（工商管理专业论文）建行河南省分行绩效管理研究.pdf

摘要 摘要 对建行河南省分行绩效管理问题的分析是一个相对较为综合的课题，它至 少涵盖了金融学和管理学，是理论和实践结合较为紧密的一个课题。绩效管理 作为一种管理手段，主要是通过一套系统的管理体系，对员工在一定考核期间 的工作表现、工作进度、工作态度等的分析，通过绩效评估和绩效反馈来促使 员工提升自己，挖掘员工的潜力，帮助员工做好职业生涯规划，拓宽员工的职 业生涯发展空间，进而提升员工所在部门的工作业绩，最终促进企业的不断发 展。但是通过资料分析，目前的建行河南省分行并不存在真正意义上的绩效管 理，而是处于绩效考核阶段，这也正是该行管理工作需要改进的地方。结合所 学管理学、金融学理论知识，笔者提出了绩效管理主要采用基于建行河南省分 行发展战略的成功关键因素分析法、目标管理法、以经济增加值为核心的价值 管理法、述职听证法等方法。并结合建行河南省分行的实际，借鉴一些成功企 业的绩效管理经验，构建了一套包括绩效管理对象、绩效管理方法、绩效管理 组织、绩效计划、关键绩效指标、奖惩指标、辅导沟通、绩效反馈、结果运用 等步骤的绩效管理体系，为建行河南省分行的绩效管理提供了具体手段。 以上所提到的绩效管理采用的方法为我们在工作中实际操作绩效管理工作 提供了具体的方法措施和理论性的指导。本文将通过分析建设银行河南省分行 绩效管理的现状和原因，剖析该行绩效管理的特点及存在的问题，提出改进意 见，构建了以绩效管理为核心的现代人力资源管理体系和运行机制，希望通过 建立健全全行集中统一的员工绩效管理体系，提升人力资源开发与管理能力， 促进员工绩效进步和职业生涯发展，保障建设银行河南省分行发展战略和经营 管理目标的实现。 关键词：绩效管理建行河南省分行分析 a b s t r a c t t h eb r a n c ho fs t a t e - o w n e dc o m m e r c i a lb a n k sp e r f o r m a n c em a n a g e m e mi sa c o m p r e h e n s i v es u b j e c tw h i c hf u s i o n sf i n a n c ea n dm a n a g e m e n ta n dh a sp r o s p e c t i v e a n dp r a c t i c e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s sg e n e r a l l yi n c l u d e sp e r f o r m a n c e p l a n , o r g a n i z a t i o n , p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n , f e e d b a c k , d i a g n o s i sa n dc o n t r o l ，t h ef o u rb a s i c s t e p s ，i sac y c l eb o d y ，i nm er o l eo ft h eg r a s s - r o o t sb r a n c ho fb u s i n e s sp r o c e s s ， p r o m o t et h er e a l i z a t i o no ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b u tn o wt h eb r a n c hb yu s i n g p e r f o r m a n c em a n a g e m e mi sn o tm u c h , i ss t i l li i lm ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns t a g e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sac o m p l e t es y s t e m ，i nt h i ss y s t e m ，t h eo r g a n i z a t i o na ta l l l e v e l si nt h eo r g a n i z a t i o n , t h es e n i o rm a n a g e m e m p e r s o n n e la n da l ls t a f fi n v o l v e d ，i n c o n s t a n tc o m m u n i c a t i o np r o c e s s ，t h es u p e r i o ri n s t i t u t i o nh e l pl o w e rt h ei n s t i t u t i o n s 。 