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太原理：c 大学硕士研究生学位论文 流程再造p e t ri 网方法研究 摘要 企业流程再造是现今学术界重要的研究课题。流程再造之中的流 程是指一系列特定工作，有个起点，一个终点，有明确的输入资源 和输出结果；再造则是指彻底分析流程，并予以重新设计，从而在各 项指标上有突破的进展。b p r 的思想一经提出，随即成为席卷欧美等 国家的管理革命浪潮。作为一项高成本、高风险的复杂系统工程，b p r 的实施必须以系统科学的方法论作指导方可取得成功，而探索实用化 b p r 建模与优化方法对b p r 的实施尤为重要。本文将对上述问题进行 比较深入地、创新性地研究，针对流程再造的行为特点结合p e t r i 网 技术，对b p r 进行建模与分析，进而利用科学的方法指导b p r 的实施。 论文共分五章： 第一章概述了流程再造的原理，并且分析了实施的现状和问题以 及相关的设计方法与技术； 第二章分析了业务流程的本质与组成部分，从而得出了流程设计 所应遵循的原则与规范； 第三章分析了利用p e t r i 网进行建模的可行性和利用p e t r i 网的 进行流程建模的优势； 第四章介j 一利用p e t r i 网进行流程建模的基本方法和分析方法， 并且用具体实例加以说明； i 太原理工大学硕士研究生学位论文 第五章给出了模型分析的计算机系统实现的总体思路，并且对 p e t r i 网方法进行了评价。 关键词：流程再造，p e t r i 网，建立模型，流程优化 i i 太原理工大学硕士研究生学位论文 s t u d yo fb p rm e t h o db a s e do np e t r in e t s a b s t r a c t b p r ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) i s a i m p o r t a n t t a s ki n t o d a y sa c a d e m i a p r o c e s sm e a n sa s e r i e so fs p e c i a lw o r kw h i c ho n l y h a so n es t a r t i n gp o i n t ，o n ee n da n dh a ss p e c i f i ci m p o r tr e s o u r c ea n d o u t p u tr e s u l t r e e n g i n e e r i n gm e a n sa n a l y z i n ga n dr e d e s i g n i n gp r o c e s s i no r d e rt oo b t a i n g r e a ti m p r o v e m e n t s i ne a c hi n d e x t h ei d e a i m m e d i a t e l ys w e p to c c i d e n t se n t e r p r i s e s ，o n c ei th a db e e nm e n t i o n e d a sap r e c i o u sa n dr i s k f u ls y s t e m i cp r o je c t ，t h ea c t u a l i z a t i o no fb p r m u s tg u i d e db ys c i e n t i f i cm e t h o d o l o g y i nt h e s em e t h o d s ，m o d e l i n ga n d o p t i m i z i n gi st h em o s ti m p o r t a n t t s i sp a p e rd oal o to fj o bi nt h e r e s e a r c ha b o v ep r o b l e m s ，e s p e c i a l l yu s i n gp e t r in e t st om a k em o d e l i n g a n da n a l y z i n gi no r d e rt og u i d et h i sp r o j e c t t h e p a p e rc o n s i s t so f f i v ep a r t s c h a p t e ro n es u m m a r i z e st h ec o n c e p t i o n so fb p ra n da n a l y z e st h e a c t u a l i t ya n dp r o b l e m so f i t c h a p t e rt w od i s c u s s e st h ee s s e n c eo ft h ep r o c e s si no r d e rt od e s i g n t h ep r o c e s s c h a p t e r t h r e ed i s c u s s e st h e f e a s i b i l i t y o