（工商管理专业论文）创建企业大学：从务虚到务实——国美管理学院发展设想.pdf

提要 本文通过对国美电器的企业大学国美管理学院的实践调查研究，结合企业现实 情况，从培训体系搭建、讲师队伍建立、培训课程完善、考核评估系统建立等方面提出 具体的运行办法。 全文共分为四章，分析企业大学产生的根源，在国内外的发展概况、现状以及存在 的问题，并试图以国美管理学院为主要研究对象，从企业大学设立的现实意义、正确定 位、系统建设、健康运行，特别是在如何配合企业战略目标等几个方面进行深入论证与 研究。 第一章概要介绍了本次研究的目的和意义以及企业大学的含义。 第二章主要从企业大学的起源、为何国内外知名企业纷纷建立企业大学等方面阐述 国美电器建立企业大学的必要性。在本章，笔者给出了企业大学的定义、职能、作用及 特点：阐述了跨国公司为何自己办大学以及国内企业大学的发展状况；并对国美电器及 其培训体系作了简要介绍。 第三章是本文要研究的重点。从三个方面对国美管理学院的建立到运行进行研究： l 、目前国美管理学院建立和运行状况及所存在的问题；2 、国美管理学院从虚拟走向实 际运行，从培训体系搭建、讲师队伍建立、培训课程完善、考核评估系统建立等方面提 出具体的运行办法；3 、从战略角度审视国美管理学院的运行。 第四章是全文的总结部分。通过对国美管理学院作法的研究，阐述中国企业，尤其 是民营企业，如何建立若运营企业大学。各企业应当结合自身实际，积极进行尝试。 通过本文的研究，一是旨在引起企业对建立企业大学，开展内部培训的重要性的认 识；二是借鉴其他企业大学的成功经验，找出与成熟培们体系的差距，对建立国美管理 学院系统、规范、健康、专业、可持续的培训体系有着重要意义：三是为相关企业建立 企业大学或搭建培训体系提供参考。 关键词：企业大学国美管理学院培训体系 a b s t r a c t i n 由et 1 1 e s i s ，a 船ri n v e s t i g a t i n gi n t o 廿l ec o m p a n yu n i v e r s i t yo fg o m e 一 一g o m em a n a g e m e n ti n s t 加t i o n ，m e a u t h o rp r e s e n t sp r a c t i c a l o p e r 撕n g m o d e si ns o m ew a y s ，s u e ha st h ep u t t i n gu po ft r a i n i n gs y s t e ma n df a c t a t o r t e 弛，t 1 1 ei m p r 0 v e m e n to ft r a i n i n gl e s s o n sa n d ，也eb u i l d i r l gu po f 山es y s t e mo f c h e c b n ga i l de v a l n m g ，a n ds o0 n t h et 1 1 e s i si sd i v i d e di n t of o u rp a n s ，w “c hi l l u s t r a t et 1 1 em o to ft 1 1 e e m e r 舀n go fc o m p a n yu n i v e r s i t y ，也ed e v e l o p m e n ti na n do u to fc h 沁aa n dt h e p r o b l e m s t h ea u m o ri s 缸y i n gt od i s c u s st h r o u g hs e v e r a lq u e s t i o n s ，丘d mm e m e a n i n go fc o m p a n yu n i v e f s i t yb u i l d i n gt oo r i e n t a t i i l g ，抒o ms y s t e mb u i l d i n gt o m i l i l i n ge f f i c i e m l y ，e s p e c i a l l yt h eq u e s t i o nt 1 1 a th o wt oc o o p e r a t ew i t l lm e s 拄a t e 西cg o a l so fe n t e r p f i s e s ， c h a p t e r1i n n d d u c e st 1 1 ea i m sa i l dm e a n i n go fm i si n v e s t i g a t i o na n d 出e e x p l a l l a t i o no fc o m p a n yu 1 1 i v e r s 埘 c h a p t e r2i n 的d u c e sm a i n l y 廿l er o o t ，d e v e l o p m e n ta j l dc h a r a c t e r i s t i c so f c o m p a n yu n i v e f s i t y c h a p t e r3 ，a sa ni n l p o r c a n tp a r t ，g i v e so u tt h ei n t r o d u c t i o na i l da n a l y