项目与项目经理ppt课件.ppt

项目管理II:项目与项目经理,1,2019/12/4,ChangeManagement,2,项目管理II,ModuleI项目管理与组织ModuleII项目经理的角色ModuleIII有效的项目团队ModuleIV沟通管理ModuleV冲突管理ModuleVI通过谈判平衡项目资源ModuleVII承诺与行动,2019/12/4,ChangeManagement,3,了解成功项目特点以及项目管理的基础明确项目经理及项目组成员的角色与职责研讨项目执行过程中重要的管理技巧：人员管理、项目中的沟通和冲突解决通过组织内的双赢谈判，平衡或获得项目所需资源或支持共享项目管理的经验与知识,课程目标与收益,ModuleI项目管理与组织,4,2019/12/4,ChangeManagement,5,项目管理,项目管理是未来的浪潮。-GENewsletter,2019/12/4,ChangeManagement,6,结合你现有的工作及所面临的挑战，请在2分钟内列出6个需要项目管理的理由，与你的同伴分享，共同讨论了解我们与项目管理间的关系。-,项目管理和你,2019/12/4,ChangeManagement,7,外部环境,企业的全球化组织的变革以短期目标为导向项目管理与外包采购的应用项目的国际化人际交往日趋重要文化差异的影响技术的不断发展,2019/12/4,ChangeManagement,8,组织与项目,产生新的商机改善控制体制改善内部支持提升工作绩效,2019/12/4,ChangeManagement,9,项目,按照某种规范及标准去制造（整合）某种产品、某项工程或服务为取得某种终极产物而精心组织的某项进程，须在限定的时间、成本费用、人力资源及物资等考评参数内完成目标,2019/12/4,ChangeManagement,10,项目特性,目标明确/具体时间限制任务独特横向的、临时性结构存在一定的不确定性,2019/12/4,成功项目回顾,从50家不同的著名跨国公司所获得的78份调查问卷，分析相关结果表明最重要的十大项目成功因素是：清楚地界定目标和项目任务高层管理者的支持优秀的项目经理有能力的项目团队充足的资源,11,2019/12/4,成功项目回顾（续）,委托方的参与协作良好的沟通对委托方的积极反应适当的监控与反馈正确的技术与方法,12,2019/12/4,ChangeManagement,13,小组讨论,项目管理与传统组织结构,2019/12/4,ChangeManagement,14,结合你已有的经验，在2分钟内列出各3个项目管理对现有（传统）组织结构和管理的冲击，以及带来的有益变化，然后与你的同伴分享。-,项目管理与传统组织结构,2019/12/4,项目管理与传统管理,在秩序和“混乱”间寻求平衡接受两种管理模式间的冲突在组织中加入柔性和临时性金字塔结构“转变”权力的模糊性,15,2019/12/4,ChangeManagement,16,组织变化,2019/12/4,ChangeManagement,17,项目,2019/12/4,ChangeManagement,18,职能型组织,总裁,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,项目协调,员工,员工,黑框代表参与项目活动的员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,2019/12/4,ChangeManagement,19,矩阵型组织,总裁,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,项目经理上级经理,项目经理,项目经理,项目经理,项目协调,黑框代表参与项目活动的员工,2019/12/4,ChangeManagement,20,项目型组织,总裁,员工,员工,项目经理,项目经理,项目经理,黑框代表了参与项目活动的员工,项目协调,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,ModuleII项目经理的角色,21,2019/12/4,ChangeManagement,22,项目经理,项目经理在未来的十年中将迅速壮大队伍，项目经理是我们所创建的组织中核心人员。