（工商管理专业论文）企业重构中的业务整合——广东联通与广东网通合并案例研究.pdf

企业重构中的业务整合 广东联通与广东网通合并案例研究 专业：工商管理硕士 硕士生：王帅 指导老师：毛蕴诗教授 摘要 企业重构是企业成长永恒的主题，而电信业重组则是中国改革开放的热门 话题。在这个过程中，原中国网通和中国联通合并为新联通的案例非常具有代 表性，这不仅因为新联通的重构是目前为止中国规模最大的一起上市公司合并 案，它直接涉及到5 0 0 0 多亿人民币的资产、近2 0 0 0 亿人民币的年营业额、2 亿客户和近5 0 万员工；也因为之前中国通信运营业界企业重构多以分设为主； 与之前不同的是，这次重构实际上主要是一次合并；更因为原中国网通和中国 联通在国内通信市场都是相对弱势运营商，这一联合如何在失败率高达65 的企业合并事件中脱颖而出，寻找问题、分析问题；制定正确的战略并对业务 进行整合乃至推出新的业务组合和地区分布从而走出困境。 本文在对国内外学者有关企业重构、战略管理、业务整合和能力演进相关 理论进行整理、归纳、总结的基础上，通过案例研究的方法，对新联通集团的 一家重要实体运营公司新广东联通成立前后( 包括原广东联通和原广东网 通) 的相关运营资料、财务资料进行了搜集、整理和跟踪分析，也对新广东联 通利益相关者( 包括员工、客户、供应商等) 进行了调查和沟通，针对在广东 联通企业重构过程中的重组动因、战略确立、业务整合、组织整合、能力成长 进行了分析和研究。 本研究的主要结论在于：“身处重构进程的企业，一定要面对市场环境依照 市场规律进行全面的战略思考，一旦战略确定，就一定要统一思想、集中资源、 聚焦优势进行业务整合和能力建设；要充分发挥协同效应，实现经营资源共享 和管理能力及专业能力的有效快速转移，并根据新公司战略目标界定新公司的 核心能力并努力获取可持续发展的能力成长。而对企业的重构具体要依照重组 动因战略确立业务整合能力成长这样的方法论和实际操作路线图 进行实施。 而在本文的案例研究中，广东联通通过行业环境和竞争对手分析提 炼确立的公司战略成为信息生活的创新服务领导者，未来五年，公司 将实施3 g 领先与一体化创新战略，实现聚焦增长，提升效率的战略 目标，基本形成三分天下的市场竞争格局 ；业务整合过程中摈弃“红海思维 ， 发挥 蓝海思维“推出的新的业务组合以3g 、宽带等5 项重点业务组合 和重点区域分布发展；在公司整合过程中对企业成长所需核心能力进行界定一 一强化建立一体化市场经营体系、提升企业品牌价值等7 项关键能力建设的举 措并取得初步良好的业绩正好佐证了笔者的观点。 本文对新广东联通今后的经营和发展也给出了相关建议和对策，笔者也希 望本文能够成为大型国有企业管理者在实施企业合并、业务整合工作可以借鉴 的例子，为他们提供一定的参考价值。 关键词：重构，整合，能力 b u s i n e s si n t e g r a t i o ni nt h ee n t e r p r i s er e s t r u c t u r i n g c a s es t u d yo fm e r g eo fg u a n g d o n gu n i c o ma n d g u a n g d o n gn e t c o m m a j o r ：m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：s h u a iw a n g s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o ry u n s h im a o a bs t r a c t c o o p e r a t er e s t r u c t u r i n gi st h ee t e r n a lt h e m eo fc o o p e r a t eg r o w t h , w h i l et h e t e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r yr e s t r u c t u r i n gi st h eh o tt o p i cd u r i n gc h i n a sr e f o r m t h e e v o l v i n gp r o g r e s sh a sj u s tp r o v e dt h es a y i n gi n t h e r o m a n c eo ft h et h r e e k i n g d o m s t h a t “i tw i l lb r o k ew h e nl o n gt i m eu n i t e d ，a n dw i l lu n t i e dw h e nl o n g t i m eb r o k e ”t h ec u r r e n tc o m p e t r m ns t a t u so fd o m e s t i ct e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r