（工商管理专业论文）新桥园林公司发展战略研究.pdf

题目：新桥园林公司发展战略研究 专业：工商管理 学员姓名：范霆 导师姓名：刘书庆副教授 摘要 学员签名：菡建 导师签名：如色 新桥园林公司是。豪民营同韩景祧上程企业，奉文在深 探讨田内外战略 管理础硷研究现状的基础。 结古新桥i 萄林公司的实际情况，对其发展战峨进 _ _ = r 群入研究。 论文首先避背了外部客观：境分析，认为斩桥园林公州正面临着国家提高 建设】斑臼绿化比重、行、化瓷质管理严格、行业高速增长、中部地世崛起、固内 外相戈拄术快建发展、顾客u n l f 能力弱、 们昔遍重视生j 裔e 环境、触略联盟趋 势等许多机遇；同时也存在国家限谁4 房产投资、技术壁垒，劳动力成本上升、 现有= ； ：争当竟争激烈、潜在进 者进入壁皂= 醢低，苗术等甘 应崩侃价能山强菩 下少威胁。接着，返川调查袁法调黄分析得出，园林 t 业的关键成功噩索为 质_ 苴体蕞持续完善能力、成率控制能力、廿场开拓能力、工0 l 目管理和技术创新 能力、凡力资；碍【管理能力韩状对新桥崮林公司内郎资源条件厦柱心能力进 扑了分析树出了其相对优势表现在公司形京戏品牌建设能力、管理创新和组 宣只变革能力、市场开拓能力、项目评怙和业务拓展能力、安全施。i ：能力、服务 及时性、质量管理体系持续完粹能力和植物葬护的管理能力较强等方面- h 横 心能山i 舞表现为项目管理和技术创新能力；劣势采现在人力赍鸿i 管理能h 、 成奉控制能山、苗木等供应商选掸评价能力，融资能力与苗术等供应商合作 能力机具九进性垧i 可靠性差等方面再次利用i e 矩阵、s w o l 矩阵洼确定 出了可供公司选择的发展战略和竞争战略备选靠睾，其中砷供避抨的发胜战略 乜括1 1 j 场发展战略、顾客价值刨新战略、管理重建战略和1 i 赶略联盟。竞争觇略 包括口柏；集聚低成率战略、甘标肇秉警异化战略然后采甘定性与定量相耋卉 的评价方法评价选择出新桥崮林公司束米的战略是u 管理重建战略和- 啦略 联盟为基础，实施砌客价值创新的发腥战略和目标集聚差异化竞争战略- 母后， 针对战略方寨的有救霉施和核心能力的培植，提出丁实施知识昔理、增强人山 资滞精理、蜜施战略联盟的建议。 【戈键词】【碹林行业芒键成功因索战略 【论文类型】应用研究 t i t l e ：s t u d i e so i lt h ed e v e l o p m e n t s t r a t e g yo ft h e n e w b r i d g el a n d s c a p ec o m p a n y m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：f a nt i n g s i g n a t u r e ：匕b 弛 d i r e c 。r ：l 1 us h u q i n g s i g n a u r e ：- j 坚 j l ：i ；够”7 a b s t r a c t n e w b r i d g el a n d s c a p ec o m p a n y ( n b l c ) i sap r i v a t e l yo w n e dl a n d s c a p e e n g i n e e r i n ge n t e r p r i s e i nt h ep a p e r , b a s e d0 nt h ei n - d e p t hd i s c u s s i o n so ft h e s t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r i e sd o m e s t i ca n do v e r s e a s ，t h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo f n b l ci si n v e s t i g a t e da c c o r d i n gt oi t sp r a c t i c a ls i t u a t i o n s f i r s t l y , t h ee x t e r n a l m a c r o e n v i r o n m e n to fn b l ci s a n a l y z e d i tc a l l b e c o n c l u d e dt h a tn b l ci s f a c i n gm m a yo p p o r t u n i t i e ss u c h a s ；t h e i n c r e a s i n g p r o p o f l i o no ft h el a n d s c a p ec o n s t r u c t i o np r o j e c t si no a rc o u r t t r y ；t h es t r i c tl i c e n s e m a n a g e m e n ti n t h et r a d e ；t h e h i g h s p e e db o o s to ft r a d e ；g r o w i n gu po ft h e c e n t r a l - m i d d l ea r e a ；t h ef a s td e v e l o p m e n to f t h er e l a t i v et e c h n o l o g i e sa th o m ea n d a b r o a d ；t