WilliamDauphimanPartnerPriceWaterhouse,2019/12/4,ChangeManagement,23,项目管理对您潜在利益,我们会认识到项目管理将会是一种职业未来公司领导者的来源成功的项目结果带来高“曝光率”进一步成长升迁的机会建立你的声誉和交际网络累积技能和经验,2019/12/4,ChangeManagement,24,讨论,成功的项目经理,2019/12/4,ChangeManagement,25,成功项目的本质,令委托方满意实现既定的目标终结,2019/12/4,ChangeManagement,26,成功的项目经理,达到成本,进度,质量(技术)和项目目标的要求并使利益相关人员获得项目成功的最高满足委托人赞助者用户项目团队,2019/12/4,ChangeManagement,27,角色转换,从“做事者”到“整合者”从注重局部到纵观全局,2019/12/4,ChangeManagement,28,项目经理的角色,项目管理专家决策者沟通渠道销售员教练辅助者鼓励者纪律执行者行为模范,2019/12/4,ChangeManagement,29,基本角色,项目的管理者项目的执行人项目的协调人,2019/12/4,ChangeManagement,30,讨论,项目经理的职责,2019/12/4,ChangeManagement,31,项目经理的职责,设定预期的项目目标项目计划的制定与推进项目及资源整合沟通维持与利益相关人员的关系项目优先次序的建立与维护变更的管理在预定的时间与预算内完成项目,2019/12/4,ChangeManagement,32,其他职责,招聘员工，防止人才流失，激励员工遵从政府各项规定，以及公司的规章制度与程序选择与应用项目管理工具与技巧谈判以获得双赢的解决方案解决团队内的冲突与矛盾,2019/12/4,ChangeManagement,33,项目经理的权力,位置权力,个人权力,信息权力,项目权力,兴趣权力,2019/12/4,项目经理权力,正式职权直接管辖权组织内职务与地位财物支配权指令性权威工作绩效考评权,34,2019/12/4,项目经理权力（续）,非正式职权经验或学识的权威交情权威以人格为基础的权威信誉权威,35,2019/12/4,项目经理权力应用,感化权力分享授权放权协商权力交换双方需求轻重缓急的调整退让并不意味着放弃利益双赢是最佳的选择强制手段权力杠杆项目拥有权的权力,36,2019/12/4,ChangeManagement,37,项目团队的管理,保持参与意识授权授能保持信息交流的畅通预见并处理困难局面,2019/12/4,ChangeManagement,38,如何才能在项目实施过程中有效地保持项目组成员的参与意识？-,项目经理与项目成员,2019/12/4,项目经理与项目成员,项目成员在项目一开始就应该知道管理者将从哪些方面考评其工作表现项目经理所安排的工作应有足够的工时，确保项目成员能够实施这一任务（过程）项目经理对项目成员工作表现的评价或意见反馈，应在事件发生当时或印象清晰的时候，双方沟通，而不是仅在考评阶段。有关项目成员工作中发生的重大问题，项目经理必须及时处理。在考评之前解决，并明确就所发生事件的结论。,39,2019/12/4,项目经理管理原则,了解所面临的问题、机会与期望明白项目团队将会产生冲突，它是团队发展的自然产物意识到项目管理必须精于领导，但同时也须灵活机动明确判断项目成功的标准为组建一个和谐的团队，您必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人,40,2019/12/4,项目经理管理原则（续）,经常做些“如果那么”的假设，避免安于现状不要因小事而停滞不前，迷失了项目的最终目标有效地利用好时间首要任务是：计划！计划！计划！,41,2019/12/4,项目经理应具备的能力,领导能力财务能力团队建设能力高效沟通技巧人际交往能力有效谈判能力解决问题能力处理应变能力时间管理能力,42,2019/12/4,ChangeManagement,43,技能和知识需求,项目管理知识体系,项目管理知识和技能,一般管理知识和技能,专业领域知识和技能,2019/12/4,ChangeManagement,44,项目经理知识结构,管理知识,专业技术知识,识知合综,项目,2019/12/4,ChangeManagement,45,项目,管理知识,专业技术知识,识知合综,项目经理知识结构,2019/12/4,ChangeManagement,46,成功视乎你的,知识行为态度个人能力组织环境项目环境合适与否,ModuleIII有效的项目团队,47,2019/12/4,ChangeManagement,48,项目中的人员管理,项目中的人员管理过程用来保证项目实施过程中，最有效地发挥/达成参与项目成员的工作绩效组织规划人员招揽团队的建设与发展,2019/12/4,ChangeManagement,49,1.WBS2.历史信息与资料3.范围说明4.资源库描述5.公司政策规定,决定需要使用哪些资源(如人力,设备,材料)和每种资源的数量，以利于实施项目的各项活动决定,1.资源要求,1.专家评定2.