y i sj u s tl i k et h es t a t u so f t h r e ek i n g d o r r i s ”d u r i n gt h i sp e r i o d ，t h ec a s eo ft h em e r g e o f f o r m e rc h i n an e t c o ma n dc h i n au n i c o mw a sv e r yr e p r e s e n t a t i v ea n di t sn o t j u s tb e c a u s ei t st h eb i g g e s tm e r g e c a s ei nc h i n a ，i td i r e c t l yi n v o l v e so v e rr m b5 0 0 b i l l i o nc a p i t a l ，a r o u n d2 0 0b i l l i o nr e v e n u e ，2 0 0m i l l i o nc u s t o m e r sa n da r o u n d5 0 0 t h o u s a n ds t a f f , b u ta l s ob e c a u s et h a tt h ep r e v i o u sc o o p e r a t er e s t r i c t i n gi n t h i s i n d u s t r yw a sm o s t l ys p l i t - u p ，w h i l et h i st i m e ，i ti sam e r g e ，a n di t s am e r g eo ft w o c o m p a r a t i v e l yw e a ko p e r a t o r s h o wc a nw em a k et h i sw e a k - w e a kc o m b i n a t m ns t a n d o u ti nt h ee n t e 叩f i s em e 唱ec a s e sw i t hf a i l u r er a t eo f6 5 ，f r e da n da n a l y s i sp r o b l e m s ， m a k er i g h ts t r a t e g ya n dr e s t r u c t u r et h eb u s i n e s sa n do r g a n i z a t i o n , a n dh e l pt h e c o m p a n yg e to u to ft h ed i f f i c u l t y ；d e f i n et h ec o r ec o m p e t e n c ea n do b t a i nt h e i i i p e r s i s t e n tg r o w t h , a l lo fw h i c ha r ep r o b l e m sn e e d t ob ed e e p l yr e s e a r c h e da n d t h o u g h ta b o u t b a s e do nt h es t u d y , s u m m a r yo ft h e o r i e so nc o o p e r a t er e s t r u c t u r i n g ，s t r a t e g y m a n a g e m e n t ，b u s i n e s si n t e g r a t i o n ，c o o p e r a t eg r o w t ha n dc o m p e t e n c ye v o l v e m e n t e t c ，t h r o u g ha c c u m u l a t i o n , t r a c k i n ga n da n a l y z i n go f r e l e v a n to p e r a t i o nd o c u m e n t s ， f m a n c i a ld a t aa n di n t e r v i e w i n ga n dc o m m u n i c a t i o nw i t hs t a k e h o l d e r so fg u a n d o n g u n i c o r n , a ni m p o r t a n te q u i t yo fn e wc h i n au n i c o mg r o u p ，t h i sp a p e rf o c u s e so n a n a l y s i sa n ds t u d yo fg n a n g d o n gu n i e o m sr e s t r u c t u r i n gc a u s e ，s t r a t e g ys e t u p ， b u s i n e s si n t e g r a t i o n , o