（工商管理专业论文）我省国有商业银行的全面绩效考核案例研究.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：二士：马 日 、 期：童竺! ：兰 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定1 论文作者签名：j ! 墼导师签名：日期：如；玉 。 一些坠丝墼塑塑鎏，一 摘要 本论文为我省国有商业银行的全面绩效考核，旨在研究我省国有商业银行的系统 化绩效考核，探索通过对银行员工的考核和评价来提高商业银行运营绩效的模式。作者 以其在管理咨询工作中我省某国有商业银行县级支行的具体案例为背景，阐述该支行全 面的绩效考核模式，这一模式应该既具备理论的系统性。又具有较强的可操作性。 随着我国与世界经济的接轨，以及加入世贸组织，国外银行以及国内股份制商业银 行陆续加入到国有商业银行的竞争对手的队伍中来，国有商业银行面临巨大的挑战，包 括：体制、人力、财力等多方面的竞争，其中人力的竞争最为明显。近年来，大量原国 有商业银行的业务骨干人员不断的流向股份制商业银行和外资银行，造成了国有商业银 行的在竞争中更加处于不利的位置。其中重要原因之一就是国有商业银行的管理基础包 括其缋效考核处在相对比较落后的阶段，员工的工作绩效无法被有效评价，员工工作积 极性降低，工作目标与银行组织目标不符，更加无法得到有效激励，形成恶性循环。 本文首先在研究了西方商业银行绩效考核模式的基础上，对目前我省国有商业银行 的绩效考核模式进行了比较分析，并结合我省国有商业银行的特点，探索了一种先进的， 适合我省国有商业银行的绩效考核模式。作者以我省某国有商业银行县级支行为实例进 行研究，对其现行制度进行诊断分析，并根据国有商业银行的全面绩效考核模式，对该 行的组织结构重架、岗位设置、绩效考核体系以及薪酬管理作出了较为系统的方案，其 中尤其对绩效考核系统进行了详细的描述。其特点就是结合该行现状，在设计绩效考核 的主体思路放在不同部门、岗位的关键绩效考核指标上，并力求定量考核，符合上级分 行以及企业自身的目标。在绩效考核中主要采取的方式为首先将银行内部不同岗位进行 框架型分类，为每类岗位设置不同的关键考核指标：其次，在考核过程中注重与每个岗 位工作具有相关联系的角色的意见，以使岗位评价多角度化，更加全面的评价员工： 第三，考核将对个人考核的结果与对个人所在集体的考核结果相结合，并将对部门的 考核结果与整个组织的考核结果相结合，以体现个人目标、部门目标与组织目标之间 的统一性。 本论文对国有商业银行的绩效考核理论及实际操作均进行的阐述，既能为国有商业 银行的绩效考核提供较强的指导性，又可直接运用的国有商业银行的人力资源评价体系 之中。所举实例已在该支行中应用，目前正在试行后的调整阶段，对该支行的发展起 到了一定的推动作用。希望通过本论文的理论及实践操作研究，逐步为我省国有商业银 行建立起一套完整的绩效管理体系。 关键词：人力资源绩效考核商业银行 2 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t t h i st h e s i sa i m sa t r e s e a r c h i n ga n ds t u d y i n gs y s t e m a t i cp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o na n d a s s e s sf o rt h ec o m m e r c i a lb a n k so fs h a n d o n gp r o v i n c e ，m e a n w h i l e ，p r o b i n gi n t o m o d e l s u t i l i z e dt oc h e c k u pa n de v a l u a t ep e r f o r m a n c eo fb a n ks t a f ff o rt h ep u r p o s eo fi n c r e a s i n g b u s i n e s sp e r f o r m a n c eo fc o m m e r c i a lb a n k s am e r i ts y s t e mw a s e s t a b l i s h e df o rab r a n c ho fa s t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n ko nt h eb a s i so f s y s t e m a t i ct h e o r y a n df e a s i b l ea p p l i c a t i o n w i t hc h i n a se n t r yi n t ow o r l dt r a d eo r g a n i z a t i o na n dj o i ni n t oi n t e r n a t i o n a lc o m m u n i t y , s t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k sf a c es e r i o u sc h a l l e n g e sa n df i e r c ec o m p e t i t i o nf r o mt h e i r d o m e s t i cs t o c kh o l d i n gb a n k sa n df o r e i g nc o u n t e r p a r t s ，e s p e c i a l l yi nt h ea r e a so f m a n a g e m e