s e s t o w a r d sg o m em a n a g 锄e n ti n s t i t u t i o n c h a p t e r4s u m su pt 1 1 ei n s p i r a t i o no fm eb u i l d i n go fc o m p a i l yu n i v e r s i t y f o rl o c a le n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l yf o rp r i v a t eo w n e n t e 译娃s e s k e yw o r d s ：c o m p a n yu n i v e r s i t y g o m e m a n a g e m e n t 工n s t i t u t i o n t r a i n i n gs y s t e m 2 前言 在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争， 而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。于是，一些国内名企将培训与激 励紧密结合，建立自己的培训模式，为培养出国际水平的管理人才和技术人才，专门为 内部员工兴建培训基地。确实，中国加入世贸组织后，企业必须立足于建立全球化的企 业。才能以核心竞争力取得市场地位，这就要求在己有的培训设计上更加注熏高层次的 培训，以适应全球化竞争的需要。 一股企业办学院乃至办大学的热潮目前正在全球包括中国地区的大企业兴起，很多 跨国公司己建立起自己的培训大学，以满足不断增长的企业经营需要及员工个人职业发 展的需要，如麦当劳汉堡大学、西门子大学、摩托罗拉大学等。 随着中国与国际市场的完全接轨，中国市场那半掩的门终将彻底向世界敞开，中国 企业正从国家政策这个保护围栏中走向依靠自身能力生存的“野生环境”。生存环境的 改变要求中国企业必须增强资金、技术、人才三大核心要素的竞争实力，其中人才作为 贯穿企业发展最基本、最具创造力的因素而成为重中之重。于是，临危受命的企业大学 由此应运两生，并承担起拯救中国企业的历史重任。如海尔大学和联想学院，都是国内 企业办大学的成功典范。 企业大学对企业的人力资源战略无疑很重要，而办一个企业大学，对中国大多数企 业来讲，尤其是中国的民营企业，究竟有多少现实价值，如何将企业大学正确定位，规 避开建立企业大学初期时的种种误区和陷阱，将企业大学与企业的经营目标与愿景建立 直接的联系，使其真正成为培训员工、提升企业竞争力的有效工具，使得我们不得不去 做一番深入的研究。 在充满了机遇与挑战的知识经济时代，作为中国零售业中的一员，虽然坐在家电 零售领域的头一把交椅上，国美同样面临着新时代带来的更多变化与不确定因素。全球 化的竞争日趋激烈，新技术、新方法日新月异，产品的生命周期越来越短，市场需求瞬 息万变，眼花绦乱的企业并购与重组更使人应接不暇。中国加入w t o 以后，与国际社会 全面接轨，接踵而来的策略竞争、技术竞争、产品竞争、市场竞争、服务竞争更加残酷 4 特别是在人才方面的竞争已经进入到了白热化阶段，所有这些无不对企业的生存与发展 提出了更严峻的挑战。 本文分析企业大学产生的根源，在国内外的发展概况、现状以及存在的问题，并试 图以国美管理学院为主要研究对象，从企业大学设立的现实意义、正确定位、系统建设、 健康运行，特别是在如何配合企业战略目标等几个方面进行深入论证与研究。 第一章选题的目的和意义 随着中国与国际市场的完全接轨，中国市场那半掩的门终将彻底向世界敞开，中国 企业正从国家政策这个保护围栏中走向依靠自身能力生存的“野生环境”。生存环境的 改变要求中国企业必须增强资金、技术，人才三大核心要素的竞争实力，其中人才作为 贯穿企业发展最基本、最具创造力的凼素而成为重中之重。 时至今闩，中国企业必须学会未雨绸缪，为将来的发展实施人才战略布局。据统计， 中国企业平均寿命只有短短数年，而世界级企业很多都是几下年屹立不倒。原因之一 就是中国企业一直处于人才短缺的状态，急速扩张所带来的人才缺u 越来越大，引发企 业的崩溃。中国并不缺少人才，而是缺少适合企业需要的人才。 于是，临危受命的企业大学由此应运而生，并承担起拯救中崮企业的历史重任。 所谓企业大学，就是企业常设的员工培训基地。在知识经济条件下，企业竞争更多 的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争，而强化对员工的培训则是打造学习型 企业的必由之路。于是，一些国内名企将培训与激励紧密结合，建立自己的培训模式， 为培养出国际水平的管理人才和技术人才，专门为内部员工兴建培训基地。确实，中图 加入世贸组织后，企业必须立足于建立全球化的企业，才能以核心竞争力取得市场地位， 这就要求在已有的培训设计上更加注重高层次的培训，以适应全球化竞争的需要。 企业大学对企业的人力资源战略无疑很重要，而办一个企业大学，对中国大多数企 业来讲，尤其是中国的民营企业，究竟有多少现实价值如何将企业大学正确定位，规 避开建立企业大学初期时的种种误区和陷阱，将企业大学与企业的经营目标与愿景建立 直接的联系，使其真正成为培训员工、提升企业竞争力的有效工具，使得我们不得不去 做一番深入的研究。 