确认替代方案,核心计划过程:资源计划,2019/12/4,ChangeManagement,50,责任和资源矩阵,2019/12/4,ChangeManagement,51,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,110,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,时间天,资源负荷,2019/12/4,ChangeManagement,52,例外事件报告,例外报告用于报告非常规发生的例外事件：计划进度事件人员配备事件预算事件质量事件（必须处理的事件）,2019/12/4,ChangeManagement,53,项目文件签署并存档,2019/12/4,ChangeManagement,54,沟通职责矩阵,2019/12/4,ChangeManagement,55,阶段性回顾,项目目标,项目计划,需求分析,需求回顾检讨,项目计划回顾审阅,具体实施回顾监测,监测与验证,项目执行,纠正/变更,2019/12/4,ChangeManagement,56,沟通方式,正式例行的会议部门会议工作现场会议书面通报内部通讯备忘录电子邮件传真,非正式非正式讨论经验分享个别交谈电话提问与回答其它,2019/12/4,会议,Why为什么要开这个会？When何时应该开这个会？Howoften多久该再次开会？,57,2019/12/4,ChangeManagement,58,有耐心让对方了解他的利益，如果能快速达到谈判结果认知最后期限是可以更改甚至取消知道对方的最后期限,时间要素,2019/12/4,ChangeManagement,59,信息要素,如果我对你的了解胜过你对我的了解，我可以掌握沟通的过程如果我对你的了解胜过你对自己的了解，我可以掌握你如果我们共同来了解双方的优势及限制，我们可以一起来超越原来的我们,2019/12/4,ChangeManagement,60,权力要素的掌握,几乎没有单方拥有绝对的权力权力可能是真的，更可能只是一种认知（看法）在协商的过程中，权力只有在被接受下才会存在权力的关系会随着时间而改变善用你的权力，但绝不可滥用,2019/12/4,ChangeManagement,61,谈判优劣势,1、需求和解决方案2、选择,6、信誉,5、参与,3、压力,4、关系,2019/12/4,ChangeManagement,62,增强谈判优势,对方需求迫切我方有突出的解决方案对方需要你超过你需要对方你可以放弃此项谈判你有其他选择对方受到内部或外部的压力你不断提高和对方组织的关系和信任,2019/12/4,ChangeManagement,63,增强谈判优势,你得到内部的强大支持对方参与和投入资源你使对方相信你的可信度,2019/12/4,ChangeManagement,64,练习,“内部谈判”,2019/12/4,ChangeManagement,65,练习,回想你身边的“内部谈判”有哪些?在这些“内部谈判”中，你遇到的最大的障碍是哪些？,2019/12/4,ChangeManagement,66,内部谈判的障碍,同事对您了若指掌权力关系非常鲜明组织内自然的冲突容易遇到非直接的拒绝不愿意与某些人或某些部门打交道,2019/12/4,ChangeManagement,67,内部谈判,告知老板及相关人员谈判的内容与重点邀请组织内重要的成员，意见领袖及相关人员参与谈判的计划不要给领导“意外的惊喜”了解谁在组织拥有决定权,2019/12/4,ChangeManagement,68,内部谈判三原则,对办公室内的政治敏感不要什么都不做愿意与您有不同观点的人打交道,2019/12/4,ChangeManagement,69,内部谈判四步骤,提升您人际关系的能力得到管理层的协助建立信任的氛围在非谈判时，也是团队协作的楷模,2019/12/4,ChangeManagement,70,动之以情-开放对方的思想说之以理-以事理来证明您的主张诉诸价值-说明对对方的好处/WIIFT,有效的沟通,2019/12/4,ChangeManagement,71,谈判达成,满足情感需求满足逻辑需求让对方感觉您在为他着想,2019/12/4,ChangeManagement,72,小组练习,达成协议范围内合理让步,2019/12/4,ChangeManagement,73,目的：找出日常谈判过程中如何做合理的让步？规则：以小组脑力风暴讨论的方式找出答案每组选出一发言人代表，发表小组的结论讨论时间：10分钟各组发表时间：2分钟,小组练习,2019/12/4,ChangeManagement,74,有效地让步,第一次的让步不要在重要的事项不轻易接受对方第一次的提议不要在对方提高要求时，提出相对应的要求提高，应试图减低对方的要求做出让步时，要能达到自己预期的目标不要太快做出让步（尤其是重要的事项）在让步时，同时也从对方获得些什么让对方感觉每一项让步对您来说都是重要的,ModuleVII承诺与行动,75,2019/12/4,ChangeManagement,76,组织内的客户服务,内部客户服务与支持,2019/12/4,ChangeManagement,77,跨部门合作途径,随时检核你