h ew e a kb a r g a i n i n ga b i l i t yo fc u s t o m e r s ；p e o p l e sm o r ea t t a c h i n g i m p o r t a n c eo nt h ee n v i r o n m e n t ；s t r a t e g i ca l l i a n c e = e n da n ds oo n ；a n da l s of a c i n g t h et h r e a t sl i k e ：t h er e a le s l a t ei n v e s t m e n tl i m i t e db ys t a t e ；t e c h n o l o g yb u l w a r k ；t h e i n c r e a s i n gl a b o rc o s t ；t h ec u l x e n tf u r i o u sc o m p e t i t i o n ；t h el o w e rb u l w a r kw h i c ht h e p o l e n t i a lc o m p e t i t o re n t e r i n g ；t h es t r o n g e rb a r g a i n i n ga b i l i t y o ft h ev e g e t a t i o n s u p p l i e ra n ds oo na n dt h e nb yt h eq u e s t i o n n a i r em e t h o d ，t h ek e ys u c c e s s f u lf a c t o r s t ot h el n n d s c a p et r a d ema n a l y z e da n dd e r i v e da 3f o l l o w s ：t h ec o n t i n u o u s p e r f e c t i n ga b i l i t yo f t h eq u a l i t ys y s t e m ；a b i l i t yo f t h ec o s tc o n t r o l ；t h ee x p l o i ta b i l i t y o fm a r k e t ；a b i l i t i e so fp r o j e e lm a n a g e m e n ta n dt e c h n o l o g yi n n o v a t i o n ；t h e m a n a g e m e n ta b i l i t yo f h u m a n r e s o u r c e s e c o n d l y ，t h ei n t e r n a lr e s o u r c ea n dt h ec o r ec o m p e t e n c eo fn b l ca r ea l s o a n a l y z e d t h es t r e n g t h e n so fn b l ca r ed e r i v e da n dc o n s i s ti na sf o l l o w s ：a b i l i t yo f t h ec o m p a n yi m a g eo rt h eb r a n dc o n s t r u c t i o n ；a b i l i t i e so ft h em a n a g e m e n t i n n n v a t i o na n dt h er e v o l u t i o n a w o r g a n i z a t i o n ；t h ee x p l o i ta b i l i t yo f m a r k e t ；a b i l i t i e s o f t h ee v a l u a t i n gp r o j o c ta n dt h ee x p a n d i n gb u s i n e s s ；a b i l i t yo f t h es a f ec o n s t r u c t i o n ； t h ep r o m p ts e r v i c e s ；t h es u s t a i n i n gp e r f e c t i o na b i l i t yo ft h eq u a l i t ym a n a g e m e n t 雪耋堡三查兰三璧墼塑堡老! 竺! ! 兰堡鎏兰 s y s t e ma n dt h es o n gm a n a g e m e n ta b i l i t yo fv e g e t a t i o nm a i n t e n a n c e ；i nw h i c ht h e a b i l i t i e so f p r o j e c tm a n a g e m e n ta n dt e c h n o l o g yi n n o v a t i o na r et h ec o r ec o m p e t e n c e t h ed i s a d v a n t a g e sm a i n l yc o n s i s ti nt h em a n a g e m e n ta b i l i t yo fh u m a nr e s o u r c e s ； a b i l i t yo fc o s