fu s i n gp e t r in e t st o m o d e l i n ga n dt h ea d v a n t a g eo ft h ep e t r in e t s i i i 太原理工大学硕士研究生学位论文 c h a p t e rf o u rs t a t et h em e t h o do fp r o c e s sm o d e l i n ga n da n a l y z i n g u s i n gp e t r in e t s ，a n de x p l a i nt h et h e o r yb yu s i n g t h ei n s t a n c e c h a p t e rf i v ee d u c et h et h o u g h to fc o m p u t e ra s s i s t a n ts y s t e mf o rt h e a n a l y z i n g ，a n de s t i m a t et h em e t h o do fu s i n gp e t r in e t s k e yw o r d s ：b p r ，p e t r in e t s ，m o d e l i n g ，o p t i m i z ep r o c e s s i v 太原理工大学硕士研究生学位论文 1 绪论 企业流程再造( b p r - - b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 自上世纪九十年代以来， 一直是当今世界管理学领域关注的热点问题。流程再造最早由美国麻省理工学院 教授迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 提出，其文章“再造不是进行自动化，而 是彻底重构”刊登在1 9 9 0 年哈佛商业评论上。在这篇文章里作者重点阐述了 为什么要进行流程再造，什么是流程再造，以及流程再造的原则。之后在1 9 9 3 年 哈默又和美国管理咨询专家詹姆斯钱皮( j a m e sc h a m p y ) 合著出版了企业重 构一经营管理革命的宣言书一书，系统地介绍了业务流程再造理论的含义及实 施问题，拉开了流程再造运动的序幕。之后世界管理学界对b p r 进行了深入的研 究，不少专家学者发表了一大批学术论著，对该课题做了很多开创性的工作。如 佩皮帕德( j o ep e p p a r d ) 和罗兰( p h i l i pr o w l a n d ) 的业务流程重组，查尔斯m 萨 维奇的第五代管理，达夫特的组织理论与设计精要，保罗s 麦那斯的知 识管理和组织设计，尼葛洛庞帝的数字化生存，蒋志青的业务流程设计与 管理，刘巨钦的企业组织设计原理与实务等等。 1 1 企业流程再造产生的原因 自工业革命以来，美国和其他一些西方发达国家按照亚当斯密“分工论” 建立起来的企业生产经营管理模式得到了空前发展。特别是在美国，福特汽车公 司的“流水生产线”、通用汽车公司的“事业部制组织结构”被树为企业生产、管 理过程中的典范。 但是，随着社会的发展，从上世纪八十年代开始，美国企业逐渐发现他们所推 行的“大量生产”及其与之配套的和平经营管理模式越来越被追求“多样化”、“个 性化”、“高质量、高享受”的顾客所抛弃，为此大量企业出现了全方位的效益滑 坡。在这期间三股不容忽视的“3 c ”力量，即顾客( c u s t o m e r s ) ，竞争( c o m p e t i t i o n l 和改变( c h a n g e ) 驱使企业进入了一个崭新的领域。首先是顾客至上，“大众市场” 太原理工大学硕士研究生学位论文 rm a s sm a r k e t ) 早己烟消云散，需求日趋个性化、多样化，使产品生产呈现多品种 小批量的趋势。商品更新换代周期明显缩短，顾客满足与否成为决定企业成败的 主导因素；其次是竞争白热化。竞争改变了所有市场的全貌，竞争的基础也随着顾 客需求的差异而有所不同。在某些市场上，竞争的重点是价格，在另一些市场上， 则可能是质量、售前或售后服务，也可能是多样化和选择性。无论如何，在今天 的市场上，“参战者”都在追求卓越，光是达到及格的边缘，显然己经不够，“假 使企业无法和世界上最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一大，它会连立足的地方 都没有。”第三是不断的变化。顾客和竞争对手已有所变化，事实上就连变化的本 质也有了改变，最重要的是变化己成为常态，普遍且连续不断，变化的速度也愈 来愈快。 在当今十分注重顾客满意度的信息时代，原封不动地套用以往的管理模式， 会给企业带来种种弊端，如：劳动分工提高了劳动生产率，却使管理费用日益增 加：“金字塔”组织结构的不断扩大趋势，使管理效率降低；由于没有任何人经历 整个管理过程，因而没有人能独立耸也处理整体性管理问题，各职能人员通常只 对所在部门负责，从而使各部门冲突不可避免：由于创造产品及提供服务涉及众 多环节和人员，出错机率就大；这类传统企业组织形态和管理模式具有一种生产 主导型而非顾客主导型倾向，缺少创新意识，等等。 