本文分析企业大学产生的根源，在国内外的发展概况、现状咀及存在的问题，并试 图以国美管理学院为主要研究对象，从企业大学设立的现实意义、正确定位、系统建设、 健康运行，特别是在如何配合企业战略目标等几个方面进行深入论证与研究。 健康运行，特别是在如何配合企业战略目标等几个方面进行深入论证与研究。 根据中国工商联今年7 月公布的中国民营企业发展报告，民企平均寿命其胄29 年黄日财富杂志报道 荚国戈奄业平均寿命约4 0 年：世界5 。0 强企业平均寿龠为4 0 一4 2 年t 0 0 0 强企业平均寿命为3 0 年 第二章国美建立企业大学的必要性 第一节企业大学综述 一、什么是企业大学? 所谓企业大学，就是企业常设的员工培训基地。企业大学是一种由企业出资建立的 新型教育培训组织，为实现组织的战略目标而对员工、客户以及价值链合作伙伴提供相 关的培训与教育。2 真正的企业大学并不是简单地把公司的培训部门重新组合在一起，或者东拼西凑把 一些不相干的课程按某种方式糅合在一起。真正的企业大学应当是企业战略、企业文化 和人力资源开发交汇融合的地点。它通常涉及一系列课程或计划，这些课程或计划通常 都是根据公司的需要设计的，但有时候也会涉及“外部”课程或为公司的合作伙伴及行 业协会设置的课程。 二、企业大学的起源 有人认为，麦当劳公司在1 9 6 1 年所筹办的“汉堡大学”是企业创办企业大学之滥 觞：也有人说：1 9 5 5 年，通用电气公司建立了“克劳维尔学院”，从而引领创办企业 大学之先河。 给中国大陆最早带来“企业大学”这一全新企业培训i 理念和形式的，则是摩托罗拉 公司。1 9 9 3 年，摩托罗拉中国区大学正式成立，随后，1 9 9 7 年，西门子管理学院和爱 立信中国学院也先后成立。 三、企业大学职能、作用及特点 1 、人们利用企业大学加强对发展竞争优势来说至关重要的三种公司属性：共同的 价值观、共同的使命感和工作技能。在企业大学学习过的入，会有一种共同语言，一些 特别的思维方式，尽管他们仍然拥有自己的个性和思想。 2 、企业大学常常是反映一家公司在人力资源方面投资意愿的最明显的晴雨表。由 于公司面临的问题多种多样，不可能找到一种能适合所有公司的企业大学通用模式，重 要的是要有一个总体设想。由于基础设施是现成的，且经理人员已经习惯于通过企业大 学学习新技能，所以通过企业大学传授技能是最经济有效的。 3 、企业大学运用各种学习方法，其中包括方案学习讨论、模拟、讲座以及最近越 2 摘自“亚太人力资源两”( w w 砒a p h f o r g ) 2 0 0 5 年8 月7 日 7 来越强调的“实战学习”。所谓实战学习”是指参加学习的人所学的知识是跟他们将 要担任的“实际”工作紧密结合的。 4 、企业大学区别于培训中心或部门的本质特点究竟是什么? 企业大学和传统的培训部门有很大的不同。传统培训部门的培训通常是反应性的、 分散的、战术性的，为广泛的接受者提供需求集中但深度有限的工作技能课程；而企业 大学则不然，它将所有的学习培训都容纳到组织经营的战略目标中，有专门的负责人( 校 长或首席学习宫) 、清晰的目标、愿景以及长期的战略计划，为企业中每个岗位提供持 续的、战略性的学习解决方案。 删毒n l 一、奎毒埘 度血性艟量盖 主动竹 分靛性精踺栩竹盟蜕电是的囊中竹 浅矗性竹毫一战晦性竹 挹少最泣考史素蓑硅管理屉和员工 就帅控制碑砖霍承穰辁不同精靠法 培由l 主管篇拣睾业弁卓啦詈理毒 广_ 恙竹_ 僖受誊。漾度鹰限垂囊睾斟对岗幢葵别定制课袭 自由 擘稍麓 _ i c e 时擘习 上作让蘸竹疆嘉臻墓工作蜻盘睛提高 作曲职蘸郭门遣谁黾雌作曲业彝- 卓啦适作 “击_ 懔 蓐嘲| 童畦“虻擘是学习竹蕺j 培刊辘受寿晏术量塌告曲五销售 图2 一l 从培训部门向企业大学的转变3 简而言之，企业大学不是传统训练部门的升级，而是一种策略层次下的全新组织型 态；企业大学看重的不只是员工的培训与生涯发展，更重视的是与组织整体缋效的提升： 3 资料来源：全球品牌网( w w 9 1 0 b b r a n dc 锄) 2 0 0 6 年1 月2 0 日 企业大学不只是满足员工在技能训练上的需求，而是要满足企业在整体经营策略的需 求。 总的来说，企业大学正在而且已经成为竞争优势之源。 四、企业大学发展状况 据美国企业大学顾问公司的调查显示，2 0 0 3 年，北美企业大学已超过2 0 0 0 家。世 界5 0 0 强中，7 0 已建立企业大学，通过加强对员工的培训来提高企业整体学习能力。1 国内企业宣称已经创办企业大学为数亦不少；新希望集团、伊利集团、海尔集团、春兰 集团、联想、t c l 、华为、康佳、金蝶、实德、力诺、金大地、u t 斯达康、小蓝鲸等等。 当然，跟世界5 0 0 强的企业大学相比，国内的企业大学无论规模、质量，都无法与之等 量齐观，同时，也不排除有其名而无其实、盲目跟风、借机操作者。 作为世界上高等教育最为发达的美国，有近3 0 0 0 家企业设立了自己的企业商学院 ( 企业大学) 。美国企业用来培训员工的时问相当于1 3 所哈佛大学的授课时间，每年企 业培训经费超过5 0 0 亿美元，是美国高等教育支出的5 0 。5 第二节为何国内外知名企业纷纷建立企业大学 、跨国公司为何纷纷自己办大学 从2 0 世纪8 0 年代以来，以美国为主的西方发达国家企业中高层管理人才培训工作 发生了变化，培训的机构、培训场所以及专业教师逐步从普通高校( 大学商学院) 向企 业转移，培训形式和做法也与以往有所不同，相继出现企业自己纷纷建立公司大学的现 象。