（工商管理专业论文）有线电视运营商预算管理研究——以天津广电网络公司为例.pdf

中文摘要 全面预算管理是一种新型的企业管理模式，是现代企业管理中的重要组成部 分，是企业加强内部控制，实现长短期战略经营目标的重要手段。 本文以天津广电网络公司为例，针对公司预算管理情况，分析了其预算管理 的不足。这些不足归根结蒂是天津广电网络公司预算管理体系的不完善。预算管 理体系涉及的内容繁多且复杂多变，本文主要针对预算管理模型和预算管理信息 化建设这两个关键问题进行了研究。 本文首先对预算管理研究对象、预算管理理论基础等进行了概述，指出全面 预算管理不仅是现代企业的需要，而且是有线电视运营商提高公司效益，增强公 司竞争力，实现公司战略目标的重要手段。 第二章着重阐述了预算管理理论和相关的管理理论。从预算理论的角度认识 预算管理的一般规律。由于管理科学非严格精确的科学，因此在没有标准答案的 条件下，介绍了国外预算理论发展与国内研究进展和水平。本文在借鉴了中国电 信和中国移动等运营商的先进经验基础上，提出了全面预算管理体系框架。有了 一般的理论认识和先进的预算管理实践，对我们研究天津广电网络公司的案例做 好了基础。 然后介绍了天津广播电视网络有限公司的基本情况、管理水平和预算管理现 状，取得的进步和遇到的问题。继而以实证的方法对天津广电网络公司预算管理 实践进行了剖析，将其实践效果对比理论可以得出其经验和教训，并可以对其他 的广电网络运营商企业有非常强的借鉴意义。 第四章主要是从预算管理模型和预算信息化建设的角度这两个全面预算管 理的核心环节提出了天津广电网络公司的解决思路和探索，为今后的实践提出了 方向，也为其他的有线电视运营商提供了具体的经验。 最后，根据天津广电网络预算的发展得出了一些结论、本文研究的局限性及 对今后预算信息化建设的展望。 关键词：全面预算管理；天津有线；预算信息化管理 a b s t r a c t a san e w t y p eo fe n t e r p r i s em a n a g e m e n tm o d e l ，c o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n tp l a y sa ni m p o r t a n tr o l ei nt h em o d e me n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，a n di ti s t h em e t h o d so fi n t e n s i f y i n ge n t e r p r i s ei n n e rc o n t r o la n da c h i e v i n gt h el o n gt e r ma n d s h o r tt e r ms t r a t e g i co p e r a t i o ng o a l s w i t ha l le x a m p l eo ft j b t n ，b a s e do nt h es i t u a t i o no fb u d g e tm a n a g e m e n ti n t j b t n ，it r yt of i n dt h ei n a d e q u a c i e sb ya n a l y z i n gt h ep r e s e n tb u d g e tm a n a g e m e n t t h e s ed e f i c i e n c i e sw e r ec a u s e db yi m p e r f e c ts y s t e mo fb u d g e tm a n a g e m e n t t h e c o n t e n tr e l a t e dt o b u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e ma l en u m e r o u s ，c o m p l e xa n d c h a n g e a b l e ，s o i n t h i s p a p e r , t h em o d e l f o r b u d g e tm a n a g e m e n t a n db u d g e t m a n a g e m e n ti n f o r m a t i o nc o n s t r u c t i o no f t h e s et w ok e yi s s u e sh a v eb e e ns t u d i e d t h e r ea l ef i v es e c t i o n si n t h i sp a p e r i nt h ei n s ts e c t i o n , s t u d yo b j e c to fb u d g e t m a n a g e m e n ta n dt h et h e o r e t i c a lb a s i so fb u d g e tm a n a g e m e n th a v eb e e ns u m m a r i z e d i nt h es e c o n ds e c t i o n , f r o mt h ep e r s p e c t i v eo ft h eb u d g e tm a n a g e m e n tt h e o r y , g e t a w a r