供应链管理定义 对供应链各个环节的管理，以提高各个环节的效率，从而实现整个供应链的 效率，以更好地满足客户的需要的一切管理活动，即供应链管理。 供应链管理的定义是：利用计算机网络技术全面规划商流，物流，信息流和 资金流等并进行计划，组织，协调和控制；有专家将供应链管理就是把生产过程 从原材料和零部件采购，运输，加工，分销直到最终把产品送到客户手中，作为 一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划，控制，协调等 经营活动，实现整个系统优化，和它的各个环节高效的信息交换，达成成本最低， 服务最好的目标。 ，_ 删嚣 供应商群 核，0 _ 企业 顾客群 图2 2 供应链管理模式 从供应链的定义来看，供应链管理的目的是实现供应链的整体的绩效，以适 应当前的客户的小批量，个性化，高品质，低成本的需求。供应链管理是一种管 理方法，是一种管理哲学，供应链管理应该要解决的问题是如何通过知识流，产 品流，资金流，信息流提供的平台，实现客户的需求。图1 - 2 是供应链管理模式 的基本图解。 供应链管理研究的对象是供应链，依托信息技术系统，通过对供应链中的企 业的运作，企业与企业之间的联系的研究，来实现企业之间的有机的优势互补， 使供应链高效和有效的运作，从而获得竞争优势。简单地讲，供应链管理研究的 是： 第幸连锁零售业供应链管理概述 对象：一个多组织( 多主体) 的网络 职能：计划、组织、协调与控制 目标：组织网络的运行效率与效果，获得竞争优势 要获得竞争优势，供应链管理涉及解决两个方面的问题，即战略问题和战术 问题。战略层供应链管理要解决的问题包括：供应链设计( 即如何将企业与供应 商、客户有机地集成、形成有机的系统) 、供应网络优化与选择、合作机制与协 调模式，供应链评估等。对于战术层供应链管理要解决的问题主要包括供应商选 择与管理、经销商选择与管理、信息系统设计、信息分享机制、优化运营模式、 采购模式等。涉及的主要活动有：产品开发、品质管理、生产管理、采购供应管 理、信息系统建立、库存管理等、定单管理、客户管理等。不管是哪个方面的工 作都是以信息系统为依托，整合企业的各种资源，使企业真正地形成有机的整体， 达到高效和有效的运作。 2 1 3 供应链管理的基本思想与特征 1 供应链管理的基本思想 与传统的企业管理对比，现代供应链管理体现了以下几个基本思想： ( 1 ) 系统观念 不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联系体供 应商、制造商、销售商等，把整个供应链看成是一个有机联系的整体。 ( 2 ) 共同目标 产品与服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求，应该成为供应链中所 有参与者共同的绩效目标，从而才会使得整体价值最大化。 ( 3 ) 主动积极的管理 对在供应链中增加价值的以及与成本有关的所有联系体( 内部的、外部的、 直接的、间接的) 进行主动积极的管理，不再把存货看作是供应链中供应与需求 不稳定时的首选方案。 ( 4 ) 采取新型的企业和企业关系 供应链上各成员之间变过去的敌对关系为紧密合作的业务伙伴关系，这种新 型的关系主要体现在共同解决问题和信息共享等方面。 ( 5 ) 开发核心竞争能力 供应链业务伙伴关系的形成不能以丧失企业的核心竞争能力为代价，应做到 能够借助供应链上其它企业的竞争能力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争能 力。 第二章连锁零售业供应链管理概述 2 供应链管理的基本特征 ( 1 ) 强调发挥每个企业的核心竞争力； ( 2 ) 非核心业务采取外包的方式分散给业务伙伴，和业务伙伴结成战略联盟体 系： ( 3 ) 供应链企业间形成的是一种合作性竞争； ( 4 ) 以顾客满意度为目标的服务化管理； ( 5 ) 供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成； ( 6 ) 借助信息技术实现目标管理； ( 7 ) 更加关注物流企业特别是第三方物流企业的参与。 2 1 4 供应链管理的目标和基本内容 1 供应链管理的目标 ( 1 ) 提高对市场的反应速度，缩短交货周期； ( 2 ) 降低库存水平； ( 3 ) 降低经营费用，提高企业效率； 、 ( 4 ) 提高顾客满意度。 