n t m e c h a n i s m ，h u m a nr e s o u r c e sa n df i n a n c i a ls t r e n g t h c o m p a r e d 谢t l lo t h e rt y p e so fb a n k s ， s t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k sf a rl a gb e h i n di nt e r m so f m a n a g e m e n t ，i n c l u d i n gm e r i ts y s t e m f i r s t l y , b a s e do n t h er e s e a r c ha n ds t u d yo nt h ew e s t e mc o m m e r c i a lb a n k s ，t h i st h e s i sc o n d u c t s add e t a i l e da n a l y s i sa n dc o m p r e h e n s i v ec o m p a r i s o nw i t hr e g a r d st op e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n a n de x a m i n a t i o n u s e di ns t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k so fs h a n d o n gp r o v i n c e ，t h e na a d v a n c e da n da p p l i c a b l em o d e lo fm e r i ts y s t e mi sp r e s e n t e d ar e a lc a s es t u d yo f c o u n t y - l e v e l b r a n c ha f f i l i a t e dt oas t a t e o w n e db a n ki si n t r o d u c e dt od i a g n o s ea n da n a l y z e e x i s t i n gs y s t e m ， a tt h es a m et i m e ，as y s t e m a t i cs c h e m ei nt e r m so f o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r er e d e s i g n ，p o s t s e t t i n g - u p ，m e r i ts y s t e ma n dp a y r o l la n dr e m u n e r a t i o nm a n a g e m e n ti sm a p p e do u t ，w h i c h c h a r a c t e r i z e db yc o n s i s t e n c yw i t hr e q u i r e m e n to fb a n kb r a n c h ，m e a s u r a b l ee v a l u a t i o n ，t a l l y w i t ho b j e c t i v e so fs u p e r i o rb a n k sa n di t s e l f , t h ek e yt oa d d r e s sp r o b l e mi st of o c u so nt h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no ni m p o r t a n td e p a r t m e n t sa n dc r i t i c a lp o s t s t h i st h e s i se x p o u n d so nt h et h e o r i e sa n d p r a c t i c e sw i t hr e g a r d st op e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n a n de x a m i n a t i o nu s e di ns t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k s ，a n dp r o v i d e sg u i d a n c et of o rt h e s t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k st od i r e c t l ya p p l yt h i sk i n do f m e r i ts y s t e mt oh u m a nr e s o u r c e s e v a l u a t i o ns y s t e m a b o v e m e n t i o n e dm e r i ts y s t e mh a sa l r e a d yb e e n p u ti n t op r a c t i c ei nt h e b a n kb r a n c h ，n o wi ti sg o i n g t h r o u g hp i l o tt e s tp h a s e ；w ea r ec o n f i d a n tt h a ti ti sb e n e f i c i a lt o b u s i n