据“美国一中国发展集团”总裁大卫( d a v i d ) 教授介绍，到2 0 世纪未，在美 国共有1 6 0 0 多家企业兴办了企业大学或培训中心，将近一半企业完全拥有自己的培训 设施和专业教师队伍。目前在美国，发展趋势是企业自办培训学院的现象正向中型企 业发展，将来有可能美国的企业大学总数会超过普通大学的总数。为什么在企业经营中 为了节约成本纷纷进行业务外包的时代，却花巨资建立自己的公司大学，培养本公司的 各类入彳? 观察北美、欧洲一些大型跨国集团的人才培养方式的转变，人们发现，实际 上这种转变有着深刻的时代背景和为提升企业自身竞争力的内在动因。 l 、时代的发展，观念的更新，要求企业必须拥有自己的培训基地。 进入2 0 世纪后期，人们对企业人力资源的观念发生了巨大的变化，先进的企业不再 4 资料来源：中华培训网 ( w w w c h i n a 啦i n i n g c o m ) 2 0 0 5 年8 月2 目 5 资料来源：中华企管网( w w 砒q gc o m c n ) 2 0 0 5 年9 月1 4 日 9 把对人力资源的投入( 用于人才开发和培训的资本) 视为企业的生产成本，而视为企业 的战略投资，或称为知本投资。对于一个企业来讲，凡涉及生产成本则应把它控制得越 低越好，但对战略投资则需另当别论。 现代企业管理普遍推崇“以人为本”，主张以“人”为中心，比农业时代以“土 地”为中心、工业时代以“资本十技术”为中心的管理思想，更具有科学性。因为它将 人力资源看作是决定企业命运的战略因素，企业上下都努力追求人的完美，尽量做到各 尽所能，人尽其才，从而最大限度地发挥企业从业人员的聪明才智和创造力，使企业充 满活力。这就是人们所希望的人才强企的目标。实际上，这同样也是人类发展所追求的 目标。 重新反思企业的经营哲学、企业的价值观，重整企业组织结构，重新梳理企业的经 营业务( 流程再造) ，重新思考本企业的人力资源开发战略和措施，企业的领导人和人 才开发机构逐步认识到，要想真正做到以人为本，实现人才强企的目标，仅靠选派少数 骨干到大学深造或送到国外培训是远远不够的。企业员工中各类人才的系统培训和提 升，主要还应依靠自己的培训体系，必须紧密结合本企业的实际需要( 大学教授再下工 夫调查培训需求也难以做到对学员所在的企业经营情况和实际需要了如指掌) ，实行培 训一实践，再培训一再实践的模式，对本企业的全体员工进行全方位、大规模、 不间断地培训和提升，才能适应日益激烈的世界范围内的人才竞争，才能把企业办成一 个真正的学习型企业，不断地为在世界经济一体化和技术突飞猛进的知识经济时代的背 景下的企业的生存和发展提供智力支持和充足的人才保障。为达此目的，他们认为，企 业必须在人力资源开发方面加大投入( 包括公司的资金投入和企业领导人的时间投入) ， 必须下决心建立具有自身特色的高级培训机构，建立和完善公司学习网络和培训体系， 这既是公司招募高素质人才的亮点( 吸弓l 力) ，也是与同行竞争的筹码。 2 、2 l 世纪外国大公司人才培训发展趋势 考察欧美国家企业培训工作的发展历史，可以发现自2 0 世纪后期以来，有三个显 著的特点。6 一是培训的目标是从单技术、技能型、学历型向综合能力、个性化、培 养复合型人才转化。二是大型企业纷纷建立自主人才培训网络( 体系) ，即从企业大学、 企业技术培训中心、工厂多媒体学习室到车间学习角，创建一套方便、实用的现代化的 学习环境和场所，使企业员工时时、事事、处处能够获得新知识，学到新技能，接触到 先进的管理理念，了解当前世界上同行业的发展趋势。通过比较，使广大员工和各级管 理人员看到自己的差距，感受到不努力学习就会落伍的压力和只要自己认真学习，在实 6 资料来源：世界商业评论w w wj c x oc o m 加0 6 年3 月1 3 日 践中不断提高、增强自身技术开发或管理能力，从而对自己的地位、职务和经济利益诸 多方面都会得到提升的激励机制。而这种人才开发系统和氛围如果仅靠选派部分骨干到 普通大学培训或请大学教授来企业办班是很难达到的。三是企业主要领导高度重视公司 人才培训工作。有些跨国公司的主要负责人则直接分管人力资源开发工作，有的公司在 总部高层内专设主管员工学习的领导，称为管学习的老总( c h i e fl e a r n i n go f f i c e r ， 简称c l o ) ，有的公司的主要负责人经常为培训班讲课，如g e 公司前c e o 韦尔奇就说 过，他最高兴的事是到g em a n a g e m e n ti n s t it u t ea tc r o t a n v i l l e ( 克劳顿维尔管理 培训l 学院) 讲课。他当总裁2 0 年先后为g e 的1 8 万多名经理讲过课。 老式人力资源开发模式的出发点，主要从企业当前经济效益上考虑，其目标是通过 培训迅速增加员工的知识( k n o w l e d g e ) 和提高他们的操作或管理技能( s k i l l ) ，以求 提高工作效率，增加企业经济的效益。承担这一工作的部门一般是企业的人事部，最高 负责人为人事部负责人( 部长) 。培训的方式是在企业内部开展技术培训，涉及中高层 管理人员的培训，一般是选派他们到大学进修或送到国外深造。而公司的高层领导，特 别是一把手则很少过问。 