tc o n t r o la n dt h ea b i l i t y o fe v a l u a t i n ga n ds e l e c t i n gt h ev e g e t a t i o n s u p p l i e r s w h a t sm o t e ，b yi ea n ds w o tm a t r i xm e t h o d s ，t h eo p t i o n a lp r o j e c t sa b o u t d e v e l o p m e n ts t r a t e g i e sa n dt h ec o m p e t i t i o ns t r a t e g i e sf o rn b l ca t ec h o s e n ，i n w h i c ht h e o p t i o n a ld e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s i n c l u d em a r k e td e v e l o p m e n t ，t h e c u s t o m e r sv a l u e si n n o v a t i o n ，t h em a n a g e m e n tr e b u i l d i n g , s t r a t e g i ca l l i a n c e ；t h e o p t i o n a lc o m p e t i t i o ns t r a t e g i e si n c l u d et h ec e n t r a l i z e dt a r g e tw i t hl o wc o s ta n dt h e c e n t r a l i z e dt a r g e t sw i t hd i f f e r e n t i a t i o n t h e n ，c o m b i n g t h e q u a l i t a t i v e a n d q u a n t i t a t i v e e v a l u a t i o nm e t h o d s ，i t se v a l u a t e da n ds e l e c t e dt h a tt h e f u t u r e c o m p e t i t i o ns t r a t e g i e so fn b l ca r et oi m p l e m e n tt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo ft h e c u s t o m e r sv a l u e si n n o v a t i o na n dt h es t r a t e g yo ft h e c e n t r a l i z e dt a r g e tw i t h d i f f e r e n t i a t i o n ，b a s e do nt h em a n a g e m e n tr e b u i l d i n gs t r a t e g y a n dt h es t r a t e g i c a l f i a n c e f i n a l l y , a c c o r d i n gt ot h ee f f e g t i v ei m p l e m e n t i n go ft h es t r a t e g i e sp r o j e c ta n d t h ec u l t i v a t i o no ft h ec o r ec o m p e t e n c e ，t h ea d v i c e sb r ep r o p o s e do fi m p l e m e n t i n g k n o w l e d g em a n a g e m e n t ，s t r e n g t h e n i n gt h em a n a g e m e n to fh u m a nr e s o u r c ea n d i m p l e m e n t i n gs t r a t e g i ca l l i a n c e k e yw o r d s l a n d s c a p e k e ys u c c e s s f u lf a c t o r s s t r a t e g y p a p e r 耐p e 】a p p l i e d r e s e a r c h 3 独创性申明 y8 4 3 4 4 5 秉承祖国优良道德传统和学校的严谨学风郑重申明：本人所呈交的学 位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知 除特别加以标注和致谢自地方外，论文中不包含其他人的研究成果。与我 一同工作的同志对本文所论述的工作的任何贡献均已在论文中作了明确 的说明并已致谢。 本论文及相关资料若有不实之处，由本人承担一切相关责任。 论文作者签名：矗蜜蛰s 年，。月”开 保护知识产权申明 本人完全了解西安理工大学有关保护知识产权醐规定，郎：研究牛窿 校攻读学位期间所取得的所有研究成果的知识产权属西安理工大学所有。 本人保证：发表或使用与本论文相关的成果时著名单位仍然为西安理工大 学，无论何时何地，未经学校许可，决不转移或扩散与之相关的任何技术 或成果。