e n e s so ft h eg e n e r a lr u l e so fb u d g e tm a n a g e m e n t t h e ni n t r o d u c et h el a t e s t r e s e a r c hp r o g r e s so nb u d g e tm a n a g e m e n ti nd o m e s t i ca n df o r e i g n r e f e r e n c et ot h e e x p e r i e n c eo fc h i n at e l e c o ma n dc h i n am o b i l e ，ip r o p o s eac o m p r e h e n s i v e f r a m e w o r kf o rb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m i nt h et h i r ds e c t i o n , ii n t r o d u c et h e t j b t n sb a s i cs i t u a t i o n , e n t e r p r i s em a n a g e m e n ta n db u d g e tm a n a g e m e n tt h es t a t u s q u o ，t h ep r o g r e s sm a d ea n dp r o b l e m se n c o u n t e r e d ia d o p tp r a c t i c a le v i d e n c em e t h o d t oa n a l y z et h et j b t n sb u d g e tm a n a g e t m e n tp r a c t i c e i tc a l lb ed r a w nl e s s o n sf r o m t h e i re x p e r i e n c eb yc o m p a r i n gt h ee f f e c to fi t sp r a c t i c ew i t ht h e o r y a n da l s ot h e r ei s av e r ys t r o n gb u s i n e s sr e f e r e n c et oo t h e rc a b l et e l e v i s i o no p e r a t o r s i nt h ef o u r t h s e c t i o n ，an e ws o l u t i o ni sp r o p o s e df o r mt h eb u d g e tm a n a g e m e n tm o d e la n db u d g e t i n f o r m a t i o nc o n s t r u c t i o no fac o m p r e h e n s i v ep e r s p e c t i v eo ft h e s et w oc o r ea s p e c t so f b u d g e tm a n a g e m e n t p u tf o r w a r df o rt h ef u t u r ed i r e c t i o no ft h ep r a c t i c e ，a sw e l l 雒 o t h e rc a b l et e l e v i s i o no p e r a t o r st od e l i v e ras p e c i f i ce x p e r i e n c e i nt h el a s ts e c t i o n , b u d g e ti na c c o r d a n c ew i t ht h ed e v e l o p m e n to ft j b t nt od r a ws o m ec o n c l u s i o n s a n d a l s o ，t h el i m i t a t i o n sa n db u d g e ti n f o r m a t i o nc o n s t r u c t i o no nt h ef u t u r eo u t l o o k k e y w o r d s ：c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t ，t i a n j i nc a b l et e l e v i s i o n o p e r a t o l b u d g e tf o ri n f o r m a t i o nm a n a g e m e n t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤鲞叁堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：张也签字日期：c ，垆年r 月p 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解岙连盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：弓讧诘边 导师签名： 型垄 签字日期：了。口尸年r 月。，日签字日期：。