新式人力资源开发模式的出发点，则从公司的发展战略考虑，着重于企业的长远发 展，确定公司的人力资源开发的战略目标是：改变员工和管理者的观念，提高他们的综 合素质和对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，建立新型的企业文化，从而达到提升企 业核心竞争力的作用。主管这一工作的是总部的一位副总裁，具体操作机构为公司人力 资源开发部，而公司的主要领导经常过问并亲自关心公司的人才开发工作。具体表现为， 不惜花巨资建立自己高级培训基地( 培训中心、企业大学、管理学院、工学院等) 和学 习网络，同时还不断加强国际交流与合作，培养具有多元文化背景的复合型人才，为公 司一切有志者提供多种多样的学习机会，鼓励企业员工奋发学习，自学成才。公司的高 层领导亲自过问，亲自参与，有的公司主要负责人经常亲自到培训班讲课，直接与培训 对象对话。 二、国内企业大学的发展状况：远近高低各不同 中国本土企业创办的企业大学形态各异、职责各异、内容各异。这里面主要有这样 几种模式7 ： 1 、主要为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询，兼顾企业价值链上的所有客 户和供应商，进一步巩固与客户的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上进行营销、 占领市场。如金蝶大学、u t 斯达康大学等。 ? 资料来源：培训2 0 0 5 年5 月号 2 、满足员工提高自身职业能力和全面素质的需求，它是持续提升企业各级管理干 部、以及员工水平与能力的空间站，是企业培养人才的基地。如实德大学、新希望商学 院、伊利奶粉学院。 3 、“内外结合”，两者兼顾。如春兰大学。 4 、无企业大学之名，行企业大学之实。在这方面联想是典型代表。虽然众多媒体 都声称联想建立了企业大学，但联想却至今没有对步 挂出联想大学的牌子，这恐怕只是 媒体当时炒作之需。联想人力资源部某工作人员的话也充分反映了这一点：“其实，你 叫训练中心或者联想大学是无所谓的，关键是你要做哪些事情，你知道你要做的事情， 并将它做好就行了。” 5 、依托大学的模式。企业集团结合自身产业经营优势创办专业学院，通过投资创 办民办高校来促进企业的发展。民办高校以直接满足本企业或相关行业人才需求为首要 目的。企业仰赖大学或学院的智力资源，大学依托企业的资金和品牌，从而形成市场 企业( 行业) 大学( 学院) 人才企业( 行业) 市场的良性互动，实现 了学院与企业的共生双赢。如北京吉利大学、托普软件学院等。 总体而言，国内企业的企业大学，大部分仍处于内部培训中心的阶段，而且多数培 训都比较初级，培训体系很不健全。 第三节国美电器建立企业大学的必要性 一、国美电器简介 1 9 8 7 年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主、不足 一百平米的小店。 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企 业，位居全球商业连锁2 2 位。在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳 等国内1 0 0 个城市以及香港地区拥有直营店4 0 0 多家，5 0 0 0 0 多名员工，成为国内外众 多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2 0 0 4 年中国连锁经营前3 0 强中，国美电器以2 3 8 8 亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家 电零售业。2 0 0 4 年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同 时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2 0 0 8 年实现销售额1 2 0 0 亿元的目标。 2 0 0 3 年1 1 月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓 海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2 0 0 4 年6 月国美 1 2 电器在香港成功上市。在“2 0 0 4 百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品 牌影响力企业第二名。2 0 0 6 年在国家商务部公布的2 0 0 5 年中国商业连锁企业3 0 强中， 国美电器以4 9 8 4 亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首，家电连锁领军者的 地位坚不可摧。 在1 9 年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生” 的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专 家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在 同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁 零售企业”的长远战略目标持续快速前进。 