（工商管理专业论文）跨国软件企业内部培训改革对培训结果影响的研究.pdf

0 5 2 0 2 5 3 6 8 朱益铭跨国软件企业内部培训体系的改革对培训结果影响的研究 摘要 当今世界的竞争，归根到底是人才的竞争。越来越多成功的企业已经把员工的培 训作为人力资源工作的重点环节来抓，很多优秀企业在企业员工培训这个领域投入了 极大的人力物力并逐渐形成了自己的核心竞争力。同时因为企业培训工作的优势而给 这些企业的竞争与发展奠定了良好的基础、积累了优厚的资本。然而，许多企业在 人力资源培训实践中还存在一些突出的问题，主要是如何衡量现有培训体系和流程如 何可以影响到受众的满意度以及培训是否对受众的日常工作有正面的影响，是否对公 司的业务的发展起到了正面的推动作用。这些问题严重地影响到了培训部门自身作为 一个非业务部门在公司内价值定位以及后续培训业务的开展，是所有培训部门都关心 的一个问题。 笔者所在公司是一所跨国软件企业，笔者在企业内实施培训多年，公司在两年前 也遇到类似挑战并对公司的培训体系进行了一系列的改革。改革涵盖了调整培训部门 的组织架构，培训计划方法，实施方法。两年来，公司培训部门一直着重着眼于面向 培训的最终目的改革，把改革目标定在提高员工培训满意度，提高培训对员工的实际 工作的影响，提高培训对公司业务的开展影响。本论文通过分析两年来公司各项培训 指标( 满意度，对工作是否有影响的指标等等) 的数据的变化来研究培训部门对公司 培训体系的一系列改革是否朝向我们预先设立的目标前进。 在分析结果的同时，笔者也对公司目前改革后的培训体系作一总体的介绍，并提 出一些可能的改进意见。文中的培训体系结构可以作为其他公司在建立公司内部培训 系统的参考 关键词：培训、人力资源、对业务的影响 a b s t r a c t n o w a d a y sc o m p e t i o n ，i sf o c u s i n go nh u m a n r e s o u r c e s m o r ea n dm o r es u c c e s s f u l e n t e r p r i s e sh a v es e th i g hp r i o r i t yt oe m p l o y e et r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n ti nh rs t r a t e g y m a n yc o m p a n i e sh a v ei n v e s t e d al o ti ni n t e r n a lt r a i n i n ga n dh a v ed e v e l o p e d c o r e c o m p e t e n c i e sa tt h i sa r e a a n de x c e l l e n ti n t e r n a lt r a i n i n gh a v es e tag o o df o u n d a t i o nt o t h e s ec o m p a n i e s 弱r e t u r n h o w e v e r , m a n yc o m p a n i e sa l s oa r ef a c i n gc h a l l e n g ew h e n i m p l e m e n t i n gi n t e m a lt r a i n i n gp r a c t i c e s m o s t o ft h e ma r ec o n f u s i n go nh o wt oe v a l u a t e t h ee f f e c t i v e n e s so fc u r r e n tt r a i n i n gs t r u c t u r ea n dp r o c e s s i ft r a i n i n gh a sr e a lp o s i t i v e b u s i n e s si m p a c t t h i sc h a l l e n g ei si m p a c t i n gt r a i n i n go r g a n i z a t i o na san o n 。p r o f i tg r o u p o nh o wt op o s i t i o nt h e m s e l v e sa n dd o i n gf u t u r et r a i n i n g a l lt r a i n i n go r g a n i z a t i o n sa r e i n t e r e s t i n gt ot h i sc h a l l e n g e ia mw o r k i n gi nam u l t i n a t i o n a ls o f t w a r ec o m p a n y , h a v em a n yy e a r sp r a c t i c ei n t r a i n i n gb u s i n e s s t h ec o m p a n y a l s of a c e dt h es a m ec h a l l e n g et h r e ey e a r sb e f o r ea n dw e d i das e r i e so fc h a n g e t h ec h a n g ei n c l u d e 他- o r gt r a i n i n go r g a n i z a t i o n ，h o wt op l a n t r a i n i n ga n dh o w t oi m p l e m e n tt r a i n i n g d u