学校有权保留本人所提交论文的原件或复印件，允许论文被查阅 或借阅j 学校可以公布本论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或 其他手段复制保存本论文。 ( 加密学位论文解密之前后，以上申明同样适用) 论文作者签名：燕霆导师签名：缸么j 年，。月只 绪论 ! ! = ! ! 自! 目e = = ! = = ! = ! 自! l e ! s 一 1 绪论 1 1 研究背景及意义 1 1 1 新桥园林公司经营状况及面临问题分析 新桥园林公司是一家以园林景观工程设计、施工为丰要业务的民营企业， 公司成立于2 0 0 0 年，注册资金8 0 0 万。 公司前身为新桥装饰工程公司，工程名称和经营范围变更后保留了公司 原来的技术、管理人员。同时招聘充实了批有经验的绿化、土建_ 程技术人 员。公司的主要职能部门为综台管理部、财务部、市场部、工程部、技术部。 公司全部职员有6 0 多人，火部分为工程、技术、市场人员，平均年龄在4 0 寄 以内：8 0 以上的员工拥有中专及以上学历。由于公司董事长许总的家庭背景 和个人努力，长期的业务往来积累了与当地政府良好的关系，业务发展势头 良好。 公司的主要业务集巾在当地市政道路、企事业单位、和高中档房产社区的 园林景观绿化工程上，通过承接河南科技大学校区和天津顺驰集团、河南建业 集团在洛阳的房产项目等知名度较高的项目，树立了自身的信誉，总体经营状 况尚好，经过数年的芨展，公司已拥有国家二级园棣舞质( 在河南省内为最高 级别的资质) 、总资产达1 4 0 0 万，在当地园林绿化千j = 业已经拥有较高的知名度。 所有这些成绩都使新桥园林的员工充满了优越感和自豪感。但是，随着新 桥园林内外环境的变化。许总越来越感到面对经济快速发展带来的机遇和激烈 的竞争等许多问题，原来创业者“个人色彩”的领导方式已无法适应企业的发 展，公司需要借助于科学的战略管理理论来研究公司的发展战略，明确企业今 后发展的方向。新桥园林面临的主要问题有： a 外部环境快速变化，机遇与威胁并存 随着中国经济持续快速的发展，城市建设规模不断扩大，园林市场正处于 高速增长之中，房产开发越来越重视园林景观方面的投资甚至开始将其作为 一个主要卖点。由于市场的高速增长，使得加入该行业的公司数量也飞速增加， 井且公司数量增加的速度高于市场增长的速度，导致该行业的竞争日趋激烈。 虽然国家实行资质等级标准管理，严格界定了园林业不同资质企业的业务范围， 但似乎谊行业的公司数量仍有增无减。而且一些建筑工程企业取装饰工程企业 显示出兼营园林工程的趋势。这对规模较大的园林工程公司也构成了威胁。 b 新桥园林公司存在的内部劣势制约了公司的发展 在面临机遇与威胁并存的外部环境的情况f 新桥园林公司在拥有一些优 势条件的同时，内部资源状况还有很多不足： 势条件的同时，内部资源状况还有很多不足： 西安理工大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 ( 1 ) 公司发展方向不够明确。新桥园林公司一直没有对公司业务做出相应的 发展规划，只是初步确定出短期的发展目标，以保证公司经营利润。同时，公 司管理层整日疲于奔波日常繁琐事务、缺乏用战略的眼光管理公司，没有认真、 系统地考虑过公司所面临的机遇与威胁，公司内部的优势与劣势，面对竞争， 公司应采取哪些措施来持续发展，立于不败之地。 ( 2 ) 人力资源管理是其发展的瓶颈。新桥园林公司自成立以来，就试图培养 公司技术人员的综合业务能力，但一直未能取得良好的效果。而目前面对机遇， 公司正处于扩大市场谋求发展的阶段，急需相关专业素质较高的人员。这种现 状与需求的矛盾暴露出了新桥园林公司人力资源管理进一步完善的急迫性。 ( 3 ) 总成本控制能力一般。从新桥园林公司现行的成本核算结果和投标报价 情况与主要竞争对手来看，新桥园林的总成本控制能力一般，对公司长远发展 不利。 本文正是基于以上问题，运用战略管理理论和相关分析工具，对新桥园林 的发展战略进行研究，以期对该公司未来的发展提供建议。 1 1 2 课题研究目的及意义分析 本文期望针对新桥园林在经营中遇到的问题，通过借鉴战略管理的基本理 论、竞争优势理论、关键成功要素理论、战略联盟理论和具体的调研，对新桥 园林的内外环境进行量化的分析，并结合分析结果，提出新桥园林的发展战略 及实施建议。 本论文对新桥园林公司今后的发展方向、发展战略和竞争优势的培植将起 到直接指导作用：同时为园林业中小企业如何量化地分析企业的内外环境、制 订发展战略，如何培植自身的竞争优势，持续发展提供了参考思路。 1 2 论文研究的主要内容和框架 1 2 1 论文研究的主要内容 本文试图突破传统的仅参照某一理论，从片面的角度对战略加以研究的思 路，运用系统、相互作用的观点和量化的分析工具，对企业的环境、资源、能 力等战略要素进行综合分析，制订出新桥园林的发展战略。论文主要研究内容 如下： ( 1 ) 介绍战略管理理论的研究现状，并对理论的应用现状进行综合分析；为 论文做好理论基础。 ( 2 ) 对新桥园林的宏观环境、产业环境进行研究过程中，将通过问卷和实地 调查及座谈讨论、咨询专家学者、查阅政府统计报告等方式进行调查研究，运 用p e s t 法和五种竞争力量模型分析方法，探讨其面临的主要机会和威胁，并 绪论 晟终使用外部战略要素评价e f e 矩阵法对外部环境进行定量分析： ( 4 ) 主要依据价值链分析确定k s f s 的备选因素，运用d e l p h i 法对园林产业 的关键成功要素进行分析，提出新桥园林未来发展所必须重视的产业关键成功 要素和主要成功因素： ( 5 ) 以k s f s 分析结果为标尺，通过座谈和调查表方式对新桥网林公司内部 资源和战略能力的优劣势进行分析，采用i f e 矩阵对公司的内部环境进行定量 评价，采用竞争地位评估法并结合k s f s 对公司的核心能力进行定量分析： ( 6 ) 根据各类分析结果运用i e 矩阵确定新桥园林公司总体发展战略； ( 7 ) 根据各类分析结果，进行公司的未来发展战略研究。