鉴于此，美国的管理学者们纷纷为企业出谋划策，先后在企业中推行了“目 标管理”、“分散投资”、“z 理论”、“追求卓越”、“一分钟经理”、“走动管理”、 “价值链分析”等等，但对整个美国企业来说，都无法产生显著的改善。这个背 景下孕育着产生流程再造的三个方面因素：不断加剧的竞争的压力，世界范围的 经济不景气，以及由于8 0 年代对信息技术的大量投资却产生令人失望的效果，促 使人们寻找发挥信息技术效用的途径。于是当哈默与钱皮一提出“企业再造理论” 就在美国取得了“爆炸性”成功，并迅速风行全球，被称为管理学史上的第二次革 命。 2 太原理工大学硕士研究生学位论文 1 2 业务流程再造原理分析 1 21 业务流程再造的理论框架 1 流程再造基本概念 由于流程再造在管理学界是一个新兴的研究领域，当前尚处于研究的初级阶 段，所以对于b p r 的定义一直存在许多说法。其中较具代表性的有：汉默对b p r 的定义是“业务流程进行再思考和彻底的重新设计，以求在速度、质量、成本、 服务等各项绩效指标取得显著的改善”。j 佩帕德( j o ep e p p a r d ) 和p 罗兰 ( p h i l i pr o w l a n d ) 将b p r 定义为“是一种改进哲理，是通过重新设计组织经营的流 程为目标，以使这些流程的增值内容最大化，其它方面的内容最小化，从而获得 绩效改善的跃进为目的的”1 。查尔斯m 萨维奇认为b p r “追求的是一种彻 底性的重构，包含有显著的、根本的、流程和重新设计四个关键特征，重构应该 思考现在做什么和为什么要这样做7 等问题”“1 。上述观是以目标、目的 和特征方式提出的。另外一种具有影响力的观点是以工业实现为宗旨而提出的。 其中最具代表性的是达尔文格兰特( d e l v i ng r a n t ) 和马约德马歇日 ( m a j e d a l 一m a s h a r i ) 认为“b p r 原则上要求企业是面向流程的，重构过程还应该 包含组织结构改造、人力资源管理、有效沟通和i t 技术的应用”“”。 总的看来，现代意义上的b p r 作为管理领域的新生事物，国外专家学者给予 了极大的关注，纷纷提出自己的观点和看法，但至今仍未形成一个公认的权威定 义。 2 流程再造主要包括三个方面：幅度、广度和深度“1 ( 图1 一1 ) f 一一一一一一一一一一一一一一一幅度一一一一一一一一一一一一一一一一 渐近式全盘改革式 一一一一一一一一一一一一一一一广度- 一一一一一一一一一一一一一一一一 部门内跨公司 一一一一一一一一一一一一一一一深度一一一一一一一一一一一一一一一一 技术导向 社会与文化 图1 1 流程再造的三个方面 f i g u r e l it h et h r e ea s p e c t so f b p r 其中幅度是指再造所采用的手段的激烈程度。在流程再造中，有采用渐近方 3 太原理工大学硕士研究生学位论文 式的，进行局部的流程改进、优化，这样相对温和；有的则重新设计业务流程。 企业采取何种方式，需视组织内部结构和各部门关系而定，所以在评估流程再造 成果时，需要同时考虑整个组织的环境以及组织本身的应变能力。广度是指再造 的范围。广度的大小可以从部门内，部门间，一直到公司间。在流程再造早期， 广度一般被限制在一个公司的部f - j 间，甚至是部门内，随着电子商务b 2 b 和一系 列信息技术的运用，现在许多公司都在进行企业间的流程再造。所谓深度有两个 层次。第一层是指流程再造只涉及技术与作业步骤地改变与重组，更深一层是指 企业结构与文化的改变与适应。 学术界与业界普遍认为若要成功的实施流程再造，两个要素必不可缺：首先， 企业流程再造需要组织高层的支持；其次，因为作业管理流程的改变，组织环境 也需要连带的进行相应的调整。流程再造只有在较为宽的范围内进行，同时渗透 到企业文化的层面，才能取得比较理想的效果。所以说，宽度是取得流程再造成 功的前提，深度是再造成功的保障。 3 流程再造的四个层面 通过对流程再造定义的分析，可以将流程再造归纳为四个层面：组织结构的 改革，管理系统的改革，人事管理的改革，信息技术的应用。 组织结构的改革相对灵活，比较流行的方法有成立跨部门小组，流程专员与 专案经理等等。跨部门小组是横向管理概念的体现，在这种组织形态下，所有成 员均属于小组本身，所认同的是小组，而不是各个所属部门，这样小组成员能够 彼此和谐工作。跨部门小组的做法十分受欢迎，现在许多公司都在采用。流程专 员这个职位的设计是将数个专业的工作，合并成一个，由一个人负责。专案经理 与流程专员不同的是，前者乃是额外设置的职位，不影响其他员工的工作，而后 者因整合了不同的作业流程，某些职位则会被取消”1 。 管理系统的改革包括评价与诱因及角色与指责的改革。不恰当的评价标准通 常是组织的重大隐患，所以在流程再造时必须仔细设计，重点是要区分外在评价 指标与内在评价指标。通过对角色与指责的改革可以使企业权力下放，从而加快 为顾客解决问题的时间。 人事管理改革包括员工考核和企业文化两个方面。员工考核改革着重于员工 4 太原理工大学硕士研究生学位论文 的技能和协作能力，这种考核的结果会刺激员工不断的进修、充电，同时公司也 受益非浅。文化是共同的价值观。企业流程再造要想成功，就要培养新的企业文 化。通过组织结构的改革可以得出今后企业的趋势是以跨部门组织横向地整合作 业流程，因此，要想跨功能组织成功，就必须改变传统组织的本位主义，以顾客 为导向，这是横向管理最基本的概念。