吵年r 月彦r 日 第一章导论 第一章导论 1 1 本文的逻辑结构及研究思路 第一章导论。首先是本文的逻辑结构，然后以企业预算的对象研究理论为切 入点进行预算研究。第二章介绍预算管理理论。在预算管理理论部分先是整体介 绍预算管理理论的发展历程经历三个阶段；然后研究预算管理与相关的一些其他 管理思想管理工具的关系，说明预算管理是什么和非什么，从而将预算管理与其 他相关管理概念区别开来；之后深入研究预算管理的概念，对预算管理的很多概 念梳理以便可以进一步研究预算管理的内部各相关内容的关系，为下一步研究全 面预算管理体系做好基础；再后，介绍全面预算管理体系，这是一个理论与实践 结合的产物，没有标准答案，其思想根源于不同的管理思想和管理理论方法，从 而可以建立不同的预算管理体系，介绍了一些不同思维模式指导下的不同的全面 预算管理体系，其各有优缺点和适用于不同阶段的企业和不同文化背景的企业， 没有绝对的优劣之分只有是否适应企业的发展的区别；最后，综合上述的理论发 展提出一些理论的不足，因为理论的不足而使得其指导实践过程中存在各种各样 的问题，在实践中有哪些问题进行了列举，为第三章研究天津广电网络公司案例 提出了问题。第三章天津有线电视运营商的简要介绍，主要从公司的发展历程； 公司管理架构；公司预算管理的发展历程和现状等与本文所研究的具体案例相关 的内容介绍。第四章天津有线电视运营商预算管理设计思路和实践。主要从全面 预算管理体系的二个核心：预算管理模型和预算管理信息系统构建，介绍该公司 的解决思路与努力；第五章结论及展望。天津有线电视运营商全面预算管理实践 中发现的问题解决的思路展望。以及这些问题更深层次的问题待我们去研究。 第一章导论 确定研究的背景、意义、研究方法和研究对象 x， i 全面预算葙矣理论概述 u l 。 实际案例：天津广电网络公司全面预算管理的实践经验与不足 c 7 天津广电网络公司全面预算管理的系统性解决方案之二个核心问题： l 、预算管理模型2 、信息化建设 u i 结束语：本文的局限性与展望 图1 1 本文逻辑结构 1 2 企业预算的对象研究理论 对于企业预算的对象研究，要追溯到财务的本质。财务本质的主要观点有资 金运动论、资金关系论、价值运动论、货币关系论等，这些观点对财务本质的描 述都停留在“价值流”的层面上。然而，在现代企业制度下，支配这一价值流的 “权利”是隐藏在“价值”背后更为抽象、更为实在的具有支配能力的本质力量， 以“财权流 作为现代企业财务的本质便成为现代财务的主流，也是财务本质最 恰当的表述。作为财务活动的企业预算对象就是“财权流”的预算，是“价值流” 与“权力流”的预算。 根据产品生命周期理论，可将企业预算管理分为四大模式：企业初创期的预 算管理模式是以资本预算为起点的；增长期的预算管理是以销售为起点的；市场 成熟期的预算管理是以成本控制为起点的( 即利润预算起点) ；衰退期的预算管 第一章导论 理是以现金流量为起点的。由于回避了对企业预算编制对象的研究，企业预算没 有编制划分细致的权力预算，关于企业资产重组、合并、兼并、拍卖等重要的价 值预算，有些企业并没有纳入预算的范围。企业预算不仅要进行价值预算与权力 预算，更重要的是要进行价值与权力的配比预算，才能设计出以预算为基础的价 值与权力配比的企业内部激励与约束制度，以规避企业预算控制中的逆向选择与 道德风险。 按照西蒙的观点，任何一项决策都包含着价值要素与事实要素。把这一要素 划分理念引入财务目标领域，那么前者是一个理想的价值目标问题：后者是一个 现实的效率目标问题。企业预算长远目标应以企业战略为基础，短期目标应以作 业为基础，以作业优化为企业预算的现实目标。 企业战略是企业预算的长远目标。企业预算管理目标是在一定社会经济环境 下人们对企业预算管理的一种认识。在市场经济体制下，企业战略更多的是财产 所有者决定的，是产权概念下的范畴，而企业预算方案主要是财权控制下的范畴。 只有让企业预算符合企业战略的要求，才能使企业财权管理符合企业产权管理的 要求。企业预算管理是企业实现长期发展战略的基石。企业一旦选择了战略重点， 也就决定了企业预算具体目标的基本取向。企业长期发展战略不仅要考虑财务因 素，还要将非财务因素考虑在内，许多企业为使企业预算符合企业战略要求，在 预算管理中采用平衡记分卡技术来解决战略执行力考核的计量难题。本文的研究 角度而言，平衡计分卡是一种技术，也是一种管理思想指导下的管理工具。 作业优化是企业预算的现实目标。作业成本管理预算不仅为企业战略的实施 奠定了坚实的基础，并且使作业核算的标准化管理有了可靠的依据。作业成本管 理预算本身既包含了资源的预算，也包含了作业的预算，故可为企业战略价值链 优化提供必要信息。由于作业成本预算以作业为编制基础，使得企业的作业活动 可以清晰地反映企业的战略方向，将战略与作业紧密结合，从而有效地实现公司 战略目标。作业成本预算关注企业预算的静态作业流程，更强调动态作业优化。 如果战略预算是企业预算的第一层次，那么，明确某项成本( 或费用) 是否与战 略相关，是否可以避免就是预算管理战略层次下的预算第二层次预算避免。 如果某项成本( 或费用) 不能避免，接下来的问题才是控制其发生数额。这是预 算管理的预算避免下的预算第三层次预算控制。只有在企业战略上避免成本 发生，才能从源头上杜绝或消除浪费。从本文研究角度来看，作业成本管理是一 种方法，但深层次来看，更是一种与战略管理与过程管理思想结合的管理思想。 第一章导论 溉淞铽 叼叫、| h 、。