在战略制定方面， 运用l e 矩阵、s w o t 矩阵等方法制定出符合该公司实际的发展战略和竞争 战略，对备选战略进行分析选择，并运用q s p m 矩阵对其进行定量评价。 ( 8 ) 对新桥园林发展战略的执行提出建议，包括支撑主体战略的战略联盟战 略的实施建议。 1 2 2 论文研究的主要框架 新桥园林公司发展战略问题的研究主要框架如图1 1 所示。 图1 1 课题研究技术路线图 理论综述 2 理论综述 2 ，1 战略管理理论研究现状分析 2 1 1 战略规划理论 系统的战略思想可以追索到2 5 0 0 多年前的孙子兵法，现代企业战略管 理思想出现在1 9 6 0 年代的美国，在战略规划出现以前，预算是企业最重要的应 对长期发展的一种手段。长期预算、趋势分析、差距分析等方法在当时 较为流行。塞尔兹尼克( e s e l z n i c k ) 在1 9 5 7 年研究了制度承诺( i n s t i t u t i o n a l c o m m i t m e n t ) 的角色，并引进了“独特竞争力”( d i s t i n c t i v ec o m p e t e n c e ) 这一 概念构建了现代战略的雏形。 1 9 6 0 年代初期，安东尼( r n a n t h o n y ) 、安索夫( h i a n s o f f ) 和 安德鲁斯( k r ，a n d r e w s ) 奠定了战略规划理论的基础，他们重点阐述了如何把 商业机会与公司资源有效匹配，并论述了战略规划的作用。三者的研究构成战 略思想的“三安范式”( a n t h o n y - a n s o f f - a n d r e w sp a r a d i g m ) ，该理论后来被安索 夫、钱德勒( a l f r e dd c h a n d l e r ) 明茨伯格等分别发展，形成了不同的流派； 其中安索夫、明茨伯格形成了“权变的、动态的”战略管理概念。其主要内容 为：过去的趋势将在未来延续，新的趋势署口不连续性是可预测的：战略规划是 一个不断调整的过程。其战略管理的实施步骤为：研究外部环境条件与趋势及 公司内部的独特能力一识别外部机遇与风险，与内部公司资源的优势和劣势并 且把他们结合起来一通过评估决定机遇与资源的最佳匹配作出战略选择一实 施一度馈一调整。 其代表性分析工具为s w o t 矩阵、波士顿矩阵和g e 矩阵以及各种变型。 尽管该理论取得了巨大的成功，其相当一部分内容至今仍被广泛采用，但 也存在一些问题。其最致命的弱点一是它假设环境是可预测的，而事实表明这 一点很难：二是它实现要确定明确的目标，雨现安的企业出于竞争的目的往往 对目标采用模糊的办法，以防止竞争对手的模仿。 战略规划的核心思想比较注重的是现有资源与未来机遇的匹配，从某种角 度看，战略规划强调企业作为个游戏规则接受者在产业中竞争，不注重企业 的长期竞争优势的获取。 2 1 2 竞争优势理论 竞争优势理论的代表人物波特倡导的战略理论认为企业的赢利能力取决于 所处行业的利润水平及企业在行业中的相对地位及确定优势地位的能力一竞争 优势。一竞争优势来源于企业能够以低于竞争对手的成本开展一些必须的活动， 4 西安理工大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 或者企业能够以独特的方式开展一些能为顾客创造价值的活动，从而能够使企 业获得溢价。前者依赖于成本的降低，后者依赖于产品的差异。 般竞争战略主要有低成本战略、差异化战略、目标集聚战略三种“1 ： a 低成本战略 低成本战略是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和 出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业平均成 本或最低价格为其产品定价的竞争战略。它的理论基础为经验曲线理论，即当 总产量增加时，标准产品的制造成本会以某一固定的、可以预计的方式_ f 降。 低成本战略与般的削价竞争并不相同，后者往往以牺牲企业利润为代价有 时甚至亏本运营。另外，企业管理者必须认真考虑购买者认为是至关重要的特 色和服务，一种产品如果过于追求低成本而丧失了特色，实际上会削弱而不是 加强产品的竞争力。总成本领先地位可以给企业带来很多战略益处，也是众多 企业追逐的目标，但要取得这种地位并不容易，需要采取多种有效的措施。 b 差异化战略 差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这 种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超 过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。 差异化战略是企业广泛采用的一种战略。虽然企业可以通过各种方法实现产品 和服务的差异化，但这并不意味着所有的差异化都能为顾客创造价值。差异化 的目的是为了增加竞争力和赢利，因此，必须分析顾客需要哪种差异化这种 差异化所创造的价值是否超过它所增加的成本。