r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o na n dc o m p e t e n c eg r o w t h t h ec o n c l u s i o no ft h es t u d yi st h a t 嬲a ne n t e r p r i s e i nt h ep r o c e s so f r e s t r u c t u r i n g ，n om a t t e rw h a tk i n do fm a r k e te n v i r o n m e n ty o ua r ei n , y o us h o u l db e c l e a ra b o u tt h es i t u a t i o na n de a c ho t h e r , t h o r o u g h l yc o n s i d e r st h es t r a t e g ya c c o r d i n g t ot h em a r k e td i s c i p l i n e o n c et h es t r a t e g yi sd e f i n e d ，y o us h o u l du n i f o r mt h e m i n d s e t ，c e n t r a l i z et h er e s o u r c e ，f o c u so nt h es t r e n g t h , p u s ht h ew o r ko fb u s i n e s s i n t e g r a t i o n , o r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o na n dc o m p e t e n c ec o n s t r u c t i o nw i t hn oh e s i t a t i o n o n l yt h r o u g ht h i sw a y , c a ny o ul e a dt h ec o m p a n yo u t o ft r o u b l ea n dm a r c ht h ew a y t ot h ew i n n i n go fc o m p e t i t i o n h e s i t a t i o n ，w a i t i n g ，a n de v e ns e e k i n gb a l a n c ea n d p o l i t i c s w i l lo n l y d r a gt h ec o m p a n yt ot h es t a g n a t i o no rr e t r o g r e s s i o n a n dt o i m p l e m e n tt h em e r g eo fc o m p a n i e s ，w es h o u l df o l l o wt h em e t h o d o l o g ya n dr o a d m a p o fr e s t r u c t u r i n gc a u s e s t r a t e g yd e f i n i t i o n b u s i n e s si n t e g r a t i o n 。o r g a n i z a t i o n i n t e g r a t i o n c o m p e t e n c eg r o w t h a n df o rg u a n g d o n gu n i c o r n , t h r o u g ha n a l y s i so f i n d u s t r ye n v i r o n m e n ta n dc o m p e t i t o r s ，i tc l a r i f i e di t sn e ws t r a t e g y , t ob e c o m et h e i n n o v a t i o ns e r v i c el e a d e ro fi n f o r m a t i o nl i f e ，i nt h ef o l l o w i n g5y e a r s ，t h ec o m p a n y w i l li m p l e m e n t “3 gl e a d i n ga n di n t e g r a t i o nn e ws t r a t e g y ”，t or e a l i z et h es t r a t e g i c o b j e c t i v e o f “f o c u so ng r o w t h , i m p r o v ee f f i c i e n c y ， a n df o r mt h em a r k e t c o m p e t i t i o ns t a t u so f3 - d i v i d eo n t h ew h o l e ；t