r i n gt h e s et w oy e a r s ，t h et r a i n i n go r g a n i z a t i o n a l w a y sf o c u s i n go nu l t i m a t eg o a lo ft r a i n i n g f o c u s i n go ni m p r o v et r a i n i n gs a t i s f a c t i o n a n dr e a lb u s i n e s si m p a c tt ob u s i n e s s t h i st h e s i sa n a l y s i st h ep a s tt w oy e a r ss a t i s f a c t i o na n db u s i n e s si m p a c td a t ea n dt r y t oo b s e r v ei f t h ec h a n g ed o h a v ep o s i t i v ei m p a c tt os a t i s f a c t i o na n db u s i n e s s d u r i n gt h ea n a l y s i s ，ia l s os u m m a r yt h ep r a c t i c e sw e d i dd u r i n gt h ep a s tt h i n ey e a r s a n di n t r o d u c es o m ei m p r o v e m e n ta r e a sw ec o u l dt r yi nt h ef u t u r e k e y w o r d s ：t r a i n i n g ，h u m a nr e s o u r c e ，b u s i n e s si m p a c t 2 0 5 2 0 2 5 3 6 8朱益铭 跨国软件企业内部培训体系的改革对培训结果影响的研究 1 、总论 1 1 研究目的和意义 当今世界的竞争，归根到底是人才的竞争。越来越多成功的企业已经把员工的培 训作为人力资源工作的重点环节来抓，很多优秀企业在企业员工培训这个领域投入了 极大的人力物力并逐渐形成了自己的核心竞争力。同时因为企业培训工作的优势而给 这些企业的竞争与发展奠定了良好的基础、积累了优厚的资本。 然而，许多企业在人力资源培训实践中还存在一些突出的问题，并且严重影响 人力资源培训的效果，比如没有系统地建立符合本企业业务需求的培训方案，没有有 效的评估体系等等。因此，建立一套有效的培训体系，重视人力资源培训效果的评估， 成为解决许多企业培训乃至人力资源管理挑战的核心问题。 在迈向知识经济的新时代，任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略，最多只 能获取暂时的优势。竞争市场瞬息万变，今天领先明天就有可能被超过。企业只有培 育核心能力才是使企业立于不败之地。所以国内的企业只有采取切实的方法，弥补了 与国外企业之间的差距，在管理上，技术上得到切实的提高，培育并提升企业核心能 力。而培训正是转变全体员工观念和提高企业核心能力以及让企业员工时刻掌握市场 中领先技术技能的重要手段。通过培训，企业可以创建成为学习型组织，可以在不断 修炼学习中关于企业员工培训效果的研究增加其专用性资产、不可模仿的隐性知识。 如今，越来越多的企业和个人都认识到培训的重要性，都开始进行各种类型的培 训。随着企业对人力资源培训重视程度以及范围的增加，相应地，对这一领域的投资 也越来越大。就笔者所在企业来看，公司每年在每一位员工直接培训投资平均约为 3 0 0 0 - 4 0 0 0 美元，再加上与之相关的差旅，员工学习时间的投资，培训总投资估计超 过6 0 0 0 美元每人每年。相关调查结果也表明，在美国大约有一半以上的劳动力需要 或将要需要新的培训或加强在岗培训，以适应正在产生的无数的职位和技术的变化。 目前，日本、欧美的企业在员工培训的投入约占其工咨兑额的3 4 ，而且呈逐年 上升趋势。虽然我国企业在培训方面的人力和物力投入相比来说还低的多，但是许多 企业开始认识到培训对提高企业市场竞争力的重要作用并纷纷加强内部的培训，于是 如何建立并实施一套迎合业务需求的培训体系以及去评估培训的效果历来是培训工 作者最为关心也较为头痛的事情。许多公司在编列培训计划和培训预算时常常都是仅 在培训部门内部进行一番讨论或者简单地采访一些业务部门就作为培训需求其结果 往往是培训计划无法与公司市场战略挂钩，或培训计划仅仅考虑部分业务部门要求没 有统筹安排培训资源造成投资浪费。在培训执行层面上，也常常可以看到培训内容与 实际业务脱节造成培训资源无法最大化利用，上课率下降，培训满意度下降等负面趋 势。甚至在许多企业，员工将参加培训当作工作之余的休息，中低层管理人员也把培 0 5 2 0 2 5 3 6 8朱益铭 跨国软件企业内部培训体系的改革对培训结果影响的研究 训当作可有可无的“锦上添花 之举。 本文研究之目的，就是在笔者在大型跨国软件企业培训部工作的基础上，对过去 几年培训数据做出一些统计分析，结合公司培训部门在最近两年内对培训部门的改 革，提炼出影响培训效果的一些参考因素，并小结出一套迎合企业业务需求的企业培 训体系供大家参考。希望这个研究可以抛砖引玉，对企业内部培训业务管理人员和实 施人员有参考价值。 1 2 研究思路及方法 笔者由于工作原因，在所处企业内部负责( 或负责过) 大中华区售后技术服务部 门，企业顾问服务部门以及大企业销售部门的培训计划制定，培训预算控制和培训计 划实施。在工作过程中，深刻了解到合理配置培训资源，培训人员的重要性。