由于差异化战略的目的在于创 造产品和服务的独特性，因此，很难通过一种简单的标准程序和方法获得差异 化优势，但这并不意味着在追求差异化优势时科学的系统分析是无效的。 c 目标集聚战略 目标集聚战略是指企业把目标集中在特定的顾客或某一个特定的地理区域 上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。与低成本战略和差异 化战略不同的是，目标集聚战略不在于达到全行业范围内的目标。而是围绕一 个特定的目标开展经营和服务。采用目标集聚战略的逻辑依据是企业能比竞争 对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。即企业或由于更好地满足其特定目标 市场的需要而取得产品差异或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，或两 种兼而有之。从总体市场上看，也许目标集聚战略并来取得成本领先或差异化 优势但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种地位。 与前两种一般竞争战略一样目标集聚战略也是企业，尤其是实力和技术 并不很强的中小企业广泛使用的一种战略。当企业试图通过差异化集中取得竞 理论综述 争优势时，必须首先明确顾客需求和不同顾客群体之间的差异掌握哪部分顾 客钧需求还未能通过现有的产品和服务得以满足。只有这样，企业对其产品或 服务所做的差异化才是有意义的。这三种基本竞争战略之间的关系，具体如表 2 1 所示。 表2 - 1三种基本竞争战略关系表 面赢 新科学和技术将不断引入，如； l l 用生物学、博奔论、计算机及鼹络技术 的方法来研究企业战略，未来战略管理的研究，将可能有更多学科方法和技术 工具应用于企业战略管理研究。 2 2 战略管理理论应用现状分析 - 战略思想的演进都是与时代的本质特征密切相关的，不同的时代产生不同 的战略思想。我们也可以这样说，战略管理理论是由企业实践和经营现状中总 结、提高而产生然后被企业运用指导自己的实践的循环发展过程，在这过 程中，许多企业家、管理咨询公司在实践中自觉或不自觉地不断创新他们更 注重从实际出发实施企业战略，以解决企业中存在地实际问题，实现企业满足 颞客需求的最终目标， 西方的企业家们首先运用战略理论指导自己的实践，涌现了很多著名跨国 公司。他们有明确的企业目标，鲜明的品牌为市场认可、强有力的核心能力， 5 理论综述 互补的战略联盟等等。在实践中验证了战略管理的重要性。 战略管理在我国出现只是1 9 9 0 年代的事情，开始是一些推广与普及战略管 理知识的工作，近几年国内企业的战略管理意识与行为有了很大的提高，大量 带有中国特色的企业战略管理的实践开始出现综合了多元化、国际化等不同 的战略内容的独特的战略构想，还有一些是具有中国市场特色的理论。本文下 面将从众多成功实施战略管理的企业中挑选出代表性的企业举例说明。 2 2 ，1 海尔集团的差异化战略 海尔集团的成功是有目共睹的。它从一个名不见经传的亏损1 4 7 万的集体所 有制企业发展成今天全国家电第一品牌，年销售收入超过4 0 0 亿元的企业集团， 只用了1 6 年时间，年均增长速度达到8 1 6 。海尔集团在战略上的成功在于其 始终坚持一种战略选择差异化战略，并能保持该战略发展的正确性和连 续性。在这种战略的指导下，一个企业在用户广泛重视的一个或数个特质方面 把自己置于别出心裁的地位上以满足这些需求，力求在本产业中独树一帜，与 众不同，从而得到溢价的回报。当然，差异化战略并不意味着企业可以忽略成 本，但此时标新立异是企业的首要战略目标，成本已居其次。 从海尔集团的发展历史来看，海尔集团也注重成本的降低但是他们并不 是围绕着降低成本这一核心建立自己的竞争优势，很多情况下，他们为追求特 定的目标比如高质量、优质服务，他们不惜保持比竞争对手高的成本。因此 他们并没有采取低成本战略；在海尔的理念中有一个观念叫“浮船法”，提出 只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能在市 场中处于不败之地。这个思想表现在战略选择上就是差异化战略。在名牌发展 战略阶段，由于当时国内冰箱处于供不应求状态，很多冰箱厂家在追求产量、 追求利润，对产品质量并不注重，也取得了比较快的发展。像万宝冰箱，在1 9 8 8 年的年产达到1 0 0 万台。在别的厂家大上快上生产线时，海尔却把注意力投向 质量，因为他们已经预料到质量在未来竞争中的份量。他们在产品畅销的时候 没有盲目扩大产量，而是在保证质量的前提下不断扩大生产规模。在名牌发展 战略初期，由于员工的素质不够高，尽管产品供不应求，海尔宁肯限产也要保 持高质量，率先生产出国内乃至亚洲第一台四星级冰箱，在1 9 8 8 年获得中国冰 箱行业历史上第一块质量金牌。这一阶段，海尔集团以其独树一帜的质量优势 脱颖而出。在1 9 8 9 年，国内冰箱市场发生“雪崩”时，其他冰箱厂家竟相降价 以求生存，海尔反而提价1 0 ，销量不降反升充分表现出消费者对海尔产品 质量的认可。 随着国内市场竞争的演变，众多家电厂商开始逐步注重质量，全面质量管 理风行全国，家电企业产品质量水平显著提高。海尔的质量差异化优势正在逐 步消失，此时海尔集团进入多元化发展战略阶段，在这个时期，海尔开始在服 西安理工大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 务上做文章把重点转向服务。当时，国内厂商的服务还只停留在售后维修层 次上，很少有关注消费者在服务方面的需求上。