所以谎改变企业文化是企业流程再造成功 的钥匙。 信息技术的应用可以减少作业流程的步骤并增强不同部门之间的协作。一般 可以选择三种方式来运用信息技术协作流程再造。若作业流程涉及先后顺序，则 可运用例如共享数据库等方法来简化作业程序；第二种方式是利用远距离通信来 增进部门间的协作；最后一种方式是综合前面两种方式，这样一来不但可以减少 作业步骤，而且增强了部门间的协调，不过应用成本也相应的增高了。以上三种 方式的选择应该视流程本身的结构特点雨定，没有固定的方法。 4 流程再造的核心 一 b p r 的基本内涵就是以作业过程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提 倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的 环境的目的。该理论的核心是“过程”观点和“重组”观点。1 。 ( 1 ) “过程( p r o c e s s ) ”观点。即集成从订单到交货或提溯及务的一连串作业活 动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能与部门分界线，以求管理和作 业过程重建。组成企业活动的要素是一件件业务，项项作业，而非一个个部门。 重新检查每一项作业活动，识别不具有价值增值的作业活动，将其剔除，并将所 有具有价值增值的作业活动重新组合，优化作业过程，缩短交货周期。 ( 2 ) “重组( r e e n g i n e e r i n g ) ”观点。即打破旧有管理规范，再造新的管理规范， 以回归原点和从头做起等新观念和思考方式，获取管理理论的重大突破和管理方 式的革命性变化。“重组”要求摆脱现行系统，从零开始，展开功能分析，将企业 系统所欲达到的理论功能，逐一列出，再经过综合评价和统筹考虑筛选出最基本、 最关键的功能并将其优化组合，形成企业新的运行系统。 5 流程再造的本质 从某种意义上讲，业务流程再造的出现是由于其他管理变革方案都没有产生 5 太原理工大学硕士研究生学位论文 预期的效果，尽管其中很多方案在某些方面非常成功。但是业务流程再造也并不 具体指出企业应该如何完成日常工作，它所关心的是企业如何从基于一种方式的 运作转变为基于另一种方式的运作以提高企业的绩效。它具有以下一些本质特征： 【1 0 】 ( 1 ) 流程和流程中非增值内容的最小化是业务流程再造关注的焦点。它要求 再造后的流程要尽可能缩短时间，以提高效率。 ( 2 ) 关注消费者是业务流程再造的出发点。业务流程再造是企业内、外环境 共同作用的结果，它的直接驱动力是企业为了满足消费者不断变化的需求。 ( 3 ) 关注流程是业务流程再造的工作内容。业务流程再造追求通过“全新设 计”或对现存流程进行“系统化改造设计”以获得“理想的”流程。 ( 4 ) 信息技术是业务流程再造的有效工具。在企业流程再造过程中，信息技 术将发挥巨大的作用，它将对企业的业务流程产生重大影响。 ( 5 ) 彻底改进是业务流程再造的主要任务。业务流程再造的核心是改之有进 而不是为变而变，它是建立在对企业现有业务流程“怀疑”的基础上，以最大限 度地满足消费者需求为出发点，对企业的流程和组织进行彻底改进。 ( 6 ) 效益的巨大飞跃是业务流程再造的目标。业务流程再造追求的目标不是 企业效益的渐进提高和边际进步，而是效益的巨大飞跃，它通过对企业流程的彻 底的变革，使企业管理发生根本性变化，以获得效益的戏剧性飞跃。 通过上述分析，企业在进行业务流程再造工作时应该注意以下几个工作重点： 首先要研究企业目前的主要业务流程，分析其利与弊；其次要对业务流程再 造设定可衡量的目标；第三要综合运用各种手段和方法对企业流程进行重新设计， 只有这样企业的业务流程再造工程才有取得成功的可能。 1 22 企业进行业务流程再造的目标 企业进行业务流程再造必须有具体的目标，也就是说必须有一个量化的指标 来指导企业进行业务流程再造，来判断企业进行业务流程再造的成败。例如，美 国国防部1 9 9 7 年7 月旧开始实施的为期四年的国家防御改革项目，他们设定的改 革目标是：将管理部门和支持部门合并，裁员2 0 ；以小组形式配置和重新设计职能 部门；希望节省5 ，0 0 0 万美元的年度费用，以用于提高军队作战能力。 6 太原理工大学硕士研究生学位论文 企业在业务流程再造工作时应该设立什么样的目标呢? 或者说企业应该设立 什么样的指标体系来评估他们的业务流程再造项目呢? 为此可以借鉴钱辟教授业 务流程再造目标体系的各项指标，来确定企业业务流程再造的目标。钱辟教授的 业务流程再造目标体系指标如下：1 ( 1 ) 企业的产品生产周期大幅度缩短( 7 0 以上) ； ( 2 ) 企业的生产成本大幅度降低( 4 0 以上) ； ( 3 ) 消费者对企业满意度、企业产品质量和企业年度收益分别大幅度提高 ( 4 0 以上) ： ( 4 ) 企业产品的市场份额迅速增j j l l ( 2 0 以上_ ) 。 当然，企业在确定业务流程再造目标的时候，必须详细分析市场竞争状况， 并结合本企业的实际情况，制定出切实可行的再造目标。 1 23 业务流程再造的支撑点 b p r 的支撑点，即对企业流程顺利再造所必须具备的前提条件。