同时， 在最近三年，公司培训部门的一系列改革主要是面对如何提升培训满意度，提升培训 对员工工作的正面影响以及对公司业务的推动作用。培训部门通过对公司业务部门以 及战略部门的了解，结合培训计划和实施特点，提出迎合公司业务需求的培训体系并 给出具体实施手段。那么这些改革是否对我们预先设立的这些目标的确有其影响呢? 这就是本论文着重研究的方向。 在提出研究方向后，首先介绍了培训理论体系以及员工培训开发理论基础。在此 基础上，介绍笔者所在公司的基本情况，组织结构以及培训现状。在第四章，基于理 论基础，仔细讨论建立迎合业务需求的培训体系的框架及步骤并在第五章对实施该体 系的结果通过历年培训反馈数据作具体的分析。最后，根据实施反馈和结果，提出将 来进一步优化该培训体系的改进方案。 1 3 主要创新点 笔者在国内从事公司培训业务十几年期间，逐步经历了培训部门从一个易被忽 略，略带福利色彩的部门逐步成为现在公司人力资源或者甚至公司战略计划的重要组 成部分。在这期间，虽然有比较成熟的培训理论和员工培训开发理论，但是由于预算， 公司组织架构，业务复杂度等原因，在国内一直没有发现一套具有参考意义的迎合公 司业务需求的整体培训体系，同时有相应数据来验证该培训体系的有效性。笔者所在 公司正好在最近几年对同样的挑战调整公司培训部的架构以及工作方法。笔者根据工 作经验，结合培训理论和员工培训开发理论基础，结合公司培训部门对迎合公司业务 需求的培训体系的改革通过历年培训实施的数据来验证该培训体系方案的可行性以 及对培训受众满意度和培训影响指标作数据上的分析来验证培训改革的有效性并提 出进一步提高的建议。诚然，该体系的运用和实施需要必要的技术和资金，人员投入 未必可以在其它企业内原样复制，但是其中培训部门设计的框架功能部分是可以作为 培训体系建立的参考并选择其它替代方案实施。 4 0 5 2 0 2 5 3 6 8 朱益铭跨国软件企业内部培训体系的改革对培训结果影响的研究 人力资源培训相关理论介绍 培训理论综述 当今时代是一个复杂的、多元化的、全球性的知识经济时代，企业在取得和保持 竞争优势方面面临着诸多挑战。包括在全球化市场中管理成长与变化、顾客期望的不 断提高、持续的技术变革与引进、实现多样性与协同的平衡。企业要对付这些挑战， 提高竞争力，必须以人力资本增值为前提，将持续的人力资源培训与开发作为其实现 快速成长和高效率运作的重要手段。人力资源培训理论是培训工作的基础，科学的理 论指导着正确的实践，因而在进行员工培训体系设计之前，有必要了解相关的培训理 论。 2 1 相关学习理论 2 1 1 行为理论 行为理论的代表人物为巴甫洛夫、桑代克、史金纳。行为理论以刺激与反应的联 结理论来解释学习，认为学习是透过某些刺激，通过尝试错误的重复练习行为而达到 学习目的。针对能力的达成，以技术性的项目训练为主。 在应用到企业培训中时，需注意两点： 1 ) 是否存在不容员工犯错的情况，产生如多做多错、少做少错的思想； 2 ) 重复练习的次数与稳定性是否足够。 2 1 2 认识理论 其代表人物为黎温、皮亚杰、布鲁纳、奥斯贝。认识理论认为人类行为之学习， 不单只是简单的先有刺激与反应，而是因人有智慧，可透过主动性的感受及认知一些 事情而获得知识，并由于过去经验与个人的差异，会导致不同的学习结果。企业培训 操作时，应注意提供良好的沟通渠道与环境给予员工工作认知；分析及考虑员工过去 经验。 2 1 3 人本主义理论 人本主义理论的代表人物有马斯洛、罗杰斯等。人本理论注重人性本身的需要， 人性的本身需求，如追求成功、满足感、强调人性的尊重与价值，透过个人的主观意 识，指导着人的行为，促进自我实现的达成。在设计培训体系时，应注意与加薪、升 职等激励机制整合。同时注意不能忽略精神激励。 0 5 2 0 2 5 3 6 8 朱益铭跨国软件企业内部培训体系的改革对培训结果影响的研究 2 1 4 成人学习理论 代表人物为诺尔斯。他认为成人的学习模式与儿童不一样，成人具有很强的动机 及准备才会主动去学习。成人希望被尊重而非像小学生般的教导，倾向较多是自我导 向及独立的。成人重视如何解决实际问题，整合他们已知道的知识与经验。 1 ) 成人学习的基本规律 成人学习，从心理机制上说，在学习过程开始时，成人头脑中并不是一片空白。 在学习过程中必定要受原有的知识和经验的影响，立足于调动过去的经验积累以激发 联想，比较、思考等心理过程来接受和理解现在的学习内容。这种以往的知识和经验 背景，对成人学习无疑具有双重意义。从积极的方面来说，原有知识和经验有助于现 有学习内容的理解和把握：消极的方面则可能使原有的知识和经验成为进一步学习的 障碍。这种障碍主要表现为成人对学习内容的选择，对学习对象所渗透的观点的接受， 必定要受学习者现有价值观念的制约，一旦学习内容与学习者所持有的既有价值观发 生冲突，则不管所要学习的内容是否科学，是否有很好的社会功效，或多或少都会做 出心理抵抗。研究成人学习机制，就是要最大限度地扩大成人原有知识和经验对当前 学习的积极作用而削弱其消极作用。 从总体上说，成人学习一般遵循这样的规律： 第一阶段是激发起对过去的经历的回忆，让学习者回头想想自己以前做了些什 么，是在什么情况下运用什么方法做的； 第二阶段，启发学习者对这些经历进行反思，检讨这些经历的成功与失败之所在， 看看他们以前做得怎么样； 第三阶段就要引导他们着力去发现他们自己还缺少哪些引导成功的理论、方法和 工具。即确定他们自己应该学习些什么，即所谓明确学习目标；第四阶段是进入学习 理论、技巧、方法和工具的过程； 第五阶段则要将新学的内容进行模拟运用，包括练习、实验、写作学习报告或论 文等等。 经过这样五个阶段之后，才能说完成了一个简单的学习过程。而实际的学习，则 需经上述五个阶段的不断循环提高才能实现。 进行员工培训就必须了解被培训对象的特性，必须知道他们过去所从事的工作以 及所取得的经验。