_) 毡、 r (j 市场选择 初次资源配置 市场资源 优化配置 图1 2 预算管理与企业资源配置的逻辑基础 4 资源投入 的目标基础 第二章预算管理理论 第二章预算管理理论 近代预算制度产生于英国，发展于美国，首先应用于政府机构，后来逐渐被 应用到企业管理当中。预算管理在国外企业中的应用发展始于1 9 世纪末，其发 展可以大致划分为产生期、发展期、成熟期三个阶段。 2 1 西方预算管理理论发展历程 2 1 1 预算管理的产生期 最早将预算作为管理手段应用于企业的是美国，首先应用在广告费分配上。 二战后，美国工业生产急速的发展，企业规模的扩大使得管理人员增加，产生了 分权化管理，如何使管理分权而不失控成为了一个突出问题。同时企业规模的盲 目扩大也导致了一些企业出现了生产过剩、产品销路不畅等现象。这些问题和现 象迫使企业管理者开始寻求对市场进行预测、计划其生产能力与销售、协调部门 间经济活动的方法，以此来计划、协调、控制企业的经济活动。 1 9 1 1 年，泰罗创建了“科学管理”学说，促进了美国企业管理水平的提高， 对科学管理原理的探讨研究也促使企业预算管理理论进一步发展，如标准成本、 差异分析等方法都成为预算管理中常用的方法。1 9 2 1 年美国政府公布了预算 与会计法案，随后预算管理逐渐成为了一种重要的企业管理工具，其他国家如 英国、日本、德国等一些企业开始效仿与采用，先后将预算制度应用于企业管理， 同时一些学者也开始对预算管理理论进行研究。1 9 2 2 年麦西金出版了预算控 制，将预算管理理论和方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着 企业预算管理理论开始形成。1 9 2 5 年德国的李汉恩在其所著的工业成本计算 中论述了企业经营计划的内容，1 9 3 0 年他又出版了企业经营计划商业预 算。这两部著作对德国企业预算管理的运用与发展产生了一定的影响。 在预算管理的产生期，预算管理作为协调、控制企业内部各职能部门经济活 动的管理方法受到人们的重视，企业对预算制度的关心度也开始提高。 2 1 2 预算管理的发展期 2 0 世纪3 0 7 0 年代，企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想发展的 影响，在管理方法、管理理论上都得到了一定的发展。 第二章预算管理理论 西方会计学吸收了自2 0 世纪2 0 年代发展起来的一些专门用于提高企业内部 经营管理水平和经济效益的方法，建立起了许多量化的财务管理模式，以帮助管 理当局进行预测、决策、组织和控制生产，提高企业的竞争能力。如盈亏平衡点 分析、弹性预算法、变动成本计算法，用于决策的差额分析法，现金流量分析法 等。这些方法的产生促进了预算制度的发展和完善，特别是盈亏平衡点分析理论 的形成，使企业对成本、营业量、利润指标的分析逐渐被运用在各因素变化及其 对利润影响的事前预测上，管理者开始对影响企业利润各因素变化及其对利润影 响程度进行分析，根据分析结果制订出计划，并针对计划检查各项改进方案，通 过检查达到调整的目的，使得会计对经济活动的事后反映和分析逐渐转化为事前 的预测和决策。 2 0 世纪4 0 年代末期，西方各种新的管理思想应运而生，这些新的管理思想 和学科对预算管理理论产生了一定的积极影响，其中影响较大的是组织行为学。 一些实行预算管理的企业开始提倡和推行分权式的民主参与管理，也就是使预算 的编制自上而下、自下而上反复循环，使企业所有层次的管理者和关键岗位的人 员都参与预算的编制，形成了参与型的预算管理。由于预算执行者参与了编制， 从而使编制的预算更加接近实际，也提高了预算执行力增强了其行动和决策与企 业目标的和谐性，促进了企业资源的合理配置和有效利用。 2 0 世纪7 0 年代，零基预算在西方国家兴起，它的产生使预算管理在理论和 方法上都有了新的进展。1 9 5 2 年美国的维恩刘易斯发表了预算编制理论新 解所提出的新方法的内涵与后来的零基预算是完全一致的。1 9 7 0 年，美国德 克萨斯仪器公司德彼得派尔首先成功地将零基预算法应用于公司费用预算的编 制。此方法承袭了预算的计划特性，使预算管理注重了长期、整体的观念。美国 前总统卡特曾积极推广，并在1 9 7 9 年当选后指示联邦政府实行零基预算。至今 零基预算被西方工业发达国家公认为是管理间接费用的有效方法。 参与型预算管理与零基预算的形成是预算管理在企业得到普及推广应用的 结果，预算管理的发展使企业在市场竞争中取得优势而得到迅速发展，由此也推 动了国家经济的发展。 2 1 3 预算管理的成熟期 2 0 世纪8 0 年代后，企业预算管理趋于成熟，成为西方现代企业的一种重要 的管理方法。随着计算机技术的发展，会计电算化的迅速发展和普及，实现了会 计信息上的迅速、准确传递，大大降低了信息传递成本，对费用、成本预算的控 制形成了更强有力的约束，对预算差异的分析也更为快捷、准确、科学，对业绩 6 第二章预算管理理论 的考评也更为合理。2 0 世纪8 0 年代后期，西方国家的企业中出现了企业资源计 划系统，把企业内部划分为几个相互协作、相互支持的子系统，使企业将生产制 造、质量控制、售后服务等环节全部纳入资源计划系统进行管理，形成了一种面 向企业供应链的预算管理。 2 2 国内预算理论研究概述 2 2 1确定预算目标研究 王斌( 2 0 0 1 ) 认为预算目标的确定是公司股东、董事会、经营者3 个不同利 益集团间讨价还价的过程，提出了单一法人利润预算目标确定及其目标分解和企 业集团利润预算目标确定与分解。 