e s s d e v e l o p m e n to ft h eb a n kb r a n c h a n d1w i s ht h a tac o m p l e t eo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mb eg r a d u a l l ye s t a b l i s h e d a m o n gs t a t e - o w n e dc o m m e r c i a lb a n k si n s h a n d o n g p r o v i n c eo nt h eb a s i so f t h e o r i e sa n d p r a c t i c e sd e s c r i b e di nt h i st h e s i s k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e s ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n dc o m m e r c i a l b a n k 3 山东大学硕士学位论文 詈鲁! 曼! ! 墨| j 曼巴! ! 釜妄墨 舞曼葛! 詈皇鼍量墨_ 篁曼鼍曼詈皇皇_ 篁量鲁墨! 曼詈! 曼葺 商业银行全面绩效考核是人力资源管理体系中一种全新的绩效考核方法，这种方法 与传统人事管理中的考核方法不同，与人力资源管理中的其他绩效考核方法也存在着较 大的差别。 在全面的绩效考核中，我们要把商业银行员工按岗位类别进行分组，并结合所在团 队( 部门) 的业绩按照一定的权重折算成为员工个人的业绩，通过一定技术手法进行计 算、排序和比较；要由商业银行的职能部门从工作业绩、工作能力和工作表现三个方面， 按照员工的职级，对员工进行全面的评估和考核。 1 商业银行的绩效考核 绩效考核是一种社会现象，在有人群的地方就有绩效考核。正如美国管理学家法兰 克富h 巴比森所说：对于银行或企业“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核， 如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们则只能依赖一线监督者的意见做出人事安排， 这样，稍有疏忽稍有不注意就会出现不平、不公，导致员工不满，损害员工士气和工 作效率等等，所以，有为的经营者都会采用绩效考核制度，努力对职工的能力和业绩作 出客观而公正的评价”。对商业银行来说，如果能够有效地考核银行团队及员工绩效， 则不仅可以籍此掌握员工对银行的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供 决策性的评估资料。 1 1 绩效考核与商业银行绩效考核的概念 绩效，是指人们在一定时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效 益。一个人的工作绩效可以在很大程度上反映其自身的各项素质，它是个人素质与工作 环境相互作用的结果，主要体现在工作数量、工作质量、工作效率、工作效果、工作难 度等方面。绩效管理的对象是绩效，绩效包括组织绩效、团队绩效、员工绩效三个层次， 绩效管理也自然油组织绩效管理、团队绩效管理、员工绩效管理三个层次。绩效的根基 在员工，绩效管理的重点也在员工绩效管理上。绩效是业绩和效率的统称，包括活动过 程的效率和活动的结果两层含义。经营业绩是指经营者在经营管理企业的过程中对企业 的生存与发展所取得的成果和所做出的贡献；管理效率是指在获得经营业绩过程中所表 现出来的盈利能力和核心竞争能力。 绩效具有以下特征： ( 1 ) 多因性 员工的绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到 环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响，比如自主性、完整性等。它既受到员工 自身能力、个性i 因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、 价值观的影响。 山东大学硕士学位论文 ! ! ! ! 自l 自- _ _ 日_ j 目e e e ! ! ! ! ! g ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 目s e e ! ! ! e ! ! ! e ! j ! ! ! ! ! ! g g = 目e ，i _ 目! 目! ! = ( 2 ) 多维性 工作绩效尽管是工作结果的总称，但它是表现在多种纬度上。因此，须从多种纬度、 多个方面去评估绩效。比如，一个部门经理，他的工作绩效不仅从他的经营指标中反映 出来，还应从他的管理指标中反映出来，比如，对部下的监控、指导、整个团队是否有 创造性等。 ( 3 ) 动态性 由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反映，因此，绩效呈现出变化，切忌以主 观僵化的观点看待绩效。 绩效管理的思想精髓是以人为本，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发 展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划。它可以解决以往管理 过程中的多元目标问题，使员工与团队、组织目标一致，确立“双赢”理念。在绩效管 理系统( 见图l 一1 ) 中，绩效评估是绩效管理的核心过程。绩效评估不仅包含应用某种 方法评估员工绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源管理政策对 绩效评估的影响作用纳入其中，同时把评估结果反馈这一比较孤立的环节与员工培训甚 至人力资源开发联系起来。 