KA经营理念和绩效管理ppt课件.ppt

KA经营理念和绩效管理,1,内容提要,一、KA的特性二、KA的运作方向性三、KA人员作业原则四、KA绩效管理五、KA谈判的基本要点六、管理软件应用七、部分KA简介,2,一、KA的特性,1-1何谓主要客户？（定义）销售潜力极大或具有高知名度的客户Ex：CVS、超市、量贩、百货、购物中心、速食店、游乐区或交通站,3,1-2主要客户之重要性,1、销售量大，影响匪浅（业绩、利润、产品、通路均衡性、媒体组合）2、未来零售通路之主流7：33、悠关公司形象,4,1-3KA的三大形态,量贩店hyper-market大型综合超市hyper仓储式商场warehouse生鲜超市supermarket便利店conveniencestore,5,1-3-1量贩店之特性,区分：HYPER及其WAREHOUSEHYPER：商圈约5KM，市区OR市区边缘，面积6000-30000平方米，品项数1.2-10万种，毛利5-20%WAREHOUSE：商圈约10-15KM，市郊，面积1万平方米，品项数3000-12000种，毛利5-10%,6,1-3-1量贩店之特性（续）,经营特性:大量进货,降低进价降低毛利、增加营业额高回转，减少库存规模-量-制价商品策略：百货创造利润食品带动百货生鲜带动食品蔬菜带动生鲜,7,1-3-2生鲜超市之特性,商圈：约1.5KM面积:1千-4千平方米品项数:约10000个毛利:15-20%营业构成比:蔬菜18%、生鲜12%、食品40%、冷冻冷藏16%、日用品五金、清洁品14%经营策略：EDLP，天天售价低，样样都省钱，周周有促销，低的进价-低的营运成本-低的售价无停车场是最大缺点,8,1-3-3便利店之特性,商圈：约1KM面积:约100平方米品项数:约3000个毛利:20-30%营业构成比:食品75%、杂志和日用品25%经营策略：经营品项经常更换，以适应市场变化便利，热衷于公益事业。,9,1-4KA通路的特性,成长快速多以连锁形态出现企业形象鲜明而统一多倾向中央集权运用现代化资讯加强管理以量制价谈判力量强悍想尽名目需索无度,10,1-5KA的需求,高回转商品高效率后勤支援更多的行销赞助永远追求业绩，大量的通路行销不断要求毛利对等窗口，立即回应及配合！最低的进价最有竞争力的售价,11,二、特贩市场的运作方向,了解客户了解竞争者SALES了解采购了解产品,12,了解你的客户,公司的定位、商品策略客户的组织架构（中央集权、地方分权、混合）客户最主要的竞争对手各级的工作职掌（采购，陈列，营运）真正的KEYMAN公司如何评估其绩效客户如何区分品类？对制造商的评价总业绩、客户层、来客数、品项数等销售咨讯,13,了解你的竞争对手,我的主要竞争厂商、品牌？竞争品牌中有那些SKU在同一品类中？竞争品牌的销售状况，在客户心目中的定位那一家产品在该品类中排名第一主要竞争厂商的促销、陈列、及其他策略如何？主要竞争厂商的优劣势认识主要竞争厂商的KA（联合、竞争）,14,了解采购/现场,了解采购需求，需求可突显交易机会事业需求个人需求现场/采购的压力（TG/MARGIN/赞助/欠品）知其职掌、评估标准，寻找真正KEYMAN塑造Problemsolving形象听我的准没错区域管理、各有所取（平衡、和协）与公司的关系建立亲密关系、非关男女,15,了解自己的产品,自己产品的定位于属何品类？业绩创造？利润创造？业绩来自那些产品只进不出何种促销效果为佳？有没有做？还是负毛利？促销幅度完全依事业部哪些产品会缺货？或经销商不愿配合促销？不愿送货产品有多少陈列面？合理与否？陈列面由谁决定？多久更换？,16,三、KA人员作业原则,3-1KA的原则服务不完全代表销售-重复替客户做些老套的工作不会创造生意机会KA除协商外应与客户建立客情、发掘并发展生意机会、增加销售量一切向“钱”看,17,3-2KA应扮演的角色,统一,KA,客户,KA是客户与统一之间的桥梁以专业的服务品质，追求客户满意并积极开发新的业务商机在双方互利状况下，追求公司最大利益,18,3-3KA人员作业原则,我们的专业是表现在每一个小节-信守承诺，诚实有礼，适当的穿着主动回应问题及协调解决问题的能力精准的分析能力加上良好的沟通技巧追求高标准、高效率的品质及永不放弃的精神,19,3-3KA人员作业原则（续）,每次会议应建立书面记录、并于48小时内经双方确认并存档追踪。立即处理客户的问题，应于72小时内回复结果。饥渴的收集及分析咨询，落实计划，执行，考核的能力。改善再改善，永不满足现状，思考，再思考，不断的寻找商机。要有成本观念及利润意识。