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0 5 2 0 2 5 4 0 6 林森 影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 摘要 随着全球经济一体化的快速发展，市场竞争日趋激烈。在这种情况下企业 要想在日益激烈的竞争中获得丰厚的利润，就必须从根本抓起。切实加强企业管 理能力进而获得长久持续的发展。 组织结构是企业管理水平和竞争能力的最直接的体现。有了适应企业发展 的组织结构才能更好的保障企业的快速、稳定发展。 组织结构非常直观的反应了公司的整体管理水平和效率。通过公司组织结 构的调查可以很清楚的发现公司管理方面的问题。同时也可以发现影响自己组织 结构的重要因素和其重要性。公司可以有效的对重要因素进行提高从而提高公司 的整体管理水平。 本文结合理论分析、调查问卷和数据分析来研究成长期建材超市的主要影 响因素，研究结构和相关结果如下： 1 结合组织相关理论，从组织结的因素，类型和影响因素出发，设计了调 查问卷对于中国某成长期的民营建材超市进行问卷调查。发放问卷2 1 4 份，回收有效问卷1 8 7 份。 2 对调查数据分别进行了频数分析和多重线性回归分析。通过频数分析可 以比较直观的看到7 个维度的得分情况；通过多重线性回归分析得出影 响l 建材超市组织结构最主要的四个影响因素按照重要程度分别是： 机构设置维度、岗位设置维度、组织效率维度和信息传递维度。其线性 方程为：组织结构卸0 4 1 + o ，3 8 5 机构设置+ o 2 5 1 岗位设置4 - 0 1 7 1 组织效 率+ o 1 3 0 信息传递。 3 针对于上述结果，再进行深入的访谈发现四个重要因素后面的深层次的 原因，并有针对性的给公司提供一些建议。 本文的主要目的是希望通过对于组织结构的影响因素进行研究，发现处于 成长期的民营建材超市组织结构中最为重要的若干因素，并对于其重要程度进行 区分。本文的研究结果可以帮助国内民营建材超市以及行业管理者更加明晰的了 解成长期的建材超市组织结构的影响因素及其重要程度，然后可以根据自己公司 的现状，将有限的资源按照重要性进行分配，通过最少的投入获得组织结构改进 上最大效用；避免公司浪费在成长期极为重要的资金资源。 关键词：成长期民营建材超市组织结构影响因素 c 9 3 1 v 影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 a b s t r a c t w i t he c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dr a p i dd e v e l o p m e n t , m a r k e tc o m p e t i t i o ni s b e c o m i n gm u c hf i e r c e r i ns u c hc i r c u m s t a n c e si fc o m p a n i e sw a n tt om a k eh u g c p r o f i t s ，t h e ym u s t s t a r tf r o mt h ef u n d a m e n t a l b a s e do nt h ep e r f e c tm a n a g e m e n t f u n d a m e n t s ，c o m p a n yc a ng a i nd e v e l o p m e n tr a p i d l ya n dc o n t i n u o u s l y o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei st h em o s td i r e c te x p r e s s i o no ft h em a n a g e m e n to f e n t e r p r i s e s w i t ht h ep r o p e ro r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，c o m p a n i e sc a l lg r o wh e a l t h ya n d r a p i d l y w ec a n l e a r nt h em a n a g e m e n ts k i l la n de f f i c i e n c yo fa c o m p a n y f o r mi t s o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e w ea l s oc 缸c l e a r l yf i n dm a n a g e m e n tp r o b l e m st h r o u g h o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r es u r v e y w ec a nf i n dt h em o s ti m p o r t a n tf a c t o r st h a ti m p a c t c o m p a n y so r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e b a s e do nt h ef i n d i n g s ，w ec a nr a n ko u ri n v e s t m e n t s t h e n , w ec a ng e tt h eb e s tr a t i oo fr e t u