匦圜 图l 一1 绩效管理系统图 商业银行绩效考核又称人事评估或员工考核，是一种通过对员工的工作进行评价和 测量，来揭示员工在岗位上的工作有效性及其未来的工作潜能，从而使员工本身、商业 银行乃至社会受益的人力资源管理活动。 商业银行绩效考核作为人力资源管理的一部分，运用一套系统的程序和方法，对员 t _ z 作能力、工作表现和工作成绩，进行以事实为依据的评价，为商业银行的高级管理 者对员工加薪、裁员、提降职等决策提供参考。 各国人力资源管理方面的专家对绩效考核从不同的角度进行了更为细致的描述。 r c s m i t h 认为，绩效考核就是对组织中成员的贡献进行排序”。 a l o n g s n e r 认为，绩效考核就是“为了客观确定职工的能力、工作状况和适应性， s 山东大学硕士学位论文 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! = | _ _ 目! ! ! ! ! 目! ! 目e _ e ! = g g g e ! ! ! ! ! e 自_ l e | 目! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! _ 对职工的个性、资质、习惯和态度，以及其对组织的相对价值进行有组织的、实事求是 的评价，包括评价的程序、，规范、方法的总和”。 e b f l i p p o 认为，绩效考核就是“对职工现任职务状况的出色程度，以及担任更 高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价”。 松田宪二认为，绩效考核就是“人事管理系统的组成部分，由考核者( 上司) 对被考 核者( 部下) 的日常工作进行观察、记录，并在事实的基础上，按照定的目的进行评 价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的”。 1 2 绩效考核与人力资源管理的关系 人力资源也称“劳动力资源”或“劳动资源”，是指一个国家或地区在一定时期内，能 够推动整个国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总称。人力资源 管理是指经济组织为了实现既定的目标对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所 进行的计划、组织、指挥、控制、监督、激励等一系列活动的总称。它是研究人与人关 系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提 高工作效率，实现组织目标的理论、方法和技术。人力资源系统是由人力资源战略规划、 企业使命与文化、绩效评估、培训开发、薪酬激励与认可等一系列要素形成的有机整体。 ( 见图1 2 ) 商业银行人力资源管理是商业银行利用人力资源管理的一般原理，吸引、保留、激 励与开发商业银行所需的人力资源的管理活动。即是把商业银行所需人力资源吸引到商 业银行中来，将他们保留在商业银行之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能， 以便充分发挥他们的积极作用，来为本商业银行服务的管理活动。 商业银行的绩效考核是商业银行人力资源管理的主要内容，没有高水平的绩效考核 便不可能有高水平的人力资源管理；没有高水平的绩效考核，人力资源管理中的工资发 放、员工培训、岗位分析、人员调配等方面的工作便缺乏针对性，也无法合理、科学的 开展。传统的绩效考核是作为种对员工的控制手段而存在的。随着社会、经济和科学 技术的发展，现代的绩效考核已大大超出了传统考核的桎梏。商业银行员工绩效考核作 为人力资源管理的重要组成部分，也被越来越多的商业银行应用于管理的实践之中，成 为整个人力资源管理不可或缺的部分。在人力资源管理过程中，对员工进行绩效考核， 在西方商业银行管理中已经成为了人事管理的主导，并已经逐渐取代了传统的人事考核。 6 一些堑耋墼望篁型已一 图l 一2人力资源管理大厦 1 3 西方商业银行的绩效管理 西方银行的人力资源管理有了很长的历史，积累了很多值得借鉴的经验。随着时代 的发展和更多先进理论的应用，西方金融机构越来越重视和依赖于人力资源管理。当今， 美国等西方国家金融机构为了在竞争激烈，日益复杂的经济、政治与社会环境中发展， 非常重视发挥人力资源管理在银行发展过程中的作用，始终坚持人的因素是金融机构生 存与成功的关键。我们怎样去了解员工是否发挥了其最大的作用或员工所作的一切是否 是为企业的成功在努力呢? 绩效管理成为其重要的工具。 西方银行非常重视绩效管理的理念与实践，认为只有将最普遍的绩效管理理念与各 银行自身的特点有机的结合起来，才能满足银行对绩效管理提出的要求。西方银行不但 十分注重从国际知名跨国公司绩效管理领域吸取合理的管理理念，使之与银行业结合起 来形成行之有效的管理方法，还会邀请麦肯锡、安达信等国际著名管理咨询公司为其量 身订傲绩效管理方法，尤其是其中的绩效考核办法。 西方银行应用的两个主要的绩效评价方法 1 3 1 平衡计分卡 企业管理绩效既然是经营者管理企业的业绩和效率，就需要界定一些指标来体现这 。，些鎏墼鹜型墼奎一 _ e ! ! e ! ! 目目_ ! e ! 目g e ! _ e 自! j l 目= l _ 目! ! l e l ! l _ = = = 。= = 一 些业绩和效率，这些指标就是企业管理绩效指标。美国管理学专家罗伯特s 卡普兰 等人选择了在传统绩效测评方面处于领先地位的1 2 家企业，进行的为期一年的研究，提 出了一种”平衡计分测评法“的企业绩效评价方法。