m a n a g e m e mp e r s o n n e lh e l pe m p l o y e e sc l e a ra w a yo b s t a c l e s ，a n dp r o v i d et h e n e c e s s a r ys u p p o r ta n dg u i d a n c ea n dh e l p ，e a c hs u b j e c tc o m p l e t et h ep e r f o r m a n c e t a r g e tt o g e t h e rt or e a l i z et h ev i s i o na n ds t r a t e g i co b j e c t i v e s s t a t e o w n e dc o m m e r c i a l b a n k sa r em a i n l yi m p r o v ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o d c o n t i n u o u s l yi nt h eh i s t o r y , t h e r ea r en or e a ls e n s eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , t h i si st h em o s t i m p o r t a n ta s p e c t s w h a tt h eb r a n c hm a n a g e m e mw o r kn e e d i m p r o v e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e m s p r i n c i p l ei st h et o o l sw h i c hd i r e c tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e ma n di so fd i r e c t i o n a l f u n c t i o n d o n tf o l l o wt h eb a s i cp r i n c i p l eo ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , w ec a n n o t i m p l e m e mp e r f o r m a n c em a n a g e m e ma n do b t a i nt h ei d e a le f f e c t s u c c e s s f u l l y p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts h o u l df o l l o wt h ep l a n n i n g ，t h ep r o c e s s ，s y s t e m a t i ca n d g o a l ，e m p h a s i z e c o m m u n i c a t i o n a l p r i n c i p l e ，o n l y i n s i s to nt h e s e p r i n c i p l e s ， p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a nt r u l yo p e r a t i o nu p c o m b i n e dw i t hm a n a g e m e n t k n o w l e d g e ，t h ea u t h o rp u t sf o r w a r dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fa v m l a b l e m e t h o d s ，i n c l u d i n ge x t e r n a lo r i e n t a t i o nm e t h o d ，t h ek e ys u c c e s s n s u f a ( k p i ) t h e b a l a n c e ds c o r e c a r d ，t h e s em e t h o d s p r o v i d e ss p e c i f i c m e a n so fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp r a c t i c ef o ro u ro p e r a t i o n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dh a ss t r o n g g u i d a n c ef u n c t i o n p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni st h eo r g a n i z a t i o no fb u s i n e s su n i to r i n d i v i d u a lw i t h i ni nac e r t a i no p e r a t i n gp e r i o do fa s s e t so p e r a t i o n , f i n a n c i a lb e n e f i t i i 垒皇塑丝一一 - _ _ - l _ - _ i _ - - - - _ _ _ 一。 