（工商管理专业论文）hds公司的绩效考核.pdf

h d s 公司的绩效考核 摘要 人力资源管理作为企业经营的“第- n 润源泉 ，在现代企业经营管理中已占据了 核心的地位，而绩效考核是人力资源管理的中枢和关键，其作用越来越受到企业决策者 的重视。h d s 公司作为集采购、生产、销售为一体的民营中小企业，现有的绩效考核体 系已不能适应当前激烈的市场竞争环境和公司的发展需求，如何对公司现有的绩效考核 体系进行改革，成为了企业可持续发展的迫切需要。 本文以h d s 公司的绩效考核改革为案例，介绍了公司的发展历程，对公司绩效考 核改革前面临的问题进行了阐述，对新绩效考核方案的制定、实施过程及实施后的效果 进行了客观的分析。同时根据相关绩效考核理论深入分析了公司新绩效考核方案的优点 和存在的不足，在此基础上提出了对h d s 公司的业务部门和从事业务工作的岗位实行 k p i 考核，对非业务部门及业务部门中从事非业务工作的岗位，引入k p a 考核法进行考 核，k p a 法通过关键事件定义，确定影响部门绩效的关键因素，设定关键事件和可衡 量标准，最终完成考核。k p a 法可以对非业务部门进行细化考核，解决了非业务部门在 绩效考核中指标难以量化的问题。最后指出在h d s 公司内部形成一套全员联动、自愿 接受绩效考核的文化机制，并发挥这套机制的持续推动力量，使绩效考核始终维持在有 效运行的状态中，才是h d s 公司绩效考核不流于形式的关键。本案例对改善中小型民 营企业的绩效考核体系，提高其人力资源管理水平有一定的借鉴意义。 关键词：人力资源；绩效考核；k p i 考核；k p a 考核 h d s 公司的绩效考核 a b s t r a c t a st h es e c o n dp r o f i ts o u r c eo fe n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n th a s t a k e nu pt h ec o r ep o s i t i o nn o w a d a y s m e a n w h i l e ，t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp l a y sac e n t r a l a n dk e yr o l ei nt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tw i t hi t si n c r e a s i n g l ys i g n i f i c a n ta t t e n t i o n f r o md e c i s i o n - m a k e r s h d sc o m p a n yi sam i d d l ea n ds m a l lp r i v a t ee n t e r p r i s ec o m b i n i n g p u r c h a s e ，p r o d u c t i o na n ds a l e s ，t h ee x i s t i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo f w h i c hc a n n o t m e e tw i mt h en e e do ft h ec u r r e n tf i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o na n dt h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n t h o wt oi n n o v a t et h ee x i s t i n gs y s t e mh a sb e c o m ea nu r g e n td e m a n do nt h ec o m p a n y s s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t t a k i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo fh d sc o m p a n ya s ac a s e , t h i sp a p e r i n t r o d u c e st h ed e v e l o p m e n tp r o