某著名厂商还提出了零服务的 概念，即通过提供出商质量零缺陷的产品来取消售后维修服务环节。这集中表 现了当时厂家重质量轻服务的观念。海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小 的情况下，服务已成为市场竞争的主旋律。在不断完善服务质量和内容的基础 上，海尔集团于1 9 9 6 年向社会推出“国际星级一条龙服务”。其核心内容是从 产品的设计、制造到购买，从上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服 务；不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售 后、回访6 个环节的服务制度化、规范化。这种“国际星级服务”细致到上门服 务时先套上- - n 脚套，干活时先在地上铺块垫布，以免弄脏地面服务完毕 后，再用抹布把电器擦干净。由于海尔在提供“化用户烦恼为零”的星级服务 方面达到国际先进水平，1 9 9 6 年，海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服 务科学协会颁发的“五星钻石奖”。海尔集团再次以独树一帜的优质服务走在 了家电行业的前列。 随着市场竞争的日趋激烈，国内家电战已成白热化，家电行业的巨头们展 开全方位的竞争，服务方面的差异也在逐步缩小。此时，海尔集团进入国际化 发展战略阶段。张瑞敏认为。新经济时代消费者的个性化需求越来越突出， 互联网瓦解了传统经济中信息不对称的关系。在互联网经济中以前由厂家主 导的市场转变而成了由用户主导的市场用户的个性化需求成为推动企业发展 与创新的核心力量，经济的大批量生产转向大批量定制。在这种新的游戏规则 面前，谁能够以最快的速度满足用户个性化、多元化的需求，谁就会具有强大 的竞争力，否则就会逐渐被用户抛弃。这种个性化反过来要求企业从生产布局、 技术工艺设计、组织流程等方面都必须是柔性的，为此，海尔进行了一次集团 有史以来最艰苦的革命以市场链为纽带的业务流程再造。 2 0 0 1 年初，上海改造分时段电表，晚间用电价大幅度降低。作为市场链的 一环，海尔华东事业部马上将这一信息定单传到总部，并建议开发一系列“分 时家电”。集团设计、供料、生产等部门，一环紧扣一环，立即研制出专用低 价电的“分时家电”系列，在沪亮相。比如，特有的全电脑智能定时加热功能 的热水器，既避免长时间无效加热，又能按预先设置时间自动加热，充分利用 峰谷差别电价政策，让消费者省钱。从获知消息，到计时家电的面市，海尔只 经过一周的时间。这就是市场链产生的效应。海尔再次与竞争对手拉开了距离。 海尔差异化战略的成功实施为我国企业提供了很多的有益经验和启示。它 们是注重战略管理，正确选择竞争战略并坚持正确实施；了解顾客需求，针对 竞争对手实施差别化战略；差异化战略的内容应该很难被竞争对手模仿；差异 化战略是避免价格战的有效手段等等。 理论综述 2 2 2 格兰仕的目标集聚低成本战略 格兰仕集团在1 9 7 8 年1 9 9 2 年期间，主营羽绒系列制品。到9 2 年6 月 公司国内年销售额达3 0 0 0 万元年出口达2 3 0 0 万美元。9 1 年格兰仕决策层 普遍认为羽绒制品的出口前景不佳，计划从现行业转移到一个成长性更好的行 业。经系统的调查，最后确定以微波炉为进入小家电行业的主导产品。( 当时， 大家电的竞争较为激烈，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4 家，其 市场几乎被外国产品垄断) 随后，格兰仕聘请上海微波炉专家，从东芝引进具有9 0 年代先进水平的生 产线，并用合资的方式与东芝进行技术合作。9 2 年9 月。中外合资的格兰佳电 器公司开始试产。此后，格兰仕内部推行改革，集团骨干人员购买公司股份成 为公司主要股东，依照现代企业制度重组公司的治理结构，并逐步建立了个 遍布全国的销售网络。9 5 年，格兰仕微波炉销量达2 5 万台，市场占有率为 2 5 1 ，在中国市场占据第1 位，销售收入3 8 4 亿元，利润3 1 0 0 万。 1 9 9 6 年8 月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均 达4 0 ，9 7 年1 0 月，格兰仕集团第2 次大幅降价，降价幅度在2 9 4 0 之间。 通过降价，格兰仕即消化了扩大的产能，又构筑了进入壁垒。9 7 年全年微波炉 产销售量达1 9 8 万台，市场占有率达4 7 6 以上，稳居第1 。 自1 9 9 5 年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1 位，且远远超过国 际产业、学术界确定的垄断线( 3 0 ) ，达到6 0 以上( 1 9 9 8 年5 月市场占有率达 到7 3 5 ，为历史最高点) 。1 9 9 8 年，格兰仕微波炉年产销量达4 5 0 万台，成为 全球最大规模化、专业化制造商，9 9 年全年销售额达2 9 6 亿元，微波炉销售量 达6 0 0 万台，其中内销与出口各占5 0 ，国内市场占有率为6 7 ，l ，稳居第1 位 欧洲市场占有率达2 5 ；全年豪华电饭煲产销规模达n 2 s o 万只，成为全球最大 的制造商。 转向阶段的集中一点战略。这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核 心的。