e 、，a l u a t i o na n dc o n c l u d et h e c o n c l u s i o n p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n i st h em o s t c o n t r o v e r s i a lp r o b l e m s ，a n dh o wt oc o n d u c tt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns c i e n t i f i c l y a n dr e a s o n a b l yi so fv i t a ls i g n i f i c a n c ef o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h i sp a p e rw i l li n t r o d u c et h ec o n s t r u c t i o nb a n ko fh e n a nb r a n c hp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n l e t h o d ，a n da n a l y z et h e c h a r a c t e r i s t i c sa n de x i s t i n gp r o b l e m s ，a n dt h e n p u t sf o r w a r ds o m es u g g e s t i o n s s t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k sh a v e al o n gw a yt o m er o a do fr e f o r m ih o p et h i se x p o s i t i o nc a ni m p r o v et h ep e r f o r m a n c e o ft h eb r a n c h m a n a g e m e n tl e v e l t h ep e r f o r m a n c el e v e lo ft h eb r a n c hi m p r o v e dw i l lf o u n das o l i d m i c r ob a s i sf o r t h es t a t e o w n e d c o m m e r c i a lb a n k s a n dt h e c o m p r e h e n s i v e c o m p e t i t i v e n e s sc a no c c u q u a l i t a t i v el e a p ，o u rc o u n t r yb a n k i n gi n d u s t r yw i l lb ea b l e t om e e tt h ec h a l l e n g e sf r o mf o r e i g nb a n k s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c h i n ac o n s t r u c t i o nb a n kb r a n c hi n h e n a np r o v i n c ea n a l y s i s i i i 1 绪论 1 绪论 1 1 研究的背景及意义 面临美国次贷危机的爆发，各国经济、金融受到很大冲击的情况下，如何做 好商业银行尤其是地方支行的绩效管理，对提高当前商业银行经营和管理的安 全保障、流动能力和盈利能力的增强具有重大意义。面临激烈的市场竞争，当 前的商业银行要向求得生存并获得长远发展，在本行业做大做强，对“人”进行科 学的有效的绩效管理，不仅是人力资源管理的重要内容，也是企业健康发展的 根本。本文结合商业银行特别是地方支行的实际，提出了完善商业银行绩效管 理的主要措施，以促进企业目标的实现。 绩效管理和薪酬激励制度是人力资源管理工作的核心内容。建立科学的绩效 管理体系和有激励效用的薪酬制度是建立规范、科学的人力资源管理体系的前 提。在现代人力资源管理工作中，员工的职业生涯的规划、工作生活质量的提 高等已成为人力资源管理新焦点。绩效管理在人事奖惩和任免决策、薪酬制度 的制定与管理、员工工作效率的提高等方面具有重要的作用，日益成为管理者 尤其是现代人力资源管理关注的焦点。绩效管理作为连接企业与员工的桥梁， 成为商业银行经营管理的一个重要组成部分。商业银行的绩效管理是将各个机 构经营管理目标在机构内部进行分解，结合员工岗位职责和发展需要，由管理 者和员工相互沟通，协商制定并完成绩效目标，根本目的是促进全行整体绩效 提升和员工个人能力的发展。良好的绩效管理系统，通过帮助降低商业银行的 损失，通过吸引高层次人才，增强企业凝聚力，提高员工的整体素质，提高劳 动生产率，改善管理机制，从而促进商业银行的健康发展，促进商业银行战略 目标的实现。 