（工商管理专业论文）新产品产业化项目管理——基于上海贝尔阿尔卡特事例研究.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他机构已经发表或撰写过 的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中做了明确的 声明并表示了谢意。 作者签名：壁敛粪日期：星竺! ：f ! ：兰z 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分 内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵 守此规定。 作者签名： 导师签名：主奎挝 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英新产品产业化项目管理 摘要 新产品开发的重要性在最近的数十年内得到了充分的重视，成为企业间竞争 的决定性驱动力。而产品开发的长周期、高成本特性使得人们越来越认识到对产 品开发过程的改进和新产品产业化的重要性。因此，如何有效地对提升产业化项 目管理水平使得规模效应既能达到控制生产成本的目的，同时又能快速适应市场 需求的弹性化，对提高企业竞争力有重要意义。 本文引言部分首先介绍了论文的立题背景和目的；接着回顾了项目管理理论 基础及其应用和发展；然后探讨了上海贝尔阿尔卡特公司合并前后不同的串、并 行产品开发模式对新产品产业化的影响，根据产业化的发展现状分析新产品产业 化过程中存在的问题；在此基础上，探讨了项目管理在新产品产业化过程中引入 的必要性。结合阿尔卡特产品生命周期理论，希望通过项目管理在a s x xr 1 0 产业化项目实施中的应用和分析，形成一套系统的、可执行的产业化项目管理流 程和方法。最后对未来进行了展望，项目管理的推行要有相应的组织变革、资源 配置、人员培训、企业文化等策略的支持才可能取得长远的成功。 关键词：项目管理产业化新产品并行工程 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英 新产品产业化项目管理 a b s t i n c t t h ei m p o r t a n c eo ft h en e wp r o d u c td e v e l o p m e n th a sb e e no b t a i n e df u l lv a l u e i nr e c e n td o z e n so fy e a r s ，i tb e c o m e st h ed e c i s i v ed r i v i n gi n f l u e n c eo f t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e s b u td u et ot h ec h a r a c t e r i s t i c so f l o n gp e r i o da n dh i g hc o s to fp r o d u c td e v e l o p m e n t ， itm a d et h ee n t e r p r is e s t or e a li z et h ei m p o r t a n c eo ft h ei m p r o v e m e n to fp r o d u c td e v e l o p m e n t p r o c e s sm a n a g e m e n ta n dn e wp r o d u c ti n d u s t r i a l i z a t i o n h e r e b y ， h o wt o i m p r o v et h ep r o j e c tm a n a g e m e n tc a p a b i l i t yo ft h ei n d u s t r i a l i z a t i o n p r o j e c tf o rc o n t r o l l i n gt h ep r o d u c t i o nc o s ta n df a s ta d a p t i n go ft h e m a r k e tr e q u i r e m e n tb yt h ev o l u m ep r o d u c t i o n ，i tw i l lb ev e r yi m p o r t a n t f o rt h ee n t e r p r i s et oi m p r o v et h ec o m p e t i t i o n f i r s t l y ， t h eb a c k g r o u n da n dp u r p o s eo ft h er e s e a r c hi so u t l i n e di n i n t r o d u c t i o np a r t s e c o n d l y ， t h et h e o r i e s ， a p p li c a t i o na n dd e v e l o p m e n t o fp r oj e c tm a n a g e m e n ta r er e v i e w e d t h e n ， b a s e do nt h ed i f f e r e n t c h a r a c t e r i s t i c so fc o n c u r r e n ta n ds e r i a lp r o d u c td e v e l o p m e n tm o d e lu