c e s so ft h ec o m p a n y , i l l u s t r a t e st h ep r o b l e m st h a tt h ec o m p a n y f a c e si nt h er e f o r mo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，a n da n a l y z e so b j e c t i v e l yt h ee s t a b l i s h m e n t ，t h e i m p l e m e n t a t i o na n dt h ee f f e c t so ft h en e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o g r a m a c c o r d i n gt ot h e t h e o r yo ft h er e l e v a n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h ea u t h o ra n a l y z e s t h en e wp e r f o r m a n c e a p p r a i s a lp r o g r a m sa d v a n t a g e s a n dd i s a d v a n t a g e s i n d e p t h ， a n d p u t s f o r w a r dt h e c o r r e s p o n d i n gm e a s u r e si nd i f f e r e n td e p a r t m e n t s ，i e ，k p if o rb u s i n e s sd e p a r t m e n t s p o s i t i o n s ， a n dk p af o rn o n - b u s i n e s sd e p a r t m e n t s p o s i t i o n s c o n s e q u e n t l y , t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo f h d sc a l lb em a i n t a i n e di na ne f f e c t i v es t a t u s t h i sp a p e rh a sc e r t a i nr e f e r e n c es i g n i f i c a n c ei n i m p r o v i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n dt h eh rm a n a g e m e n ta b i l i t yo f m i d d l ea n d s m a l lp r i v a t ee n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；k p i ；k p a 第1 部分案例介绍 第1 部分案例介绍 1 1h d s 公司概况 1 1 1h d s 公司的发展历程 1 9 9 2 年，在哈尔滨汽轮机厂工作的赵欣打破了“铁饭碗”，东拼西凑筹集了5 0 万元， 带领5 个亲威朋友成立了h d s 汽轮机配套厂，专门为哈尔滨汽轮机厂生产备品备件，5 个创始人分别负责公司的财务、生产、销售、行政等事务，由于彼此之间非常熟悉，大 家都很团结，工作效率很高，加上又有哈尔滨汽轮机厂的稳定供货需求，厂子的发展很 顺利。到1 9 9 5 年，创业只有三年的工厂产值已突破1 0 0 0 万元大关，员工也由最初的5 人发展到了5 0 人，完成了初步原始积累，在哈尔滨汽轮机厂备品备件供货方市场初步 站稳了脚跟。 然而赵欣并不满足于这种小打小闹，他觉得厂子要生存发展，必须做大做强，于是 在1 9 9 6 年，仅有5 0 多名员工和8 0 0 多万元银行存款的h d s 汽轮机配套厂，向银行申 请货款，毅然以2 0 0 0 万元的代价有偿兼并了有1 5 万多平方米厂房、2 0 0 多名员工，并 已资不抵债的一家木材加工厂，通过兼并，工厂的规模和产能都扩大了，从此工厂开始 步入规模经营之路。在哈尔滨汽轮机厂备品备件供货方市场占有了一席之地。 