本文将通过分析建设银行河南省分行绩效管理的现状和原因，剖析目前国 有商业银行基层支行绩效管理的特点及存在的问题，并提出了改进意见，构建 了以绩效管理为核心的现代人力资源管理体系和运行机制，希望通过建立有效 的激励约束机制和工资分配制度，能够充分调动基层行员工的工作积极性，促 进各项业务发展，持续改进建行河南省分行各个层面的绩效水平，促进员工绩 效进步和职业生涯发展，保障建设银行河南省分行发展战略和经营管理目标的 l 绪论 实现。 1 2 国内外研究综述 绩效管理运用到企业中最早是以绩效评估的形式。绩效评估在我国也有着 非常久远的历史，相传在远古的三皇五帝时期在禅让帝位时就有了类似今天绩 效考核的形式，在尚书荛典里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是记述荛 将帝位禅让给禹之前先对他进行了绩效考核。但是随着时代的进步与发展，传 统的绩效评估已经远远满足不了管理者的要求，传统的绩效评估所存在的问题 也不断的被管理者和许都研究工作者所指出和改正，绩效管理就是在不断改进 传统绩效评估的不足之处的基础上形成和发展的。二十世纪七十年代，来文森 曾经发表观点表明，当时大多数管理者正在运用的绩效考核制度都有着各自的 局限性，他的这一观点在当时被大多数管理者和研究者认可。二十世纪九十年 代，斯潘庚哥认为，传统的绩效评估是脱离了组织目标和经营战略、脱离了企 业文化、脱离了员工个人的发展、脱离了管理层对员工绩效评估回馈而独立存 在的系统，而脱离了这些因素想要成功实施绩效评估几乎是不可能的。传统的 绩效评价，因为无法提高员工的满意度，无法完成组织目标和经营战略，因此 绩效管理系统的开发势在必行。二十一世纪初，怕蒙特曾经指出，应该把传统 绩效评估的焦点转移到雇员的改善上。传统绩效评估的严重缺点：由于管理者 对员工的评估根本目的不是促进员工的发展，对员工的绩效评估像是走形式， 是解雇还是重用员工，并不是由评估结果决定，还是由管理者私下里决定，这 就使得绩效评估并没有被好好的利用，也没有起到促进员工和组织共同发展的 作用。同时期范德瑞指出，系统的绩效管理代替单一的绩效评估。绩效评估的 取消，只是象征着绩效管理的开始。二十世纪末的尼克次曾经指出，绩效管理 和绩效评估的区别在于以下四个方面：绩效管理设置了明确的目标；目标必须 是经理和员工同意；测量员工是否成功地达到目标的尺度必须明确表示；目标 应该是灵活的，必须反映当时经济和工作场所的环境变化。员工应该把管理人 员不仅看作评估者，更应该看作帮助他们取得成功的指导者。同时期的金肯斯 则认绩效考核和绩效管理的区别在于整个组织文化的变化，包括绩效指导，绩 效反馈，薪资福利及职位变迁等。事实上，这个组织文化的内容几乎包括了今 天绩效管理体系的大部分内容。总之，绩效评估是绩效管理的一个重要组成部 2 1 绪论 分，而绩效管理决不等同于绩效评估。 二十世纪末英国学者罗杰斯和布瑞得鲁昔认为绩效管理是管理组织绩效的 过程。这一观点几乎将二十世纪八十年代和九十年代出现的绩效管理方面的思 想，观点包括一些管理者的做法糅合在了一起。他的核心思想是绩效管理主要 是为整个组织服务的，通过系统的实施管理方法，从设定组织目标，到目标的 提升和改进，它总体比较像一个组织战略，而没有把员工这个个体当做绩效管 理所要考虑的主要角色。 随着经济的发展，时代的进步，各种竞争日益激烈，管理者越来越重视绩 效管理。管理者和研究者从绩效管理思想的起源、绩效管理的涵义，以及绩效 管理系统三个方面，对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出，绩 效管理经历了由单一的评估制度，逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。 1 3 研究的主要内容 本论文结合自己所掌握的管理理论、金融理论知识，以中国建设银行河南 省分行绩效管理问题作为研究对象，通过考察建设银行河南省分行绩效管理的 现状、存在的问题，提出解决问题的办法以及对未来绩效管理的构思。 本文的第一章为绪论，提出了研究背景及意义、研究内容，国内外研究综 述；第二章是阐述绩效管理的基本理论知识；第三章是根据绩效管理有关理论 知识，分析建行河南省分行绩效管理现状、存在问题及原因分析；第四章则是 根据第三章对建行河南省分行绩效管理现状分析的基础上，运用绩效管理的相 关技术理论，为建行河南省分行的绩效管理提出了应对策略；第五章为结论。 1 4 研究思路和方法 研究中主要依据绩效管理、经济学、商业银行金融学理论的研究成果，运 用了文献资料分析法、对比分析法、理论与实践相结合、综合归纳与创新结合、 调查法等基本方法。 ( 1 ) 文献资料分析法一通过阅读大量文献资料，了解了绩效管理思想发 展的历程，绩效管理的涵义和绩效管理体系的相关内容，为本课题的研究积累 了大量理论素材。 3 i 绪论 ( 2 ) 对比分析法一通过对以往资料的分析，对国外银行的做法的对比， 找出建行河南省分行现行绩效管理的问题所在，并尝试做出对策研究。 ( 3 ) 理论与实践相结合在阅读大量文献资料，学习绩效管理理论知识 的基础上，结合建设银行河南省分行的实际，尝试提出了基层商业银行有效的 绩效管理体系。 ( 4 ) 综合归纳与创新结合的方法- 本文在参阅了大量的文献资料后，综 合分析了建行河南省分行绩效管理的各方面情况，归纳出问题所在。 ( 5 ) 调查法一通过调查问卷，查阅材料，访谈，深入观察等方法，对建 设银行河南省分行的现状进行详细系统的了解，并对用各种调查方式收集到的 材料进行分类、比较，得出相对客观科学的结论。 