汤谷良、杜菲( 2 0 0 4 ) 以全面预算的战略导向为基点，提出了构建战略导向 下的预算目标体系模型，谋求预算目标能够和企业的竞争策略选择直接挂钩，通 过多元化的与战略更加匹配的预算目标体系来编制全面预算和锁定报表结构，以 实现预算管理和战略控制两个系统的有效对接。 林峰国( 2 0 0 4 ) 认为企业预算目标的确定是以股东期望为底线的。股东之所 以投资于某一企业是因为这一企业能够带来超出市场平均收益率的收益期望，从 而构成了企业预算目标的基本点。 2 2 2 预算控制活动研究 冯巧根( 2 0 0 5 ) 认为从控制时点看，现行的预算管理仍停留在事后控制或以 事后反馈控制为基础的框架上，有必要管理控制从事后( 反馈) 至事前( 前馈) 的全过程，寻求战略、管理、操作3 个不同层面的均衡。他指出真实诱导预算法 和预算管理前馈化是从技术和管理两个层面弥补、完善预算管理功能的有效方 法。 张先治( 2 0 0 5 ) 从集团预算控制系统和基于价值的预算控制系统两方面系统 论述了基于价值的企业集团预算控制系统的7 个子系统：预算组织、预算目标、 预算编制、预算报告、预算评价、预算激励和预算监控系统，形成了基于价值的 企业集团预算控制系统框架。 2 2 3 预算中的委托代理关系研究 宋岩( 2 0 0 2 ) 认为由于委托人与代理人的目标函数不一致，企业预算管理作 为企业内部的一种契约机制，通过委托人与代理人以完成预算( 即受托目标) 为 7 第二章预算管理理论 基础而订立合同，把预算的实现与否及实现的程度作为评价代理人业绩的标准， 以此来支付代理人的报酬。 林峰国( 2 0 0 4 ) 认为预算管理具有机制性、战略性、全员性、综合性、全程 性等特征，是一种企业内部契约机制。因为从委托人角度考虑，除采用审计等其 他监督方式外，预算管理有助于对代理人行为的监督、控制和协调，从而降低代 理成本，实现其利益目标。 王东艳等( 2 0 0 5 ) 认为在代理理论框架下，预算编制过程被看作是个信息 交换过程，这个过程也是委托人与代理人订立契约的过程。由于委托人和代理人 之间的信息不对称，造成委托代理契约不健全。代理人的目标函数并不总与委托 人的目标函数相一致，如何建立有效的激励约束机制使得代理人能够在追寻自身 利益最大化的同时，也考虑委托人的利益，关系着预算管理的成败。 2 2 4 预算松弛研究 林峰国( 2 0 0 4 ) 认为预算松弛产生的原因有两个方厦：一是组织层面，包括 参与性预算、信息不对称、业绩评价标准和不确定性；二是个人层面，主要指个 人风险偏好。 张朝宓等( 2 0 0 4 ) 运用实验方法研究了预算管理问题，发现信息对称和真实 导向的薪酬计划对预算松弛都有一定的抑制作用，其中信息对称性对预算松弛的 影响十分显著。 2 2 。5 预算管理模式的选择研究 王斌( 1 9 9 9 ) 最早提出预算管理模式并进行讨论，他根据产品生命周期理论， 将预算管理分为资本预算、销售预算、成本预算和现金预算等4 种模式。 董伟、张朝宓( 2 0 0 1 ) 依据现场研究的结果，将江苏省电力公司预算管理的 历史演变分成4 个阶段并相应地概括出4 种模式，即生产技术财务计划模式、目 标利润目标成本管理模式、全面预算管理模式和电脑网络支持下的预算管理 模式。 曹玉珊、张天西( 2 0 0 4 ) 认为对于以分权为特征的战略管理而言，责任预算 和超越预算是两种可供选择的模式，他们强调超越预算更适合于现代企业的预算 管理模式。 林秀香( 2 0 0 4 ) 认为要发挥预算管理的作用，关键是构建有价值的预算管理 框架。她从企业预算目标的确立、预算管理信息系统的建立、现金流管理、内部 控制制度以及综合性方面，提出了构建有价值的企业预算管理框架的思路。 第二章预算管理理论 2 3 预算理论与相关管理理论 所谓全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层次分解、下达于企业 内部各个责任单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完 整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战 略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的 业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。 全面预算管理是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它是一种全 员参与式的管理，也就是说预算不等于财务计划，预算管理不等于财务部门管理； 其次，预算管理是一种机制，它能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与 预算激励对等地运用到各预算主体之中。不难发现，预算管理不再也不可能单纯 地表现为财务预算方法，它是将预算方法融入到预算管理之中，从价值管理与行 为管理两方面对资源支出在不同项目间进行分配、规划与控制的一种管理行为。 它至少包括以下内容： 从价值管理角度看，它主要解决项目可行性及其选择问题，这也是西方资本 预算理论的核心内容。但这还不是价值管理的全部，它应当而且更重要的是解决 以下问题：( 1 ) 不同项目间在资本分配过程中的规划。企业在运用净现值( n p v ) 法进行项目选择之后，会提出不同项目在不同时间序列下的实施方案，由于时间 的相互交错，a 、b 两个不同项目在不同的时间段有不同的支出规模，因此预算 需要了解不同时间段下的资本支出总规模，只有这样才能真正在事先筹划资本支 出总规模对公司现金流出量的影响。