1 9 9 9 年，工厂招收了一批大学毕业生，并吸收了一批优秀人才加入到管理层中来， 新鲜血液的注入给工厂带来了活力，尤如打了一针强心剂，使工厂真正实现了从家族管 理到现代化管理的转变，工厂原先是凭感觉靠关系做生意，现在变成了看数据用管理要 效益。从1 9 9 9 年到2 0 0 2 年，工厂不仅完善了管理与营销体系，在风险控制方面也制定 出了快速反应机制，以应对市场对销售的冲击。在行政方面，工厂制定了各部门领导负 责的管理体系，可谓上足了发条，准备向更高的目标冲击。 h d s 公司的跨越式发展是在2 0 0 4 年，当时哈尔滨汽轮机厂针对备品备件供应方市 场比较混乱，进入门槛低等问题，决定实行备品备件供应方市场准入制度，在备品备件 采购领域推广招投标制度，逐步抬高进入门槛，提高供应方企业产品的技术含量，淘汰 小作坊式生产企业。这对h d s 公司即是一次机遇也是一次挑战，为了顺应这一改革， h d s 汽轮机配套厂实行了公司制改造，明晰了产权，引入了现代企业管理制度，建立了 现代企业法人治理结构，并于当年6 月正式挂牌为h d s 汽轮机配件有限公司( 简称h d s 公司) ，公司改制后，赵欣带领全体员工克服了种种困难，抓住了机遇，到2 0 0 9 年末， 哈尔滨丁程大学t 商管理硕士学位论文 i i 公司当年实现销售收入2 5 亿元，净利润8 0 0 0 余万元，公司在国内同行业中产品质量、 工艺技术、工装设备、工作生活设施及环境绿化均达到了先进水平，可以满足客户不同 需要，生产的产品更是普布全国，远销海外。 h d s 公司现坐落于香坊区太阳升工业园区，占地面积3 万多平方米，厂房面积1 5 3 万平方米，拥有各种机器加工设备2 7 0 余台，固定资产净值约1 5 亿元，工厂二十多年 来一直为国内火力发电厂的机组改造服务，主要从事电站设备调试、技术咨询以及进口 机组备品备件测绘业务，尤其擅长发电机机组的运行配汽系统、调速保安系统、油路系 统、转子和通流静子部分的部套和零部件生产，以及辅机系统的部套和相关零部件的生 产。 1 1 2h d s 公司的组织结构和人员状况 i h d s 公司拥有生产部、销售部、采购部、质检部、设备部、技术部、人力资源部、 客户中心等1 2 个部门，公司高层由五人组成，它们分别是一位总经理、两位副总经理、 一位总工程师和一位市场总监。财务部和人力资源部由总经理赵欣直接负责，副总经理 赵刚管公司的生产，副总经理李阳管采购部、质检部和行政部，总工程师是赵欣在哈汽 轮机厂的老同事孙志兴，他主管新产品的研发，负责研发部的工作，而市场总监是赵欣 的妹妹赵秀兰，她主管销售部和客服中心。公司组织架构的具体情况如图1 1 所示。 图1 1h d s 公司组织结构示意图 2 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 h d s 公司人员技能等级主要集中在高级工阶段，占到总人数的5 2 5 ，另外中级工 占总人数的3 8 3 ，高级技师、技师和初级中加到一起才占到总人数的9 2 。 3 8 3 0 1 1 0 5 2 5 0 图1 4h d s 公司人员技能情况示意图 1 1 3h d s 公司的发展目标与改革前的绩效管理办法 h d s 公司是为哈尔滨汽轮机厂生产备品备件，其产品9 0 以上销往哈尔滨汽轮机 厂，在哈尔滨汽轮机厂备品备件市场上占有1 0 的份额，算是有了一定的规模，目前公 司的这种利润模式虽然很稳定，但由于产品只供给哈尔滨汽轮机厂，公司的抗风险能力 太差，赵总觉得造成目前这种状况的主要原因是没有形成自己的品牌，很难打入外埠市 场，制约了公司进一步发展。因此，依据这种情况，公司决策层把公司的发展目标定为： 到2 0 1 5 年进一步扩大备品备件市场份额；打造自有品牌；实现年利润翻一翻；争取在 国内股票市场上上市。 h d s 公司成立之初只有1 0 多名生产工人和5 名职员，公司的研发和生产工作由赵 刚和李阳负责，其他日常工作由赵欣直接负责。公司并没有绩效考核，也不存在什么考 核体系。只是到每年底，由各位员工回顾一下自己本年度所完成的工作，写一份书面的 工作总结交给赵欣。最终由赵欣根据对每位员工工作情况的了解与平时所掌握的情况确 定该员工当年的奖金额度，其实就是赵欣一个人说了算。 但后来随着公司规模的扩大，尤其是兼并了已破产的木材加工厂之后，员工数量剧 增，赵欣觉得已没有足够的精力和时间去管理所有事情，也不可能完全掌握每一个员工 的工作情况，因此奖金的额度很难确定。况且这种办法己不适应公司的客观需要，因此 在这种情况下公司建立了现行的绩效考核办法，通过绩效考核掌握员工的工作业绩情况 并将评价结果与员工的工资奖金挂钩，。 