4 2 建行河南省分行绩效管理的现状分析 2 建行河南省分行绩效管理的现状分析 2 1 绩效管理的定义 单从字面上看，“绩效”顾名思义，应包括“绩”和“效”两层含义：“绩”是指业 绩，体现个人对企业的贡献；“效”是效率效果、态度品行及行为方式等，体现个 人的行为过程。所谓绩效是指员工所定绩效目标的完成情况，也即在一个考核 期间的工作表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏， 正显示其在该职务上对企业的价值高低。所谓考核是指对一件事务依据某些特 定指针所进行之评价。这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资 源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义：绩效管理是将各个机构经营管理目标在机构内部进行分 解，结合员工岗位职责和发展需要，由管理者和员工相互沟通，协商制定绩效 目标，通过绩效评估和回馈不断提升员工素养，不断挖掘员工潜力，拓展员工 的职业生涯发展空间，进而促进企业整体绩效提升和员工个人能力的发展。绩 效管理 实施绩效管理的功能： ( 1 ) 赏功罚过一采取激励约束政策的依据 ( 2 ) 改进工作一及时发现工作中的问题并帮助员工进行改进 ( 3 ) 加强沟通一为管理者与员工之间的沟通与交流提供制度性的机会保障 ( 4 ) 员工成长一发现员工潜能并为其发展提供有效性评估 ( 5 ) 职业提升一为员工职业升迁以及所需加强的培训提供依据 ( 6 ) 鼓舞士气一可以不断提振团队和员工的工作积极性 表2 1 传统考核与绩效管理之比较 5 2 建行河南省分行绩效管理的现状分析 续表 表2 1 传统考核与绩效管理之比较 2 2 绩效管理的程序 绩效管理的程序步骤： s 4 执行评估作业 s 5 绩效检讨与回馈 s 6 协商绩效发展方案 s 7 展望未来 图例2 1 绩效管理程序步骤图 ( 1 ) 确立评估工作要项 依工作任务的层级可划分为三类因素： 6 2 建行河南省分行绩效管理的现状分析 考核周期内企业发展目标 考核周期内部门或分支机构的团队目标 考核周期内个人岗位职责所分解的具体工作目标 依意义属性划分 表2 2 评估工作要项依意义属性划分表 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 投入( i n p u t )过程( p r o c e s s )产出( o u t p u t ) 根据工作性质不同，当工对于那些对工作过程不 强调人员本身要求部作注重过程的规范和正便于的定性、定量评价， 意义份，认为只要找对人，确时，就可将员工在工作而结果易于评价，就可 绩效表现就会好过程中的执行情况作为将工作结果作为绩效评 绩效评价的标准价的标准 以员工特性( 如机敏、认 以员工在工作过程中所以客观的生产资料为 真) 与胜任素质能力( 例 表现的工作态度、努力程主。例如：销售人员的 评估内容如应具备的技术和技 度以及所产生的绩效行销售量：中高阶主管的 能、组织管理能力、文 为为主要方面。部门营运绩效 字综合能力等) 为主。 常用的考核 能力评估。业绩评估。 项目 性格评估。 职务执行态度考核 产品瑕疵率。 好的销售人员具 流水线上的员工要严格 备的特质包括：出色的 执行规范的操作步骤和销售人员强调销售量： 范例程序：银行柜面人员要按管理人员强调管理营运 沟通能力，个人魅力， 照制度规定为客户办理绩效。 赢得客户信任的能力 相关业务、提供服务 ( 2 ) 订定工作目标 目标设定原则s m a r t s ：s p e c i f i c 具体明确 m ：m e a s u r a b l e可衡量的 a ：a c h i e v a b l e可完成的 r ：r e l e v e n t符合现实 t ：t i m ec o m p e t i n g 时效力 ( 3 ) 设立衡量标准 7 2 建行河南省分行绩效管理的现状分析 表2 3 建立衡量指针的方式表 行为方式执行 应变 预应有效性 工作交办一个命令 遇问题能够解决防止问题发生提供更好工作方式 执行情形一个动作 协助他人要求后提供支持发生问题主动协助 事先提供防范协助协助并教导防范 时间管理主管督促下完成依期限规定内完成 限期前尽速完成提前完成品质良好 问题解决方式敷衍应付表面功夫应变有方化险为宜深入探讨再发防止事先防范改善创新 需监控程度 平均之上平均之下主动呈报定期检讨充分授权主动积极 结果评价免强符合符合甚至大部份均超出期望 工作要求略高要求高于要求很多 ( 4 ) 进行绩效管理经常陷入的误区 在日常工作中没有对员工及时进行绩效改进工作的辅导 没有制度安排要求或养成收集、记录员工绩效表现的习惯 没有把帮助员工克服困难作为绩效管理重要内容 没有及时提醒和纠正员工的错误和毛病 把所有绩效问题都放在考核周期结束后进行解决 对于绩效目标的贯彻落实缺乏过程的关注 不懂得及时沟通及沟通的技巧 不会激励员工 ( 5 ) 绩效检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即 真诚的将自己感受告诉对方 不要轻易对员工做出定性的判断 不要以居高临下的姿态，要以平等的身份与员工对话 不要吝啬自己的赞美和表扬的语言 ( 6 ) 协商绩效发展方案 要制定具有可行性的工作计划。