s e d i nt h ea l c a t e ls h a n g h a ib e l le o m p a n y ，t h ei m p a c to nt h en e wp r o d u c t i n d u s t r i a l i z a t i o ni sb e i n gd i s c u s s e d a n da c c o r d i n gt ot h ec u r r e n t i n d u s t r i a l i z a t i o ns t a t u s ，t h ee x i s t e dp r o b l e m sa r ea n a l y z e dd u r i n gt h e p e r i o do fi m p l e m e n t a t i o no fn e wp r o d u c ti n d u s t r i a l i z a t i o n i nt h i s f o u n d a t i o n ， t h ei n t r o d u c t i o no fp r o j e c tm a n a g e m e n ti sa p p r o v e dt ob et h e n e c e s s i t yu s e d i nn e wp r o d u c ti n d u s t r i a l i z a t i o n c o m b i n e dw i t ht h e a 1 c a t e lp r o d u c t1 i f ec y c l es t a n d a r d ， a c c o r d i n gt ot h ea p p l i c a t i o na n d a n a l y s i so fp r o j e c tm a n a g e m e n tu s e di nt h ep r o j e c ta s x xr 1 o ， o n e s v s t e m a t i ca n de x e c u t a b l em e t h o dc a nb ef o r m e di nt h ef u t u r ef o rn e w p r o d u c t i o ni n d u s t r i a l i z a t i o n f i n a l l y ，c a r r y i n go nt h ef o r e c a s tt ot h e f u t u r e ， t h ep r o j e c tm a n a g e m e n tc a nb es u c c e e d e di nt h ee n t e r p r i s ew i t h t h es u p p o r to fo r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m i n g ， r e s o u r c e sd i s p o s i t i o n ， t h e p e r s o n n e lt r a i n i n ga n dt h ee n t e r p r i s ec u l t u r e k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ，i n d u s t r i a l i z a t i o n ， n e wp r o d u c t ， c o n c u r r e n te n g i n e e r i n g 4 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英新产品产业化项目管理 1 1 研究背景及目的 第一章引言 今天，大大小小的项目都需要“项目管理”。正式的项目管理，至少可以追 溯到第一次世界大战的时候。当时，h e n r yg a n t t 开发出一种简单而有效的控制 工具，名为“甘特图”，这个工具至今仍被广泛使用。在第二次世界大战期间， 随着飞机和武器的发展，正式的项目管理开始流行。一些巨型项目，如“霸王行 动”( 诺曼底登陆) 需要数月的协调计划。 产品作为服务和技术的载体，持续快速的创新能力已变得越来越重要。面对 市场需求的日益变化，产品的研发创新能力正成为未来企业核心竞争力所在。激 烈的市场竞争必会促使更多的企业对各种研发项目的投入不断增加，但很多项目 仍无法成功完成，尤其是一些i t 项目。国内国外的许多调查统计都表明研发项 目的成功率并没有随其投入的增加而增加；项目无法按期完成、项目合作方的工 作难以协调、用户需求经常变动、工作质量难以保证等等。一些调查统计还对造 成这种现象的原因进行了调查分析，排在前列的原因主要集中在项目的管理上， 如斯坦迪什咨询公司的调查报告中分析了造成项目失败的主要原因有：组织流程 方面出现问题、对需求缺乏控制、缺乏计划和控制、项目执行方面与项目估算方 面的问题，这四个方面都可以归结为项目管理的范畴。 “产业化”是近十年才流行开来的一个词汇，最初主要用于高新技术，近 来使用的范围越来越广，频度也越来越高。作为一个中国化的概念，产业化一词 有着丰富的内涵，简单来说，产业化可解释为形成产业的过程或结果，即形成制 造或供应货物、劳务并形成收入来源的生产性企业或组织。其核心内涵是生产的 连续性、产品的标准化、生产过程的集成化。 产业化就是将新技术、新产品、新工艺和新材料通过商品化、市场化、规模 化达到实用，并获得回报。 商品化：技术达到成熟( 具备技术可行性、工程可行性和经济可行性) ，可以 以商品形态提供给客户，是一个产品创新的过程。 