2 供应链管理的基本内容 ( 1 ) 竞争环境分析和竞争战略； ( 2 ) 供应链战略伙伴选择与协调； ( 3 ) 供应链诊断与业务流程重组； ( 4 ) 供应链信息集成与信息管理； ( 5 ) 库存控制； ( 6 ) 销售网络构造； ( 7 ) 物流配送； ( 8 ) 产品设计： ( 9 ) 实现客户价值； 0 0 ) 信息技术和决策支持系统。 2 1 5 供应链管理的运营机制 1 合作机制 供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基 于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩 短，而且顾客导向化( c u s t o m i z a t i o n ) 程度更高，模块化、简单化产品、标准化组 件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了 第二章连锁零售业供应链管理概述 业务外包( o u t s o u r c i n g ) 策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低 层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模 式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争 ( t i m e b a s e d ) 和价值链( v a l u ec h a i n ) 及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管 理。 2 决策机制 由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信 息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划 与控制的目的。而且随着i n t e r n e t 发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策 模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于 i n t e r n e t 的开放性信息环境下的群体决策模式。 3 激励机制 归根到底，供应链管理和任何其它的管理思想一样都是要使企业在2 l 世纪 的竞争中在“t q c s f ”上有上佳表现( t 为时间，指反应快，如提前期短，交货 迅速等；q 指质量，控制产品、工作及服务质量高；c 为成本，企业要以更少的 成本获取更大的收益；s 为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意 度；f 为柔性，企业要有较好的应变能力) 。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评 价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不 高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激 励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提 高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨 道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。 4 自律机制 自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐， 不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己 的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、 对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低 成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉， 企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。 第- 章连锁零售业供应链管理概述 2 2 连锁零售业在新经济环境下面临的挑战 2 2 1 新的市场竞争特点和挑战 随着科技进步的突飞猛进，国际经济的快速发展，市场竞争呈现新的特点： 1 随着l t 技术发展特别是i n t e r n e t 技术的出现与广泛应用，全球经济一体 化的进程加快，无国界化企业经营的趋势愈来愈明显，整个市场竞争呈现出明显 的国际化和一体化。