工作计划制定的再好，若无法有效的组织实施， 那将是一纸空文，只是平白的浪费时间和金钱。所谓可行性工作计划是指既有 能体现企业发展的愿景、规划和目标，也有能开展工作的具有可操作性的具体 策略、手段和方法等。 ( 7 ) 展望未来 新的考核周期内企业经营目标 8 2 建行河南省分行绩效管理的现状分析 新的考核周期内部门分支机构分解的公司工作目标和要点 新的考核周期内，员工依据岗位职责所分解和承担的工作任务 上一个考核周期所遗留或顺延的任务和问题 依据绩效工作自身的发展所产生的需改进的事项 2 3 绩效管理对建行河南省分行改进管理工作的意义 员工绩效管理的作用从大的方面来说至少可以概括为三个方面： 1 员工绩效管理是落实部门或团队目标、保证组织整体战略目标实现的关键 举措。员工绩效管理通过目标分解，将所在机构的经营目标层层分解到各个部 门、各业务条线、各位管理者，最终落实到全体员工，使员工的绩效目标与组 织目标紧密相连，保障各级组织战略目标的实现。 2 员工绩效管理是提高各级管理者管理水平的重要手段。员工绩效管理作为 一个不断进行的沟通过程，使管理者与员工建立起正式的沟通机制和责任共担 机制，就员工的工作内容、工作要求和衡量标准达成一致，有利于与员工形成 合作伙伴关系和契约关系，同时把管理者的压力和动力及时分解传递下去。 3 员工绩效管理是开发员工个人素质能力的有效途径。员工绩效管理不单是 为了考核而管理，还要为员工成长服务，关注员工素质能力的提升和未来绩效 的改进。员工是绩效管理的直接受益者。通过绩效计划清晰了解自己的工作目 标，通过绩效辅导获得上级在工作中更多的指导，通过绩效考核和结果运用获 得应有激励，通过绩效反馈认识自己的优势和不足并找到有效的改进办法，通 过个人发展计划实现在创造绩效的过程中提升经验、素质和能力，从而可以适 应更大的发展空间，得到更多的发展机会，最终促进自身职业生涯的长远发展。 2 4 建行河南省分行绩效管理的现状 目前建设银行河南省分行的绩效考核依据考核对象工作性质的不同，分为 管理人员绩效考核和业务技术人员绩效考核。管理人员指具有管理职务的人员， 主要指省分行副处级以上领导干部；业务技术人员指除具有管理职务以外的其 他人员，主要指省分行本部一般工作人员。 1 绩效考核内容 绩效考核内容分为工作态度、工作能力和工作实绩三项要素，重点考核工 9 2 建行河南省分行绩效管理的现状分析 作实绩。每项要素设置若干考核指标，并依考核对象和重要性的不同分设不同 分值。 绩效考核以员工所在岗位的职责任务和任职能力要求为基准，以员工履行 职责和完成工作任务的情况，以及员工在工作中表现出的能力和态度为基本依 据。 ( 1 ) 工作态度考核。主要考核员工的敬业精神、职业道德、团队精神、政 治素质和劳动纪律。 敬业精神：考核事业心、责任感、积极性，克服困难认真完成任务和勇于 承担工作责任的精神等。 职业道德：考核思想素质与道德品质，是否恪守建设银行员工行为规范、 遵章守纪、珍惜和维护建设银行利益和声誉等。 团队精神：考核集体观念与合作意识，对组织目标的认同感，是否服从与 尊重上级领导，是否自觉地与同事保持良好的协作关系等。 政治素质：考察员工的政治觉悟、政治素养，贯彻有关政策法规能力，是 否与党和国家方针政策保持一致。 劳动纪律：考察员工的出勤情况和遵守纪律意识。 ( 2 ) 工作能力考核。 管理人员领导能力考核。主要考核领导能力、工作计划能力、组织协调 能力和监督控制能力。 领导能力：考核工作指导能力、金融政策理论水平、率先垂范、群众威信 和关心与帮助下属的情况如何，以及处理和解决问题的果断性等。 工作计划能力：考核前瞻思维与工作思路、分析判断能力、综合决策能力、 制定切实可行工作目标和计划的能力等。 组织能力：考核组织人、财、物等各项资源完成既定工作目标和计划的能 力等。 协调能力：考核上下沟通、与各部门之间协调合作共同完成工作任务的能 力等。 监督控制能力：考核对工作的检查指导、对风险的控制、保证工作按计划 进行并及时有效纠正各种偏差的能力等。 业务技术人员工作能力考核。主要考核知识与专业技术水平、操作能力、 思维创新能力和人际关系能力。 1 0 2 建行河南省分行绩效管理的现状分析 知识与专业技术水平：考核胜任本职工作所需的基础知识、业务知识及相 关知识、专业技术水平等。 操作能力：考核处理业务能力、业务熟练程度及工作经验等。 思维创新能力：考核全面分析问题、灵活处理问题、寻找创新的解决办法 及创造性开展工作的能力等。 人际关系能力：考核与他人团结共事、友好相处和通力协作完成工作任务 的能力等。 ( 3 ) 工作实绩考核。主要考核工作完成的质量、完成工作的数量和完成工 作的效率。本项目结合部门岗位说明书进行考核。 工作质量：考核完成工作任务的水准。 工作数量：考核完成的工作总量。 工作效率：考核解决问题、处理工作的速度。 在考核管理人员工作实绩时，既要从被考核者个人角度考虑，更要从其分 管工作角度衡量。 2 考核的组织者 省分行本部员工年度考核工作由报酬管理委员会统一负责。报酬管理委员 会办公室成员由若干相关处室人员组成，具体承担年度考核工作的日常事务。 3 考核程序 考核程序分个人总结与述职、上级考核、同级考核和群众考核、确定考核 档次、意见反馈等四个相互衔接的主要阶段。 