二、国美培训体系现状 国美电器在完成原始积累、欲实现更大飞跃的时候，必然碰到各种各样的困难，其 中人力资源的制约问题最为突出。作为一家在吸引人才方面并没有显著优势的民营企 业，进行内部员工培训以提高员工的素质，进而提高企业的整体素质，是当前固美电器 首要解决的问题。 目前，国美员工培训的状况是喜忧参半。一方面，作为中国家电零售行业的领头羊， 国美高层意识到人力资源是公司大肆扩张的基础资源，开始注重对人才的培养，并有意 识的从软硬件两方面对培训进行投资。另一方面，因为缺乏相应的培训市场的社会服务， 国美还没有摸索到一种行之有效的办法，其效果并不好。公司对员工培训的心情越来越 复杂，不重视不行，重视又无从下手，以至出现了员工培训活动的极度贫乏。 笔者试着从培训制度、培训体系组织架构、硬件设施等方面客观地描述国美现有的 培训体系： 1 、国美培训管理手册 为保证公司人力资源的培训与开发得以制度化、规范化推行；增进员工知识与技能， 提高人员素质与工作绩效，加速人才培养：推动企业向学习型组织转化，进而增强企业 的凝聚力和向心力，国美人力资源中心特制定了培训管理手册。公司培训体系建设、 培训方式设定、培训组织实施、培训考核与评估、出勤管理、内部讲师培养与教材档案 管理等，皆依据本胄4 度办理。 2 、国美培训组织架构 ( 1 ) 国美电器组织结构图 国美电器组织结构图 网圆圈 茵菌圆圈围困圈圈圈恻i 竺竺ii 坚竺i 刨例 圈匝至圈囤匿圆 圈固圈圈圆圈困 图2 2 国美电器组织结构图 一总部i一大区一 一分部i一门店一 ( 2 ) 人力资源系统组织结构图 人力资源体系组织结构图 厂 l 东北l il l 删嚣篙嘟卜_ 臣亟垂蜀i 总妊( 经理) l l ：二_ 二二：二二一二二- - j 图2 3 人力资源体系组织结构图 培训部隶属于人力资源中心： 培训部主要机构设置见上图。 培训部人员编制：总部培训部1 1 人，其中培训部经理1 名；培训讲师4 名；蓄 水池专项小组4 人；文化主管1 人；培训主管1 人：各大区和分部各设培训主管1 人； 总部其他中心设专门负责业务培训的人员。 总部培训部负责集团整体培训工作的推进以及集团中高层领导的培训工作、初级 领导后备人才的培养( 蓄水池工程暨管理实习生计划) 、店长培训；公司各中心设培训 负责人，由其负责本中心和下属部门人员的培训工作。 3 、教学设施 目前没有专用教室，培训多在各个会议室进行。会议室基本设备配置包括：投影 仪器、投影幕、计算机、电子白板、自板架和不同数量的桌椅。 如何根据实际状况，走出一条因地制宜的、有效的培训道路，是国美迫切需要解决 的事情。 三、国美建立企业大学的必要性 在充满了机遇与挑战的知识经济时代，作为中国零售业中的一员，虽然坐在家电 零售领域的头一把交椅上，国美同样面临着新时代带来的更多变化与不确定因素。全球 化的竞争日趋激烈，新技术、新方法日新月异，产品的生命周期越来越短。市场需求瞬 息万变，眼花缭乱的企业购并与重组更使人应接不暇。中国加入w t o 以后，与国际社会 全面接轨，接踵而来的策略竞争、技术竞争、产品竞争、市场竞争、服务竞争更加残酷， 特别是在人才方面的竞争已经进入到了白热化阶段，所有这些无不对企业的生存与发展 提出了更严峻的挑战。 企业要获得成功，就需要创新的思维、全新的产品和服务、以及不断改善的业务流 程：需要吸引和保持杰出的人力资源；需要让企业成为一个不断成长的学习型组织。企 业要想在这一社会转型期使自身的竞争优势保持长盛不衰，唯有不断提高员工个人的综 合素质，使之技术知识水平与世界新的发展保持同步，这样企业才能获得持续发展的源 泉与动力。企业的竞争归根到底是人才的竞争。而提高员工素质的最有效途径就是实施 企业学习战略，建立企业大学。原因如下： l 、连锁零售人才培训体系的建设势在必行。 扩张、开店、并购、倒闭这是我国零售业全面开放的第一年里我们听到最多的 词语，预计去年全年我国社会消费品零售总额将突破6 万亿元，较前年增长1 3 ，据国家 信息中心预测报告显示，未来5 年里我国零售业将保持每年l o 左右的速度快速增长。 8 2 0 0 6 年这样的局面将会越演越烈，并呈现以下几个趋势： 第一、沃尔玛、家乐福、百安居、7 一l l 等外资零售巨头将在全国范围内掀起一场更 大规模的扩张浪潮，促进我国零售业向更加丰富化、专业化、特色化发展。 第二、内资零售巨头的“绝地大反攻”将引发新一轮的兼并、重组，短兵相接的竞 争将白热化。 第三、零售业的竞争将从速度、网点、商品层面向管理、人才层面转化。 8 资料柬源：耨浪财经( b 竹p ：n n a n c e s i n ac o mc n ) 2 0 0 6 年3 月8 日 6 ( 1 ) 连锁零售人才现状及问题 从第三个趋势来看，人才将会成为未来中国零售业竞争的焦点之，也是制约当前 零售业的发展瓶颈。根据家乐福的扩张计划，预计2 0 0 7 年年底在中国的分店数量将达到 1 0 0 家( 目前6 7 家) ；沃尔玛计划于2 0 0 8 年前在中国开出8 0 家门店( 目前5 6 家) ；步步高今 年将增开2 6 家新店：国美预计在2 0 0 8 年前将再开8 0 0 家使得分店数量达到1 2 0 0 家。”以一 家大卖场员工约5 0 0 人，家电门店约1 5 0 人计算，若中、高层管理人员占总人数5 ，则管 理人才需要8 0 7 5 人，其中店长需要8 8 3 名，而在2 0 0 0 年全国零售店长数量仅为2 0 0 名，到 去年这一职位需要数量已经猛增至3 万余名，更不用说全中国零售行业人才的缺口有多 大了。