据联合国有关部门估计跨国公司的销售额己占全球贸易额的 7 5 ，占全球技术贸易的8 0 。 2 随着时代的发展，大众知识水平的提高和激烈竞争带给市场的产品越来越 多、越来越好，用户的要求和期望越来越高，消费者的价值观发生了显著变化， 突出个性化需求，导致市场不确定性不断增加。主要表现在： ( 1 ) 消费者对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要 求，而且这种多样化要求具有很高的不确定性。 ( 2 ) 消费者对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高。而且这种要求提 高的标准又是以不同用户的满意程度为尺度的，产生了判别标准的不确定性。 ( 3 ) 消费者要求在满足个性化需求的同时，产品的价格要向批量生产的那样 低廉。 3 高新技术的迅猛发展提高了生产效率，缩短了产品更新换代周期，加剧了 市场竞争的激烈程度。例如当今的移动电话、计算机，几乎是一上市就已经过时 了，就连消费者都有些应接不暇。 全球经济一体化、用户个性化需求、激烈的市场竞争，使所有的企业都将 面临更严峻的挑战一它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场 反应速度的同时给客户以更多的选择。 2 2 2 我国连锁零售企业面临严峻市场竞争环境 1 买方市场的逐步形成，加剧了市场竞争程度。据国内贸易信息中心2 0 0 6 年下半年对6 0 5 种主要商品供求排队情况分析显示：供求基本平衡的商品有1 2 1 种，占2 0 ；供过于求的有1 8 4 种，占8 0 ；供不应求的一种也没有。更为突 出的是，工商库存累计达3 万亿元左右，全国约半数企业产品设备开工率不足 6 0 。面对市场商品大量过剩，买方市场的逐步形成，商业企业之间的竞争日趋 激烈，此起彼伏的价格战使商业企业陷人困境。 2 当今国内消费者的消费观念、消费方式、消费偏好均明显呈现个性化、多 元化、异质化等特征，消费已进入消费选择时代，同时消费需求易受到市场环境 第二章连锁零售业供应链管理概述 的影响。多样化的市场需求要求商业企业具有快速反应市场的能力。 3 在我国加入w t o 达成的中美双边协议中，我国在渐进开放的原则下，已 就分销服务领域开放过程中的开放部门( 或分部门) 、服务提供方式、市场准入限 制和国民待遇限制等方而确定了承诺表。随着我国加入w t 0 ，分销服务市场的 对外开放，越来越多享有国民待遇的外国分销服务业特别是零售业公司将进入我 国流通领域，与国内商业在流通领域形成对峙的竞争局面。 2 2 3 新的竞争环境对企业管理模式的影响 供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业 完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做 好企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地 提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都受益。因此，制造企业在 部分原材料采购、运输、仓储、分销和销售等非核心项目上越来越依赖于商业企 业。在这种环境下，商业企业首先要加强自身专业化发展，要有足够能力经营各 自业务，同时商业企业应注重与其他企业合作，成为供应链上的“链点”，通过 合作降低成本，提高服务水平。因此，商业企业主动或被动地采取供应链管理， 提高企业管理水平，以适应市场竞争。 在我国，商品市场已经开始进入微利时代，产品的价格竞争趋势及制造业全 球采购的发展趋势迫使构成供应链的所有企业都面临进一步降低经营成本的压 力，竞争形势要求每一个企业都应及早将注意力引向深层次的提高内部管理与提 高采购管理水平，从中挖掘利润空间。另外，当前我国的流通领域正在发生重大 的结构性调整，而加入w t o 后我国的批发、零售业更将受到来自跨国公司的严 峻挑战，流通渠道的结构性变化将对产业的竞争形势产生重要的影响，同时也要 求工业企业与商业企业尽早联手，采取合作竞争的方式共同面对即将来临的挑 战。 