( 2 ) 筹资预算。筹资预算是资本支出预算的 核心内容，这是因为：第一，项目投资总额并不等于对外筹资总额，对外筹资总 额是投资总额减去部分内源性资金( 如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润 再投资等) 后的净额，因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量，从 而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务；第二，项目的交错及资本对外需 要量的影响，有时b 项目所需之资本投入来自于a 项目试运行所产生的现金流， 因此单纯从某一项目来确定对外筹资总额并不完全正确，它还需要考虑其他项目 对该项目的影响，从总量上进行预算调整。( 3 ) 预算中责任会计。预算作用的发 挥，关键在于将预算支出落实到预算主体上，为此需要将责任会计体系纳入预算 控制之中，针对预算主体设置责任控制中心，该中心并不是通常所说的利润中心、 成本费用中心或投资中心，而是一个实实在在的资本资源支出中心，该中心的责 任就在于按照责任预算的数量与范围正确地安排资本投入，保证所支出的资本是 在预算控制范围之内的，所支出的资源是按照既定用途投入的，其最终目标是保 9 第二章预算管理理论 证实际支出总额不超过预算或项目概算。为此，责任会计体系必须落实在责任预 算主体中，建立统驭性账户，建立该账户的核算内容与程序，以及相应的报告制 度。( 4 ) 预算与实际资源支出的过程对比与事后审计。资本预算管理效果的好坏 需要通过事中监控与事后项目审计来评价，事中控制是为了保证项目进度及资本 支出的合理性，事后审计则是对责任预算主体进行评价的重要环节，离开事中监 控与事后审计，资本预算无法从管理上发挥其应有的作用。事实上，西方企业的 资本预算尽管强化资本的项目选择作用，但是并不否认项目的事中财务监控与项 目事后审计的功能，它们只不过没有将这些功能纳入资本预算范围中罢了，或者 说预算只局限于原来的费用预算，没有将资本预算的特点纳入全面预算管理的范 畴来考虑。 从行为管理角度看，。它主要解决预算主体的定位及其相应的责权利对等关 系。这一点是与公司治理、公司管理相结合的。( 1 ) 从公司治理角度看，预算管 理要明确的是：谁拥有资本分配的权力( 就单一企业而言，是董事会还是总经理 或者是部门经理；就企业集团而言，是集团母公司还是子公司本身等) ? 谁将对 项目可行性进行最后的评议和决策? 谁有权力对已经通过的资源支出预算进行 调整和修正? 谁将对资本预算的实际效果进行考核? 等等。( 2 ) 从公司管理角度 看，预算管理需要确定的是：如何在组织内部确定相应的投资和责任主体? 如何 确定预算的管理责任控制体系? 如何形成内部资源支出的责任会计体系与责任 报告体系( 即谁对报告的真实性负责、谁来接受责任报告、谁来评价报告等) ? 如何将资源支出预算与责任主体的业绩挂钩? 如何评价责任中心的资源支出业 绩? 等等。所有这些都是将预算作为一项系统来考虑的，它主要从行为上来规范 各责任主体的管理程序、管理体制，它构成了预算的重要内容。 现代预算管理以多种理论和假设为前提，主要是激励理论和领导方式理论。 现代组织行为理论对企业和人的行为的看法是： ( 1 ) 企业是多个人的联合体。企业本身是无思想的，没有目标，只有人才 会有目标。我们通常所说的企业目标实际上是企业中占据支配地位的成员的目 标。由于主要成员的目标、企业的内部关系以及外部环境等因素的变化，企业目 标也在不断的变化。 企业目标是多元的，可以表现为谋求利润最大化、争取较高的投资回报率、 保持一定的市场份额并逐步扩大市场占有率、提高顾客的满意度、获取良好的商 誉等多方面。利润最大化不是唯一的目标，相对来说，求生存对企业更显重要。 ( 2 ) 个人的目标和需要也是多元的。人是社会人，人的行为是由动机决定 的，除了经济需要，人还有心理的、精神的、社会的以及其他方面的需要。各个 1 0 第二章预算管理理论 人之间以及一个人各个时期之间的需要是不同的。个人之所以加人一个组织，是 因为他们觉得这种参与有助于实现其个人目标。由于个人对其面临的不确定性环 境缺乏足够的了解和认知能力的局限，他们并不总是理性的。组织成员更强调个 人及本部门目标的实现，个人与部门之间、部门之间以及局部与整体之间的目标 常常冲突。故个人和部门利润的最大化并不意味着整个企业的利润最大化。企业 追求的通常是令人满意的结果而不是最优结果。 ( 3 ) 管理者的职能是决策，并通过各种预测、控制和激励手段影响决策执 行者的行为。管理者有责任创造一个民主和谐的环境，使属下对企业产生归属感 和认同感，当所有人都努力工作实现了企业目标时，也达到了个人的目标。自我 利益的实现仍然是最直接的诱因，管理者有必要在个人贡献与诱因激励之间找到 一个恰当的平衡点。 按照现代的组织行为观，管理会计是一个信息系统，预算是用来影响和激励 员工行为的一个有效工具，它要为管理者提供各种资料以便于其做出决策、制订 计划和实施控制，并充当企业内部信息传递的中介。由于会计人员在资料选择、 处理和报告中不可避免的主观偏好，以及会计人员和会计部门目标韵影响和上级 的干预，会计制度不可能做到完全的客观公正。 以现代组织行为理论为指导，企业提倡和实行分权式的民主参与管理，这是 参与性预算的实践基础。其主要特点表现在以下几方面： ( 1 ) 所有层次的管理人员和关键岗位的雇员都要参与预算的编制。