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浅谈领导方式理论及其对企业管理的启示 田舒 （北京化工大学文法学院，北京100029） 摘要：利克特提出的领导方式理论是现代领导科学当中的重要理论之一。该理论总结了组织中四种不同的领导方式，论述了在企业组织中领导方式对员工的不同影响作用，提出参与式领导方式是其中较为理想的一种。领导方式理论对企业管理有着重要启示，但在实践当中需要注意灵活运用。 关键词：领导方式；企业管理；参与 ：C933文献标志码：A：1000-8772（xx）07-0085-02 ：xx-02-12 作者简介：田舒（1985-），女，汉族，辽宁沈阳人，管理学博士，北京化工大学文法学院公共管理系讲师，研究方向为公共行政理论与实践。 伦西斯利克特（RensisLikert），美国现代行为科学家；其于1961年出版的著作管理的断模式，以密歇根大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势以及部分绩效优秀的企业管理特点，提出了“领导方式理论”。此理论对现代的企业管理模式产生了不小的影响，它为理清企业中领导与员工之间的工作关系提供了重要参考依据，也为企业管理改革实践提供了可行的指导思路。 一、领导方式理论的内容1 按照利克特的论述，在组织中存在四种领导方式，分别是： （一）专制权威式（exploitativeauthoritative） 这种领导方式的特征是，权力主要集中于最上层，下属成员没有任何发言权。上级对下属人员缺乏信任，在解决问题对，无视下属人员的意见。上级经常以威胁、惩罚，有时也采用奖励的手段调动下属人员，因而下属人员对组织目标没有责任感。组织内部也很少沟通，只有自上而下的单向的信息流，信息容易受到歪曲，因而上级对下属人员的问题既不了解，也没有充分理解。人们通常怀有恐惧的心理，因而这类组织中几乎不存在相互作用和协作关系。一切决策都由领导人单独制定，而不采纳下属人员的意见，下层人员根本不能参与决策。组织的一切目标都作为命令下达，因而人们表面上接受，背地里对抗。控制职能集中于上层领导。 （二）温和命令式（benevolentauthoritative） 这种领导方式的特征是：权力控制在最上层，但也授予中下层部分权力。领导人员对下属有着主仆之间的信赖关系，采取较谦和的态度，在解决工作问题时，偶尔也能听取下属人员的意见。运用奖励和有形、无形的惩罚等手段调动下属人员，因而这种方式也会让下属人员对组织目标没有责任感。组织内部较少沟通，并且大多属于自上而下单向的信息流，上级只接受自己想听到的情报，对下属人员有一定的了解。组织内部成员之间也很少互相交往，而且，这种交往也多是在上司屈尊、下属心有畏惧和戒备的情况下进行的，因此极少形成相互协作的关系。上层领导决定方针政策，下层组织只能在既定的范围内进行有限的决策，一般职工都不参与决策，但有时能听取他们的某些意见。组织目标作为命令下达，下属人员有时能陈述意见，他们虽然表面上接受，背地里仍时常存在抗拒的情绪。大部分控制职能集中于上层组织，少部分授予下层组织。 （三）民主协商式（consultative） 这种领导方式的特征是：重要问题的决定权在最高一级。中下层在次要问题上也有决定权。上层领导者对下属人员有相当程度的信任，但重要问题的决定权仍掌握在自己手中。在工作问题上，上下之间能够自由地对话，并能采纳下属的意见。运用奖励、偶尔也运用惩罚手段调动下属人员。大部分组织成员，特别是上层人员对组织目标具有责任感。组织内部有适度的沟通，信息流是双向的，上级虽然也只接受自己想听到的情报，但对与此相反的情报也都慎重地听取，因而他们对下属人员的问题有相当的了解。组织内部有适度的交往，并且是在比较信任的情况下进行的，因而形成适度的协作关系。总方针和一般性决策集中于上层组织，下层组织只能对某些特殊问题参与决策，上下之间常有工作上的协商，但一般职工通常不都参与决策。组织目标和实施计划都是在同下属人员协商后才作为命令下达，因而能为下属人员接受，但在背地里下属人员也时有对抗表现。控制职能适度下放，以使上下都能承担责任。 （四）民主参与式（Participative） 这种领导方式的特征是：决策权与控制权不是集中于上层，而是分布于整个组织中。在一切问题上，上级对下属人员都能完全信任，上下之间对工作问题可以自由地交换意见，上级都尽力听取和采纳下属人员的意见。以参与决策、经济报酬、自主地设定目标并自我评价等手段调动下属人员，因而组织的各类成员对组织目标都具有真正的责任感，并采取积极的行动促其实现。