市场化：具有市场需求，具备价格竞争力，可以获得效益，是一个需求创新、 开拓市场、创造需求和供给的过程。 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英新产品产业化项目管理 规模化：具有大批量生产、销售和售后服务能力，可以可靠、稳定、低风险 地，进行大批量生产，是一个管理创新、组织规模生产、创造利润的过程。 具备了这三个标志，我们可以说一个技术已经实现了产业化。 项目管理是一门应用型学科，随着项目管理理论的发展和成熟，项目管理已 经在全球性的经济竞争中充当着非常重要的作用。项目管理的实践方法和技术已 受到广泛重视，人们开始在许多行业中实践项目管理理论，而工t 通信行业则是 项目管理应用极为广泛的领域之一。如果将产品的开发作为一个项目来进行管 理，一方面，从产品研发角度上讲，要在规定的时间和成本范围内开发出符合质 量要求的设计成果；另一方面，从产业化角度上讲，则需将新产品通过商品化、 市场化和规模化达到实用，满足市场的需求，并获得回报。 本文写作的目的，就是希望通过结合项目管理理论体系和阿尔卡特的产品生 命周期理论，对项目管理在上海贝尔阿尔卡特新产品产业化中的应用进行分析和 探讨，形成一套系统的、可执行的产业化项目管理流程和方法，并希望为那些意 在新产品产业化过程中推行项目管理的企业，提供一些启示和帮助。 1 2 论文创新之处 本文将项目管理理论和阿尔卡特产品生命周期理论与新产品的产业化实践 进行了结合，分析了上海贝尔阿尔卡特在新产品产业化项目实施过程中存在的问 题和解决方案，探讨如何将项目管理应用于新产品的产业化项目实施中以及其在 新产品产业化项目中的推广意义。 本文根据不同产品开发模式( 串行开发和并行开发) 的特点，讨论了产品开 发模式对新产品产业化的影响和产业化在新产品开发中所起的作用，对控制产品 开发成本、缩短产品研发周期和满足批量生产要求具有一定的指导意义。 1 3 论文框架结构 本文共包括五个章节： 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英 新产品产业化项目管理 第一章简要介绍了选题背景和目的； 第二章回顾了项月管理理论以及项目管理的应用和发展。 第三章根据上海贝尔阿尔卡特不同的串、并行产品开发模式的特点，概述 了对新产品产业化项目的影响和产业化在产品丌发中的作用，介绍了产业化的发 展现状及存在的问题；为找出有效的解决方案，探讨在新产品产业化过程中引入 项目管理的必要性。 第四章基于阿尔卡特产品生命周期理论，探讨了项目管理在a s x xr 1 o 产 业化项目实施过程中的应用，并根据产业化关键阶段( 概念阶段，设计和原型机 阶段，试生产阶段和批量生产阶段) 的特性进行流程设计；分析了该项目在产业 化项目管理实施过程中发现的问题和解决方案，以及从该项目实施过程中所得到 的启示。 第五章结束部分简单介绍了项目管理应用的体会和对未来的展望。 本论文中的新产品虽然是基于i t 通信环境下的，但是所论述的思想和理念， 经过适当调整也可用于其他领域。鉴于作者能力及客观条件的限制，本文尚存在 诸多不足之处，还恳请各位老师和专家批评指正。 7 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英 新产品产业化项目管理 第二章项目管理理论基础 2 1 项目及项目管理概述 2 1 1 项目的定义 项目是人类临时性、一次性的活动。从广义上讲，项目就是在既定资源、技 术经济要求和时间的约束下，为实现一系列特定目标的多项相关工作的总称。 从根本上讲，人类的活动可以分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而 复始的活动，称为“运作”。另一类是独特的、一次性的活动，即“项目”。随 着经济的不断发展和人们需求多样化程度的提高，项目对各类经济活动和人们日 常生活产生着越来越重要的影响。随着经济和社会事业的发展，项目的概念也得 到了不断地丰富和深化，项目的类型也在不断扩充。因此，现在所谈论的项目概 念已远远超出了工程项目的范畴。 2 1 2 项目的特征 通过对项目概念的认识和理解，可以归纳出项目作为一类特殊的活动( 任务) 所表现出来的区别于其它活动的六大主要特征：整体性、一次性、独特性、生命 期属性、资源约束性、渐进明细性。 1 整体性 是指项目为实现目标而开展的任务的集合。它不是一项项孤立的活动，而是 一系列活动的有机组合，从而形成一个完整的过程。强调项目的整体性，也就是 强调项目的过程性和系统性。项目是有组织地进行的，但项目并非组织本身；项 目的结果可能是某种产品，但项目也不就是产品本身；现实中项目的定义不但依 赖于该项目的产品范围，而且依赖于为完成该产品所需的管理过程。 2 一次性 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英 新产品产业化项目管理 项目是必须完成的、一次性的、有限的、有始有终的任务，这是区别于其它 常规“活动和任务”的关键特征。但项目的一次性并不意味着项目历时的短暂。 3 独特性 项目都有一个特定的明确的目标，或称特定的产品或服务。这一特定的目标 通常在项目初期设计出来，并在项目活动中一步一步地实现。 4 生命期属性 项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点的。任何项目都会经历启动、 计划、实施、收尾这样四个阶段，人们常把这四个阶段连在一起称为“生命期”。 由于项目是一次性的，而“生命周期”有周而复始的重复性的意思在里面，所以 我们用“生命期”而不用“生命周期”来表征项目的属性。 