预算编 制采用自下而上( b o t t o m - - u p ) 和自上而下相结合的方法，整个过程为：先由高 层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位据以制定本单位的预算方 案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案， 呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行综合平衡，拟订 整个组织的预算方案：预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上 而下的多次反复，形成最终预算。经总经理或董事会审批后，成为正式预算，逐 级下达各部门执行。 ( 2 ) 基层和中层管理者负责预算执行的检查分析，将信息上报给高层管理 者，同时传递给相关部门和员工。根据例外管理原则，呈报上层管理者的只是实 际脱离预算的较大差异，实际与预算的微小偏差认为是不可避免的。下级管理者 对预算偏差要作出解释并自行纠正。对于难以纠正的较大偏差或有规律的偏差， 企业应重新审查预算的可行性，并考虑对预算做必要的调整。预算调整的权力在 于高层管理者。 ( 3 ) 分预算执行情况的评价和考核，主要依靠预算执行者自行完成。业绩 第二章预算管理理论 评价的尺度是预算标准，物质奖励仍然是一个主要激励手段。 与强加性预算不同，参与性预算承认预算与人的行为有关，认为预算过程的 每一步，都包含了人的行为的影响，同时，也在影响着人的行为。所以，预算不 仅仅是个技术问题，也是个行为和道德规范问题。 2 4 预算管理与有线电视网络运营商的行业特性 预算管理一般理论应用于具体的企业，应当与企业的行业特性、具体企业管 理水平和企业特点相结合才可以成功。而对于运营商企业的行业特性和特点对于 其预算实践更具有非常重要的意义甚至是成败的关键。因为，这个行业的发展不 成熟，没有成熟的理论与实践可供参考。 2 4 1生产过程和消费过程的统一性 有线电视产品是广播电视信号传输服务。在一定程度上，消费者通过有线电 视收看电视节目的消费过程即企业提供信号传输服务的过程。这一点表明，有线 电视网络运营商会存在传输能力的过剩，不会出现产品( 信号传输服务) 过剩。 因此在编制预算时，科学的预测消费者对电视节目的需求，并保持传输服务的能 力与消费者需求的增长相适应。同时，满足消费需求，提高服务质量是网络运营 商经营管理的重中之重。在推行全面预算管理时这个特性需要非常注意。 2 4 2 企业生产空间的广域性 有线电视消费者在空间分布上的离散性和地域上的广阔性，造成了有线电视 运营商不同与一般制造企业和服务企业的另一个特性，即生产不是局限在一个相 对封闭、狭小的空间，而是分散在城市、乡村各地。这种生产服务空间的的广域 性导致了企业组织结构的多层次性、经营环境的差异性、各区县地域经济发展水 平和政策环境等等的差异性等等。这个特性对预算管理的影响而言有一下几点： ( 1 ) 建立与企业的管理体制相适应的全面预算管理机构，明确各级全面预算 管理机构在预算目标确定、预算方案审批、预算调整、预算执行控制和预算考评 中的责权； ( 2 ) 在预算目标的确定、预算编制和预算目标内的调整等方面，要给予基层 单位以一定的自主权。 ( 3 ) 建立完善的全面预算管理信息系统是整个预算效果推行的关键。一方面 可以减少预算的编制、汇总、分析、控制的工作量；另一方面，可以提高信息传 第二章预算管理理论 递的速度和质量，以及时了解预算的执行情况，为决策提供依据。 2 4 3 资本和技术密集性 有线电视网络运营商既是资本密集型企业，又是技术密集型企业。资产规模 大、资产中固定资产的比重非常高( 所占比重在7 8 8 5 之间) ；技术更新快， 每年要投入大量的资金用于网络建设和优化，要求相关技术人员和管理人员的必 须不断的学习适应新技术的发展。这个特性对预算的影响： ( 1 ) 资本支出预算应作为预算的中心和重点。预算要详细反映投资项目的金 额、时间、效益和筹资方式等，并严格按照流程执行预算；另外，由于有线电视 网络运营商的投资规模和项目是随市场和政策环境的变化而变化，资本支出预算 应由目前的固定预算逐步转变为按季度或按月的滚动预算。 ( 2 ) 在预算分析中，应把资本支出预算的执行情况作为一项重要内容，不仅 要分析实际执行与预算的差异及造成差异的原因，还有分析投资规模、方向、结 构与公司战略的一致性。 资本预算与企业预算的结合是个具体难点。单个项目的投资决策和投资预算 研究的理论非常充分，但是项目预算是战略性的资源配置，多数为跨年度执行的 预算，对于项目预算的编制执行跟踪等一系列组织管理如何与企业日常经营预算 结合起来却很少见有论著研究和阐述。运营商企业具有理论上和实践上研究的迫 切性，但是理论上未能有效突破，实践中也处于探索之中，目前还未见到相关论 述和资料。因此，在资本密集型企业和项目密集型企业尤其是兼有这两者的企业， 这种比较独特的管理实践要求有新的管理理论来指导，而在这种管理模式下的全 面预算管理是理论上和实践上的难题有待突破。 