在企业实际 运行过程中，它主要包括三部分，即高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高 素质的人，以及有效的激励机制“。 1 信息技术 旱在1 9 6 5 年，麻省理工学院的福雷斯特在其发表的企业的新设计一文中就 指出：“电脑将在打破金字塔式的官僚体制中发挥关键作用”，目前的情况即是如 此，信息技术越来越发达，在决策支持技术、专家系统、通讯网络技术、人工智 能等信息技术支撑下，企业流程整合开始随之由低向高层次转变。美国波士顿大 学管理学院教授n 文卡特拉f 7 一譬息技术促成的企业转变分为五个层次，信息 技术在企业中所被运用的层次越高，改造就越彻底，流程的效率就会越高“”。 2 高素质人才 企业中最重要的资源是人才，特别是在当前的知识经济、信息经济时代。在 信息社会人力资本将会取代工业企业金融资本成为战略资源，这一点在企业流 程再造过程中就显得特别突出。人成为b p r 能否成功的关键，因为在b p r 过程中 的发起人，除必须懂管理外，还必须懂业务流程、信息技术等多种综合素质，才 能设计出合理的新的业务流程并保证其贯彻实施，这种人称为魅力型领导“”。对 7 太原理工大学硕士研究生学位论文 于流程操作人员，在流程被重新整合和设计后，原来由多个专业人员完成的多项 工作则由一人或几个人组成的“流程小组”来完成，对每个人员都提出了更高的 要求，他们必须具备新流程中所必须具有的几乎所有能力，为此哈默和钱辟称其 为“通才”或“专案人员”及前面提到的流程专员和专案经理。 3 有效的激励机制 业务流程再造最根本的困难在于设计一个有效的激励机制，以便在整个业务 流程和组织结构重新设计完毕后，能促使员工努力工作。不同职能的简化和合并 极大地改变了企业的信息状况，也改变了由此产生的激励结构，原先建立在个人 努力基础上的激励在这里失去了效力。随着业务流程的改变，团队工作形式的运 用，如何确认每个员工的努力程度越来越困难。与职能组织不同的是，企业流程 再造后，唯一可度量的是团队的产出，而个人的业绩却无法由这一产出推断出来。 因此在员工的贡献难以观测的情况下，员工有逃避责任的动机，很容易出现“搭 便车”现象。由于在横向职能组织中监督以及其他形式的控制都非常困难，企业 主管必须更多地提供适宜的激励。为了保证业务流程再造成功，管理人员必须设 计基于团队产出的激励机制。激励机制设计的重点应放在对团队的激励上，而不 仅仅是补偿个人的努力。如果激励直接和个人的业绩挂钩，团队中的合作和协调 将会受到严重制约。 1 3 业务流程再造现状 1 31 业务流程再造的阶段 b p r 是一个复杂而且庞大的系统工程，实施的方法也有数十种之多，这里通过 对各个时期的目的和作用归纳总结出b p r 实施的六个阶段“。 第一阶段：战略决策。这个阶段的工作主要包括争取组织高层领导的支持， 寻找流程再造适宜的时机，评估信息技术的需求等等。在此基础上，再造小组要 确定哪些流程划入可能开展再造的范围，同时提出再造要求与目标。 第二阶段：组织协调。这一阶段主要是让组织成员做好心里准备，了解再造 所带来的改变。为了使组织成员心里有所准备，负责流程再造的部门应该与受影 响的部门和人员多多沟通，使其了解并认同再造的必要性。 8 太原理工大学硕士研究生学位论文 第三阶段：流程诊断。本阶段包括两个部分，一是记录原有的流程，记录了 流程涉及的活动、资源、控制机制、作业制定、信息流动的方向等等；二是分析 原有的流程，着重探讨问题的根源，从而改进流程效率。 第四阶段：从新设计。上个阶段原有对流程分析之后，接下来从新设计流程， 主要分如下四部： ( 1 ) 设计新流程。新流程不仅是应用信息技术，同时也要重视企业组织、管理 等其他层面的改革。 ( 2 ) 设计新的组织结构与人事结构。新流程可能会对原有的组织结构造成冲 击，原本将球分层负责、部门壁垒分明的传统组织结构会被横向整合的新型组织 形态所取代。 ( 3 ) 设计新的信息系统。新的信息系统的设计将会以具备弹性和高性价比为主 要思路。例如虚拟专用网( v p n ) 将会取代传统的专线或封闭式的主机终端模式 的网络系统。 ( 4 ) 推出新流程原型。这个过程与信息系统开发当中使用的系统原型颇为相 似。 第五阶段：从新构建。这个阶段主要包括两个方面，一是发展及构建新信息 系统以有效完成新流程的目标：= 是重建人事与组织，该阶段的重点在于如何顺 利推展新的组织架构。 第六阶段：效果评估。在实施了新流程后，对得失与效率的评估也是十分重 要的，因为流程再造是一个持续不断的过程。评估的项目包括客户满意程度，生 产效率，组织稳定性等等，这些指标直接反应了新流程的好坏。 通过以上阶段的分析可以得出企业实施业务流程再造应该遵循如下规律： 1 有一个明确的、具有启发性的目标，即共同远景。远景设想可以告诉人们 到底要做到什么，不至于成为“无头苍蝇”。远景设想也是一种公司宣言，公司在 再造之前或在再造过程中，可以经常使用远景设想来推动变革，鼓舞士气，并激 励大家朝这个方向努力并去实现。 2 充分考虑顾客价值。目前企业组织的扁平化趋势，使企业的权力层不断向 下层( 第一线员工) 和外层( 顾客) 转移，顾客在某种程度上对企业的生死存亡起着 9 太原理工大学硕士研究生学位论文 至关重要的作用。因此，企业必须充分考虑现实顾客和潜在顾客的价值，在b p r 中贯彻从企业本位到顾客本位战略的转移。 3 必须服从统一指挥。