集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”集中全部或几乎全部 的经营资源把这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争 者不断退出( 主动或被动) ，潜在竞争者不敢冒然进入，从而实现企业的持续经 营目标。 格兰仕集团于1 9 9 1 年选择微波炉为其集中经营“点”是合适的；第一，中 国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看 好市场潜力很大。第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在1 0 万台以下， 市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三外国品牌的产品在市场上居主 导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小。因此，微波炉 并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地广东顺德是中国 西安理工大学= i ：= 商管理硕士( m b a ) 学位论文 著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为 稳定。第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。不仅如此，格 兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。格兰仕集团不仅将轻 纺行业l o 多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上 而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉产销 售量以惊人的速度增长。 建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现也 是突出的。主耍包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品 和专有技术。1 9 9 5 年以来格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉 相关的专利和专有技术1 0 0 多项，开发1 0 0 多个品种的新产品。尤其是美国研究 机构成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。 第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。 1 9 9 6 年8 月和1 9 9 7 年1 0 月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格其成效 非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市 场的总体容量：再次，极快地提高了格兰仕的市场占有率。第三，关键元器件 的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件， 并投入生产进一步降低总制造成本。 很明显，格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上的竞争战略是目标 集聚成本领先而不是差别化。我们认为，格兰仕集团是中国企业近2 0 年发展 中，采用利基战略获得成功的典型代表。“” 格兰仕成功实施目标集聚低成本战略的启示是：选准一个较小的产品，集 中全部资源攻击，在局部形成必胜力量：以集聚的产品逐渐占领宽广的地域市 场：注重质量，以尽可能低的成本提供优秀的价值；长期、耐心、执着地坚持 既定战略：以低成本允许的低价格构建壁垒。” 2 2 3 星巴克的顾客价值创新战略 星巴克咖啡连锁店的创始人霍华德舒尔茨，是美国乃至世界撮成功也是 最富有的企业家之一。自1 9 8 6 年霍华德舒尔茨购买并改造星巴克咖啡馆。星 巴克己在全世界3 5 个国家拥有了9 0 0 0 家连锁店。财富杂志刚刚把星巴克评 为美国最受赞赏的公司和世界第四大晶牌企业。舒尔茨是对这一切的解释是： “能够做到这一点，是因为星巴克是一个不同于其他一切传统消费品的产品。“”1 这里将从“价值创新逻辑”的角度对星巴克的快速成功扩张作出诠释。价值创 新逻辑强调找出潜在顾客的不满，打破产业现有竞争规则，成为规则制定者， 避免竞争以获取丰厚的回报。从顾客需求的角度看，价值创新利基体现为一种 循环。如图2 2 表明。 1 9 理论综述 顾客认为产品应具 备的基本功能属性 顾客明确表达出的 对属性的更高要求 顾客难以明确表达l 一顾客未预期到 堕堕虽性更高要求|的需求 图2 - 2 价值刨新利基循环图 长久以来，人们一直采用耗费时间和精力的煮咖啡的方法，到1 9 3 8 年，雀 巢将速溶咖啡推向市场，成功的将价值创新利基循环的第阶段跨到第二阶段。 在星巴克之前，喝咖啡对于美国人来说还只是一种日常生活习惯。大家都把咖 啡看作是一种功能性的大众消费品激烈的价格竞争和大量广告投入使整个产 业的利润率很低，且增长缓慢。当时咖啡的三大主导厂商都用易拉罐来卖咖 啡星巴克却发现了人们对安静、休闲、交往等地潜在心理需求，这种需求使 人们处于一种不满足的状态，却又无法明确的表达出来。星巴克准确地意识到 这一点，适时地开办了咖啡馆，集中了场合、地位、休闲、交谈何创造性的咖 啡饮品等时尚元素将喝咖啡转变成一种感