oi n t e g r a t et h eb u s i n e s sw i t h o u td e l a y , f o c u s i n go nt h e5m a i nb u s i n e s s e si n c l u d i n g3 ga n db r o a d b a n d ，a n dm a i nb u s i n e s s a r e a s ；t od e f i n et h e7c o r ec o m p e t e n c er e q u e s t sb yc o m p a n yg r o w t h , t h a ti s ， c o n s t r u c tt h ei n t e g r a t e dm a r k e to p e r a t i o ns y s t e m , i m p r o v et h eb r a n dv a l u e ，e t c ， i v a n ds t r e n g t h e nt h ea c t i o n st ob u i l dt h e s ee o m p e t e n c e s t h e s ea c t i o n sh a v el e a dt o g o o dr e s u l t s a l lt h e s eh a v ep r o v e dt h ew r i t e r sp o i n t s r e l e v a n ts u g g e s t i o n sa n ds o l u t i o n sh a v ea l s ob e e np r o p o s e dt og a n g d o n g u n i c o mi nt h ep a p e r t h ew r i t e ra l s oh o p e st h a tt h i sp a p e rc a nh ear e f e r e n t i a l e x a m p l ef o r o t h e rb i gs c a l es t a t eo w n e dc o m p a n ym a n a g e m e n tw h e nt h e ya l e i m p l e m e n t i n ge n t e r p r i s er e s t r u c t u r i n ga n db u s i n e s si n t e g r a t i o n k e yw o r d s ：r e s t r u c t u r i n g ，i n t e g r a t i o n , c o m p e t e n c e v 图表目录 图目录 图卜1 论文研究思路。3 图2 1 协同的来源及需要的管理工具1 3 图2 2 能力层次。1 8 图2 3 企业核心能力的建立1 9 图3 1 电信业重组示意图2 3 图3 2 合并前广东联通组织架构图2 4 图3 3 合并前广东网通组织架构图2 5 图3 4 波特五力模型图3 0 图3 5 联通对移动的s w o t 分析3 2 图3 6 联通对电信的s w o t 分析3 3 图3 7 合并初的广东联通组织架构。4 1 图3 8 整合后的广东联通组织架构4 2 图3 9 业务营销组织图4 6 图3 1 03 g 业务创新多元化渠道4 7 表目录 表2 1 不同收购类型的正协同效应来源1 2 表2 2 战略目标与协同效应1 2 表3 1 增值行业应用一产品规划一s 0 表3 22 0 10 年8 月主要财务指标。5 2 v i i i 第1 章绪论 1 1 研究的背景、目的和意义 获取成长是经营企业的永恒主题，而重构是企业成长的永恒主题。企业重 构是企业为了适应内部和外部环境变化，求得生存，持续保持和创造竞争优势 而对企业自身的战略和目标、资源和组织的重新定位、重新调整、重新配置和 重新构造的过程。企业重构是以战略一结构一过程为路线图，对公司战略进行 调整，对机制进行转换并对业务、组织、财务等各方面进行全面梳理，是从组 织的总部到其分支机构以及其它局部组织的深入、全面的改革。大部分构筑起 持续增长的平台并形成公司的核心竞争力的企业往往都经过了缓解公司的危 机、重塑公司的竞争优势的重构过程。公司重构要从战略高度加以理解，因为 企业重构最根本还是战略层面的问题。 以中国网通和中国联通合并为主要标志的新联通的重构是目前为止中国规 模最大的一起企业重构事件，和之前中国通信运营业界企业重构多以分设为主 不同，这次重构实际上主要是一次合并。它直接涉及到5 0 0 0 多亿人民币的资产、 近2 0 0 0 亿人民币的年营业额、2 亿客户和近5 0 万员工，这次重构对中国电信 业的竞争格局产生了巨大的影响，重构过程中涉及到的业务整合、财务和资产 整合以及组织和文化整合至今已经历时快两年时间，相关工作仍在持续的进行。 