卡普兰认为，管理一个复杂性的企业 组织，要求经营者能同时从几个方面来考察绩效。卡普兰的平衡计分测评法使经营者从 最关键的4 个测评指标来观察企业： ( 1 ) 顾客如何看我们? ( 顾客角度) ； ( 2 ) 我们必须擅长什么? ( 内部角度) ； ( 3 ) 我们能否继续提高并创造价值? ( 创新和学习角度) ： ( 4 ) 我们怎样满足股东? ( 财务角度) 。 卡普兰将顾客角度的指标视为第一位的，并认为顾客绩效指标来自组织中所发生的 程序、决策和行为。以顾客为基础的测评指标，必须转化为企业内部做什么的指标。因 此要求经营者能从内部角度考察绩效。 卡普兰的“内部业务角度”指的是：“平衡计分测评法的内部测量指标，应当来自对顾 客满意度有最大影响的业务程序，包括影响循环期、质量、雇员技能和生产率的各种因 素。银行还应努力确定和测最自己的核心能力，即为保证持久的市场领先地位所需的关 键技术。” 卡营兰将“创新和学习角度”绩效指标列于第三位，是针对激烈的市场竞争影响股东 价值而提出来的。卡普兰指出：“公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相 连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品。为顾客提供更多价值并提高经营效 率，公司才能打入新市场，增加收入和毛利，才能发展壮大，从而增加股东价值。”。也 就是因为市场竞争，企业不得不考虐竞争者对企业绩效( 股东利益) 的影响。于是，卡 普兰将战略而不是控制放在了企业绩效指标的中心位置。 卡普兰最后从股东角度给出了绩效指标，并指出传统的财务绩效指标是从股东利益 角度提出的。 不难发现，卡普兰的“平衡计分铡评法”，已经从利益相关者角度思考企业管理绩效 指标体系问题，但是卡普兰的指标体系中，缺乏经营者角度、使权人角度、供应商角度 以及国家角度的指标；同时，除了股东外，并没有给出其他利益相关者的收益指标。由 此可以看到，卡普兰的“平衡计分测评法”指标体系。仍然反腆股东价值最大化思想。随 着工业经济时代的结束和知识经济时代的到来以及现代企业制度的不断发展，从“股东利 益最大化”到“利益相关者利益最大化”是必然的发展趋势。企业警理绩效指标体系应该体 现这发展趋势。 为此，拢们将卡普兰的绩效指标体系从企业利益扭关者的角度重断分类并将其扩充， 得到了企业管理绩效的利益相关者指标体系。企业利益相关者包括股东、经营者、雇员、 8 山东大学硕士学位论文 债权人、顾客、供应商、竞争者、国家。 ( 1 ) 经营者角度的绩效指标 经营者角度的绩效指标是综合性指标，我们所分析的企业管理绩效就是经营者的管 理活动的绩效。但从现代企业的所有权与经营权分离的特征上考虑，经营者的满意度影 响企业整体绩效，所以经营者角度的指标应该单独突出出来。 经营者满意度：经营者的工资和福利；对经营者的股权激励。 经营者管理协调能力：经营者的努力程度：经营者的学历以及领导能力；经营者 的知名度、名誉、社会地位以及社会责任感：经营者的信息系统功能。 ( 2 ) 竞争者角度的绩效指标 竞争强度：行业集中度；行业利润率。 竞争优势与获利能力：市场份额；现金流量；增值额；研究与开发( i 披d ) ；团队 学习状况。 ( 3 ) 顾客角度绩效指标 顾客满意度：质量方面；设计方面；数量方面；价格方面：服务方面；品位等。 获得可盈利顾客能力指标：市场份额；留住客户( 率) 能力：保持现有的客户的 能力和顾客的忠诚性；从客户处获取利润( 率) 能力。 ( 4 ) 股东角度的绩效指标 ( d 股东满意度：净收益和每股收益额；剩余收益；市场价值：经济增加值( e v a ) 。 股东获利能力：投资报酬率( r o d 和销售利润率( r o s ) ：市场价值比率一市盈率、 净资产倍率；股东对经营者的控制能力。 ( 5 ) 雇员角度绩效指标 雇员满意度：生理满意指标；安全满意指标；社交满意指标；尊重满意指标；自 我实现满意指标。 雇员创造价值能力：雇员的劳动生产率；雇佣期限：雇员培训率。 ( 6 ) 债权人角度的绩效指标 债权人满意度：利息或项目利润率；还贷及时性。 财务杠杆的获利能力：资本成本；投资密度；负债率与还债能力。 ( 7 ) 供应商角度的绩效指标 供应商满意度：定货数量和频率；货款支付及时性。 材料供应的获利能力：与供应商的侃价能力；对供应商所提供原材料的规格、性 能谈判能力( 关系) 。 ( 8 ) 国家角度的绩效指标 国家满意度：税率与纳税额：纳税及时性。 9 。，。些奎墼些型堂圣。z ! ! $ ! ! ! 自自目! 1 8 目_ 目自! _ ! _ ! ! ! ! 目目目d s ，e 目= | 日e i 一。 减免税能力：合理避税能力：向税务机关申请减免税的能力( 关系) a 1 3 23 6 0 度反馈评价 3 6 0 度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由 被评价者的上级对其进行评价；而3 6 0 度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包 括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者迸行评价n 被评价者自 己也对自己进行评价( 见图1 - - 3 ) 。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价， 对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 作为一种新的业绩改进方法，3 6 0 度反馈评价得到了广泛的应用。