从需求类型来看，从过去单纯的需求管理人才逐渐转化为涉及管理、销售、采购、 财务、信息、运输、仓储等多个环节。我国零售业的超速发展，使得对人才的霰求达到 前所未有的盛况。 从零售人才的供给方面来看，首先，供应远远小于需求，其中又以中高级管理人才 特别是零售店长的缺口最为显著；其次，人才供给结构上，既熟悉零售行业又懂得一项 或者多项专业技能的人才极度缺乏。总体来讲，当前我国的零售人才供应主要存在两大 特征： 第一，管理、财务、采购等各个零售环节都存在较大的人才缺口，并逐渐成为影响 我国零售业持续发展的重要因素。 第二，由于零售业的快速发展，使得现有的零售人才无论是在职位还是薪酬上都是 “水涨船高”，但本身素质却并没有相应的提高，反而呈下降趋势。 ( 2 ) 解决途径：连锁零售人才培训体系 加快连锁零售人才的培养，当务之急在于各企业必须建立一套适合自身实际情况的 人才培训体系，我们缺乏的并非人才，而应该是人才培养的机制，其核心部分便是人才 培训体系的建设，一旦这样的培训体系的完成，企业发展所需的人才就会源源不断地得 到满足。 长期来看，建立完善的人才培训体系虽然无法立刻满足当前零售企业的扩张需求， 但这无疑是一劳永逸的最好办法；也只有当完善的人才培训体系源源不断地为企业提供 人才供给时，连锁零售企业才能在今后的发展中大步流星地前进。 2 、企业大学是国美成长并快速发展的必由之路。 第一，企业大学能解决国美长期发展的需要。连锁零售业在我国的发展时间较短， 起步于上世纪8 0 年代后期，真正发展阶段是在9 0 年代以后，近年来我国连锁零售业走了 瓷料来源：新浪财经( b t l p ：饰n 曲c es i 帆c o mc n ) 2 0 0 6 年2 月7 日 一个超常规的发展道路。不少连锁零售业的从业人员均是半路出家，既了解零售行业又 熟悉连锁经营运作的中高级复合型人才的培养本身就需要时| 、日j ，加之连锁零售业的超速 发展，使得人才培养的脱节在时间上具有一定的必然性。此外，长期以来我国高校就忽 视了对零售人才的培养，近年来随着连锁零售业的发展，部分高校开始认识到其中的紧 遣陛，并随后在市场营销系中专门开设了零售专业课程，也有者甚至将零售作为一个专 业开始筹备，但这一切都需要一个时间过程。没有现成的人才，那么自己培养就成为必 然，通过成立企业大学进行系统培养是最好的办法。 第二，企业大学是吸引优秀人才的重要手段。2 0 0 2 年5 月，美国财富杂志评 选出最适宜工作的1 0 0 家公司，发现这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。 1 。1 0 0 家公司中有5 3 家公司提供内部大学课程。作为中国家电零售的领航者，国美正 致力于成为最适宜工作的公司，所以，成立企业大学显得势在必行。 第三， 企业大学能在国美转型及文化变革中发挥重要作用。2 0 0 5 年，国美电器加 快了行业并购步伐，用8 个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公 司、武汉中商、江苏金太阳4 个家电品牌和全部连锁网络，发展速度势不可挡。如此的 收购，加快了国美在全国扩张的速度，但随着企业的并购，融合多种不协调的、可能是 对立的文化，并通过循序渐进的相互渗透与灌输，形成公司全新的企业文化。 第四， 在国美发展到一定阶段，其企业大学能加强对供应商、客户及战略伙伴的 培训与支持。增强客户忠诚度，在更深层次上去市场营销、进一步占领市场，切实为企 业创造效益。 随着中国零售市场的全面开放，中国零售业已经进入了一个需要世界级零售领袖和 职业经理入的时代，为了能够快速积累知识资本，丰富国美这一品牌的知识含量和文化 内涵，不断提升企业管理和创新能力，同时也为国美甚至更多中国家电企业全球化战略 的实施培养高素质的实践性人才，国美企业大学的建立势在必行。 第三章国美管理学院的实践之路 第一节从培训部到国美管理学院 、国美管理学院成立前员工培训的状况及存在的问题 。资料来源：财智杂志，2 0 0 2 年9 月期 1 、就业人员的教育状况。 和中国大多数民营企业一样，国美电器员工的文化水平、受教育程度、素质较国 有企业、外企为低。根据0 4 年国美电器人资的数据显示，全公司大专以上学历的员工 还不到4 ( 截至2 0 0 4 年底，国美共有员工4 0 0 0 0 人) ，随着近两年公司推行“蓄水池 工程”( 管理实习生计划) ，大规模地招聘应届本科毕业生，从0 4 年到0 5 年共计招聘各 类本科毕业生4 2 0 0 人( 其中，0 4 年3 0 0 0 人，0 5 年1 2 0 0 人) ，0 6 年计划2 0 0 0 名，才 使得这一比例超过1 0 接近1 5 。 对家电零售企业来讲，店长作为门店最高层的管理者，不仅是整个店铺活动、运营 的负责人，还是门店的经营者，在整个门店的经营和管理中起着承上启下的作用，在规 模与效益竞争日益加剧的今天，店长更成为了连锁经营发展的关键，门店经营的好坏直 接影响到公司的发展。但国美的店长，尤其是老店长，很多都只有高中文化，还有相当 一部分连高中文化都还达不到，他们是靠多年经验与对公司的忠诚，被提升起来的，其 结果是个人技能有余，管理方法不足，无法带动团队发展。 2 、员工培训现状。 从上面的分析可以看出，国美员工的受教育程度、素质普遍都比较低。而在培训方 面的情况也不客乐观。 