5 资源约束性 项目也像其它任务一样，有资金、时间、资源等许多约束条件，项目只能在 一定的约束条件下进行。这些约束条件既是完成项目的制约因素，同时也是管理 项目的前提条件。 6 渐进明细性 项目由启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段组成，通过这4 个阶段 的进展，使项目的目标逐渐明晰，最终得到初期设计所要求的产品和服务。 此外，项目还有一个明显的特征：可修正性。项目不是一成不变的，随着环 境、人员等的改变，项目的输出可相应变化。这就要求在项目执行过程中，有良 好的信息反馈途径，以及时调整项目执行的偏差，最终达到期望的目标。 2 1 3 项目管理的概念 现代化的项目管理概念起源于2 0 世纪3 0 年代美国，如著名的阿波罗登月计划， 曼哈顿计划，北极星导弹计划等。他们在采用“关键路径法”管理的基础上，对 项目进行计划编排，结果提前完成了预定的研制任务，之后被总结为“计划评审 技术”。项目管理专家把项目管理划分为两个发展阶段：八十年代之前称为传统 的项目管理阶段，这一阶段的项目管理工作主要还是集中在向高级管理层提供进 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英新产品产业化项目管理 度和资源的数据信息；八十年代之后称为现代项目管理阶段，这一阶段为项目管 理发展的成熟期，项目管理所包含的内容更为丰富，并出现了许多现代的项目管 理方法。随着项目管理理论的发展，许多国家和项目管理专业组织都相继推出了 各自的项目管理知识体系。其中，最具代表性的是以欧洲为首的体系一国际项目 管理协会( 工p m 6 l ) 和以美国为首的体系一美国项目管理协会( p m i ) 。而p m i 开发的一 套项目管理知识体系p m b o k ( p r o j e c tm a n a 窘e m e n tb o d yo fk n o w l e d g e ) 更成为项 目管理的指导性理论。 项目管理的直观意义是“对项目进行的管理”，它包括两个方面的含义，即 项目管理属于管理的大范畴，项目管理的对象是项目。 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性 组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态 管理和项目目标的综合协调与优化。 所谓全过程的动态管理是指项目管理贯穿于项目的整个生命周期，通过不断 进行资源配置和协调，不断做出科学决策，使项目过程始终处于优化运行状态， 产生最佳效果。所谓综合协调与优化是指项目管理应综合协调好时间、费用、质 量等约束性指标，在较短的时间内成功实现一个特定的成果性目标。因此，项目 管理的本质是一种运用既有规律又经济的方法对项目开展高效率的管理活动，并 在时间、费用和技术效果上达到预定目标。 2 1 4 项目管理的特点 与大量重复性的日常管理相比较，项目管理具有以下几个特点： 1 复杂性 项目管理是一项复杂的工作。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织、 多个学科、多个行业，项目通常没有或很少有供参考的经验，执行中有许多未知 因素，每个因素又常常带有不确定性。需要将不同经历、不同组织、不同特长的 人有机地组织在一个临时的组织中，在有限的资源、较低的成本、严格的工期约 束条件下，实现项目目标。这些条件决定了项目管理的复杂性。 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英新产品产业化项目管理 2 创造性 由于项目具有一次性的特点，多带有创新和创业的性质。项目的创新依赖于 科学技术的支持，创新总是伴随着风险，会有较高的失败率。因此创造性必须依 赖于科学技术的发展和支持，通过对前人经验的继承和积累，综合多种学科的成 熟知识和最新研究成果，将多种技术综合起来，创造性地完成项目的预期目标。 3 集权性 项目管理需要集权领导和项目组织。项目往往是由多个部分组成大而复杂的 系统，在运行中必须保证整体协调和系统优化，才能实现项目的目标。项目的复 杂性随其范围的不同而有很大的变化，项目越大越复杂，所包含或涉及的学科、 技术种类就越多。项目过程可能出现的各种问题，贯穿于各组织部门，要求各不 同部门做出迅速有效而且相互关联、相互依存的反应。需要建立围绕专业任务进 行决策的机制和相应的专门组织。这个专门的领导和组织就是项目经理和工作班 子。 4 专业性 项目管理需要专业知识，现代项目管理已成为一种专业。在专业性的项目管 理中，项目负责人即项目经理起着非常重要的作用。他受委托在时间有限、资金 有限的情况下完成项目目标，有权独立计划、调配资源、协调和控制，同时必须 使他的组织成员成为一只真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心 的高效群体。 2 1 5 项目管理的要素 项目管理的要素很多，从以前的成本、进度、质量三要素，发展到成本、进 度、质量和范围的四要素，在此基础上增加项目组织作为项目管理的第五要素， 但成功的项目管理一般还要考虑客户的满意度，合起来称为成功项目管理的六要 素。 在现实工作中，项目管理的核心就是通过项目使业主或客户满意，因此客户 满意度是项目管理的一个关键。项目管理的目标就是谋求多( 任务多) 、快( 进 度快) 、好( 质量好) 、省( 成本省) 的有机统一，或者在任务一定的情况下，好 中求快，好中求省。在项目管理的六要素中，成本、进度与质量是项目管理的核 心所在。 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英新产品产业化项目管理 成本、进度、质量是项目管理的三大基本目标，这三个要素之间存在着相互 制约的关系。