永远有目标意识，若不达目标绝不回头.,20,3-4KA人员应时时着眼的目标,营业额的提高利润的增加陈列面的扩大品项数的议入平稳价盘客情的建立,21,3-4KA人员应时时着眼的目标(续）,新事业及产品的开发竞争对手市场咨讯的提供服务与作业品质的提升作业效率的成长配送、生产力、促销力、费用率、订货、收货、收款单品的培养,22,3-5KA的评估标准,相对观念而非绝对观念赚钱与否（获利性）：毛利率、毛利额、费用率成长性：业绩、占有率、PSM、品项数能力与态度（态度决定一切）专业能力、工作态度,23,3-6KA的心态,终生学习终生反省积极主动决不放弃,24,四、KA绩效管理4-1KA策略规划流程,现状分析,方针,目标,策略,支援,计划,客户需求,竞争者分析,25,4-2日常运作为管理的重点与互动良否的关键,日常运作的要点保持良好的关系，尤其KEYMAN与高阶人员的关系凡事以协商为手段，以达到年度合同为目标如何PUSH业绩进货卖场管理先了解统仓还是单店进货各单店是否依协定进货,26,4-2日常运作为管理的重点与互动良否的关键（续）,陈列位置是否达到我方要求（当然要求最佳的陈列位置）商品陈列面是否达到要求价格是否依协定标价我们通常可以发觉的卖场缺点补货不及时缺项陈列（陈列面小）价格混乱陈列位置不佳落地陈列特卖位置不佳，陈列零乱,27,4-2日常运作为管理的重点与互动良否的关键（续）,KA人员与区域业务对于业绩的PUSH扮演同样重要角色主管人员要经常拜访KA商品部及各卖场有了矛盾寻求正面解决，不可意气用事，破坏大局KA费用控管,28,4-3店头绩效改善,1、业务动态管理了解商品在某一周期某一通路或某KA的销售状况。目的是于业绩不振时改善工作。2、改善前了解绩效不振之原因商品力欠佳客户不足包装规格、售价不符合该商店之需求商店本身这因素,29,4-3店头绩效改善（续）,3、如何判断绩效不振之原因国内销售状况不佳-商品力问题某业态销售状况不佳-商品不适合该业态KeyAccount问题（KA之间之比较）KeyAccount问题（KA所经营店头比较）执行追踪业务动态管理；行销的决胜点在店头,30,4-3店头绩效改善（续）,4、改善对策陈列位置之改善陈列面之增加价格的调整欠品的防止提高促销，试饮、试吃、POP广告宣传绩效改善奖励提列奖金对店长或店职员奖励（不宜现金）,31,4-3店头绩效改善（续）,5、改善计划提出（由双方主管参加作行销改善会议）产品别、门市别在检讨时段内的进货状况同期或上一期之业绩比较选择同一系统之销售额及消长状况比较问题点及建议商品行销计划（未来市场成长预估及未来推广计划）以及关联商品开发计划促销计划、奖励方案及建议实施时间表改善目标、计划,32,4-4年度（季度）检讨,1、上年度状况分析业绩回顾整体、各分店销售对比、产品别结构比SP成效分析问题点检讨与分析2、下年度合作规划销售目标SP计划产品策略（新品入场）3、问题讨论与建议,33,五、KA谈判基本要点,5-1年度合同谈判基本要点认清KA提出的年度合同内容评估内容的合理性与陷阱评估我方可以让步的程度合同费用率、SP费用率、毛利率、KA影响力评估我方可以让对方（KA）让步的实力及方面品牌力、销量、利润及SP配合,34,5-1年度合同谈判基本要点（续）,拟订谈判计划书逐步的谈，步步为营合同谈判之准备合约价值表-去年卖场之问题点公司本年度之要求-建议案非到最后不亮底牌，也不可以轻易妥协（对方往往会耍恐吓的手段）寻求双赢的年度合同,35,5-2新产品入场谈判,导入商品的依据“值入率”供应商报价报价单广告推广SP计划市场销售资料上架费陈列位置及排面数问题,36,5-3SP谈判,SP产品的选择（品种、包装方式：单品/多包入）SP方式SP价格（进价/售价、未税/含税）SP费用：折扣幅度、TG、DMSP销量及卖场配合SP协议签署/留存SP费用的扣缴及管理,37,5-4赞助费谈判,新店开业、店庆、节日赞助等合同外要求之外赞助费形式有：现金、折扣、货品、礼品原则：尽可能以SP方式配合依其业绩表现和费用状况及其影响力决定赞助的幅度-适当给予；要求对方配合（新品、陈列、货款）,38,5-5商品下架谈判,1、了解商品在卖场的表现及下架原因2、改善行动延续下架时间调整价格（包含店头的进价及售价）配合协赞条件配合ISP活动更换商品包装其他,39,5-5商品下架谈判（续）,3、不得不下架这处理新商品或新包装替代-若不同意亦可籍此采取新商品或新包装上架之机会并取得较优惠之条件设法拒绝库存输退货办理退货要约定最后期限及品质规定,40,六、管理软件应用,各KA点年度业绩达成情况各单店平均业绩各单店陈列面积及陈列品项单项产品业绩结构新品上架销售分析路线管理（包括送货）卖场管理与监督,41,七、部分KA简介,全球三大商业巨头沃尔玛家乐福麦德龙上海KA发展状况华南KA发展状况98-200年中国零售业排行榜,42,全球三大商业部巨头之一沃尔玛,全球第一大商业零售额企业美国成立于1962年1996年进入中国销售额：1999年1650亿美元2000年1900亿美元员工数量：美国本土885000，国际：255000分店数：1999年4040间/10个国家，2000年增加200间（美国：WALT1801、SUPER721、SAM463其他国1055）中国：10间WALMART+1间SAM2000年7月已超过“通用”，成为世界最大的公司。,43,全球三大商业巨头之二家乐福,全球第二大商业零售额企业法国1963年成立率先提出零售业新概念“”大卖场“1995年进入中国销售额：1999年540亿美元员工数量：超过24万（中国13000）分店数：8800间/26个国家中国：28间（大场680、小超市2600、折扣店3200）1999年营业额60亿