由于企业流程再造不可能是自发或自下而上的过程， 它必须是一个自上而下的过程，同时它又是一个跨部门综合性的全新工程，为确 保b p r 的贯彻有序，必须使员工服从统一指挥。同时，要求领导人必须是企业高 层的、资深的、有威信的核心人员。 4 充分作好横向及纵向沟通。一方面，再造从上往下推行，高层管理人员必 须讲清楚为什么这样做、如何做，使得全体员工理解再造的方法和目标。这一点 对管理人员尤其重要，因为他们往往是既得利益者，b p r 要求改变现状，势必触及 他们的“地盘”和“特权”，以致引起抵制；另一方面，流程再造势必造成中层管 理人员减少，这也就要求部门流程之间多加沟通。同时，由于企业再造与以流程 为基础的思维方式这两个概念不易掌握，企业再造的领导人必须经常性地进行核 查，以确保工作人员都理解其含义并始终与目标一致。 5 业务流程再造项目的规模和范围应与目标相适应。业务流程再造的预期目 标一定要与其规模和范围相适应，针对一个部门的业务流程再造可能对该部门及 其他有关部门的绩效产生显著效果，但是绝不会产生同在全公司范围内进行的业 务流程再造项目一样的影响。要想大幅度提高企业的绩效，业务流程再造应该更 专注于企业开展和保持业务的核心流程。 6 再造后的流程应以市场为导向，不断进行更新。通过业务流程再造可以获 得企业绩效的巨大飞跃，但是为了保持领先地位，一段时间以后，有必要对流程 作进一步的改进。也就是说，新流程的设计并不是问题的终结，它仅仅是一个新 的起点。企业必须不断地进行流程再造，以避免其他更有活力的竞争者夺走自己 的市场。 综上所述，企业在进行业务流程再造时，必须以人为本，统一指挥，以流程 为基本改造对象，确定切实可行的再造目标，以保证项目的j t i 顷n 实施。 1 33 企业流程再造的现状 自上世纪9 0 年代开始，在流程再造的热潮中涌现出许多成功的事例，如福特 公司的物资采购流程改进，柯达公司照相制版流程改造，a t & t 订单处理流程管理 1 0 太原理工大学硕士研究生学位论文 的改进，海尔公司流程再造等等成功的案例。这些公司应用b p r 的成功，激励了 许多公司开始考虑实施业务流程重组的问题。 与此同时，逐渐增长的失败率已使流程再造的热潮慢慢降下温来。据统计7 0 的企业流程再造项目五年后均归于失败。由于企业流程再造是一种新兴的事物，实 践经验少，而且其改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比拟的，如 果缺乏对企业流程再造的正确认识，那必然会陷入种种误区，导致企业流程再造项 目的最终失败。 导致b p r 失败的原因有许多，下面罗列出几个比较重要的问题： ( 1 ) 错误流程再设计。企业流程再造是一利，以流程为核心的过程技术，其重点 在于业务流程的再设计。在实际实施流程再造过程时，不少企业只考虑了作业流程 实施的时间与成本，而忽略了流程与企业战略目标之间的关系。由于对再造项目流 程的顺序安排不当，对流程重要性的把握不够，再造项目的先期效果不明显，使得 人们逐渐丧失了实施企业流程再造项目的信心，不能自始至终地支持这一项目，以 至再造工程半途而废，以失败告终。 ( 2 ) 忽视自上而下的领导和自下而上的变革。企业再造必须由权威领导，由他 对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主 管的领导之外，还需要队员主动的、创造性的合作。而企业实施流程再造时往往容 易建立庞大而松散的项目团队，忽略人的因素，导致企业流程再造项目的失败。 ( 3 ) 错误理解信息技术与流程再造的关系。将流程再造等同于应用信息技术是 错误的，而忽视信息技术在企业实施流程再造的作用也是错误的。it 已经成了企 业流程再造不可分割的个重要组成部分，合理运用信息技术是企业流程再造的 难点和要点所在。 ( 4 ) 混淆持续改进与再造的关系。企业流程再造是一种深层次的变革。“再造” 观点是企业流程再造理论的核心之一。但是在实际进行企业流程再造项目时，人们 常常混淆了持续改进与再造的概念，只在原有基础上进行追加式的改进，看似节约 了资金，实际上造成了一种重复投资，其结果不仅偏离了最终目标，收效甚微，而且 加深了后来改造的难度，这样的经历在很多企业中普遍存在“”。 由于流程再设计是流程再造成功的前提与基础，所以正确的设计流程尤为重 太原理工大学硕士研究生学位论文 要，下一节简要介绍当前流程再造学界出现的几种主要的流程再设计技术。 1 4 流程再设计相关工具 通过上面的分析可知流程再设计直接关系到流程再造的成败，所以必须通过 科学的方法来辅助流程设计。当前针对b p r 研究中建模、优化的研究，已经成为 管理工程与科学在b p r 领域研究中最为重要的研究课题之一，也是b p r 成功与否 的关键问题。关于流程再设计的技术，比较有代表性的有如下几种。 ( 1 ) 流程图( f l o wc h a r t s ) 流程图使用图形来表示流程步骤的一种方法。该方法用几何框来表示不同性质 的操作，并用带有箭头的直线表示流程的顺序。这一标准是由( a n s i ) 美国国家 标准化协会制定的，以被大多数国家接受“”“”。虽然这个标准开始时是作为软件 开发工具制定的，但现在已经被各类制造业和服务业组织广泛地作为一般流程图 工具使用。下面以意大利大型服装生产企业班尼顿公司服装生产流程为例，其流 程图如图卜2 所示。 