要提高质量就可能增加成本，要缩短工期又可能提高成本。项目管 理就是要处理好三者的关系，使之处于最佳状态。三者之间的关系大致如图2 一l 所示。 2 1 6 项目管理的内容 图2 1 成本、进度与质量的关系 项目管理知识体系p m b o k 包括9 大知识领域。范围、时间、成本和质量构成项 目管理的四大核心领域，在这几个方面会形成具体项目的项目目标，即在范围、 时间和成本三个维度的约束下实现一定的质量目标，满足项目干系人的需要和期 望。根据这一定义可以得出如图2 2 所示的项目管理框架。 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英新产品产业化项目管理 9 太知识领域接心功能 项目 藏滕管理时蠲管理成本管理 l 质萤管理 工典 千系 gp 入的 需要 项目管理熊台 和期 望 g 0 人力资潦沟j 醺瞥理风险管理采赌管理 技术 管理 辅髓营最 2 2 项目管理框架 其中项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项 目组、协助人员、顾客、使用者、供应商，甚至项目的反对人。项目管理的定义 不仅强调使用专门的知识和技能，还需强调项目管理中各参与人的重要性。 人力资源、风险、沟通和采购是项目管理的四大辅助知识领域，项目目标通 过这几大领域来实现。 根据项目管理的知识体系，可划分为九个部分： 项目整体管理是为了将项目管理各种不同要素综合为整体的过程和活动，这 些过程和活动在项目管理过程组的范围内识别、定义、组合、统一并协调。包括 制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目 执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收尾。 项目范围管理是为了成功地完成项目所需的全部工作，但又只包括完成项目 所必需的工作。包括范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围核实和范围 控制。 项目时间管理是为了确保项目按时完成所需的各项过程。包括活动定义、活 动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度表以及进度控制。 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英 新产品产业化项目管理 项目成本管理是为了确保项目按照规定预算完成须进行的费用规划、估算、 预算的各项过程。它包括费用估算、费用预算和费用控制。 项目质量管理是为了确保项目达到其既定质量要求所需实施的各项过程。包 括质量规划、实施质量保证和实施质量控制。 项目人力资源管理介绍了组织和管理项目团队的各个过程。阐述了如何确保 最大限度地调动项目人员的积极性。包括人力资源规划、项目团队组建、项目团 队建设和项目团队管理。 项目沟通管理是为了确保项目信息及时而恰当地提取、收集、传输、存储和 最终处置而需要实施的一系列过程。包括沟通规划、信息发布、绩效报告和利害 关系者管理。 项目风险管理阐述了项目风险的确定、分析和对策，与项目风险管理有关的 过程。包括风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对 规划，以及风险监控。 项目采购管理介绍了采办或取得产品、服务或成果，以及合同管理所需的各 过程。包括采购规划、发包规划、徇价、卖方选择、合同管理以及合同收尾。 项目管理工具和技术用来帮助项目经理和项目组成员进行9 个知识领域的管 理工作，实现项目的最终目标。 2 1 7 项目管理流程 p m b o k 定义项目管理包括五个过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。 启动过程组由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程 组成。该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实 施这一项目。 规划过程组就是确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英新产品产业化项目管理 要解决的问题范围而规划必要的行动路线。项目管理团队是利用规划过程组、子 过程及其相互关系来为组织规划和管理成功的项目。规划过程组有助于从完整和 把握程度不一的多种来源中收集信息。项目管理计划是经过各规划子过程制定出 来的。这些过程还识别、明确和完善项目范围和费用，安排项目范围内各活动的 时间。 执行过程组就是将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划。执行过程组 由完成项目管理计划中确定的工作和满足项目要求的各个子过程组成。 监控过程组就是定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以 便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标。这个过程组的重要好处是观察并定 期测量了项目的绩效，以便识别项目管理计划在执行中的偏差。监控过程组还包 括控制变更，并在可能发生问题之前预先建议预防措施。包括的过程有：对照项 目管理计划和项目实施基准来监视正在进行的项目活动；对妨碍整体变更控制的 因素施加影响，以做到仅实施经过批准的变更。 