作为原中国联通全国第一大省级分公司原广东联通及原中国网通南方区域 第一大省级分公司广东网通，合并之初的广东新联通是联通集团全国第6 大省 级分公司( 目前已成长为第4 ) ，拥有资产2 6 0 多亿人民币，员工1 万多名( 数 据来源：内部资料) ，可以说广东新联通的合并重构是新联通的重构实践过程中的 一个缩影，在广东新联通挂牌1 年多的时间里，公司上下从业务到财务，从组 织到文化都经历了变化和调整，这些变化和调整有些本来就属于战略规划、意 料之中，也有很多变化和调整则属于意料之外、权宜之计，公司在这样的背景 下如何让股东满意，让员工满意，让客户满意? 如何迅速确定业务战略，提升 市场竞争力? 那么在重构中的业务整合理所当然是企业重构的核心所在。当新 联通主要产品线( 如固话、2 g 移动业务) 进入成熟、衰退阶段，逐步淡出竞争 激烈且处于不利地位的“红海”，为公司找到新的发展“蓝海，重新分配资源 重点发展3 g 和宽带业务以及其它创新型业务就成为合乎逻辑的战略选择。在发 展方式方面，广东新联通的发展要求其从重点由规模经济性与范围经济性转向 速度经济性与网络经济性，在这个过程中，如何实现协同效应和资源共享，以 降低成本和提升效益? 界定广东新联通的核心能力并对业务进行重新规划和定 位，并且顺利实现双向转移。为了顺利推动业务整合，在组织、制度、流程、 沟通等其它方面应该怎样支撑到位? 如何在发展中规避和解决业务整合中复杂 的人员、渠道、组织架构、运营体制等各种类型的矛盾和问题? 怎样评估广东 联通的业务整合? 通过这样的业务整合，广东联通的核心竞争力获得了怎样的 成长，在哪些方面取得了竞争优势? 是否还有更好的对策和建议? 这些都是本 文将要进行的研究所在。本文也试图通过这样的理论和案例研究，探索大型国 有企业业务整合的规律，以在实践中更好的指导企业制定更行之有效的业务战 略，界定并全面提升企业的核心竞争力。 1 2 研究思路和章节安排 论文拟采用的研究方法是案例研究法，计划以广东联通为研究对象，结合 国内外对于企业重构、业务整合、组织整合及能力成长的相关理论，并结合广 东电信业市场的竞争情况，对研究对象的企业业务整合实践提出具体的分析评 估意见和改善建议，研究框架如下图： 2 图卜1 论文研究思路 本文具体分为4 章，第1 章是绪论，主要介绍本文的研究背景、目的和意 义，以及研究思路和相关创新点。第2 章是文献研究，研究、引用和论述了国 内外有关企业重构、业务整合和企业能力的相关理论，并归纳了前人围绕企业 重构、业务整合、企业能力成长研究中的相关研究成果。第3 章则对本文的案 例由原广东联通和原广东网通合并而成的新广东联通的进行了业务整合和 能力成长研究，依次从案例背景、合并动因、行业环境分析与竞争分析、战略 调整与确立、实施业务整合、界定并建设企业关键能力等方面进行分析、论述 和调查研究，并重点研究和介绍了实施业务整合过程中的协同潜力分析、经营 资源共享、一般和专业管理技能转移、相互交往和协调努力、推出新的业务组 合和地区分布等内容。第4 章是结论，评估了所研究案例新广东联通的实 3 践效果，对研究结论给出了总结，指出了研究的局限之处，并对新广东联通下 一步的相关实践给出了建议和对策。 1 3 论文创新点 通过对企业重构、业务整合、企业能力理论的回顾和实践案例的跟踪研究： 在理论研究方面，本研究试图将企业重构理论和企业能力理论进行结合， 沿着企业重构重组动因战略确立业务整合能力成长这样的思 路求证大型国有企业业务整合的方法论和实际操作路线图。 在实证研究方面，有以下三个创新点： 首先在案例选择方面，因为：1 、原中国网通和原中国联通的合并是目前 为止中国上市公司最大的合并案；2 、之前通信运营业界的重构大都以分拆及 分设为主，而大规模的合并运营商并且整合业务在我国还是第1 次；3 、与经 常出现通过合并提升市场地位不同，在合并之后，新联通在国内通信市场仍旧 排第3 ，只是部分缩小了与对手的差距而没有从根本上改变竞争地位；所以该 案例研究具有有一定的开创性和新意。 另外在合并动因方面，舆论和业界普遍认为本次合并的动因是政府主导强 制型，而笔者经过研究认为事实并非如此，本次合并的动因应是市场、竞争、 成本、政府等因素共同驱动的迫动+ 强制自愿型，这也是本文提出的一个新观 点。 此外在业务整合实施方面，新广东联通在充分发挥协同效应，成功实施资 源共享和能力转移的背景下，摈弃了传统的红海思维，避免了在2 g 、固话市场 里打圈圈；而充分发挥了蓝海思维聚焦优势，力求差异化，推出了3 g 、宽带等 新的业务组合和地区分布，初步取得了良好的市场效果，这也是本文的研究案 例广东联通的一项创新。 4 第2 章文献综述 2 1 企业重构的理论概述 2 1 1 企业重构的理论解释 公司重构可以用现代公司理论进行解释。 ( 1 ) 现代公司理论的主要观点。 第一，委托一代理理论( p r i n c i p a l a g e n tt h e o r y ) 。 委托一代理理论试图提出统一的出资者和新古典理论中的经理的弱点，它 认识到了委托一代理关系中个人之间的利益冲突，并试图在不对称信息、有限 的合理性和道德风险的框架下形成规范的分析模式。当称之为“委托者的某 人或某组织雇佣了另一些被称为“代理者 的人( 如经理) 为其行事，有关的 行为结果部分地取决于代理人的行为，但是委托者对上述行为不能完全了解。 