一线操作人员的培训主要是针对新员工，主要方式是会议学习和师带徒形式，主要 内容是创业史、岗位基本技能、安全意识和质量意识，培训时间为l 2 天。大部分一 线员工只是由主管简单交代下注意事项，然后以老带新，采用跟班不顶岗的方式，逐 渐熟悉上岗，时间大约为一周左右。 基层管理人员，几乎没有什么培训，很多员工在离职时谈到，在国美工作期间。从 未参加过任何培训。公司通常习惯于招聘现成的人才，只有极少数被公司欲加以重用或 晋升的管理人员。才有培训的机会。 店长培训班几乎就是国美中层管理人员培训的缩影。对职能部门的中层管理人员的 培训就是组织大家看光盘( 例如“赢在执行”) ，然后写学习心得。 相对于基层和中层，高管人员的培训机会稍多一些。0 5 年以前，基本能保证每个 月举办一次高管人员培训，聘请一些培训机构的培训专家或学院教授来授课。随着0 5 年拓展速度的急剧加快，高管培训班越来越少有人参加，最后也就被取消了。 从2 0 0 4 年不到4 0 0 万的培训经费( 2 0 0 4 年底国美共有员工4 万余人，人均年培训 费用为1 0 0 元：而i 蹦公司平均一位员工的年培训费用就是3 0 0 0 美元“) 可以看出，国美 资料来源中国管理联盟网( w w w c n m 如a g e c o m ) 2 0 0 6 年1 月4 日 1 9 的员工培训还有待被更加重视。 二、国美管理学院挂牌 应激烈的市场竞争和企业高速发展所需，为加速公司人才开发和储备，提高管理者 的综合管理素质，强化前瞻的经营管理理念以及提升企业的核心竞争力，国美决定于 2 0 0 5 年成立国美管理学院。 2 0 0 5 年2 月2 0 日，在北京卫戍区教导大队( 大兴工业开发区康庄路，大兴八中对 面) ，国美总部各中心的总监出席了国美管理学院成立仪式，自此宣告国美管理学院正 式成立。国美管理学院被业界和各媒体称为中国家电连锁行业的第家企业大学。 三、国美管理学院成立后培训体系存在的问题 由于没有专用校舍，没有专职的学院管理人员及讲师，只是做了一块“国美管理学 院”的牌子，挂在卫戍区教导大队的大院里，偶尔有培训时借用一下部队的教室、宿舍 和操场。培训组织者还是原有的培训部。因此，国美管理学院的挂牌更多被看作是有企 业大学之名，无企业大学之实。无论是讲师队伍、课程体系还是基础架构都存在问题： ( 1 ) 培训制度： 现状 国美管理学院延用人力资源中心制定的培训管理手册。公司培训体系建设、培 训方式设定、培训组织实施、培训考核与评估、出勤管理、内部讲师培养与教材档案管 理等，皆依据本制度办理。 存在问题 没有上升到一定高度来建立健全全公司员工培训及其管理制度，只是简单地将原有 培训部制定的培训管理手册照搬。 ( 2 ) 师资队伍 现状 培训部专职讲师2 名，其它从总部及分部各职能部门，聘请讲师兼职授课。 存在问题 没有形成选拔师资队伍的机制，从而没有自己稳定的师资队伍： 没有完善师资队伍建设的制度和流程： 没有完善的师资队伍激励系统； 有专职讲师，却没有讲师职业资格认证。 ( 2 ) 课程体系 现状 目前，培训部有新员工入职培训，在职培训，换岗培调。 存在问题 没有核心课程组合； 培训l 类型有而不全； 管理类培训课程少之又少； 技能培训课程尚未健全； 供应商培训概念不清。 ( 3 ) 架构和人员配置 现状 培训部有员工1 1 人，从职能讲分为两大岗位类别；培训管理岗位和培训讲师岗位。 存在问题 培训者自身素质、能力不高： 没有高素质的人力资源管理或培训管理专业人才； 被动和机械地接受上级分配下来的培训任务，只是培训执行者，谈不上培训管理。 国美管理学院的成立是应市场竞争所需，更是应企业发展所需。培训作为知识的传 播者、学习创新的实践者、知识与管理的先行者、学习型组织建设的推行者，在企业的 人力资源战略环节自始至终都处于一个高端定位，责无旁贷地承担了人才开发和储备的 重要职能，国美管理学院的成立是国美培训业务的重大转折! 在包括大陆及香港地区的商业零售企业中，拥有自己的管理学院的并不多见，这体 现了国美电器对人才培育和培养的重视，非常难碍。但更加重要的是如何让国美管理学 院真正发挥作用，为实现国美电器的长远战略规划，培养公司持续发展所需要的人j 和 技能，打造一个从上至下、从总部到大区更加完善的人才培训体系! 第二节让国美管理学院从务虚走向务实 一、借鉴国内成功企业大学的经验，学习成熟培训体系的模式考察海尔大学 2 0 0 5 年1 0 月1 1 日，作为考察组成员，笔者与国美总部培训部另4 名员工在人力 资源中心王旭生副总监带领下，来到位于青岛的海尔工业园区，对海尔大学的软、硬件 设施及其培训体系进行了全方位的考察。 海尔集团是世界首家通过iso1 0 0 l5 国际培训标准确认的企业。1 2i sol 2 资科来源：w w w c h i n e s 。饥c o m 中华电器网2 0 0 2 年7 月2 8 日 2 1 0o l5 ( 企业培训质量管理标准) 是国际标准组织( iso ) 于l9 99 年l2 月底 颁布的一项新的国际标准。该标准为规范培训市场特别是企业内部培训，全面提高企业 质量管理中的培训质量提供了科学的依据，为组织和个人提供了有关培训问题的指导方 针和国际标准。海尔集团多年来一直致力于员工的培训及素质提高，立足企业发展将培 训的目标与企业发展目标紧密结合、将培训与人力资源开发紧密结合，并围绕企业发展 不断创新及拓展培训内容、深度及内涵，根据