2 3 连锁零售业供应链管理现状 2 3 1 国外商业企业供应链管理现状 供应链管理提出的时间不长，但很快引起人们的广泛关注，特别是国际上一 些大型连锁零售企业如美国的沃尔玛、凯玛特( k a r 0 、英国的t e s c o 、法国的家乐 福、德国的麦德龙等在实施供应链管理中取得成就，推动了供应链管理方法在美 国、欧洲等发达国家和地区的商业领域广泛的实践与应用。但供应链管理在各段 第二章连锁零售业供应链管理概述 时期不同的商业企业中的应用情况不同。 早期，商业企业领域供应链管理的重点是控制库存。库存周转率对零售企业 的经营成本及利润的影响很大，根据哈佛商业评论的研究，零售商库存保持 一年的费用至少相当于其产品进价的1 4 。因此，在欧美零售市场，l t 的应用呈 现出空前的发展，零售商们在需求预测和物流管理软件、自动扫描、电子标签系 统、大型数据仓库上投资，来对库存进行有效控制。现在的供应链管理则把供应 链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、 分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。商业企业与供应链上其他节点企 业建立合作伙伴关系，实现信息共享。特别在电子商务环境下，各节点企业进一 步形成集成化供应链动态联盟。 从美国商业巨子沃尔玛的成功实践，可了解供应链管理在发达国家商业企业 的发展过程中，沃尔玛的成功得益于始终如一坚持“天天平价”战略，在创业之 始沃尔玛就是以折扣的形式满足中小城镇居民购物需求。为了降低成本，7 0 年 代开始，沃尔玛着手建立配送中心，应用了当时两项最新的物流技术：交叉作业 ( c r o s sd o c k i n g ) 和电子数据交换( e d ie l e c t r o n i cd a t ae x c h a n g e ) 。供应商将贴好沃尔 玛价格标签和u p c ( 统一产品码，u n i v e r s a lp r o d u c tc o d e ) 条形码的货物运到配送 中心，货物经自动分拣、迅速重新打包，在4 8 小时内按需求运抵各个店面。由 于不用在配送中心存货，沃尔玛每年能节省数百万美元的费用。到了8 0 年代早 期，沃尔玛通过计算机用e d i 不仅将自己的各个店面与配送中心连接起来，而 且把自己与供应商连接在一起。1 9 8 7 年，沃尔玛购买了一颗数据通讯卫星，建 立起当时世界上最大的民用数据库。 由于使用e d i 和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状 态，提高了供应链的效率。供应商通过网络可以详细了解到自己产品在沃尔玛的 销售情况，包括销售额、销售单位数量、哪一个店面、库存情况、销售预测、汇 款建议等，同时沃尔玛的决策支持系统还会向供应商提供某种产品1 0 0 个星期内 的销售历史记录，并能跟踪该种产品在全球或者某个特定市场的销售状况。供应 商根据这些销售信息调整生产，能在维持尽可能低的库存下，通过配送中心向沃 尔玛及时供货。 2 3 2 国内商业企业供应链管理现状 改革开放2 0 年来，我国商业领域有了巨大的变化，已初步形成以公有制经 济为主体，个体、私营、外商、港澳台投资等经济共同发展的多层次、多业态、 开放式、竞争型格局。商业领域的繁荣，活跃了市场消费，也带动了生产企业的 发展。特别在1 9 9 6 以后，国际商业巨头如沃尔玛、家乐福、麦德龙的进人给我 第二章连锁零售业供应链管理概述 国商业企业带来巨大压力，同时也刺激了我国商业企业的发展如上海的联华、华 联等。它们学习、吸收外资企业先进的管理经验，不断改进企业的管理模式，建 立起自己的采购中心、配送中心，同时也积极增加在信息技术方面的投入、建立 先进的电脑订货系统、结算系统、仓储管理系统和其他信息系统。 但总的来说我国商业企业规模小、实力弱，缺乏专业化发展，商业企业供应 链管理的研究才刚刚起步，供应链管理还属于薄弱环节，供应链节点企业各自为 政，流通渠道不通畅，具体分析如下： 1 宏观环境限制了商业企业专业化发展 ( 1 ) 我国市场经济体制还不完善，旧体制仍在一定范围内发挥作用，旧的行 业管理的束缚没有完全解除，连锁企业难以跨地区、跨部门、跨行业发展，影响 规模的扩大。 ( 2 ) 商业企业改革不够深人，许多企业还未实现政企分离，未建立起现代化 企业制度，市场竞争有效促进企业集约经营的激励机制尚未真正形成。 ( 3 ) 我国基础设施还比较落后，未形成高度发达的交通网络、通讯网络。 2 供应链管理强调节点企业专业化，但我国商业企业专业化发展还不足 ( 1 ) 我国商业企业规模小、实力弱，在供应链中起主导作用乏力。 ( 2 ) 组织化程度低。 ( 3 ) 缺乏核心竞争能力。 