r no ni n v e s t m e n ti no r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ef i e l d t h i st h e s i siu s es u r v e ya n dd a t aa n a l y s i st os t u d yt h em o s ti m p o r t a n tf a c t o r s i m p a c tt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e t h es t u d ym e t h o d sa n dr e s u l t sa sf o l l o w ： 1 d e s i g n e dq u e s t i o n n a i r eb yc o m b i n i n go r g a n i z a t i o nt h e o r yw j t ht h es t a t u so f t h ed e v e l o p i n g p r i v a t eh o m ei m p r o v e m e n tr e t a i l e r s w eg o t1 8 7r e t u r n e d q u e s t i o n n a i r eo f2 1 4d i s t r i b u t e d 2 c o n d u c t e df r e q u e n c ya n a l y s i sm u l t i p l el i n e a rr e g r e s s i o na n a l y s i so nt h e d a t ac o l l e c t e d t h r o u g ht h ef r e q u e n c ya n a l y s i s ，w ec a ns e et h er e s u l to f7 d i m e n s i o n si n t u i t i v e l y f r o mt h em u l t i p l el i n e a rr e g r e s s i o na n a l y s i sif o u n d t h e4m o s ti m p o r t a n ti n f l u e n c ef a c t o r s ：d i m e n s i o no f i n s t i t u t i o n a ld e s i g n , p o s i t i o nd e s i g nd i m e n s i o n , t h ed i m e n s i o no fo r g a n i z a t i o n a le f f i c i e n c ya n d i n f o r m a t i o nt r a n s m i s s i o nd i m e n s i o n t h el i n e a re q u a t i o n ：o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e = o 0 4 1 + 0 3 8 5i n s t i t u t i o n sd e s i g n + o 2 5 1p o s i t i o nd e s i g n + o 1 7 1 o r g a n i z a t i o n a le f f i c i e n c y + 0 1 3 0i n f o r m a t i o n 仃a n s f e r r e s p o n d e dt ot h e a b o v er e s u l t s ，a n dc o n d u c t e di n - d e p t hi n t e r v i e w sf o u n dt h ed e e p - r o o t e d r e a s o n sa n dt a r g e t e dt oo f f e rs o m es u g g e s t i o n s t h em a i np u r p o s eo ft h i sp a p e ri st oa n a l y z et h ei n f l u e n c ef a c t o r so fo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ea n dt oi d e n t i f yt h e i rp r i o r i t y t h e nt h ed e v e l o p i n gp r i v a t eh o m e i m p r o v e m e n tr e t a i l e r sc a ni m p r o v et h e i ro r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eb a s e do nt h ep r i o r i t y k e yw o r d s ：o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e p r i v a t eh o m ei m p r o v e m e n tr e t a i l e r si n f l u e n c e f a c t o r s v 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名：丛塞日期：立翌2 丝：塑： 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅：学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名：盔盘塞导师签名：趣期： 0 5 2 0 2 5 4 0 6 林森 影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 l组织结构对企业持续发展的重要意义 随着全球经济一体化的进程不断的加快，企业全球化程度不断的增加，市 场竞争日渐激烈。