公司现行的绩效考核方案中对普通员工、部门经理分别制定了相应的考评办法。其 中对普通员工、部门经理都以填写绩效考核表的方式进行评定。 4 第1 部分案例介绍 1 对员工的绩效考核方法 h d s 公司普通员工绩效管理制度规定，员工是季度考核，具体时间是每个季度末到 下一个季度初( 一般是在1 0 号前完成) 。由部门经理针对本部门员工考核期内表现进行 打分，并由分管领导对打分情况进行汇总调整后，公布该员工的考核结果。具体考核指 标如表1 1 如示 表1 1h d s 公司人员考核表 考核项目考核指标分数得分 德 工作态度、事业心、责任感、勤奋敬业精神、 2 0 能工作能力、业务技能、专业知识、解决问题的能力 3 0 勤考勤情况 1 5 绩完成本职工作情况、工作中取得的成绩 3 5 合计 1 0 0 2 对部门主管的绩效考核方法 h d s 公司对于各部门经理的绩效考核分为自我评定和其他人评定两个部分，其中自 我评定占比为4 0 ，主管领导评定所占比例为6 0 。各部门经理绩效考核周期为每年一 次，考核时间是年末到下一年初( 一般是在1 月1 0 日前完成) 。对各部门主管的绩效考 评主要包括两大类指标：通用考评和各部门专项考评。其中通用指标所占比重为3 0 ， 考核内容为德、能、勤、绩四大指标；各部门考核专项指标所占比重为7 0 ，其考核内 容根据各部门工作内容的不同有一定的差别。 目前所实施的这种绩效考核模式已顺利地执行了几年，但据了解，大多数员工都不 太认同这套方案，经常有员工反映这样或那样的问题，而赵欣也意识到普通员工对绩效 考核制度有不满，于是赵欣决定由人力资源部负责制定h d s 公司的绩效考核办法，重 点是对公司的客服中心、销售、技术等部门的非生产性员工制定绩效考核办法，以提升 公司的整体绩效。人力资源部经理王东是赵欣刚刚从其他公司高薪聘来的，有着丰富的 人力资源工作经验，王东虽然上任才二个月，对公司整体情况还不是太了解。但凭着以 往的工作经验和深厚的专业知识，他对于做好这项工作还是很有信心的。为了使改进后 的方案更有针对性，适合h d s 公司的实际情况，王东决定先去各个部门走访调研一下， 了解现行的绩效考核方案的相关情况再说。 5 哈尔滨下程大学工商管理硕七学位论文 1 2h d s 公司绩效考核改革方案 1 2 1 改革前h d s 公司绩效考核面临的问题 1 雷同的考核指标 王东听说现在总有部门经理为填写考核表而抱怨，为了更深入的了解情况，王东决 定去各部门走走了解相关情况【5 】。 首先，王东到了行政部。行政部经理老蒋是个山东人，典型山东汉子性格，性子真， 讲话不绕弯子，喜欢直来直去，找他了解情况应该不难。果然，老蒋得知王东的来意后， 非常直接的告诉王东行政部本身需要做的工作多而且杂，大家每天都忙忙碌碌的，需要 做的事情也很多，每个人需要做的工作也是不一样的。但每次- n 考评，他要填写下属 的1 1 份内容一样的考评表，所有人的考核指标都是德、能、勤、绩，在他看来，这些 都是定性指标，没有具体的量化指标，对不同岗位日常工作的内容考核的很少，因此他 建议王东在考核指标设计上要尽可能地量化，这样他填写考核表时就容易填了。 当王东正准备与向老蒋进一步了解情况时，电话突然响了，是公司生产部经理打来 的电话王主管，找你真是不容易啊，打到你办公室说你不在，说是去老蒋叨l l j i , 了，我 就试着往老蒋那挂，你果然在他呢，你现在忙吗? 有没有时间啊? 到我这来一趟吧，我 想和你聊聊绩效考核的事，有点问题想向你请教啊! ”王东与老蒋说明情况后立刻前往生 产部。 在去往生产部的路上，王东觉得有部门经理要同他交流绩效考核的事这说明大家已 经对这项工作重视起来了。于是王东就很高兴地前去了。但当他走进生产部经理的办公 室才发现，之前似乎过于乐观了。该部门经理直接把公司现行的绩效考核办法扔到他的 面前说，“王主管，你们这套绩效考核办法，我看得头都大，我手下的员工都归我考核， 无论是哪个人从事哪个工作，考核的都是德、能、勤、绩，这跟本分不出每个员工的工 作性质和特点嘛，这样的考核还不如没有考核呢，再说了，考核本来就是你们人力资源 部的事，怎么轮到我来做了，干脆你直接告诉我应该怎么做得了，你说我记! ”面对突然 出现的这个问题，王东还真是没有想到。 后来王东仔细翻阅这套表格也发现了，由于考核内容上所有人都要考核德、能、勤、 绩，跟本没有考虑到不同工作岗位工作性质的不同。所以今天才会有部门经理提出“你 告诉我怎么做”的情况。