这是因为经理从事日常的经营管理，他们比出资者拥有更多关于公司绩效的信 息，经理也不可能总是按照委托者的最佳利益行事，甚至对于严格的契约，代 理人也可能背离委托者的利益，因为合同的有效性受到了有限理性与道德风险 的约束。 第二，经理行为理论( m a n a g e r i a lt h e o r i e s ) 。 该理论认为经理往往追求令人满意的利润而不是最大化利润。对上层经理 非利润最大化行为分析主要有两种观点：销售最大化与费用偏好。鲍莫尔 ( b a u m 0 1 ) 的一定利润水平下的销售收入最大化模型认为，因为现实中实现利润 最大化存在各种困难，而销售收入也是企业活动成效的关键衡量尺度，也是企 业活力的象征，同时，从经理自身的利益及其追求的目标看都倾向于增加销售 收入动因，因此企业往往选择的是“在实现一定利润水平下尽可能扩大其销售 收入 。 另外，马瑞斯( m a r i s ) 的理论是从权钱偏好出发对经理的自主行为所作的 细致分析，他认为收入、地位、权力是经理的三个支配性动因。 第三，决策的行为理论( b e h a v i o r a lt h e o r i e s ) 。 行为理论的观点认为公司极少由某个人进行决策，而是由具有不同目标( 如 市场份额、研究、利润) 的群体、部门构成，所以组织决策的能力、信息、目 标等方面存在局限与冲突。c y e r t & m a r c h 认为公司是个人与组织的集合体，个 人与组织处于不断的讨价还价的过程，以获得有关业务范围、特殊政策和报酬 的承诺。这一讨价还价过程并不消除管理组织之间的冲突。 第四，股东权益理论( s h a r e h o l d e rc a p i t a l i s m ) 。 股东权益理论观点认为，股票级市场通过对绩效差的公司进行接管而有志 于改进公司的绩效。但平均来看，被收购的公司似乎与非被收购的类似公司有 类似的绩效。经验研究表明传统地看是公司的规模而不是绩效采收对收购的最 好的防御。如果上层经理要保持公司独立的话，最好的策略是成长最大化而不 是价值最大化。但是到了8 0 年代由于环境的变化，许多老牌综合性大型企业发 现在其数十年前制定的成长战略过分僵化而不能对迅速变动的企业环境作出反 应。由于绩效低下，他们愿意让股东行使权力，也愿意让管理层收购。 第五，利害关系者权益理论( s t a k e h o l d e rc a p i t a l i s m ) 。 利害关系者权益理论认为公司有重要的义务来平衡股东与其他利害关系 者，特别是雇员，也包括债权人、供应商、客户和更广泛的社区之间的利益。 凯( j o h nk a y ) 和休顿( w i l lh u t t o n ) 在他们的畅销书中也认为：当公司与利害 关系的每个人都建立起长期的关系，这些公司是最成功的。布莱尔( b l a i r ) 认 为，当公司经理的职责是最大化企业总的财富创造，而不仅仅是最大化股东的 利益价值时，经理人员就必须重视公司的决策和行为对所有利害相关者的影响。 ( 2 ) 现代公司理论对公司重构的解释 委托一代理理论提出了出资者与经历之间可能存在的冲突问题。从现代公 司理论看，经理倾向于企业规模扩大与多样化和扩展，即使这样有悖于股东利 益。2 0 世纪六七十年代出现了组织的过度膨胀和过度多样化趋势。当时的经理 不断扩大组织的规模与范围，即使不能增加公司的市场价值。因此公司的重建 只有当收购的威胁存在或持股者的干预活动迫使经理认识到必要性才发生。到 8 0 年代初，美国队所发现的代理问题做出了更多的报道，对独揽大权、为私利 服务的职业管理集团进行了眼里的批评，引发了一场关于公司管理体制的持续 6 争论。出资者们认为，六七十年代的公司战略过多的照顾了雇员特别是管理人 员的利益而损害了出资者的利益。在此压力下，许多公司力图减少所发现的代 理差距，开始进行重构。 2 1 2 企业重构的主要内容 根据公司重构的战略一结构一过程的思路，包括e s w a r dh b o w m a n 和 h a r b i rs i g h t 等在内的众多学者都广泛地认同公司重构的内容可分为三个部分： ( 1 ) 业务重构( b u s i n e s sp o r t f o l i or e s t r u c t u r i n g ) ；( 2 ) 财务重构( f i n a n c i a l r e s t r u c t u r i n g ) ；( 3 ) 组织重构( o r g a n i z a t i o n a lr e s t r u c t u r i n g ) 。 ( 1 ) 业务重构 业务重构是根据企业的长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、平衡 和重构。业务重构的方式可分为企业业务内部化和外部化两种，内部化代表企 业扩展，如创建和并购业务；而外部化代表了企业收缩与控制方式的改变，包 括业务剥离、分离、分拆等。因此一个典型的业务重构既包括业务的扩展，也 包括业务收缩与控制方式的改变。这意味着企业业务有进有退、有增有减、有 强化有弱化。 