违背成人学习规律的员工培训，单纯照搬中小学“填鸭式 、“满堂 灌 的教学，不发挥学习者自身的、学习主动性、积极性，往往是事倍功半，没有多 大学习效果的。 2 ) 成人学习具有其针对性、功利性 成人学习必须从属于工作，不可能以全部时间和精力投入学习，受时间和精力的 限制必须要对其所学习的内容进行选择，拣最急需的学，而所选内容则多多少少要同 6 0 5 2 0 2 5 3 6 8 朱益铭跨国软件企业内部培训体系的改革对培训结果影响的研究 他们目前和未来要从事的工作和生活相关，其它内容则无暇顾及。因而成人学习非常 明显地要突出“学以致用。为了更好地工作和生活，包括为了保持或赢得自己在现 有和未来的工作岗位中的竞争优势，就构成了成人学习的最重要的内在动力。因而， 企业在设计开发对员工的培训时，要充分了解和考虑成人培训学习的特点。在设计 培训体系中，应注意提供给员工足够的自我导向空间，同时应明白学员才是主角，而 非课程本身。 2 1 5 社会学习理论 这一理论的代表人物是班杜拉。社会学习理论结合了认知理论与行为理论的观 点，认为个人可以透过社会生活，经由观察模仿而学习到别人的行为。该理论把人的 主体因素引入对行为的因果决定模式的分析，而提出三元交互决定论。 三元交互决定论探讨的是环境、人及其行为之间动态的相互决定关系。它将环境 因素、行为、个人的主体因素三者看成是相对独立、同时又相互作用从而相互决定的 理论实体。其中，个人的主体因素包括行为主体的生理反应能力，认知能力等身心机 能。所谓交互决定，是指环境、行为、人三者之间互为因果，每两者之间都具有双向 的互动和决定关系。三者之间相对的交互影响力及其交互作用模式在不同的情境中， 对不同的个体、或在不同的活动中会有不同的表现形式。大多数情况下，三个交互作 用因素之间具有高度的相互依赖性。班杜拉把观察学习或替代学习的基本涵义界定为 “一个人通过观察他人的行为及其强化结果而习得某些新的反应，或是他已经具有的 某种行为反应特征得到矫正。 人类的大多数行为是通过榜样作用而习得的，个体通 过观察他人行为会形成怎样从事某些新行为的观念，并在以后用这种编码信息指导行 动。因此，观察者获得的实质上是榜样活动的符号表征，并以此作为以后行为表现的 指南。班杜拉认为，观察学习是受注意、保持、动作再现以及动机等心理过程支配的。 人们除非注意并精确地知觉榜样行为的明显特征。否则，是无法学到这种行为的。注 意过程与示范刺激本身的特征及观察者的特点有关。班杜拉的社会学习理论对“习得 和“表现”作了区分。因为人们并不会实施他们学到的每一件事情。首先，如果按照 榜样行为导致有价值的结果，人们便倾向于展示这种行为。这是一种外部强化。人f 门 对自己行为产生的自我评价的反应，也会调节人们会做出那些通过观察学到的反应。 他们倾向做出感到自我满足的反应，这是一种自我强化。因而在培训工作中，还应注 意各主管在培训以外的环境有否做好榜样以及与社会、文化等环境的互动性。 2 1 6 直接指导理论 这一理论属于传统学习理论，主张通过直接的指导，学员被动式专注吸收知识， 就可有效地推动个人学习。在培训应用中，应注意加入合作、相互指导精神等课程并 应用活动教学，培养左右脑思考。 7 0 5 2 0 2 5 3 6 8朱益铭 跨国软件企业内部培训体系的改革对培训结果影响的研究 2 2 培训概论 2 2 1 培训定义 培训，是指公司有计划地实施有助于雇员学习与工作相关能力的活动。这些能 力包括知识、技能或对于工作绩效起关键作用的行为。在实际开展企业培训时，经常 会提到三个概念：教育、培训、开发。表2 1 列出了教育、培训与开发三者之间的含义 与差别。 表2 1 教育、培训与开发的定义 教育通常指通过系统的、正规的、整体的教学或实践等活动来提高教育对象 的素质，包括知识、能力、品德修养等，以适应未来的情况。 培训通过短期的，以掌握某些较专门的知识或技巧为目的的指导活动，使培 训对象具有完成某项工作所必需的技能。 开发意义较广泛，可以是针对目前工作所需要的知识、技能、也可以着眼于 未来企业的工作要求，从长远角度来考虑它是一种人力资本的投资。 为了弥补传统教育重知识轻素质的缺陷，现代教育中增加了很多培训的成分，在 知识经济时代，培训中也加大了教育的成份。在企业实际应用中，往往用更广泛意义 上的培训来容纳较狭义的培训与开发这两个内容。 因此，企业培训的定义如下： 企业培训是企业为了使得培训对象，包括总经理、部门主管与员工，获得与改进 与其职务相关的知识、技能、动机、态度和行为，从而提高绩效，最终使得企业与员 工共同发展的一种成本与投资因素兼有的努力。 2 2 2 培训目的与意义 1 ) 适应环境的变化 如今企业处在一个复杂而多变的环境之中，经济走向全球化竞争，信息量庞杂， 知识更新速度加快，科技日新月异，客户需求愈加多样化和个性化，如果企业不能把 握这些变化趋势，不对变化的需求迅速作出响应，不采用新的技术或材料来降低成本， 那么企业就无法获取足够的利润，也就无法立足于这纷繁复杂而多变的市场中。 2 ) 满足市场竞争的需要 由于外部市场环境的竞争压力加剧，技术更新周期不断缩短，企业经营目标取向 变更，多数员工原有的知识素质、劳动技能不能满足企业经营发展的需要。因此企业 需要更新和提高员工的劳动技能，以保证经营活动的连续，应对激烈的市场竞争。 3 ) 提高企业效益 据美国教育机构统计，企业每投入1 美元用于培训，便可有3 美元的产出。通过 培训，可以提高员工的工作技能，改变和塑造员工积极的工作态度和行为，从而提高 0 5 2 0 2 5 3 6 8 朱益铭 跨国软件企业内部培训体系的改革对培训结果影响的研究 生产率，降低成本，改善服务质量，维持顾客忠诚度，增加企业的利润。 4 ) 建立企业文化 通过培训，应注重引导员工的价值观念和行为倾向，促进员工认同企业的文化。 缺少企业文化支持的培训是没有方向的培训，违背企业文化的培训是误入歧途的培 训。 