同时市场中企业间的竞争也发生了许多的变化。在企业间竞争 加剧的同时，企业内部竞争也日趋激烈。企业甸竞争从对资源的竞争到对技术的 竞争，再而到消费者的竞争，现在企业间的竞争更是发展到了对于员工的竞争。 越来越多的企业察觉到员工的素质影响到整个企业的发展和成败。公司的人力资 源质量决定着公司的持续稳定的发展。对于企业，如果企业要获得长期持续稳定 的发展，良好的员工是必不可少的因素。 有了良好的员工，并不一定就可以获得成功。只有当人员按照科学的，适 应公司发展的方式组合起来，形成适应公司发展的组织结构的时候，员工的潜力 才能最大限度的发挥出来。正像哈佛商业评论的编辑t e dl e v i t t 所说“组织 结构的存在使普通人能做出非凡的事情”。 组织结构对公司的运行有着非常重要的意义，它影响着公司运行的诸多方 面。相同的员工如果通过不同的组织结构组合，得到的结果可能具有天壤之别。 这就如同在自然科学领域，同样是由碳原子组成，石墨、金刚石的物理性质和化 学性质却明显不同。 在发达国家，许多公司都在通，从而完善公司的治理，达到持续稳定发展 的目标。 1 1 组织结构的概述 现代企业管理的理念越来越多的把研究方向聚焦到企业内部。更多的理论 认为员工是企业利润的创造的源泉。那为什么同样的员工在不同的组织形式之下 会产生不同，甚至天壤之别? 现代组织理论认为组织的内部结构对员工行为产生很大的影响。员工所在 组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。为什么组织结构对员工行为 和态度会产生影响? 组织结构的确定有助于减少企业运行中的不确定性。组织结 构明确员工工作内容，解决员工的相关疑惑，能很好的解决员工们关注的“我应 该做什么? ”“我向谁汇报工作? ”以及“谁向我回报工作? ”这类问题，从而影 响员工的工作态度，并最终影响他们的工作绩效。 1 1 1 组织结构的定义 “组织结构”是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结 构直接影响组织的绩效、组织的管理、员工的行为等多个方面。 0 5 2 0 2 5 4 0 6 林森影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 组织结构着重于组织内行构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织 的框架体系。组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设汉、权责关系、业 务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等：企业组织结构是文观企业宗旨 的平台，组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果和效率从而影响着企业 目标的实现； 企业的组织结构设计主要是在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进 行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各职位之间的职责和相互协作关系， 通过最符合企业发展状况的组织结构发挥企业最大的潜力，达到企业最优的业 绩。从最新的管理理论看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程。 它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根 据企业内部和外部市场的变化，进行组织结构设计或组织结构优化从而大幅提高 企业的运行效率和效益。 1 2 组织结构的基本要素 进行组织结构设计时，必须关注六个基本的结构要素即：工作专门化、部 门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。表1 1 表明了这些因素对重要 的结构问题可能提供的答案： 表1 1 组织设计时应回答的六个关键问题 6 个关键问题关键问题答案的提供 1 任务应该分解细化到什么程度?工作专门化 2 对工作进行分组的基础是什么?部门化 3 员工个人和工作群体向谁汇报工作?命令链 4 一位管理者可以有效地指导多少个员工?控制跨度 5 决策权应该放在哪一级?集权与分权 6 应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理正规化 者的行为? 1 2 1 工作专门化 亚当斯密( 英，a d a m ss m i t h ) 在国富论中就论述过专业分工的重要性 和科学性。亨利福特( 美，h e n r yf o r d ) 充分利用了工作专门化的思想设计出 生产流水线，从而极大地提高了福特汽车的生产率。现在，无论是工业生产企业， 还是服务企业，人们都己充分的实践着专业分工的理念，人们把工作分解成若干 步骤，然后由不同的人专门负责其中一部分步骤。 实行工作专门化的依据在于：长期重复性地从事某一项劳动会使人变得熟 2 影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 练，从而会提高劳动生产率；同时掌握专门的技能也便于培训。