收尾过程组就是正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目 阶段。它包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结 束已取消的项目的各个过程。这一过程组一旦完成，就证实了所有过程组中为结 束某一项目或项目阶段而确定的各个必要过程均已完成，并正式表明该项目或项 目阶段已经完成。项目收尾能反映出所应吸取的能用于未来项目的教训，有利于 项目组的知识积累。 项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系。一个过程的成果一般 成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果。五大过程组通过他们的输出相互 联系一起，每个过程的输出结果成为另一过程的输入。这种联系见图2 3 所示。 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英新产品产业化项目管理 图2 3 项目管理过程组间的相互关系 此外，过程组极少是孤立或只执行一次的事件；它们是在整个项目生命期内 自始至终都以不同的程度互相重叠的活动。参见图2 4 。 2 2 项目生命周期 图2 4 项目过程组间的相互作用 新产品产业化项目管理 2 2 1 项目生命周期的特征 由于项目是一次性工作，它包含一定的不确定性。通常将项目分成若干个项 目阶段，以便提供更好的管理控制并与组织的持续运作之间建立恰当联系。项目 阶段的全体也被称为项目生命周期，包括定义，开发，实施和收尾，是项目阶段 的集合。不同行业的项目具有不同的生命周期阶段。项目的生命周期阶段和项目 管理过程组不同，在项目生命周期的每一个阶段都要重复项目管理过程的五个过 程组。 项目管理始终贯穿于整个项目生命周期。项目生命周期是项目从开始到结束 经历的各个阶段的序列。项目生命期的定义有助于弄清是否应将该项可行性研究 视为项目的第一个阶段，或者将其当做一个单独的项目。从项目生命期的一个阶 段转到另一阶段通常是某种形式的技术交接，这种阶段转移通常也由这种技术交 接确定。前一阶段产生的可交付成果通常要接受是否已经完成和准确的评审，在 验收之后才能开始下一阶段的工作。但是，如果认为所涉及的风险是可以接受的 话，后一阶段可以在前一阶段可交付成果通过验收之前开始。通常这种将按照先 后顺序完成的两个阶段重叠的做法，是应用所谓快速跟进进度压缩技术的一个例 子。 目前没有确定项目生命期的惟一最好办法。某些组织的既定方针是用一个项 目生命期作为标准的方式处理所有的项目，而另外一些组织则允许项目管理团队 为其项目选择最适合的项目生命期。另外，行业的通用做法经常造成本行业内部 使用某种约定俗成的项目生命期。 项目生命期的定义还将确定项目开始与结束时的哪些过渡行动应包括在项 目范围之内，哪些则不应包括在内。这样，就可以用项目生命期的定义把项目和 项目实施组织持续的日常运作业务联系在一起。 项目生命周期通常规定： 1 ) 项目的各个阶段应当从事何种技术工作。 2 ) 项目各阶段可交付成果应何时生成，以及如何评审、核实和确认。 3 ) 项目各阶段由哪些人员参与。 4 ) 如何控制和批准项目各个阶段。 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英 新产品产业化项目管理 多数项目生命周期有一些共同的特征： 1 ) 项目阶段一般按顺序首尾衔接，通常根据某种形式的技术信息传递或技 术部件交接来确定。 2 ) 在项目开始时成本和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在 项目收尾时又迅速降低。这种模式参见图2 5 。 图2 5 项目费用与人力投入水平在项目生命期中的典型分布 3 ) 在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。 随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。 4 ) 项目干系人影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最 高，随着项目进展通常会逐步降低。产生这一现象的主要原因是，随着 项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断增加。参见图2 6 形象 地说明了这一点。 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英 新产品产业化项目管理 图2 6 利害关系者影响随着时间的变化 2 2 2 项目生命期与产品生命期的关系 许多项目都与实施组织的日常连续业务相联系。某些组织仅在完成可行性研 究、制定出初步计划或某种其他类似形式的分析之后，才正式批准项目。例如， 在启动研制最终产品的项目之前，在研制和试验样机或样品的过程中可能会发现 需要增加阶段。某些形式的项目，特别是内部服务或新产品研制项目可以提前一 段时间非正式启动，以便为增加的阶段或活动取得正式的批准。 为了将项目与实施组织的日常连续业务联系起来，项目生命期的确定还会在 项目结束时，识别哪些过渡行动列入或不列入。把新产品交付正式生产或把新电 脑软件交付上市，就是这种情况的例子。 应该注意，应把项目的生命期和产品的生命期区分开来。例如，向市场推出 一种新型台式电脑的项目仅仅是其产品生命期的一个方面。而项目生命期经历创 造这一产品的一系列阶段。其他项目可以包括对这一产品的性能更新。