5 ) 满足员工自身发展的需要 知识型员工的满意度绝非仅仅以高额的薪水、优厚的待遇来衡量。获得丰富的 培训，不断增长见识，提高技能水平是知识型员工需求的重要组成部分。目前培训己 成为一种使员工保持持久的工作热情和工作能力的一种必要的激励手段。 6 ) 促进员工之间的沟通 这是培训的重要目的之一。培训为员工之间，企业与员工之间，各部门之间，上 司与下属之间提供了很好的渠道，还可以加深彼此的感情，在共同的合作与学习中建 立良好的关系，为企业营造一个和谐的工作环境和人际氛围。 2 2 3 培训在管理中所处的位 1 ) 培训在整个管理中的位置 企业战略和业务运营只有通过合适胜任的员工才能有效实施。培训的价值，正是 在服务于企业经营战略的实施和业务运营过程中实现的。面对不断变化的内外部环境 和激烈的市场竞争压力，系统的员工培训，可以帮助企业提升员工的业务能力和工作 效率。从下图可以看出，人力资源培训与开发是企业发展的基础，通过员工培训与开 发，对业务运营实行标准化管理，提供高标准的服务质量，满足顾客的期望，进而实 现企业的发展战略。 2 ) 培训在人力资源管理中的位置 人力资源管理部门根据企业的战略发展目标设计一定发展阶段的组织结构与岗 位职责计划，进而根据业务需要进行人员选聘和贮备，人员的岗位配置和制定员工发 展规划。培训在人力资源体系中的作用，主要在实施员工发展计划的过程中体现。在 工作过程中，结合员工的绩效评估和个人特点，实施有针对性的培训，可以帮助员工 提升工作能力，进而促进整个企业经营业绩的提高。在员工职位变更和晋升的过程中， 培训可以帮助员工迅速融入新的工作角色；培训还是员工激励的重要手段，结合薪酬 设计和员工职业发展管理，可以吸引优秀人才的加盟，提高员工的工作热情和忠诚度， 从而维持企业的持久竞争力。 2 2 4 影响培训的因素 1 ) 企业战略 企业的发展战略会影响到培训的方方面面，包括培训需求、培训目标、培训内容、 9 0 5 2 0 2 5 3 6 8 朱益铭 跨国软件企业内部培训体系的改革对培训结果影响的研究 培训重点等等。而且，培训是直接服务于企业经营发展战略的，必须以企业战略为导 向。 2 ) 企业的生命周期 企业生命周期主要分为创业期、成长期、成熟期与衰退期四个阶段。在各个阶段， 对培训的投入、培训需求、培训目标及培训侧重点都有所不同。针对企业不同的发展 阶段，应设计出符合企业需要的、切合实际的培训方案。 3 ) 企业所处的行业 行业对于培训的影响是相当大的，因为不同的行业对培训有着不同的要求。具体 表现在培训内容和培训需求上。第三产业和高新技术的企业进行培训较多，因为人力 资源质量对其发展影响更为重大。 4 ) 员工素质 员工素质直接影响着培训需求，研究表明，员工素质越高，越渴 望得到培训，而员工素质水平较低，则会对培训有所反感。 5 ) 管理人员的发展水平 通常管理人员的发展水平与重视员工培训的程度成正比，培训离不开管理人员的 支持和帮助。因而，管理人员的发展水平与培训组织实施的效果密切相关。管理人员 的发展水平越高，就越有意愿、有能力去推动培训工作。 6 ) 企业文化 企业文化影响着企业员工的行为和态度，也影响着他们对培训的接受程度。同时， 培训也会反过来影响企业文化的塑造。因而，在培训中应加入企业文化的培训课程， 这样有助于塑造员工正确的行为和态度以及价值观。 2 3 员工培训系统 员工培训系统包括培训机构、培训资源、培训内容、培训方式、培训对象和培训 管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个大的方面。建立有 效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。 2 3 1 培训机构 企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专 业培训公司，大学以及跨公司间的合作( 即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼 等) 。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。企 业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内 部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉 公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容 比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询 机构 2 3 2 培训对象 1 0 0 5 2 0 2 5 3 6 8 朱益铭 跨国软件企业内部培训体系的改革对培训结果影响的研究 应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层 管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式， 运用讨论学习方法：对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可 以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机 会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以 大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。 