3 商业企业内部供应链管理水平低下 ( 1 ) 购销合一的管理模式。购销合一是指采购和销售都由商品部门各自完成， 这是一种传统、落后的管理方式。我国一些大型百货商场，表面看起来气势不凡， 然而其内部还是这种作坊式的购销合一管理模式，各个部门单独进货。各有各的 进货渠道，这不仅加大了进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力， 没有发挥集团公司应有的优势、连锁经营是国际零售业的一种行之有效的经营方 式，然而我国许多模仿建立起来的连锁公司却半路夭折，原因就在于连锁商店还 保留着购销合一，名为连锁，实则各自为政，根本没有发挥连锁经营的长处。 ( 2 ) 我国商业企业管理还处于传统工业时代的管理阶段。 采用直线职能制等组织管理形式。直线职能制实行封闭运作，其信息传递 较慢，不进行灵活、及时的管理运作转换，无法快速响应市场需求。 仍采用累计编号法、购销周期法等计划方法。这些方法是工业时代的典型 计划方法，是一种更重实物流通的方法，当企业中的物流、商流、信息流发生分 离时，这些方法的局限性便呈现出来，企业无法通过计划方法本身的调整来适应 企业运作的要求。 商业企业管理属管理人人本管理，这种管理方式只能从形式上保持企业人 第二章连锁零售业供应链管理概述 员的积极性，无法从根本上激励企业人员的积极性。同时商业企业缺乏市场响应、 用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。只偏重传统经营过程 管理。商业企业只是将企业经营过程作为输人、输出转化的一个中间环节来进行 管理，并未将过程本身与环境的变化有机联系在一起。由此形成了长期积累而来 的，在人们心目中已经熟视无睹的经营过程，使企业管理在环境变化时陷人被动 运作之中。 4 商业企业的流通渠道不通畅，流通成本高。 商品流通体制改革以前，我国商品流通渠道相当冗长。所有的物资和消费品， 由国家按照统一的计划实行收购、调拨和销售。商品严格按照一、二、三级批发 流通体系实施单渠道的流通。其中，一级批发商主要是原商业部所属的专业公司， 在少数主要日用品的集中产区( 如上海、广州、天津等地) 所设的商品采购站：在 其他大中城市设有收购地方产品和供应销售外地产品的二级采购供应站；三级站 则是设在中小城市的区和县的批发机构。 商品流通体制改革以后，产品从生产领域进人消费领域的流通渠道发生变 化，开始形成多种类型的流通渠道：一是生产企业自行设立销售系统，与各种零 售商直接进行交易，生产企业直接控制销售网络：二是产品通过各种类型的批发 商业企业，进人零售企业，销售给消费者：三是生产企业设立专卖店等直接与 消费者进行交易。多流通渠道大大活跃了商品交易，促进商业企业供应链优化。 但由于长期处于计划经济体制下，我国产、供、销等企业的基本活动在传统的运 作模式下基本上是各自为政、相互脱节。 ( 1 ) 由于受“万事不求人一思想影响严重，生产企业建立的销售网络都是封 闭式的，其功能是为了推销本企业的产品，不管是渠道建立，还是商品配送，都 由企业独立操作，难以降低居高不下的销售成本。 ( 2 ) 传统的批发企业主要还是发挥对商品的“集散”功能，纯粹解决生产与消 费之间的时空矛盾，无法满足流通体制改革后的市场需求，出现了萎缩。 ( 3 ) 大型零售企业为了减少中间层次，尽可能向生产企业进货，不得不面对 着成百上千的供应商。小型零售商如便利店，由于规模小及信息障碍，供应渠道 还相当冗长。我国零售企业的平均进货费用约占商品成本的6 9 。补货时间 随着供应链的长短，相差很大，随意性很强。零售企业为规避市场风险，还在采 用联营、代销的经营方式，将风险转嫁给生产企业，同时也限制了自身的发展， 特别在买方市场，工商关系紧张。 ( 4 ) 企业( 包括商业企业) 一贯采取“大而全”、“小而全”的经营一方式，主 观上排斥社会化物流服务。连锁商业企业的配送中心没有发挥应有功能，同时我 国物流基础设施较落后，社会化物流企业由于资金、技术、管理的原因，业务能 第章连锁零售业供应链管理概述 力不强，大多数物流公司只是局限在供应链功能的一小部分，国内绝大多数还是 传统意义上的运输公司、仓储公司、或者批发商等等，真正的第三方物流还未形 成。社会化物流不发达导致我国物流成本高达1 5 ，而发达工业化国家仅为1 0 。 5 我国大多数商业企业在信息化管理运作方面还十分欠缺，使用计算机大 部分还是停留在收银、财务处理阶段，企业内部管理信息系统不健全、数据处理 技术落后，条形码技术还不够普及，商品管理无法落实到单品。没有充分利用 e d i 、i n t e m e t 等先进技术，信息处理不及时、不准确，不同地域的数据库没有 集成起来。