自福特以后，企 业界把专业化的分工推向了极致，工作被细分、细分再细分。但是，无限制的细 分并不能持续的带来生产率的提高。反而越来越多的证据表明：工作的过于细分 将会导致生产率下降。因为，人反复做过于细琐的工作将会产生极大的厌烦情绪、 疲劳感和压力感，从而导致质量下降，缺勤率和流动率上升况。相反，在一定程 度上让员工的工作内容更丰富、更复杂，员工的工作满意度会增强，工作效率也 会提高。 1 2 2 部门化 所谓部门化，是指在工作专门化基础之上按照类别对工作和员工进行分组，以便 于对同类工作进行协调。 一般来说，工作部门化的方法有四种：按照职能划分；按照产品划分；按 照地域划分；按照顾客类型划分。 按照职能来划分部门是很多企业的做法。例如，一家制造企业可以按照不 同的工作职能划分为采购部、生产部、销售部、人力资源部、财会部等等。职能 性部门化把专业技术、研究方向接近的人划分到同一个部门去，有利予实现规模 经济，知识的传导机制也会更加完备。 按照产品来划分部门对于那些拥有多种产品的企业显得比较可行，因为不 同的产品有不同的特点，分开管理有利于企业有针对性地实施各种管理策略。例 如中国现在的t r 企业基本上都采用了按产品划分部门的方法，设有手机部、p c 部等。 如果一个企业进行跨地区、跨国界经营的话，按照地区划分部门就很有优 势。这种划分尤其对于企业销售部门比较普遍。许多跨国公司一般会将公司经营 的区域划分为欧洲地区、远东地区、亚太地区、拉美地区、北美地区等几个区域， 这样有利于公司适应不同的经营环境采取相应对策。 按照顾客类型划分部门在服务行业运用比较多。例如，一家销售建材的公 司可以下设三个部门：零售服务部、批发服务部和装修部。这种划分有利于企业 更加贴近最终的服务对象，也有利于实现某种意义上的规模经济。 1 2 3 命令链 命令链是一种不问断的权力链条，从组织最高层扩展到最基层，它澄清谁 向谁报告工作。它能够回答员工提出的类似：“我有问题时去找谁”“我向谁负 责? ”等问题。如果说工作细分和部门化是让员工各就其位的话，命令链如同一 条无形的纽带约束员工各司其职。 3 0 5 2 0 2 5 4 0 6 林森影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 命令链和权威以及命令统一性分不开。权威是指管理职位所拥有的发布命 令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每一个管理职位在命令链中都有自 己的位置，每位管理者为完成自己的职责和任务，都要被授予一定的权威。命令 统一性指的是一个人应该对一个主管、且只对一个主管直接负责。否则，命令的 统一性、连续性就有可能被破坏。 随着时代的发展，企业对命令链的重视程度有逐渐下降的趋势。这是因为 随着科学技术的发展，组织中各成员的沟通交流越来越通畅，工作丰富化以及团 队的建立都在瓦解原有的严格的命令链条。尽管如此，命令链仍然是组织设计中 一个非常重要的因素。 1 2 4 控制跨度 控制跨度所解决的问题是：一个主管到底可以有效地指导多少个下属? 控 制跨度在很大程度上决定着组织要设置多少个层次，配备多少管理人员。在其他 条件相同时，一般来说，控制跨度越宽，管理层次就越少，组织效率就越高。 窄跨度组织的优点在于上级对下级有严密的监督和控制，而且上下级之间 联络迅速；而缺点在于上级往往会过多地干预下级的工作，窄跨度所带来的多层 次引起高额费用，最底层与最高层之间距离过长容易引起管理信息的失真。 宽跨度组织的优点是它会迫使上级授权并制定明确的政策，从而能降低成 本，增加灵活性，缩短与顾客的距离；而缺点是上级负担过重，如果能力不行将 会成为管理的瓶颈，而且有管理失控的危险，因此，宽跨度组织更要求管理人员 具备良好的素质。 随着管理理念的不断发展，最近的组织设计趋势是加宽控制跨度，即组织 扁平化。例如，通用电气公司1 9 8 0 年代的控制跨度一般是5 6 个人，如今已经 达到1 0 - 1 2 个人。管理人员己经认识到，自己的下属充分了解工作之后，或者有 问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。 1 2 5 集权与分权 在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层 管理者的指示。另种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。 前者就是高度集权的组织，后者则是高度分权的组织。 集权化是指组织中的决策权集中的程度。一般来讲，如果组织的高层管理 者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权 化程度较高。相反，基层人员参与决策程度越高，或他们能够自主地做出决策， 组织的分权化程度就越高。 4 0 5 2 0 2 5 4 0 6 林森 影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 从现代组织的发展来看，组织发展的趋势越来越从集权走向分权。在组织 中，下属参与决策的程度越来越高，组织中基层管理者的决策越来越重要。在环 境剧烈变化的今天，越是基层的人员越接近客户和市场，让他们参与决策有利于 企业适应飞速变化的环境。不过，获得分权的好处的同时要付出一些代价，比如 高额的培训费用，组织协调复杂性的增加等，表1 2 列出了分权的优势及其局限 性。 