f o r t u n e5 0 0 强所有的 企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法a 但 是，有一些银行斥巨资进行3 6 0 度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反造成评价 者和被评价者关系紧张，给银行带来了不利的后果。 图l 一33 6 0 度考评模式图 评价目的 3 6 0 度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管 理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对 同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不 同的反应。当3 6 0 度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价 会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当3 6 0 度反馈评价的主要目的是 进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失， 所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正 性。因此，当银行把3 6 0 度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价 结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面。被评价者很有可能 会质疑评价结果，造成银行人际关系紧张。 t 0 。，! ：l i ! ：! ! ! ! ：! ：! ：! ! i ! 。：。：，。，。，。，。，。，。，。 究竟是把3 6 0 度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于银 行的高层管理人员。但是我们建议，尽量把3 6 0 度反馈评价用于员工的发展。尤其是当 把3 6 0 度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。这并不是说不 能把3 6 0 度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向 员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在 评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员 工对管理层的信任大打折扣。同时，要调查了解银行内部员工之间的信任程度。如果银 行内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进3 6 0 度反馈评价对个体员工进行评价； 也许银行可以考虑引进3 6 0 度反馈评价对银行的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助 提高内部员工的信任程度。 ( 1 ) 问卷设计 3 6 0 度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5 分 等级，或者7 分等级的量表( 称之为等级量表) ，让评价者选择相应的分值：另一种是让 评价者写出自己的评价意见( 称之为开放式问题) 。二者也可以综合采用。从问卷的内容 来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者 二者的综合。 一些银行开始编制自己的3 6 0 度反馈评价问卷。采用这种方法要求人力资源工作者 能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统 计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，能确保所评价 的内容与银行的战略目标、银行文化以及具体职位的工作情景密切相关，使得评价结果 能更好地为银行服务。但是，这种方法对人力资源部门的技能要求比较高，同时其成本 也要比购买成熟的问卷高。 在实际工作中，越来越多的银行开始采用折中的方案。即先从外部购买成熟的问卷， 然后由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组，判断问卷中所包括的行 为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为；然后，再根据对职位的分析， 增加一些必要的与工作情景密切相关的行为。采用这种方式，既能降低成本，同时也能 保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。 ( 2 ) 评价者 在进行3 6 0 度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者， 确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的，公正的。同样， 虽然匿名评价可能会使评价结果更加真实，但是更真实的评价并不一定就是更有效的。 在3 6 0 度反馈评价的过程中，受到信息层面、认知层面和情感层面因素的影响，可 能会导致所获得的评价结果是不准确的，不公正的。从信息层面来说，评价者对被评价 一，鏖垄墼生丝鲨查一 者所承担的职位角色可能并不是非常了解，也有可能不知道应该对被评价者的哪些行为 表现进行评价，也有可能没有或者很少有机会观察被评价者的行为表现。由于没有掌握 相应的信息，或者了解的信息是不全面的，会使评价结果出现误差。 