4 考核方法 实行领导考核与下级和同事考核相结合，以领导考核为主。 考核评分。考核采取百分制，计算考核得分时，要求小数点后保留三位小 数。 管理人员考核综合得分= ( 直接上级考核初评分x 6 0 + 其他上级考核初评分 x 4 0 ) x 6 0 + 同级管理人员x 2 0 + 群众考核初评分x 2 0 其他上级考核初评分为全部其他上级评议分的平均值： 群众考核初评分为所有群众评议分的平均值。 考核结果分档及确定。考核结果强制分为一、二、三和四档。对管理人员 的考核结果分部门正职( 含主持工作副职) 和部门其他副职两组分别考核归档， 分档原则上为一档占1 0 ，二档、三档和四档各占3 0 。 2 建行河南省分行绩效管理的现状分析 对业务技术人员( 一般员工) 的考核结果因部门绩效考核分类结果不同而 有所区别，具体比例如下表： 表2 4 员工考核分类比例表 5 申请复议。 考核结果向员工本人反馈以后的7 日内，若员工本人对考核结果存有异议， 可向报酬管理委员会办公室提出书面复议申请，过期不予复议。 6 考核结果的使用 考核结果最终确定后，将员工绩效考核登记表存入个人档案，并作为 员工晋升、晋级、调动、奖惩、收入分配及培训等人事管理工作的依据。 l 、考核结果连续四季度为一档的，年终考核自动为一档； 2 、考核结果连续为四档的，年终考核自动为四档； 3 、考核结果直接影响员工的绩效工资，与考核结果一、二、三、四档相对 应的绩效工资分配系数分别为1 4 、1 2 、0 8 、o 6 。 2 5 建行河南省分行绩效管理存在的问题及加强绩效管理的紧迫性 1 绩效管理整体处于较低的水平。目前，该行在员工绩效考核方面这些年 一直在探索，包括对领导班子和领导人员从经营业绩与管理业绩两个维度进行 定量与定性考核；对公司、个人客户经理等营销类工作人员采取产品计价、业 务买单制等绩效考核方式。但从总体上看，过去的绩效管理还存在很多需要改 进的地方。回顾该行绩效管理工作的发展历程，大致可以分为以下几个阶段。 第一个阶段是干部考核阶段，主要是脱胎于公务员的考核方法，通过一年一度 对德、能、勤、绩、廉进行主观评分，确定考核档次。这个阶段的特点是有权 考核人宽泛，量化依据较少。第二个阶段是绩效考核阶段。这一阶段强调突出 工作绩效和工作成果，并从经验式的主观评判转向指标式客观评价，按照分层 分类管理的原则，对不同层级、不同员工类群实施差异化考核。但从总体上看， 这个阶段的特点是普遍存在“重考核、轻管理；重结果、轻过程；重事后评价、 1 2 2 建行河南省分行绩效管理的现状分析 轻事中辅导”的问题，考核模式也相对分散、粗放，对中后台人员缺乏有效的考 核手段和方法，存在“前台人员考核过度和中后台人员考核不足”的现象。第三个 阶段是绩效管理阶段。从企业发展战略出发，引入现代企业管理理念，综合运 用战略管理、目标管理等相关学科体系全面考量绩效考核工作，突出员工在企 业管理中的主体地位和作用，企业与员工以平等的身份进行对话和沟通，最终 通过契约的方式以绩效合同的形式将企业发展目标分解落实到承担不同岗位职 责的员工，并注重绩效实施过程中对员工的辅导和提升，实现企业发展与员工 个人成长的有机统一。这一阶段强调考核内容科学化、流程规范化以及工具运 用的合理化，绩效考核只是这个管理过程中的一个环节。总体上看，目前全行 大部分机构还处于第二阶段。 2 员工绩效管理是落实建设银行发展战略和提升人力资源管理水平的需 要。绩效管理是战略管理的有效工具，全行战略目标的真正实施和实现迫切需 要与绩效管理紧密结合起来，充分发挥绩效管理的标尺和导向作用，坚持发展 重点是什么，就考核什么；想往哪个方向走，绩效考核就往哪个方面引。同时， 建设银行人力资源管理水平的提升，迫切需要把绩效管理作为核心和关键，绩 效管理是人力资源开发最有效的抓手。我们用人才、选干部坚持德才兼备、以 德为先的标准，需要通过绩效管理对人的业绩、品能进行考核比较，并建立持 续、动态的绩效档案，真正把那些业绩好、品能优的高绩效人才选拔出来；我 们的收入分配倡导按绩付薪，也需要通过绩效管理提供考核结果和依据，建立“绩 效好、收入增，绩效差、收入降”的激励约束机制；我们经常讲要增强培训的针 对性，就是要通过绩效管理发现员工的薄弱环节，做到“缺什么、补什么”。 3 绩效管理是提升该行核心竞争力的需要。从全球银行业来看，一些国外 先进的商业银行已将企业的绩效管理工作上升到了战略管理的层面，有的银行 已提出了企业管理既为人力资源管理，人力资源管理既是绩效管理的论点。这 个认识虽然有一定的偏颇，但至少说明国外银行对于绩效管理的足够重视。其 原因正如美国银行在经验分享中所谈到的，美国银行所建立的一套公平公正、 赢得员工信任的绩效管理体系，是美国银行人力资源管理与其他银行相比较所 具有的核心竞争力。竞争是一个比较的概念，需要注意竞争对手的动向。目前 同业的主要竞争对手也都非常重视绩效管理体系的建设，这都是从提高核心竞 争力这个高度来考虑的，建行决不能在这个方面落后。 1 3 3 建行河南省分行绩效管理应对策略 3 建行河南省分行绩效管理应对策略 3 1 牢固树立绩效管理是人力资源管理核心的理念 1 注重理念的引导，重新从战略的高度定义绩效管理工作 一是要树立战略导向的理念，为实现战略目标、落实部门和团队目标服务。 二是要树立以人为本的理念，为员工成长成才服务，重在提升员工素质和能力。 三是要树立过程管理的理念，强调全员参与和双向互动，强调系统性和持续性。 