2 3 3 培训方式 从培训的方式来看，有职内培v i i ( o n t h e - j o b t r a i n i n g ) 和职外培( o f f - t h e - j o b t r a i n i n g ) ，职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教 育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育 指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训 的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内 教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。 2 3 4 培训计划 员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训 计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实 施进度和培训经费等项目。有效的培训体系要求在制定培训计划时应当遵循一定 的管理流程。 2 3 5 培训实施 培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲，应该注意几 个问题： 1 ) 执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反 应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变 比训练结果更值得关注。 2 ) 培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统 筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由 各个单位根据具体情况弹性处理。 3 ) 培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的 学习氛围，逐步建立学习性组织。 2 3 6 培训评估 培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果 的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评 估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力 资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效 评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据 0 5 2 0 2 5 3 6 8朱益铭跨国软件企业内部培训体系的改革对培训结果影响的研究 k i r k p a t r i c k 的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法： 1 ) 如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调 查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。 2 ) 如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加 程度。 3 ) 如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。 4 ) 对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。 2 4 员工培训模式 2 4 1 系统型培训模式 系统型培训模式是指通过一系列符合逻辑的有步骤、有计划地实施的培训。 在实践过程中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下五个方面： 1 ) 制定培训政策； 2 ) 确定培训需求； 3 ) 制定培训目标与计划； 4 ) 实施培训计划； 5 ) 对计划的实施进行评估、审核。 2 4 2 过渡型培训模式 过渡型培训模式是由哈里泰勒提出的。泰勒将培训描述为公司战略和学习 的双环路：内环是系统培训模式，外环是战略和学习。培训目标必须结合企业远景、 使命和价值。 2 4 3 国家培训奖模式 “国家培训奖模式是在1 9 8 7 年英国国家培训奖 大会上提出来的，又 称为“最佳培训实施模式 。它注重公司培训实施过程的政府介入，是对系统培训 模式的发展，但更具有操作性。这种模式强调了培训与更广泛的组织战略之间的 某种程度的关系，这种联系表明：可以将培训系统看作是组织内部的一个独立分支。 从总体上看，该模式对系统型培训模式是持相当肯定态度的，并且在以下几 点上，两种模式并无二致： 1 ) 培训目标是组织战略要求的转换； 2 ) 这一转换是有效的、一致的； 3 ) 培训是一个系统连续的过程； 4 ) 结果是具有可考核性( 多用量化指标) 。 0 5 2 0 2 5 3 6 8朱益铭 跨国软件企业内部培训体系的改革对培训结果影响的研究 2 4 4 咨询型培训模式 咨询型培训模式( 也称为顾问式培训模式) 是当前较受推崇的一种模式。它是以 协议或合同的方式固化组织的需要和待解决的问题，然后展开调查分析，在此基 础上实施相关培训，一旦项目评估完成随即接触协议或合同。咨询意味着对你为 什么做，做什么，如何做，在哪里做，何时提供独立的建议或意见。提供咨询者 既可以是组织外部顾问，也可以是组织内部顾问。一般而言，来自组织的内部顾 问能够对问题提出有针对性的解决办法，而组织的外部顾问则往往具有更为专业 和更为丰富的项目实施经验。 