目前，在我国只有外资商业企业有利用e d i 、i n t e m e t 等i t 技术实现 与部分供应商的信息共享，本地商业企业还只是使用传真、电话与供应商联系。 低层次的通讯手段无法实现商业企业与供应商之间有效沟通，致使企业库存增 加，市场响应速度迟缓。有资料表明，在1 3 个省市2 0 0 0 多家零售企业中，尽管 有7 0 以上的大型企业和3 0 m 4 0 的中小型企业运用计算机管理，但软件水平 却与现代化的要求差距甚大，我国企业的仓库周转率仅为发达国家的3 0 左右， 配送差错率几乎是发达国家的3 倍。 第三章供应链管理下的连锁企业采购和采购管理 第三章供应链管理下的连锁企业采购和采购管理 3 1 连锁零售业采购的发展理论 3 1 1 成本领先理论 成本领先战略是波特提出的三种一般战略之一，是企业努力发现和挖掘所有 的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成 本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。连锁零售业因其多 店铺经营，并且各店具有统一的商品结构、统一的品类管理、统一的陈列管理， 因此各店的供应商几乎都是相同的。连锁零售业采购的原则或宗旨可以用沃尔玛 的一句话来代替天天低成本( e d l c ) 。连锁零售业大都采取中央采购制，尽 量由总部实行统一进货，如国外的大型连锁零售业麦德龙、沃尔玛、家乐福，国 内的华联、万佳等，这就避免了各分店对同一商品供应商的重复选择成本；其次 连锁零售业都拥有很多的分店，进货量巨大，其对供应商的议价能力就很强，同 时供应商对连锁零售业的返佣就比较高，这样就大大降低了采购成本；再次连锁 零售业采购对新品的引进原则，不仅仅是货比三家，而是从商品成本构成动因的 角度分析商品成本，然后再加上供应商合理的通道费用，因此这样的采购原则就 大大降低了商品的采购价格，获得更有优势的采购成本“。 商品的采购成本：c = c 1 + c 2 + c 3 + c 4 + 一x公式( 3 1 ) c 表示某一商品的总采购成本； c l 表示某一商品的采购价格； c 2 表示对这一商品供应商的选择成本； c 3 表示对应这一商品的采购员人员成本； c 4 表示对应这一商品的采购办公费用； x 表示供应商针对这一商品对连锁零售业的返拥，其随着采购量的增加而增加； 其中c 2 、c 3 、c 4 随着连锁零售业的店铺数量的增加而减少。 连锁零售业对某一商品的采购成本的趋势图： 第三章供应链管理下的连锁企业采购和采购管理 c x 0 q iq 图3 1 返佣金额与采购量的函数关系 0 q 图3 2 某一商品采购成本与采购量的函数关系 3 1 2 规模经济理论 连锁经营的规模选择既是一个经济问题也是一个管理能力的问题。如图3 3 ，在经济意义上，连锁经营企业长期平均成本曲线可能是非常平缓的下凸曲线， 最小有效规模的范围在一定的管理水平下非常宽泛( 如图中的q1 到q2 ) 。这意 味着连锁业的竞争会在不同规模的企业间进行。 第三章供应链管理f 的连锁企业采购和采购管理 波冬i 疆f i ：l i l 己 q -q2 图3 - 3 规模生产的成本变化情况 在连锁经营的各种生产规模中，影响成本的因素有很多。如果运输和连锁管 理的成本较高，小型的、区域性连锁经营的非效率因素就可以通过运输和管理成 本的节约来补偿。在这种情况下，考虑到由这些因素构成的总成本，那些规模较 小的连锁经营企业也能够在竞争性的市场上与大型企业同时并存。在规模经济较 明显的行业中企业数目将会受到限制。如果最小有效规模是整个行业销售量的 2 5 ，理论上市场最多只能容纳4 个企业。与那些规模经济小的行业相比，这 种市场结构下对已进入者的威胁就较小。一般而言，如果最小有效规模相对于行 业总需求较小时，行业内部竞争者数目就会增加。 如果一个零售企业试图进入一个市场，而这个企业必须占有1 0 的市场才 能使经营成本有竞争力，那么这个企业的进入就有相当的难度，因为它的进入会 进一步使市场价格下降。相反如果企业只需有市场上l 的产量就可以有效率地 生产，则企业进入市场就相对容易得多。统计数据表明，在巨大的零售业市场空 间中，大多数企业都很难超过当地零售市场5 的份额。所以，现代零售商为了 实现有效率的生产就转而采用连锁经营，以在不同地区扩展门店的方式来扩大整 体经营规模。这要求企业必须有较高管理水平。如果一个零售企业没有能力在规 模扩张过程中不断降低管理成本，最好还是老老实实地在现有规模下修炼工夫。 