表1 2 分权的优势与局限性 分权的优势 1 减轻最高管理层某些决策的负担并 迫使高层管理人员放权 2 鼓励制定决策和承担职权的责任 3 在决策权上给管理人员更多的自主 权和独立性 4 促使建立和运用可能增进人们的积 极性的广泛控制机制 5 能做到对各个组织单位的执行情况 进行比较 6 便于建立利润中心 7 有助于促进产品多样化 8 促进一般的管理人员的培养 9 有助于适应飞速变化的环境 分权的局限性 1 使得实现一项统一的政策更加困难 2 增加了分权组织单位协调的复杂性 3 可能导致上层管理人员的部分权力 失控 4 可能受到控制技术不足的限制 5 受到计划性和控制制度不够充分的 约束 6 可能受到没有合格的管理人员限制 7 涉及培训人员的大量费用 8 可能受到外部力量( 政府等) 限制 9 可能实现不了某些行业的规模经济 1 2 6 正规化 正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一项工作的正规化程度 较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主 权。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对 于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作的安排就 不是那么僵硬，员工对工作的处理权限就比较宽。由于个人权限与组织对员工行 为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越 小。 组织之间或组织内部不同工作之问正规化程度差别很大。某些工作的正规 化程度很低，例如有的推销员，在自己负责的区域进行推销、发展客户，他的工 作成绩最后按照销售额来衡量，至于他如何支配自己的时间，如何开销，都有很 大自主性，也就是正规化的程度不高。而另一些工作，例如秘书、财务人员等， 5 0 5 2 0 2 5 4 0 6 林森影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 他们一般必须遵守公司一系列的详尽的规章程度，自己没有多大的自主性，即正 规化程度高。 1 3 组织结构的类型 组织结构的类型呈现多样性，最为普遍的有金字塔型和矩阵型。但是随着 科学技术和市场的不断发展，新的组织结构不断的出现，比如虚拟型、团队型和 网络型等新兴组织结构类型。 1 3 1 金字塔型组织 金字塔型的特征 金字塔型的组织结构又被称作官僚结构、行政结构等( - - 者差异是由不同 翻译产生的) 。在马克斯韦伯( 英，) 的经典文献社会和经济组织的理论中， 他对这种组织的特点进行了如下描述。 1 组织按照规则或法令运行。 2 每个雇员的工作都涉及一个特定的专业领域，具有严格定义的职 责、权限和强制执行的权力。 3 组织遵循等级原则，即每个下级都处于其上级严格控制之下。 4 工作的候补者都是在“技术”资格基础上挑选的，但他们只是被任 命而不是选举。 5 组织有个职业阶梯，提升是按成就或高级领导的意图进行的，提升 很大程度取决于上级的判断。 6 管理者的工作与职位所有权完全分离，他不能把职位据为己有。 实际上，与前面所讲的组织设计因素相对应，金字塔结构通过职务专门化， 制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；通过命令链进行决策来 维持日常的组织运营顺利进行；控制跨度狭窄；实行集权式决策；正规化程度很 高。 金字塔结构的最典型例子莫过于军队了。众所周知，军队里面等级制度森 严，士兵按照兵种、区域组织起来，从最底层的士兵到最高统帅中间有很多级别。 而且，军队内部有严格的管理制度，最基本的就是要求下级绝对服从上级的命令， 不折不扣的去执行，这样就能保证整个军队任务的执行。 金字塔型的优势与缺点 金字塔组织结构的主要优势在于它能有效地进行标准化活动。把同类人员 配置在同一个职能部门能够实现规模经济，使员工有更多的机会进行兴趣相投的 6 0 5 2 0 2 5 4 0 6 林森 影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 交流。更重要的是，这种结构形式对中低层管理人员的要求较低，一般只要求他 们服从、按照规章制度行事，这在某种程度上节约了成本，也使管理人员处理问 题比较容易。因此，对于那些希望集权化决策，并且实行标准化操作和高度正规 化经营，对中低层管理人员创新能力、决策能力、工作经验要求不高的企业采取 金字塔结构是比较适合的。在现实生活中，不少组织就借用了军队的一套管理制 度来实施管理，在宾馆、餐饮、政府机关，以及中国原有的邮政、电信等都或多 或少的采用了这种结构。 但是，金字塔结构也有着明显的缺点，一个主要的不足是工作专门化导致 了各个部门之间的冲突，有时候职能部门的目标甚至会凌驾于整体目标之上。例 如，生产部门认为只有生产出东西才算有成绩；而研发部门认为如果没有新产品 开发出来，所有工作都是自于；市场营销部门觉得东西卖不出去，其他什么都是 白搭；财会部门却紧盯着财务数据，不出现赤字才是最理想的因为职能目标 不同，各部门可能会“只见树木不见森林”，视野只集中在自己的领域而忽视了 组织的最终目标，为了占用组织有限的资源，各部门之间会进行无休止的争斗。 金字塔结构的另一个不足在于，他们的员工只会按照程序性的规定办事， 除非上级甚至上上级点头，否则任何一个细小的但是违背规定的变化都是不太可 能的，因此，和金字塔结构的组织打交道基本上没有变通的余地。 金字塔结构盛行1 9 5 0 年代至1 9 6 0 年代，那时候世界上著名的大公司，像 m m 公司、通用电气公司、大众汽车公司等都采用这种组织形式。但是到了1 9 8 0 年代，由于对于变革的反应速度太慢，压抑了员工的创造性和积极性，忽视了顾 客的真实需求，许多大公司跌入低谷，有的甚至蹶不振。