2 4 5 持续发展型培训模式 鉴于系统型培训模式、过渡型培训模式、国家培训奖模式和咨询型培训模式 都是为特定时期的培训实施服务，而并未为培训职能的持续发展提供指导的事实， 人们又发展了一种着力于培训职能的长期化和提高的新模式，称为持续发展型培 训模式。该模式为组织发展提出了一整套建议，从而有助于组织资源的开发， 且更能满足组织者方面的需要。这一模式提出了七个活动领域，都是实现组织学 习和持续发展必不可少的因素：政策、责任与角色要求、培训机会及需求的辨识和 确定、学习活动的参与、培训规划、培训收益、培训目标。从某种意义上说，该 模式更像是一个实践型模式。它是对组织持续发展目标的说明，而不是如何达成 目标的勾画。 2 4 6 阿什里德模式 这一模式是有阿什里德管理学院的研究人员在对英国一些优秀的公司进行考 察研究，并做了大量的文献检索后于1 9 8 6 年提出来的。研究人员按照等级水平将 培训活动划分为三个阶段：离散阶段、整合阶段、聚集阶段。尽管其研究内容的说 明性要强于实效性。但这一阶梯形式的培训模式对于培训经理来说，却极具参考 价值。 2 4 7 所罗门型培训模式 英国经济学家马丁所罗门，在其所著的名为ah a n d b o o kf o rt r a i n i n g s t r a t e g y 一书中，推荐了一些公司运用的培训模式。这种培训模式引进了“行为 评估 概念，这是对培训需求界定方法的改革，同时也是将评估引入到培训环节 中的标志之一，由此可见改进型顾问式培训模式对此产生的影响。 0 5 2 0 2 5 3 6 8朱益铭 跨国软件企业内部培训体系的改革对培训结果影响的研究 2 5 企业培训应遵循的原则 2 5 1 培训应服务于企业的总体经营战略 企业的经营战略是企业行动的指南，一切管理活动都应围绕企业的经营战略 来进行。正确的战略和业务运营只有通过合适的、胜任的员工才能有效实施，从 而在服务客户的过程中，在高效率的业务运营中，为企业创造更大的价值。 2 5 2 培训应将组织的长期发展需要和短期目标相结合 企业在成长过程中需要以不断地提升整个组织的能力作为支撑，而组织能力 的成长是通过员工知识和技能、包括管理水平等综合能力的提升来实现的。企业 培训需要结合企业的发展需要，员工的绩效测评和职业生涯发展规划实施，使员 工的发展与组织的成长与运营业绩提升相结合，通过提高员工的知识能力和业务 能力，进而提高整个组织的能力和运营效率，促进组织的成长。 2 5 3 培训工作必须面向市场 企业成功需要以市场为基础，围绕满足顾客需要展开工作。培训工作必须通 过改进员工工作绩效来使顾客满意，节约成本，获取竞争优势。 2 5 4 培训工作必须面向时代 当前社会进入了一个知识经济时代，同时也是经济全球化时代和人本管理时 代，培训工作必须紧跟时代的步伐，为员工提供最先进资讯的培训和学习，掌握 时代发展最前沿的知识与管理，才能使企业立足于时代的前沿。 2 5 5 培训应遵循目标管理与过程控制相结合的原则。 企业在实施培训时，应充分考虑企业的经营目标、人力资源管理目标、培训 目标，制定可行的培训计划，在实施进程中，应加强培训控制，提高培训工作的 执行力度，从而有效保证培训质量与效果。 2 6 学习型组织 2 6 1 学习型组织的概念 学习型组织就是把学习共享系统组合起来的组织，即通过不断学习来改革组 织本身的组织。学习在个人、团体、组织或者组织的相互作用的共同体中产生。 学习不仅导致知识、信念、行动的变化，还增强了组织的革新能力和成长能力。 组织中每个人都有所发展，并能提高创造能力。大家集合起来的智慧有高于各自 1 4 0 5 2 0 2 5 3 6 8 朱益铭跨国软件企业内部培训体系的改革对培训结果影响的研究 作战的表现。大家愈来愈了解组织中蕴藏的知识基础，尤其是员工心智中蕴藏的 知识。学习型组织是具有生命的有机体，无论前所未有的复杂、混沌、变化扑面 而来，它总能灵活伸展轮转向前。在这个团体中人们胸怀大志，心手相连，相互 反省求真，脚踏实地，用于挑战，不为眼前近利所诱，以远大的共同愿景，充分 发挥生命的潜力，大家得以不断突破自己的能力上限，培养全新、前瞻而开阔的 思考方式，全力实现共同的抱负，并不断一起学习如何共同学习，从而在真正的 学习中体会工作有真意，追求内心的成长与自我实现，并与周围世界产生一体感。 2 6 2 学习型组织特点 1 ) 组织成员拥有一个共同的愿景 组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中 所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起， 朝着组织共同的目标前进。 2 ) 组织由多个创造性个体组成 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他 人配合。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。 3 ) 善于不断学习 这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习 ，主要有四点含义： 一是强调”终身学习“。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才 能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。 二是强调“全员学习“。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投 入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层， 因而更需要学习。