四是要树立齐抓共管的理念，绩效管理主体不只是人力部门，而在于各部门、 各级管理者以及全体员工的积极参与。人力部门主要是牵头制订规则和组织推 动，各级管理者应当是第一实施主体；各部门要负起自己的责任，把自己的工 作做好；作为管理者，在工作中要时时启发员工思路，纠正员工错误，充当员 工的合作伙伴，为员工排忧解难，协调好员工间的关系，加强沟通，排解纠纷； 对于员工，需调整好心态，主动参与，努力完善自己，并认同企业好的、积极 的方面，形成良好的习惯，要认识到工作做好了对组织有利，对自己成长也有 好处。 2 强化目标分解，做好绩效与发展计划 目标任务自上而下层层分解是保证员工个人目标与组织目标相一致的重要 前提和方法。 我们要按照目标管理的方法，将全行的战略目标和经营任务通过逐层分解， 确定为员工的绩效目标，落实为员工的行动计划，做到“人人有任务，个个有目 标”。不管是前台部门还是后台部门都要进行目标分解，前台业务条线更多的是 分解关键业绩指标，后台支持部门更多的是分解关键工作任务。要根据不同的 岗位体系设置明确相应的考核指标系统。比如对一把手的考核，非常重要的一 点是控制力，也就是驾驭能力。另外，分解的过程也要进行充分沟通，上级不 能对下级强行命令式分配任务，更不能层层加码，要让员工平等、充分的参与 绩效计划的制定过程中，建立契约式的绩效管理体系。 3 注重实施过程，将绩效沟通和辅导贯穿于绩效管理实施的全过程 持续的沟通和辅导是绩效管理区别于绩效考核的重要内容，是绩效管理的 核心和关键所在，这也是我们过去的绩效管理中最薄弱的环节。 1 4 3 建行河南省分行绩效管理应对策略 如果绩效考核不受员工欢迎，一个重要原因就是沟通、反馈不足，员工觉 得自己被蒙在鼓里，对上级的工作期望、绩效目标和考核标准不清楚，个别甚 至连考核结果也不知道。要通过建立“三次谈话”制度，让全部员工都参与进来， 形成“目标+ 沟通的绩效管理模式，帮助员工搞清楚他们应该做什么，怎么做，以 及做好之后能获得哪些激励；同时通过全程沟通及时帮助员工解决工作中遇到 的困难和问题，纠正可能存在的偏差，辅导员工按时完成预定的绩效目标。 员工本人在绩效管理过程中是受益者和全程参与者，要充分认识到绩效管 理对自身发展的好处，从而主动参与其中，由“要我参与”变成“我要参与 。要主 动与直接上级协商，制订个人绩效目标书，并当成军令状，在直接上级的指导和 帮助下，努力加以完成，并从中实现个人成长进步。 4 强化考核标准，做好绩效反馈 绩效考核标准应坚持“四个基于”，即基于职责、基于目标、基于数据、基于 事实，按照数量、质量、效率、效益四维标准进行全面客观评价。目前的考核 工作有些方面还是值得思考的，有的看起来合理，实际上不见得合理。比如考 核一个人，谁给他打分最贴合实际，应是他的直接上、下级，与他有工作联系 的人等。如果给他打分的，跟他一年也见不了几面，没有工作关系，没有领导 与被领导关系，那他怎么给别人打分。因此，我们要合理确定有权考核人范围， 按照“谁管理谁考核、对谁服务由谁考核、谁了解谁考核”的原则掌握。 员工绩效考核应全面评价其业绩目标和行为表现两个方面，尽量克服“前台 唯指标，后台凭印象”的状况，不仅要“立足于现在看过去”，对过去的业绩进行 考核，还要“立足于现在看未来”，加强对员工未来发展所需能力的培养和考核。 我们要重视绩效反馈工作。在现实工作中，绩效反馈经常被有意无意的忽 视或避开。中国的传统文化是“面子文化 ，人们多愿当面说好话，不愿提供负面 的反馈意见，这实际上是对员工极不负责任的表现。我认为上级对下级反馈一 些负面的信息，关键是要看动机，只要动机是好的，出发点是善良的，即使说 错了，我想员工都是会原谅、理解的。 5 强化激励约束，充分利用考核结果 绩效管理取得的考核结果应有多方面的用途，从而实现对员工全面的激励 约束。考核结果如果不运用，那么绩效管理的效果就会大大衰减，甚至影响到 绩效管理的生命力。 一是用于薪酬管理，将绩效考核结果作为当年度绩效工资或奖金发放，以 1 5 3 建行河南省分行绩效管理应对策略 及下一年度薪酬调整的依据。二是用于职务晋升和岗位轮换，将绩效考核结果 作为干部选拔和人员调配的依据，做到人尽其才，最大限度地发挥人力资源的 效能。三是用于员工培训与发展。根据员工绩效考核结果，认真分析总结员工 的绩效表现。尤其要找到员工的不足和有待改进之处，为有针对性的开展培i j i i 工作提供依据；通过绩效考核，员工也可以知道自己的优势和不足，从而有针 对性的制定绩效改进计划，为职业生涯发展做好准备。四是作为员工评先表彰 的依据。 6 强化岗位体系建设，加强管理基础平台和环境的搭建工作 分析国内外银行绩效管理成功的关键因素，很重要的一点是其人力资源管 理体系比较健全，绩效管理工作和人力资源管理的其他模块能够紧密衔接。如 国外很多银行岗位管理比较到位，每个岗位有规范的岗位说明书，包括岗位的 基本情况、岗位主要职责、关键考核要点、任职资格要求等。这些要素为员工 绩效指标的设立提供了明确依据，对于建立和分解员工绩效目标有着重要作用。 正是基于上述考虑，今年总行继续与美国银行合作，开展岗位管理战略协助项 目，争取尽快建立全行集中统一的岗位体系。这是非常难的一件事。 7 强化宣传培训，落实各责任主体的绩效管理职责 人力资源部门要加大对各级管理者和员工进行绩效管理理念、工具的宣传、 辅导和培训力度，营造统一