第一，业务剥离( d i v e s t i t u r e ) 与业务出售( s e l l o f f s ) 剥离是讲公司的某部分资产和业务出售给外部其他公司。与清算 ( 1 i q u i d a t i o n ) 不同，剥离是一种主动的战略步骤，是一次性交易。进行业务 剥离主要出于以下几种动因：紧缩范围、放弃原始业务、改变战略或重构、通 过向更适合的公司出售而使资产增值、要求大量追加投资对资金的需要、收获 过去的成功、去掉以往收购中不合意的业务、为以后的收购融资、避免被接管、 满足政府要求、将业务卖给经理层等。 第二，业务分立与股权分立( s p i n o f f ) 分立是公司将一些业务、一些职能部门独立出去，成为新的子公司，以避 免规模过大的缺点，并发挥不同业务、职能部门的能力。母公司持有分立出去 的子公司的股份，但分立并不向母公司提供额外的资金。当公司规模扩大而进 行规模紧缩或组织紧缩时，分立是普遍采用的手段之一。 第三，分拆( s 1i p u p ) 7 分拆是将不同的业务分开并设立专门的机构来管理。分拆的结果有时是将 母公司分解为若干分立公司( s p i n - o f f s ) ，而母公司不再存续。 第四，企业创建( g r e e n f i e l d s ) 企业创建亦称“绿地投资”，是在现有公司领导下建立新的业务如建立新厂、 新的部门、新的子公司等。与兼并其他公司及其业务不同，企业创建是一种内 部发展的创建方式，这种方式对于企业转型、形成新的业务组合、新的业务地 区布局是非常有效地手段。但它也有局限性，如进入生产与市场的周期较长， 不肯定因素较多，导致市场重新分配，加剧竞争强度等。 第五，并购( m a ) 并购包括收购企业和企业间的合并。并购是实现企业扩张的一种方式，它 是公司之间资源的重构过程，适合于进入非相关业务领域，实现多元化经营。 并购能够获得被兼并企业的市场份额，获得生产与销售方面的更大规模经济性， 还能获得被并购方的技术人员和生产设备等。当然并购也有财务谈判复杂、目 标企业价值评估困难等局限性。 ( 2 ) 资产与财务重构 资产与财务重构设计调整公司的资本结构、债务组合，形成合理的资产结 构、债务结构。财务重构包括财务政策的调整，防止对低回报业务投资，同时 通过股票交易筹集资金、调整资产、债务组合提高借债融资水平，迫使管理者 集中于核心业务，减少多元化项目投资；另外财务重构是为业务重构服务的， 伴随业务的调整，公司资产、债务都要进行调整形成新的组合予以配合。 财务重构涉及资产切离( e q u i t yc a r v e o u t ) 、资产切入( e q u i t yc a r v e i n ) 、 资产置换( a s s e ts w a p ) 、股权切离( i p o ) 、股权分立、与兼并有关的资产和债 务变动等。 ( 3 ) 组织重构 第一，与业务重构、资产重构相配适的组织变动 组织是为战略服务的，组织重构要与公司战略相配适。当公司业务范围扩 大或者紧缩时，公司架构、制度、业务流程、管理与职能部门都要进行调整变 动。 第二，以规模紧缩为特征的组织紧缩 8 当公司本身因为规模过大、管理层次过多、效率低下、成本过高等问题而 要进行机构调整时，在一定程度上会体现为规模紧缩。规模紧缩会涉及减少雇 员数量、减少管理层次或减少业务部门，从而达到降低成本，组织扁平、克服 官僚等效果。 第三，以转换机制为特征的组织重构内部市场制度 内部市场的概念是大企业由许多内部企业组成，通过机构改革，形成一种 适应性更广的组织框架。内部市场体现组织和制度创新表现在两个方面，一是 组织结构由层级结构转向内部企业结构，所有内部企业对效益负责，但在执行 业务活动时，享有如同外部企业一样的自主权；二是企业主管主要通过设计和 调节企业的经济手段、政策，而不是用指令方式来实施管理，如通过财务、风 险资本公司，信息咨询，经销服务，战略、政策，激励、企业文化等手段。领 导的职能着重于搞好协调和合作。 第四，以网络模式为特征的组织重构 避 随着信息和网络时代的到来，许多公司设计了以网络模式为特征的组织机 构。当公司进行了业务剥离、分立、分拆、置换、股权分离等重构后，通过建 立较为正式的网络组织以保持原来信息、业务方面的联系就成为种合乎逻辑 的选择。或者当组织重新设计涉及外部资源要进行依靠外部的筹供时，就带来 了诸如合资、与供应商的战略合作伙伴关系等问题，从而超越了组织机构框架 i 和指挥系统。这种网络组织解释了供应商与销售商之间建立的合伙关系，也解 释了企业的竞争对手在有利可图时，常常会进行合作。1 2 1 3 企业重构的类型 公司重构可依公司战略结构模式、高层管理者的开拓能力、可选择重构方 式的现实性等条件的不同而划分为三种类型：被迫型、迫动+ 强制自愿型、主动 性。 ( 1 ) 被迫型重构 第一，因出现生存危机而被迫重构 1 资料来源：毛蕴诗，施卓敏公司重构与竞争优势2 0 0 0 9 公司因外部环境出现结构性变动或者公司长期以来形成的结构和战略模式 无法与环境变化配适，公司可能出现市场风险、财务风险而产生危机，公司处 于求生存的紧迫压力下，而不得不进行的重构。