可见这种组织结构已 经不能很好的适应现在的市场竞争情况了，目前已出现了对金字塔结构进行改造 的趋势，例如加大控制跨度，决策从集权向分权转换，把原有结构分解成小型的、 职能较少的金字塔结构等等。 1 3 2 矩阵型组织 矩阵型的特征 另一种流行的组织设计方案就是矩阵结构今，在咨询公司、学校、软件公 司、医院中，矩阵结构得到广泛应用。矩阵组织的实质是在同一组织机构中把按 职能划分部门和按产品划分部门有机地融合起来。 职能部门化的主要优势在于把同类专家组织在一起，使所需人员降到最少， 在生产不同产品时可以实现特殊资源的共享。但是其主要不足在于要协调好各种 专业人员之间的关系，否则会产生资源争夺现象。相反，产品部门化的优势在于 7 0 3 2 0 2 5 4 0 6 林森 影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 便于专家的协调，在预算范围内及时完成任务，而且它为各种活动规定了清晰的 职责。但是产品部门化的劣势在于不利于实现专业化的规模经济。因此，将职能 部门化和产品部门化结合起来可以实现二者的互补，矩阵结构将二者融合在一起 组织结构中，试图扬二者之长，避二者之短。图1 1 展示的是一个典型的矩阵型 组织结构。 矩阵结构的优势在于：在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有 助于各种活动的协调。例如，宝洁公司很早就设立了产品经理的职务，由产品经 理专门负责协调某个品牌的产品从设计、包装、生产、市场、销售等各方面的工 作。在矩阵组织中，各种专家可以通过经常接触，保持很好的交流，而来自专业 和项目( 或产品) 的双重权威可以避免组织成员只顾保护本部门的利益而忽视组 织整体目标的现象发生。 图1 1 某r r 公司的矩阵组织结构 矩阵组织的另一个优势在于能高效的配置专业人员。矩阵组织往往是短暂 的、具有变动性的，一个任务完成后专家又被分配到其他项目中去。这样，就避 免了由于专家长期从属于某个职能部门或产品部门，而使其才能被垄断的情况， 从而使他们的才能达到充分的发挥。 8 0 5 2 0 2 5 4 0 6 林森影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 矩阵结构的缺陷 和任何事物一样，矩阵结构也有它的缺点，矩阵结构的问题可以概括为以 下四点。 1 职能经理与项目经理之间容易产生矛盾，因为他们要争夺有限的资源 ( 人力、资金等) 。同一项目中的成员可能会有任务职责不清的问题。 2 任务纠纷、任务不清以及负担过重会使职能经理、项目经理以及他们的 下属心情紧张。 3 项目经理和职能经理之间权力、力量的不平衡会给矩阵结构带来问题。 例如，假若职能经理拥有太大的权力，对项目工作可能不予重视，导致 延误了工期；而如果项目经理拥有较大的权力，他经常会要求职能经理 做出有利于项目的资源安排，而职能经理处于消极被动的境地，使工作 效率受影响。 4 由于有可能发生纠纷，矩阵结构需要召开很多费时的协调会议。 矩阵结构缺陷的解决方法 为了使矩阵结构更有效，在实践中以下做法值得倡导。 1 明确项目或任务的各项目标，尽量细化，并落实到人，防止权责不明； 2 分清经理及其下属的任务、权力和责任； 3 确保影响力基于指示和信息，而并非基于职务； 4 平衡职能经理和项目经理的力量； 5 为一个项目选择一位能担负领导责任的有经验的经理； 6 工作与标准有差异时进行适量的成本、时间、质量控制； 7 公正地酬劳项目经理和他们的下属。 1 3 3 虚拟型组织 虚拟型组织的出现 近些年来，在组织领域出现了一个全新概念一虚拟组织。1 9 9 0 年代初，美国 利海大学的艾科卡研究所在动态联盟的基础上，极富创造性地构想了这个概念。 随着社会分工越来越细，商品化程度越来越高，一个企业以其核心竞争力为基础， 将其他功能外包、社会化，从而能够集中精力不断增强自身核心竞争力，实现规 模经济。“可以租借，何必拥有”是虚拟组织的实质。用组织理论的术语来讲， 虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低或根本不存在。 为什么要这样做呢? 它们追求的是最大的灵活性。这些虚拟组织创造了各 9 0 5 2 0 2 5 4 0 6 林森影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 种关系网络，管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销、服务等方面比自 己更好，或成本更低，就可以把自己的有关业务外包给它们。 比如耐克公司，它认为产品价值链由包括研发、设计、生产、供应、营销、 销售和售后服务。耐克只是自己完成高附加值的设计和营销环节，而把低附加值 的生产、供应等部分外包给其他公司代为加工生产。这样做主要是为了降低成本， 解放资金，把资金和能力用在最擅长的领域，加强在其他环节如研发、设计、营 销等的投入，并缩短产品从设计到销售这个流程的时间。 又如著名的计算机制造商戴尔公司，通过引进虚拟组织模式，运用信息技 术，与客户建立电子化和自动化直销系统，并向客户提供实时服务。同时，戴尔 公司还充分利用外部资源，如将显示器生产和供货转包给索尼公司；将技术服务 转包给其他企业的近万名技术人员。通过建立虚拟组织，戴尔公司摆脱了利用有 形资产扩张的风险，公司规模和机构也没有膨胀，但却获得年均5 7 的增长率。 