从认知层面来说，由于对人的评价是一项复杂的活动，需要评价者正确地获取、储 存、提取并集成不同时间段与被评价者所担任的职位、工作业绩有关的各项信息，来对 被评价者做出评价。而评价者可能会简化这项活动，只是根据他们对被评价者的整体印 象，而不是具体的行为表现来对被评价者进行评价。 从情感层面来说，评价者可能会无意识或者有意识地歪曲对被评价者的评价。为了 维护自己的自尊，一般的评价者在评价时，会给自己较高的评价，而给其他人以较低的 评价。并且在对自己进行评价时，倾向于把成功归因于自己的能力，把失败归因于外部 环境的限制：而对他人进行评价时，倾向于把成功归因于外部环境，把失败归因于被评 价者。在同一银行工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价 者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较 高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。由于以上原因，如果不对评价 者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。为了提高评价结果的准确性和公正 性，在进行3 6 0 度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。3 6 0 度反馈评价 一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并不是所有的 上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、 没有偏见的人充当评价者。即使是这样，也不一定要求所有的评价者对被评价者的所有 方面进行评价，可以让被评价者确定由谁来对他( 她) 的哪些方面进行评价。比如。对 于被评价者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；对于被评价者的人际关系，可 能由同事来评价更合适。在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评 价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价 的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根 据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。 ( 3 ) 结果反馈 虽然评价是3 6 0 度反馈评价中的重要一环，但是3 6 0 度反馈评价最后能不能改善被 评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反馈应该是一个双向 的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过 程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能：另一方面，应该向被评价者提供反馈，以 帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价者提供反馈。 在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者 或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在 1 2 ：，一。，竖茎塑型耋垒坠坠，一 哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。还可以比较被评价者的自 评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。如果被评 价者对某些评价结果确实存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评 价者进一步了解相关情况，然后再根据座谈结果向被评价者提供反馈。当然，如果银行 有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进 行沟通交流。 实施3 6 0 度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获 得高层管理人员的支持。此外，最好让高层管理人员能公开承诺银行引进3 6 0 度反馈评 价是服务于员工的发展，而不是服务于银行的行政管理需要，以获得员工的信任和配合。 西方银行在引进3 6 0 度反馈评价法时，一般都是由人力资源部门来发起并控制整个 项目的运作过程。但是，我们应该考虑到由人力资源部来负责项目的执行会给员工带来 恐惧感。员工会担心银行把评价结果服务于银行的行政管理，会担心银行能否保证他们 的评价都是匿名的。因此，即使是由银行的人力资源部来运作整个项目，也应该挑选评 价者和被评价者非常信任，并且对3 6 0 度反馈评价特别熟悉的人来从事这项工作。或者 银行也可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责整个项目的运作。如果在银行内部找 不到合适的人来负责项目的运作，银行也可以聘请外部专家。为了获得员工信任，应该 尽量聘请与银行有长期合作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。 1 4 国有传统商业银行绩效考核的缺陷 人力资源管理是以人为中心的人本管理思想的体现。