在某些应 用领域如新产品或软件研制，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英新产品产业化项目管理 应该说，再小的项目，在整个项目生命周期内上述所有的项目管理工作均会 有所涉及，但具体到不同的项目，不同的管理情境，各项工作的侧重程度会有所 不同。比如对于研发项目来说，其工作重点应该在范围管理，时问管理，成本管 理，风险管理。而对采购项目来说，其工作重点当然在成本管理，质量管理、采 购管理，沟通管理和风险管理。而对于研发产品产业化的项目管理来说，时间管 理、质量管理和沟通管理显得尤为重要。新产品产业化项目管理往往是在新产品 的可行性方案已得到批准，概念阶段已完成评估，故其设计方案从技术和市场角 度来讲是可行的。产业化项目管理的工作就是协调各个部门和各种资源，根据研 发项目开发进程，进行并行化管理，将新产品设计导入生产部门或制造中心，以 使新产品能够按照要求的质量和时间推向市场。 通常来说，一个项目的活动是伴随着项目的完成而结束，但是对于有些专项 项目活动，项目管理的活动没有明显的开始或结束，而是贯穿于整个经营活动的 始终。 2 3 项目管理的应用及发展 2 3 1 项目管理的应用范围 9 0 年代初期的经济萧条对企业造成严重影响，管理层对效率的追求迫使他们 重新关注非传统管理技术，其中就包括项目管理。从而使项目管理的应用扩展到 非项目驱动的领域。之前，项目管理已经在项目驱动的领域得到了广泛的应用， 比如军事、科研、航天和工程建设。所以当项目管理开始应用于信息技术、产品 设计时，其应用范围得到了极大的提高，也极大地促进了项目管理理论的发展。 2 3 2 项目管理应用中的问题 项目管理是为了提高管理质量和经营效率而得以迅猛发展的。但项目管理不 是企业经营的灵丹妙药，其在具体的实践中也有一些需要控制的问题，归结起来 有以下几个方面： 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英新产品产业化项目管理 ( 1 ) 项目管理削弱了传统的职能管理的权力，增加了在整个组织内部实行团 队建设的难度。 ( 2 ) 项目管理如果没有一个有效的整体管理概念，很容易造成各个项目对公 司资源的恶性竞争，降低公司资源的配置效率。 ( 3 ) 项目管理增加了公司组织结构的复杂性，增加了管理成本，增加了总体 管理和平衡的难度。 ( 4 ) 项目管理的实施必须得到公司管理层的支持和企业文化的配合，否则项 目管理将成为空谈。 ( 5 ) 要持续地培训和建立项目管理人员队伍。 项目管理中存在的问题必须要在项目管理的实践中去解决，在公司的日常运 作中，企业高级管理层要能够对项目办公室和项目经理予以充分信任，充分授权， 让项目管理人员在实际的项目管理工作中，去探索，去成长，这对于一个企业的 长期发展可以说是有百益而无一害。 2 3 3 项目管理在国际上的发展 项目管理通常被认为是二战后的产物( 如制造原子弹的曼哈顿计划) ，直至 2 0 世纪8 0 年代，项目管理仍应用于国防建设部门。而今天，项目管理的应用已扩 展到各行各业，项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们要能胜任更 为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。a b b 是一个处于领先地位的全球工程 公司，其大部分工作要求良好的项目管理，它为其项目工程师开发了一个专业发 展计划，以使他们最终成为获得资格认证的项目管理人员。i b m 是世界上最大的 计算机制造商。它公开承认对其未来发展起关键作用的因素是掌握项目管理。它 发展了自己内部的资格认证计划，同时也鼓励其员工得到项目管理的资格认证。 摩托罗拉是世界上最成功的通讯设备和服务供应商之一。2 0 世纪9 0 年代中期，它 启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划。而今，摩托罗拉更鼓励其项目经理 得到项目管理的资格证书。 2 0 世纪6 0 年代，美国阿波罗登月项目的巨大成功使项目管理经受住了实践的 考验，阿波罗登月计划是人类首次全面系统地应用项目管理的方法进行大规模项 目实施的典型案例，阿波罗项目的成功使得项目管理在实践中的应用得到了很大 的发展，也奠定了项目管理在实践中的科学地位。 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英新产品产业化项目管理 盖 口o 2 0 世纪7 0 年代项目管理首先在大型国防企业中开始流行并进一步获得了完 2 0 世纪8 0 年代随着项目管理知识体系的逐步推广、确立和完善，理论化程度 越来越高，项目管理逐步开始向民营企业转移推广，应用范围逐步扩大，在社会 上受到越来越大的重视。进入9 0 年代后，随着现代科学技术的飞速发展，管理科 学领域内部革新与知识结构的重组，项目管理以其清晰的面目脱颖而出，成为现 代企业、政府部门和各类组织的最新管理科学，在社会上也得到越来越多的青睐 并被各行各业广泛应用。项目管理开始真正热门起来。 当今的世界正经历着经济一体化的激励变革，企业乃至国家间的经济竞争越 来越激烈。企业管理的效率高低直接影响到经济效益，是决定企业能否顶住激烈 的竞争并生存下去的关键所在。时代的前进呼唤管理科学的新产物项目管 理。 经过几十年的实践探索、总结提高和理论完善，项目管理目前已经形成一套 独特而完整的科学体系，产生了一套完整的科学管理项目的实用方法论。项目管 理的理论与方法在各行各业的大小项目中都得到了十分广泛的应用，其中不乏成 功的例子。当今，世界发达国家的各个行业对训练有素的项目管理人员有很大的 需求，大有“千金易得，一剑难求 之势。项目管理也正在朝专业化、职业化方 将会受到向迈进。