虚拟结构的定义和特征 通俗地讲，虚拟组织是指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品 和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织 层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分信息的 条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速 形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构 成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销 售等。如图1 2 所示： 图1 2 虚拟组织结构 l o 0 5 2 0 2 5 4 0 6 林森影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 虚拟组织结构具有的关键特征： 1 虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵 活性。 2 虚拟组织共享各成员的核心能力。虚拟组织是通过整合各成员的资源、 技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心 能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。 3 虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。 虚拟组织的实用价值 有人预言，随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成，没有 一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。因此，由常规组织过渡到虚拟组织是一 种必然，虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器库”中的核心工具。这种组织形 式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场 机会。对于小型企业来说，借用大型合作伙伴的一个特殊好处在于容易被银行和 客户所接纳。 尽管宣传使用虚拟组织的概念十分容易，但是虚拟组织的组成与运作并不 简单，最为明显的是实旌上的困难。人们寄希望于信息技术作为虚拟组织的实现 工具，但信息技术本身还需要发展完善，企业不可能在等待中丧失市场机会。 1 3 4 团队型组织 团队工作的实质 从团队的一些实例可以看出，团队工作的实质是从原来面向功能的工作设 计转向面向过程、面向产品、面向结果以及面向顾客的工作设计。员工不再只从 事单一专业化的工作，而是从事与最终产出、与整个过程有关的多项工作。设计 开发出一个最终产品、由零部件组装成一部汽车，或者给顾客提供一个完整的信 贷服务等都是一个完整的业务流程。传统工作方式是把这些流程分解成很多小 段，每个人做其中一份工作。在以前市场有大量需求且有稳定卖方市场的情况下， 这种方式能通过规模经济提高效率。但如果分得太细，则势必增加很多不必要的 协调工作量。在当前市场急剧变化的买方市场时代，这种僵化的工作方式是不利 于企业灵活反应的。团队工作方式就是要适应时代的变化，从根本上改变员工的 工作方式。 团队组织及其益处 从国内外企业的情况来看，团队组织的益处主要有以下几方面： 1 1 0 5 2 0 2 5 4 0 6 林森 影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 1 大大缩短产品上市和服务完成的时问，同时使质量、成本和效益大大改 善。 2 使企业各部门能够重新整合，加强各部门之间的信息沟通和合作，提高 信息在整个企业内的传递沟通速度，提高企业的反应能力。 3 使整个企业都能面向顾客和市场，抛弃了以工作和任务为中心的思维方 式，转向以市场和顾客为中心的模式。 4 提高团队成员的士气、工作满足感和成就感，有利于其生理、心理健康， 能充分发挥员工的积极性和创造性。 5 利于员工掌握更多的知识和技能，使员工成为多面手，利于他们的职业 发展。而员工自身的发展和成长对整个企业发展是十分有益的。 团队型的限制： 团队型组织结构在现实应用中也存在一些限制： 1 如果团队领导人不能确立明确的任务，则团队工作就会缺乏明确性；团 队工作有赖持续地注意其管理，注意其成员之问的关系，注意其各人职 务的分配，注意于解释、筹划、沟通等，因此，所有成员均须耗费许多 精力，以维持业务的正常进行；此外，团队中的成员虽然人人都能了解 整个团队的共同任务，却不一定能了解其本身的特定任务。团队常常因 其成员疏于自律和疏于负责而失败，且此种失败率很高。团队的成功， 要求其成员具有极高度的自律。 2 团队组织在规模上有很大的限制。团队的人数较少时，团队最能成功。 团队的人数多了，其各项优点，如灵活性与成员的责任感等，将被冲淡； 而其缺点，如缺乏明确性、彼此沟通问题等会越发显著。 1 3 5 网络型组织 网络型组织的出现 在强调“全面质量管理”和“顾客快速反应”的今天，许多企业采用网络 组织结构来弥补传统组织型的缺陷。网络组织也称n 型组织，在结构上有一个 很小的中心小组，周围则围绕众多独立的创新经营单位。这些经营单位有紧密的 纵向与横向的联系，并由中心小组进行协调，从而形成一种网络。网络组织强调 突破内部的部门界限或边界，自由传播和交流信息，克服金字塔型组织的权力 和等级层次障碍。 网络组织的另一种变型被称作蛛网组织或蜂窝组织。它是一群小型工作队 的集合。不过这些工作团队较一般组织中的工作团队更有自主权，属于高度自治 0 5 2 0 2 5 4 0 6 林森 影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 的工作团队。