2 5 全面预算管理体系概述 2 5 1企业全面预算管理体系相关概念和逻辑框架的主要内容 战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成： ( 1 ) 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划； 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖 战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关 键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标； 第二章预算管理理论 图2 - 1 战略规划、全面预算与绩效管理关系图 ( 2 ) 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预 算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。 财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和 资产负债预算； ( 3 ) 企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、 监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评 估结果； ( 4 ) 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预 算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行 动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关 键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境 不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。 企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。 只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中， 预算正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划的细化 1 4 第二章预算管理理论 及量化体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源， 是公司整个绩效管理的基础和依据。通过提高运作计划与预算的效率，并建立相 应的绩效管理，就能使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提 高企业的核心竞争力。 根据公司战略规划编制的全面预算主要包括运作计划和预算两大部分。其 中，运作计划包括公司与部门的年度运作计划。而公司各部f - 贝, l j 根据既定的年度 运作计划编制各自的部门预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资 预算，职能部门编制费用预算，财务部门汇总编制公司年度损益预算、现金流量 预算和资产负债预算，所有这一切构成了公司的全面预算。 公司笙度运推让捌 蘸f 玺度亟佳让捌公亘生度两篡 l ：；。；八硬畀一l i 轴辨钧髑k ：。；一l 费用预算 r 一一1 ：l 圉 一1 ；捋落磁笸l 旧lj ；司 _ | 一曼耋登一。 撇黜目标i 害誊誊 公司年度工作目标 公司年度主要工作时问与部门。，： 部门年度主要工作蕊圆奠_ ! 资海投入i量二：二一o l i 图2 - 2 运作作计划、公司战略、公司及部门预算关系模型 2 6 2 全面预算管理的目的及作用 全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略 目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面 预算管理的目的及作用主要有以下几个方面： 2 5 2 1 预算与战略管理 全面预算能够细化公司战略规划和年度运作计划，它是对公司整体经营活动 一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度运作计划的监控执行。通过全面 预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增 第二章预算管理理论 进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。全面预算也为公司的全 体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战 略目标及预算的要求。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成 经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。 战略规划部门和财务部门在对本年度公司战略目标与方案进行决策准备的 过程中，将对公司本年度在新业务研发、品牌、营销网络、服务以及网络建设等 方面的目标与备选方案进行的分析工作，过程中将涉及用户与市场、价格、新业 务比例、营业收入、运营成本、资本成本、服务成本、管理成本、扣除折旧和摊 销的息税前利润( e b i t d a ) 、资产报酬、财务杠杆、现金流量分布等资料信息。 表2 - 1 战略目标确定流程 步骤涉及部门步骤说明 每年7 月初，召集公司分管副总和各部门经理召开战略沟通会，主 要议题包括沟通本年度公司战略，以及布置本年度业务收入、资本 l 总经理办公会 性投