随着项目管理专业化、职业化程度的不断提高，职业项目经理 将会受到越来越大的重视，并在社会经济的发展中发挥出越来越大的作用。 2 3 4 项目管理在中国的发展 项目管理被引入我国的时间不算晚。2 0 世纪6 0 年代初，在著名数学家华罗庚 教授倡导下，就引入了我国，在国民经济各个部门试点应用，当时将这种方法命 名为“统筹法”。中国科学院管理科学与科技政策研究所还牵头成立了“中国统 筹法、优选法与经济数学研究会”。项目管理在水利、建筑、化工等领域大量被 应用，是在改革开放后。比如，联想集团结合业务对项目管理的需求，配合项目 管理相关理论、方法，于2 0 0 0 年底在天麒、天麟产品的开发过程中编制软件方案， 使该项目在8 个月的时间内完成，达到了全球p c 技术的最高水平。 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英新产品产业化项目管理 但是，与发达国家相比，我国的项目管理尚处在较低水平，主要问题是未能 在项目中全面系统地采用项目管理这种先进管理方法，没有形成专业化，没有形 成自己的项目管理体系。据不完全统计，当前我国从事项目管理的人数已达上百 万。这些人多从属于各企、事业单位或政府部门。上了新项目就调来做项目管理， 项目结束又回去做其他事情。他们往往只有一两次实践，无法积累经验，管理水 平难以提高。而且，大部分的企业由于管理体制、管理思想的滞后，其项目管理 尚停留在对公司某项资源的专项管理，或者即使有了项目管理，项目经理得不到 足够的授权，决策能力有限，极大地限制了项目管理的应用。而在发达国家，中、 高层项目管理人员已逐步走上了专业化道路，像律师、医师、会计师那样形成有 特色的行业。从业者大都要通过培训、取得专业资质证书，并参加行业协会或学 会。而我国至今未建立项目管理专业人员职业资格制度。目前在项目管理人员的 资格认证上，我们采用的是美国项目管理委员会( p m i ) 的p m p 考核认证体系。 一方面是差距显著，而另一方面则是项目管理在我国的市场日益广阔。近年 来，我国实施积极的财政政策，扩大国内需求，拉动经济增长，每年的社会投资 都达数万亿元。实施项目管理已几成国际惯例，如联合国工业发展组织、世界银 行、亚洲开发银行等国际组织和金融投资机构的项目，都要求应用项目管理。因 为实施项目管理，可以在保证项目工期、降低成本、提高质量、预防和控制风险 等诸多方面起到至关重要的作用。国家经贸委、中国科学院、国家外国专家局、 联合国工业发展组织以学术委员会的名义发布了中国项目管理知识体系纲要， 从而为指导我国项目管理人才的培养和我国项目管理的实践提供了一个重要的 标准。可以预计中国在借鉴国际通行的项目管理规范和指南的基础上，依靠自身 的教育体系，将会使我国的项目管理专业化的水平提高到一个新的水平。 此外，在配套的项目管理软件方面，也是国外软件的天下。这些都是实实在 在的差距，有待我们在吸收利用国外经验的同时逐步加以缩小。 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英新产品产业化项目管理 第三章上海贝尔阿尔卡特新产品产业化介绍 3 1 上海贝尔阿尔卡特公司介绍 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司( 以下简称a s b ) 是中国通信行业第一家外 商投资的股份制企业，其中阿尔卡特持有5 0 + 1 的股份，中方股东持有5 0 一1 的股 份。公司是在原上海贝尔转股改制后，2 0 0 2 年与法国阿尔卡特在华主要业务合并 而成。 上海贝尔有限公司成立于1 9 8 4 年，是中国较早的通信制造合资企业之一。由 当时的中国邮电工业总公司与比利时贝尔及比利时王国政府共同出资组建而成， 中方控股，主要从事s 1 2 程控交换机的生产与销售，得益于产品的先进及中国通 讯市场的高速发展，上海贝尔公司经过1 8 年的发展，已经发展成了年生产交换容 量1 4 0 0 万线，产值超百亿的大型通讯企业。 合并后基于阿尔卡特尖端的技术和上海贝尔在中国的强有力的地位，新公司 很快从中获益。作为国内最重要的电信设备和全面电信解决方案供应商之一，公 司拥有端到端的解决方案和优质服务，业务覆盖固定语音网络、移动通信网络、 数据通信网络、智能光交换网络、网络集成与服务、网络应用、多媒体终端等。 公司拥有强大的集成能力和国际资源，致力于提供以用户为核心的宽带解决方 案，帮助运营商满足最终用户的个性化需求。拥有遍及海内外的市场营销网络、 与全球信息技术同步的研发实力和面向亚太乃至全球的世界一流的生产能力，完 全融入阿尔卡特全球制造体系。拥有先进工艺和世界级的生产设备，面向中国及 全球市场提供多元化的产品。与全球信息技术同步的本地研发实力是上海贝尔阿 尔卡特的核心竞争力之一。上海贝尔阿尔卡特是阿尔卡特全球宽带接入，n g n ， 3 g 和光领域研发中的重要组成部分，公司同时从事前沿技术的前瞻性研究与创 新，以确保公司技术能力的不断提升。凭借对客户需求的深入了解，国内和国外 市场广泛、完整的营销服务网络，上海贝尔阿尔卡特致力于成为客户的首选供应 商。 图3 1 是上海贝尔阿尔卡特内部组织结构框架图。 2 4 0 4 2 0 2 5 3 5 9 楼钟英新产品产业化项目管理 图3 1 上海贝尔阿尔卡特组织结构 从上图我们可以看出，上海贝尔阿尔卡特公司的内部组织由职能部门、战略 与技术，三大通信集团，国内外市场、销售和服务平台及生产运营平台组成。其 中战略与技术下设有研究创新中心，首席技术官办公室，公共研发中心和首席信 息官办公室。另外，每个通信集团下还包括不同的产品事业部，不同的产品事业 部由产品研发，产品线管理，运营，质量等部门组成。 从产品研发的组织看，直接