供应链下采购管理职能的实现与企业实行什么样的采购策略有密切的关系。在供 应链的管理模式下，采取何种的采购策略是采购模型的重要组成部分。 第三章供应链管理下的连锁企业采购和采购管理 3 2 供应链管理下的采购和采购管理的定义 现今市场经济中最主流的采购是企业采购( 下简称采购) 。采购是一种经济活 动，是资源从供应者向购买者转移的一个过程，通过运输、存储、装卸、生产加 工或包装，实现资源的时空转移，这是物质实体的转移，是一个物流过程；同时 物质实体的转移过程中有内含了所有权的转移，通过交易手段、等价交换来实现 【2 】o 因此采购过程是集物流与商流于一体的过程。 3 2 1 传统理论中对采购的定义 简单的讲，采购是指购买用于企业价值链各种投入的活动。长期以来，人们 广为接受的一个定义是“在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适价格， 从合适的供应商获得正确的产品和服务等”。p 1 这个概念道出了采购的基本任务： 以最优的成本从适当的、可靠的渠道获得所需的原材料和服务，被认为是与j i t ( j u s ti nt i m e ) 生产的思想紧密结合的一种定义。 但是这个概念在供应链管理模式下还存在着一定的局限性，实践中具体表现 为： 第一：合适的标准是什么? 有谁来确定合适的标准? 这些在实际操作中往往 很难确定，更难以量化。 第二：从这个定义出发，采购只注重了组织内部的作业，而忽视了外部资源， 这在日益意识到外部资源重要性的今天，显得有点落后了； 第三：可能出现采购部门与需求部门对同一目标采取不同解释的情况，造成 采购活动无法获得“正确的产品和服务 ； 第四：在这种概念指导下很难找到较好的衡量和评测的标准来评判某项采购 作业合乎要求了，“合适的往往暗含着采购是一项被动而行的职能，这有悖于 供应链管理强调“价值贡献职能”的思想。 3 2 2 采购的演化 ( 1 ) 传统的购者是在采购决策制定好之后才进入采购过程，采购者仅仅是完 成某一种采购任务，现在采购者要开始参与决策，决定采购的数量、来源、购买 时间等； ( 2 ) 采购的核心问题己不再单纯地停留在价格层面上，因为有时候从供应商那 里获得了最低的价格却忽略了采购的后续成本，如维修保养费用等。因此现在的 采购追求质量和配套服务总成本最低，同时在考察供应商的时候开始注重供应商 的市场竞争力。开明的企业认识到：迎合那些注重产品性价比的供应商，有利于 第三章供应链管理下的连锁企业采购和采购管理 企业获得经营的成功1 4 1 。 ( 3 ) 采购部门不再是一个独立与企业产销之外的、专门处理文件的职能部门， 而是直接影响其它具体部门运作，帮助企业创造整体竞争优势的重要部门。4 1 ( 4 ) 采购的重点逐渐从注重价格转到成本，进而向价值升华，这就是要求采购 人员也要致力于产品的增值，紧扣了供应链管理强调的“价值贡献职能”思想。 3 2 3 采购定义的正确理解 本文引用美国供应协会对供应的最新阐述，把供应链管理下的采购定义为： 企业为了追求和实现它的战略目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识 别、采办、获取与管理它所需的或潜在所需的所有资源的活动。一1 ( 1 ) 所谓识别是指对市场中各种机遇的把握和辨别，各种机遇如新材料的出 现、新技术的兴起、未知的供应商的出现等变化。一旦市场上出现这些变化，企 业的采购职能部门应能围绕采购者对这些变化做出正确地分析，不错失一丝良 机。这大大扩大了传统的采购职能。 ( 2 ) 采办是比采购或购买更广泛的获取商品或服务的行为的概念。它包括分析 和制定寻找以及使用供应源的策略。采办还意味着需要维持适当的关系，开发采 办方法、以及优化采办链的流程等，既包括传统的采购活动也包括为使组织中其 他人进行有效管理而开发的流程。此外，采办还意味着需要非常广泛的组织内部 部门之间以及组织与组织之间的领导和协调工作的职能。 ( 3 ) 获取是指取得对某种有价值的东西的使用能力或潜在的使用能力。这通常 是指寻找和分析潜在供应商、潜在供应方法、服务和技术的职能，确保它们不被 竞争者用来提高竞争能力：还可能包括从市场上寻找、分析和组织，想使用但目 前尚无投资或无投资意向的可供资源和资产，变被动为主动。 ( 4 ) 采购部门是企业与外部市场直接相连的一个窗口，是企业内部供应链与外 部供应链集成的一个接口，是企业拓宽视野的一只眼睛和一只耳朵( 另一只眼睛 和耳朵是销售部门) ，但在传统的采购供应中，由于组织沟通的障碍和集成技术 的失败，未把“耳目”获得的信息和情报转化为组织更深层次的竞争优势。 同