这种情形下的被迫重构往往是 为缓解公司当时所面临的紧迫财务危机，首先从财务重构入手，业务和组织重 构相继跟进。 第二，因规制或接管的威胁而被迫重构 当公司规模过大而形成垄断，或者随技术进步允许在过去是垄断的业务中 开展竞争时，以分拆为特征的重构会进行；此外，当公司业绩低下，收到股东 压力或被接管的威胁时，也不得不进行重构。 ( 2 ) 主动性重构 主动性重构是公司本着本身的战略考虑，基于对未来环境的认识所进行的 重构。企业没有受到外部敌意接管的威胁也没有面临生存危机，是公司为与环 境变化相适应、为保持和创造优势而开展的战略调整或转型。 ( 3 ) 迫动+ 强制自愿型重构 该类型介于主动与被迫型重构之间，通常是公司对敌对性挑战做出的迅速 反应。当公司遭遇外部或内外部联合的敌对性挑战时，为确保当政管理着权力 的稳定性，如果必要，公司会不惜任何行动，甚至包括放弃长期执行的战略和 体现管理者特权的结构模式，来展开全面快速的对抗性变革。 2 1 4 企业重构的作用与成功关键 企业重构可以适用于不同类型和状况的企业而达到以下几方面的作用： ( 1 ) 克服大企业病，化解生存危机； ( 2 ) 重新明确公司战略，获得竞争优势； ( 3 ) 对组织结构的重新设计； ( 4 ) 促进企业的机制转换。 但是并不是所有实施企业重构的公司都获得了新生，是什么原因造成了公 司重构的成功和失败呢? 在毛蕴诗教授所著公司重构与竞争优势一书中， 根据对美国企业的调查，认为重构成功的关键有三个先决条件： 1 0 ( 1 ) 对全面的重构做出承诺。要认识到重构是必须，而不仅仅是应该的； 是一次彻底的变革过程，而不仅仅是在已出现问题的原有“战略结构”模 式上进行修修补补； ( 2 ) 要有一个明确的战略。并且要能以适配的组织结构和组织过程的变动 来支持这个战略。 ( 3 ) 要有一个管理哲学。要让全体员工达成共识，要共同为配合公司的重 构而努力。 2 2 协同效应与业务整合理论概述 2 2 1 协同效应与协同效应潜力 协同效应是因组织之间互相作用而使整体不等于部分之和的效果。这种相 互作用效果只在各部分间存在相互依赖关系时才可能出现，否则只会出现部分 之后等于整体的结果。当然，这种相互依赖可能带来对整体的利益，也可能导 致组织技能失调。企业重构，尤其是其中的企业并购，其目的是获得正协同效 应，即获得1 + 1 2 的效果。 不同学者对协同效应的类型有不同的分类方法，其中l a r s s o n ( 1 9 9 0 ) 对 协同的分类包括以下几个方面： 市场力量协同：即通过交易规模的扩大或市场集中度的提高来实现买房或 卖方的垄断，进而获得从供方获得的更低的买入价格和从消费者方获得的更高 的卖价； 经营协同：即通过联合经营，扩大规模、范围、增加经验，及纵向合并等 来降低生产及营销成本； 管理协同：即通过不同单位管理诀窍的分享和交流，对追加的和互补的管 理技术与才能的运用中获益； 财务协同：通过财务市场力量、内部资本市场和多样化联合获得和配置资 本，降低风险，实现资产成本的下降。 l a r s s o n 根据不同类型的并购方式，分析了相关的正协同效应的来源( 见 表2 一1 ) 表2 1 不同收购类型的正协同效应来源 累 横向并购纵向并购多元化并购 市场扩展产品扩展 非相关多元化并购 来源 规模经济性 jj 经济效果 -0 纵向一体化 市场力量 jj 多元化 资料来源：r i k a r dl a r s s o n ( 1 9 9 0 ) c o o r d i n a t i o no f a c t i o ni nm e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s ，l u n d u n i v e r s i t yp r e s s s c h w e i g e r ( 2 0 0 2 ) 对协同效应的分类不同，他认为主要有成本协同、收 入协同、市场力量协同和无形资产协同四种类型，同时，他还分析了在不同的 战略目标下可能产生的协同效应( 详见表2 - 2 ) 。 表2 2 战略目标与协同效应 协同效应的类战略目标 型在一个地理区扩大或增加进入一个垂直进入一个新 域内的联合新的产品新的市场整合的行业 成本协同局低 低中低 收入协同低 古 高低无同 市场力量协同呙中低局无 无形资产协同 中中中 低低 资料来源：s c h w e i g e r , d m ( 2 0 0 2 ) m & ai n t e g r a t i o n ：af r a m e w o r kf o re x e c u t i v e sa n d m a n a g e r s t h em c g r a w - h i l lc o m p a n i e s ，i n c p p 3 9 1 2 b u o n o ( 2 0 0 3 ) 将协同分成两种，即硬协同和软协同，而且他还分析了这 两种协同的来源。( 见图2 1 ) 管理资本成本( 如对目标 企业的债务进行再融资 集中考虑经黻金菇要 譬理税收稚益 鹅藏成本 台并 除去璧复的工簪与设备 规模经济性 搓高收入 建立产品缝 台并顾客部分( 交叉镑售) 对分销渠道的