三是强调 全过程学习“。即学习必须贯彻于组织系统运行的 整个过程之中约翰瑞定( j r e d d i n g ) 提出了一种被称为第四种模型“的学习型 组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习 型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开， 应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。四是强调团体学习“。 即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力 ( 组织智力) 的开发。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍， 不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。 4 ) 扁平式结构 传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即 从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策 权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负 责，从而形成以“地方为主的扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前 的管理层次已由9 层减少为4 层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通， 0 5 2 0 2 5 3 6 8朱益铭 跨国软件企业内部培训体系的改革对培训结果影响的研究 下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动 态，掌握第一线的情况。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整 体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。 5 ) 自主管理 学习型组织理论认为， 自主管理是使组织成员能边工作边学习并使工作 和学习紧密结合的方法。通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题， 自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己 分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。团队 成员在 自主管理“的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋， 不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。 6 ) 组织的边界将被重新界定 学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础 上，超越了传统的根据职能或部门划分的法定“边界。例如，把销售商的反馈 信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。 7 ) 员工家庭与事业的平衡 学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型 组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽 心尽力作为回报。这样个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也 将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量， 达到家庭与事业之间的平衡。 8 ) 领导者的新角色 在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个 对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重 要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命 感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助 人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进 每个人的学习。 1 6 0 5 2 0 2 5 3 6 8 朱益铭跨国软件企业内部培训体系的改革对培训结果影响的研究 2 7 员工培训与开发 企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培 训开发是提高员工素质必不可少的一环。从某种意义上来说，一个企业是否重视 员工培训开发可以预测其未来的竞争潜力。 2 7 1 培训与开发的角色分析 企业在参与培训与开发的角色主要有下列四种，最高管理层、入力资源部、 智能部门和员工。 培训与开发中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的( 见表2 1 ) 塞至! 兰丕回鱼鱼在接到生的佳囝 培训活动 最高管理层 职能部门 人力资源部 员工 确定培训需要 部分参与参与负责参与 和目的 决定培训标准参与负责 选择培训师参与负责 确定培训教材参与负责 计划培训项目部分参与参与负责 实施培训项目偶尔参与主要负责参与