在蛛网组织中，每个工作团队的成员有高度的自主意识和责任心 自我监控取代正式的管理约束，权力与地位也相对弱化。根据实际需要，每个成 员还可以转换工作角色，并随环境变化或目标要求调整团队的成员组合。 图1 3 表明了美国伊斯门化学公司的网络设计方案示意图，它被称为有许多 辣椒粒的比萨饼。 图1 3 伊斯门化学公司的网络设计 其中，大的“辣椒粒”通常代表重要的职能交叉的群体，它们负责管理关 键性的生产线、地理区域、职能，或特定技术或创新领域的“核心能力”。 围绕它们的空间被认为是要发生合作的相互作用的地方。小的辣椒粒通常 代表的是目的达到后就不再继续存在的支持性群体或特定项目群体。 网络型组织的特征 网络组织的存在是以下面大部分因素在相互支持中实现了运转为基础的。 1 独特的能力一该组织通过以新颖的方式把资源结合起来进行创新和调 整，从而维持其优越性的能力。 2 责任一人们必须通过合作完成任务，并同时分担责任。 3 目标设定共同目标是使利益相关人( 客户顾客、供应商、股东、贷 款人和政府) 满意。 4 沟通一各种渠道的网络都在内部( 有关员工、群体、部门和外部( 其他 组织、利益相关者) 之间使用。 5 信息技术一典型的信息技术包括电子邮信息技术件、特定的决策软件、 移动电话、传真、电话会议、局域网等。 0 5 2 0 2 5 4 0 6 林森影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 6 态度规定一员工之间是相互依赖的关系，因此他们是合作者而不是竞争 者。他们都应该表现出相互支援的行为和高度的信任态度，互相倾听， 互相帮助，在冲突时采取必要的妥协。 7 组织文化一的层次尽可能的少，每个单位在组织内部几乎都是平等的。 8 平衡的观点一各个团体、部门都不独立存在，他们把自己看作是实现组 织共同目标的一分子。每个人或每个部门都要依赖由别人控制的资源， 要通过适当的方式寻找双赢的资源分配方法。 1 4 影响组织结构设计的因素 在组织设计决策中，最基本的影响因素是环境、战略、规模和技术。如表1 3 表1 3 组织设计中的关键因素 因素 环境 组织规模 技术能力 变量 复杂程度 变动程度 高层经理的哲学 经营范围 经营的地理区域 竞争战略 员工数量 工作流动的不确定性 任务的相互依赖 1 4 1 环境因素 环境的特征 一个组织的环境是由组织外部可能影响组织的多种机构和因素构成的，主 要包括供应商、顾客、竞争者、政府管理机构、公众压力群体等。 为什么环境会影响组织结构呢? 因为环境是不确定的。有些组织所面临的 环境相对静止，环境中的因素基本上没有变化，它们的竞争对手很确定，竞争对 手在技术上没有重大突破等。而有些组织所处的环境则是动态的，例如，不断变 化的政府规定影响企业的业务活动，新的竞争者不断出现，顾客对产品口味的变 化等等。静止的环境给管理者造成的不确定性要小得多。由于不确定性会影响组 织的有效性，因此，管理人员会努力减少它的影响。一个组织无力或不可能改变 环境，因此减少环境不确定性的有效方法就是调整组织结构。 为了进一步理解环境的不确定性，可以引进两个维度来讨论，即环境的复 1 4 0 5 2 0 2 5 4 0 6 林森影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 杂性和环境的动态性。 1 环境的复杂性。环境的复杂性考虑的是环境因素的异质性和集中性情 况。简单的环境是同质的、单一的。相反，如今处在行业的公司所面临 的环境要复杂得多，无论是顾客还是竞争者都是异质的。 2 环境的动态性。环境的动态性涉及环境特征能否基本保持相同状态。当 环境中不可预测的变化太多时，环境就处于动态之中。 图1 4 就是利用了这两个纬度来划分环境的不确定性的。 稳 定 动 态 程 度 不 稳 定 较低的不确定性中等的不确定性 较少环境因素存在许多环境因素存在 因素间相似因素彼此问不相似 因素基本保持不变因素基本保持不变 中上程度的不确定性高度的不确定性 较少环境因素存在许多环境因素存在 因素问相似因素彼此间不相似 因素不断变化因素不断变化 7 同质 复杂程度异质 图1 4 环境的基本类型 环境与组织结构 环境对于组织结构有着重要的影响作用。面对不同的环境，组织设计的难 度和类型也各不相同。 1 同质稳定环境( 图1 4 左上格) ，任务环境很少有意外情况，管理者的 作用是保证员工持续按照建立的途径和程序工作。管理者和员工在这 种环境下比在其他环境下所需用的技巧、正规培训和工作经验都要少。 2 异质稳定环境( 图1 4 右上格) 对管理者和员工提出了风险，管理者 要能设计相对灵活的组织结构去适应异质环境，但是环境是相对稳定 的，因此正规的培训和固定的程序就能保障工作的正常开展。 3 同质不稳定的环境( 图1 4 左下格) 要求组织的设计是灵活的。经常 的变动可以用合理的技术和适当的分权决策去适应。 4 异质不稳定环境( 图1 4 右下格) 代表最困难的组织条件，因为这种 0 5 2 0 2 5 4 0 6 林森影响成长期民营建材超市组织结构因素探讨 环境包含众多的不确定性。在所有任务环境中，这种环境要求管理者 和员工的经验、洞察力和解决问题的能力是最多的。标准的规则和程 序只能起到辅助作用，更多时候要靠人去灵活应对。 1 4 2 战略选择因素 组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织目标是由组 织的总体战略决定的，因此，组织战略与组织结构的关系密切。组织结构应该服 从组织战略，如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应作相应的调整，以支 持组织战略的变化。 组织战略影响组织结构的主要有以下因素：