在组织的上下左右之间都有良好的沟通，情报能得到正确地传递，上级对下属人员的问题都非常了解和理解。组织内部有广泛而密切的相互交往，并且是在相互高度信赖的情况下进行的，因而通常形成紧密的协作关系。由于一切决策都使下属人员充分地参与，因而都激励他们积极地实施决策。绩效目标是高标准的，并能为管理部门积极地执行。而且，由于除非遇有特殊情况，这些目标一般都是通过集体参与的方式制定的，因而能为各阶层组织成员客观存在。控制职能广泛分散，渗透到组织的各个角落。全部参与者都关心有关信息，并实行自我控制，而且有时下层的控制甚至比上层更为严格。同时，组织目标同员工的个人目标也是一致的。 在总结四种领导方式的基础上，利克特得出结论：单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰；生产率高的企业大都采取参与型的领导方式，生产率低的企业则大都采取专制的命令型的领导方式。只有依靠民主管理，从内部来调动职工的积极性，才能充分发挥人力资源的作用。而专制管理方式不仅永远不能达到民主管理所能达到的生产水平，也不能使职工对工作产生满足感。因此，利克特主张员工参与管理，采取命令型领导方式的企业应当向参与型领导方式转变。2 二、领导方式理论对企业管理的启示 企业的本质是利润驱动，因而在企业管理当中通过运用领导艺术和方法来推动组织业务就显得尤为重要，作为领导者的高级管理人员也必须具备相应的领导素质与能力。3只有领导者通过一定的方式与下属员工联结起良好的沟通与互动关系，将下属员工们“吸纳”到企业组织的管理过程当中，通过充分参与使其个人利益尽量与组织目标相统一起来，进而提高组织的工作效率、提高企业的生产率。这与普遍意义上企业管理的内涵是一致的：管理人员应当善于领会组织的整体性和复杂性，使组织的各个部分协调工作，进而实现企业的整体目标。4 因此，根据利克特的领导方式理论，领导者在企业管理当中应当做到如下几点： （一）面向下属的支持关系 有效的领导者在工作中必须注重面向下属员工，依靠信息沟通使所有各个部门运作成为一个整体。领导者要让群体的所有成员（包括主管人员在内）实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们能够感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益，进而对领导者和组织产生依赖感与认同感，使得个人目标与组织目标趋于一致。 （二）激励下属参与管理 由于这种领导方式要求对下属员工采取激励方法，正如利克特所说“它是领导一个群体的最为有效的方法”；故而领导者应当真心实意地让下属员工参与管理，以充分发挥他们的智慧和潜力。当员工真正参与到企业管理的运行过程当中去的时候，其对工作的积极性和主动性会有所增强，对自身的自信程度也会提高，进而形成热爱工作的良性循环。 （三）逐步实施的长期运作 参与型领导方式的全面实现并非一日之功。因此领导者要避免“一蹴而就”的观念，注意制定有效的计划来逐步实施，以保证长期稳定的组织发展与进步。 三、在企业管理中借鉴领导方式理论应注意的问题 利克特认为参与型领导方式有利于组织取得高效率，虽然在多数情况下采用参与型领导方式可以取得高绩效，但是在下列情况下也可能会是低效或者是无效的： （一）决策与利益的相关度影响着领导方式的选择 某项决策，当其与组织利益的相关度大于其与个人利益的相关度，则参与型领导方式比较低效；反之，当其与个人利益的相关度大于其与组织利益的相关度，参与型领导方式也许会比较高效。 （二）某些制度化的决策一般不需要“民主协商” 因为制度化决策遵循的是大家一致认同的惯例和规则，领导者只是在决策方案上通过签字来行使他的合法权力，这种情况下的民主参与讨论意义不大，而且还可能导致资源浪费与低效率的重复。 （三）组织中的群体情况也决定着领导方式的选择 当组织中的群体的能力弱、素质低和工作意愿低时，集权型领导方式就比较有效；当组织中的群体的能力强、素质高、工作意愿高时，参与型的领导方式就比较有效。 总之，领导方式和领导行为的效果不仅仅取决于领导行为本身，还与被领导者的工作性质、生活经历、价值观念、人际关系以及他们对领导者的主观印象等一系列环境因素相关。同样的道理，下级职工的行为方式在领导者中间引起的反响也不仅仅取决于这种行为本身，而取决于领导者的主观印象和他们的价值观、期望等等因素。有效的领导者需要根据被领导一方的思想和情感随时调整自己的行为方式，使之适应企业管理的整体目标和总体方向，引领