人本管理思想把人作为经济组 织最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适 的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全 面的人力资源开发计划和经济组织文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥人 的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成经济组织发展 目标做出最大的贡献。由于商业银行的发展越来越依靠知识的积累，而员工是商业银行 知识资本的所有者，这决定了商业银行中所有者( 或管理者) 与员工的关系不再是雇佣 与被雇佣的关系，更多的体现为合作者的关系。商业银行所有者( 或管理者) 仅仅是物 质资本的投资者，而员工则是知识资本的投资者，双方的共同“投资”促成了商业银行的 发展。人本管理就是在这样一个发展趋势中提出来的，它迎合了社会发展的潮流。 但是，传统的人事管理虽然也包括职务分析、考核制度及奖惩制度的设计与管理、 人事规章制度的制定、员工的培训等工作，但从总体上说，传统的人事管理还只是一种 原则化的管理模式，大部分还停留在简单的“反映”与“记录”的层面上，主要是人事档案 的管理，如：记录员工的进出，工资、职务的升降，岗位变动以及奖惩等情况，往往把 人事工作与银行的经营活动割裂开来；把人事工作神秘化、暗箱化，很容易使被管理者 。 一堡垫鎏塑丝墼葺，一 产生逆反情绪。 因此，可以说，传统的绩效考核缺乏考核的系统性，根本原因在于传统的人事管理 未能实现把人作为资源进行管理。 我国商业银行在没有实行人力资源管理之前，传统考核的不足，体现在如下几个 方面： ( 1 ) 团队考核与个人考核相互脱节 团队考核在我国商业银行的经营管理过程中，实行得比较旱，相对于商业银行的人 力资源管理来讲，是比较成熟的体系。但是，这种团队考核是对商业银行银行经营目标 的考核，仅局限于商业银行经营的范畴，而不属于商业银行人力资源管理的范畴，也与 员工个人的绩效考核无关。目前，我国大多数商业银行的绩效考核是把团队考核与个人 考核分别进行的，而且团队考核与个人考核基本上是由银行内部两个不同的部门负责， 是不相关联的、相互脱节的。 ( 2 ) 管理部门之间的业绩难以比较 以往对管理部门的考核是团队考核中的薄弱环节。其薄弱性，主要体现在：管理部 门的考核结果不能实现按照绩效考核得分进行排序，这便使得考核缺乏刚性，也使考核 的约束作用软化。传统的团队考核往往是以处室的目标责任或管理目标责任制的考核， 代替了团队考核应该包含的诸多要素。在这些考核指标中，我们找不到团队与银行整体 经营业绩的联系，也没有团队对金融和职务风险防范的关联，也就更无法对这些管理部 门进行定量化的计分和排序。因此，商业银行对管理部门的考核，依然是一个难题。 ( 3 ) 不同部门之间员工的业绩难以比较 以往的考核一般是按照部门进行的，造成商业银行内部不同团队之间员工的考核结 果不可比。按照部门考核之后，同样排在不同部门末位或首位的人员，按照全面考核的 观点分析，其在工作业绩、工作能力、工作表现方面往往是大相径庭的。 ( 4 ) 经营部门的考核过分指标化，管理部门的考核过分定性化 在以往团队考核的一些考核方案中，经营部门的考核过分指标化，完全以利润成本 核算方面的指标，进行考核；而对管理部门的考核过分定性化，没有体现商业银行利润 成本核算方面的指标，没有把银行业务指标与被考核的管理部门的团队进行挂钩，没有 形成考核的系统性。 ( 5 ) 缺乏考核者参与的广度 以往的考核只是人事部门的事情，业务部门只是被动的接受考核，丽不参与续效考 核本身的工作。同时，绩效考核部门( 人事部门) 往往与绩效实施部门( 业务部门) 相 互脱节，管人的不管事，管事的不管人。这样，便使绩效考核的准确性打了折扣，也使 绩效考核失去了其提高员工工作效率等方面的作用。 1 4 山东大学硕士学位论文 ( 6 ) 考核角度单一 目前，我国一些商业银行对员工的绩效考核角度往往比较单一，很少从多个角度、 多个侧面对员工的工作业绩做出评价。同时，还缺少对员工进行工作能力方面的考核内 容，其结果便使得银行只着重于员工现在的表现，而忽视了员工潜在的能力。 2 国有商业业银行的全面绩效考核 商业银行全面绩效考核是商业银行人力资源管理体系中的一种新的考核方式。这种 考核方式与传统人事管理中的考核不同，与人力资源管理中的其他绩效考核也存在方法 上的区别。 2 1 国有商业银行全面绩效考核的概念 商业银行全面绩效考核是对员工工作业绩、工作能力、工作表现及其与所在团队业 绩的关联性进行考核的商业银行人力资源管理体系中的一种新的绩效考核方式。它不同 于传统的人事考核，也不同于人力资源管理中的其他形式的绩效考核。这里所说的全面， 是相对于商业银行传统绩效考核中人与事分离、团队与个人分离、行政部门与经营部门 不可比的相对片面、单一的绩效考核来说的。全面绩效考核是在商业银行已经变传统人 事管理为现代人力资源管理的情况下，对人力资源管理过程中员工绩效考核工作的再造 过程，是一种商业银行人力资源管理实践过程中的全新概念的绩效考核方式。 商业银行全面绩效考核要求对员工实现多角度、全方位的绩效考核，即上级与下级 评议相结合、群众考核与自我考核相结合、平时考察与定期考核相结合、定性考核与定 量考核相结合；要求对员工实现公正与公开的绩效考核，即对任何被考核者都严格按照 事先规定的已经被大多数人认同的标准进行考核，不因被考核者职务高低及与领导者的 亲疏远近而在标准上宽严不一，同时，要将考核标准、考核过程和考核结果进行公开。 商业银行全面绩效考核，对商业银行员工绩效考核的科学性，体现在考核标准的设 计上，要求考核标准要符合商业银行的业务和岗位特色，要符合商业银行的特殊属性。 对商业银行员工绩效考核的全面性，体现在考核标准的设计上，要求对员工的业绩考核， 要从银行不同的业务角度，多