图1 - 2 服装生产流程 f i g u r e1 - 2t h ep r o c e s so f c l o t h e sp r o d u c e 从图中可以看出流程图将组织的实施步骤地每个环节标示出来，然后用箭头 来表示这些步骤地顺序。这样分解下去，直到获得所要求的细节程度。理解组织 内发生的事务离不开这些细节，尤其是员工和顾客的经历。虽然如此，绘制流程 图时也要注意不要陷入不放过任何细微末节的误区。 ( 2 ) 事件流程链e p c ( e v e n t p r o c e s sc h a i n ) 1 2 太原理工大学硕士研究生学位论文 e p c ( 事件一流程链) 模型化技术是专门为支持b p r 而设计的，是完全支持面 向客户的b p r 过程的模型化方法” 2 1 1o 每个e p c 模型构件有四种基本成分，它们 分别是：事件、过程、分支和等待。 事件：b p r 项目团队所关注的，在某个时点上所感知的变化状态。 过程：一定时间内由客户或客户与服务者之间完成的活动或活动链。它通常 是所激发事件的响应。 分支：基于一定的状态变量值，事件过程流进入多个支流的条件分离。 等待：在事件或过程开始前，由于排队或服务组织的其它不利条件而引起的 平均延迟时间。 各种基本的成分的描述如图卜3 所示。 八、 ( 事件a ) ( 事件b ) 事件图 睡 等待图 分支幽 图卜3e p c 元素图示 f i g u r e1 3e p ce l e m e n t s 事件一流程链从客户角度出发，描述一系列的服务活动。如果有特别长的处 理或等待时间，e p c 可以对特定的处理或等待扩展，从而发现减少客户所承受的总 等待时问的可能性。 ( 3 ) 基于活动的成本分析法a b c ( a c t i v i t y b a s e dc o s t i n g ) a b c 是一种以活动为单位进行成本计算的方法。a b c 法的原理是：产品的成本 动因是可以量化的，只要将管理的活动成本分配到每一个产品的动因要素中去， 企业的管理者就可以在产品的生产过程中，通过分析动因要素来控制产品的成本 1 3 霉曰过 太原理工大学硕士研究生学位论文 “”。这样一来控制企业的管理费用就像控制产品的材料费用一样直观，可操作。 a b c 法告诚了一种管理理念，企业的所有的业务活动需要动态地调整j 控制好企 业的管理活动成本将会给产品带来可观的市场利润。 应用a b c 法提供的信息，对所有的经营活动进行分析，可以尽可能地消除非 增值性活动。在分析活动时可以从成本和时间两个角度出发。要求输入每一项活 动的成本时间，并计算各项活动的成本。活动成本和供货时间是流程重组质量的 评价尺度。 a b c 成本计算流程为：确立分析的流程一描绘流程图一收集流程所有活动的 成本和时间一将成本分类集合一衡量时间、价值收益。 ( 4 ) p e t r i 网 p e t r i 网是源自控制和计算机领域的一种建模技术和工具，具有较强的严密 性、可理解性及抽象能力和计算机化能力，近年来己经引入b p r 的研究领域“3 “2 ” 2 5 op e t r i 网有多种层次，如库所变迁网( p t 网) ，谓词变迁网，有色网等基 本网系统，以及高级p e t r i 网( h l p n ) 。在高级p e t r i 网中，如果对库所或变迁 引入时间参数，这类p e t r i 网就是随机p e t r i 网，否则，就是一般的高级p e t r i 网。在一般的高级p e t r i 网中，有谓词变迁网、有色网和关系网；在随机p e t r i 网中，目前已经有一般随机p e t r i 网，广义随机p e t r i 网以及随机高级p e t r i 网。有关的p e t r i 网基本知识在第三章有专门介绍。 以上几种种设计方法是流程设计时比较常见的方法，其它各种技术和工具层 出不穷，无法逐一阐述，比如，还有诸如角色行为图等等“”“7 “”1 。不管什么方法， 学者研究认为面向b p r 的流程模型需要特别具备以下特征与能力： ( 1 ) 面向流程，并支持流程的改造； ( 2 ) 具有系统与环境间接口的能力与手段； ( 3 ) 易于开发可操作的实施计划； ( 4 ) 具有并行性与分布性； ( 5 ) 具有对系统组织因素的描述能力，支持多智能体的协作与沟通； ( 6 ) 同时支持静态分析与动态分析“”。 通过上面的分析不难看出，对流程的分析与设计是再造成功的前提条件。一 1 4 太原理工大学硕士研究生学位论文 旦流程设计出现问题，不管组织如何改进，人员如何配合，引进多么先进的信息 技术都是无济于事的。所以理解流程、正确的流程再设计是流程再造的重中之重。 本文下一章将从流程的本质出发对流程再设计进行详细的分析。 1 5 太原理工大学硕士研究生学位论文 2 流程再设计分析 2 1 业务流程的本质分析 2 11 流程的本质 1 流程的本质 朗文当代英语词典对流程的定义是：一系列相关的人类活动或操作，有 意识地产生一种特定的结果。现代汉语词典对流程的定义是：( 1 ) 水流的路程： ( 2 ) 工业生产中，从原料到制成品各项工序安排的程序，也叫工艺流程。 在企业组织中，对“流程”主要有以下几种不同的定义： ( 1 ) 达文波特( d a v e n p o r t ) ：流程是跨越时间和地点的有序工作活动，有始点 和终点，有明确的输入和输出，是一系列结构化的可测量的活动的集合。 ( 2 ) 哈默( h a m m e r ) ：流程是把一个或者多个输入转化为对顾客有用的输出的 活动。 ( 3 ) 其他观点：流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加 输入的价值，并创造出对接受者更为有用、有效的输出。 综合以上不同的定义得出，流程是为了完成某一特定目标而进行的一系列逻 辑相关的活动。从企业的角度出发，“业务流程( b u s i n e s sp r o c e s s ) ”是指一组共 同为顾客创造价值而又相互关联的活动，是企业从市场调查开始，直到将商品和 服务送到市场所发生的一系列的业务工作的全过程。 2 业务流程的属性 企业业务流程可以从业务活动内容细分，也可以从范围和规模两个方面识别 【1 6 】 ( 1 ) 业务流程的范围 流程的范围是指跨越的经营部门或职能科室等组织的单位数量，应该包含有 部门内流程、部门间流程、企业内流程和企业间流程。流程范围的识别有助于协 调流程的接口和并行处理关联工作。考察跨越部门的流程，会发现流程的瓶颈， 1 7 太原理工大学硕士研究生学位论文 有利于流程的优化。 ( 2 ) 业务流程的规模 流程的规模取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度及企业产品规模， 有简单产品和复杂产品的流程规模，以及产品线多的企业的流程规模两种。 ( 3 ) 企业业务流程的要素 流程具有三个要素：活动、活动的方式和活动的承担者。这三者的关系是： 活动的承担者是活动的主体，活动是内容，活动的承担者和活动的内容决定活动 的方式。三者互动的结果是实现活动的目的。 企业业务流程的三要素是：组织、业务活动和业务活动方式。三要素互动的 结果是满足顾客的需求。任何企业的业务流程都是由三要素组成的，企业业务流 程的差异源于三要素的差异。 3 业务流程的特点 ( 1 ) 目标性：流程的存在是为了完成将投入转化为产出的特定的任务。 ( 2 ) 层次性：作为投入一产出系统的企业，它的流程复杂，具有层次性，可 以由高至低一层一层地分解。 ( 3 ) 逻辑性：组成流程的活动之间具有相互联系、相互作用的方式，这就构 成了活动的逻辑关系。 2 14 业务流程的基本组成 业务流程的基本组成如图2 - 1 所示，图中各个子流程又可以进一步细分“”。 ( 1 ) 市场营销流程细分为：市场调查、市场需求、客户管理、销售预测、市 场策划等流程。 ( 2 ) 销售管理流程细分为：销售计划管理、销售渠道管理、客户管理、报价 管理、合同管理、订单管理、库存管理、销售人员管理、汇款管理等流程。 ( 3 ) 设计开发管理流程细分为：立项、设计、验收、评审等流程。 ( 4 ) 采购管理流程细分为：供应商管理、原材料检验等流程。 ( 5 ) 生产管理流程细分为：产能计划、主生产计划、物料需求计划等流程。 ( 6 ) 储运管理流程细分为：供应商定货查询、进货检验受理、退货管理、客 户定货查询出货检验受理、配送管理等流程。 1 8 太原理工大学硕士研究生学位论文 ( 7 ) 服务管理流程细分为：服务请求、服务过程、服务质量等流程。 ( 8 ) 质量管理流程细分为：质量培训、分供方管理：质量成本管理、材料入 库检验、成品入库检验、质检设备检测、残次品处理等流程。 图2 - i 业务流程基本组成 f i g u r e 2 - 1t h eb a s i cc o m p o n e n t so f b u s i n e s sp r o c e s s ( 9 ) 财务管理流程细分为：应收款管理、应付款管理、出纳管理、工资管理、 成本管理、固定资产管理等流程。 可以看到企业的业务流程涵盖了市场调研，产品开发、生产、销售，以及生 产管理，售后服务等各个环节。 通过以上对企业流程的分析可以知道：企业业务流程是一个十分复杂的系统， 所以企业流程再造将是一个更为复杂的系统工程，必须有科学的指导思想和方法 论。流程再造的核心问题是对业务流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新 设计”，本文下一节将对流程再造设计时应该遵守的原则和规范进行着重地阐述。 2 2 流程设计的原则与规范 自上世纪9 0 年代以来，许多的企业为了提高企业竞争力、提高客户满意程度 等等都进行流程再造，当中有成功也有失败。虽然每个企业的流程不尽相同，但 是从这些企业的经验与教训当中可以提炼出在流程设计当中都应该遵循的一些原 则和规范。 2 2 1 业务流程设计原则 业务流程的设计总原则是：认清并把握流程三要素，提高顾客满意度和流程 质量。 ( 1 ) 遵循社会要求的原则。 遵循社会要求的原则是企业流程设计的前提条件。企业在一个具体的社会中 】9 太原理工大学硕士研究生学位论文 运营，必然要受到它的约束。企业的主要社会约束为政府的法律法规，企业流程 设计的前提就必须考虑政府的法律法规，如安全、健康、环保等因素。因此，企 业在流程的设计时要时刻检查各个细节，确保在生产、销售等环节中不会出现违 反法律法规的情况出现“。 ( 2 ) 以顾客满意为中心的原则。 以顾客满意为中心的原则是企业流程设计的核心原则。现代经济社会供大