看来各个员工的考核内容不能都是一样的呀。 2 缺乏客观公正的考核标准 王东了解到，绩效考核的实施对销售部的影响是最大的，因此王东从生产部出来， 6 第1 部分案例介绍 匆匆赶往销售部了解情况。刚到这里，王东就发现销售部的员工正在议论纷纷，经过了 解，原来是针对销售部经理徐脉的，徐脉为人仗人，讲义气，平时总是帮助手下的人， 特别是对有困难的员工更是照顾有加，因此很受普通员工拥护。但最近发生的两件事有 点离谱了，大家开始质疑原本受到大家爱戴的徐脉在员工考核过程中有失公平。 引起事情的缘由是两位销售部员工的考核结果。其中一位是李强。李强由于妻子和 儿子有病，在过去三个月里经常请假，这对于李强来说确实很难，大家都很同情他。所 以到考核时，徐脉为了照顾他，给李强的德能勤绩考核结果都是优秀。由于公司的工资 是根据员工绩效考核的成绩发放的，所以李强领到的工资不但没有减少反而比一般员工 高。与此形成鲜明对比的是，销售部的另一位名叫周兵的年轻人，是典型的8 0 后，在 工作中常常能有新的想法和创意，不拘泥于固有的传统，缺点就是人有点散漫，对公司 的作息制度遵守的不是很好，徐脉与其交谈过几次，但周兵依然故我，于是徐脉在对周 兵考核时常常以该名员工自由散漫为理由人为地降低其考核等级，这对年轻的周兵来说 是个打击，影响了其工作积极性。 针对这两位员工的考核结果，大家对目前的考核制度产生了怀疑，李强经常请假却 在考核时总是优秀，周兵只是由于不服从徐脉的领导而被人为的降低考核分数，周兵虽 然有早退的问题，但他的本职工作却完成的很好，而且总是能在工作中有创新，经理徐 脉对两人的考核大家认为有失偏激。除此之外，从与销售部员工的交谈中王东还了解到 员工认为公司目前所实行的绩效考核制度对部门主管缺乏监管机制，员工的考核全由部 门主管说了算，有时有失公平，没有一套客观易懂的、大家都清楚的考核标准。 3 管理沟通的欠缺 通过到两个部门的调查走访，王东感觉到公司的绩效问题可能并不像他原先想的那 么简单，于是他决定到研发部走一趟。研发部的很多员工都是新招进来的大学生，学历 层次普遍都很高，研发部历来又是深受领导关注的部门，公司对研发的投入力度也非常 大，因此研发部员工的收入远高于公司的平均水平。王东觉得研发部的员工对于现在的 考核体系应该不会有太多的怨言。 在研发部，王东遇到了毕业于重点大学的硕士生小张，小张进入研发部工作己有三 年了，是业务骨干，其对研发部的情况非常了解。小张告诉王东，研发部经理张朋为了 图省事，每到考核时都是把考核表直接发给员工，让员工自己打分，他例行公事的填完 经理考核的部分，签上字就交给了人力资源部。公司只是将最终评定结果公布一下，绩 效考评表并没有反给大家，在每次考核结束后张朋从没有与员工进行过沟通。甚至还出 现过有的员工只有到年底发奖金时才能得知自己的考评结果。因此，大家觉得现在的考 7 哈尔滨下程大学工商管理硕士学位论文 核已经变成了一种填表游戏，只不过是个形式。小张觉得这种考核没有任何意义，涨工 资或减薪表面上是通过考核来体现的，但是实际上是怎么回事员工却并不清楚。所以很 多员工认为这就是一种形式而已，于是就在考核中敷衍了事。现在的他只是把公司当作 跳板，希望在这里锻炼自己，积累点经验为今后的发展做好准备。 听完了小张的想法，王东不禁傻眼了，他原以为研发部应该是对现在的考核制度最 没有抵触情绪的，结果现实情况却是这样的，王东想能不能因为小张是高学历的年轻人 所以才有这些想法，于是王东找来了在公司已工作了十多年的老李，想看看老同志对现 在的考核办法是否有不同的地方。老李是公司的老资格了，经历了公司绩效管理从无到 有的过程。老李告诉王东以前自己并没有感到有什么压力，认为只要做好领导交待的工 作就可以了。但是这几年随着岁数的增大，对这种考核机制的不断变化他感觉到了有很 强的危机感，担心自己考核得不好，会被公司开除，而影响自己的养老。毕竟他跟小张 这样的年轻人相比对新鲜事物的接受能力要弱，在工作中也总是有老的思维模式在引导 他。现在公司的领导层强调创新，特别是研发部门更是如此创新的重中之重，所以近几 年它的收入出现了原地踏步甚至倒退的现象，这点使老李很焦虑，他不知道如何做才能 使自己的绩效考核结果良好甚至优秀。 通过与小张和老李的交谈，王东认识到无论小张还是老李他们都没有合适的渠道进 一步了解公司考核的意义，严重点甚至对公司的绩效考核已经失去了信心，这是一种危 险的倾向啊。 在公司转了一圈的王东，感觉到公司的绩效考核问题很多。必须马上向赵欣汇报情 况了，于是他找到赵欣，把刚刚的所见所闻告诉了他，赵欣也认为公司有必要尽快出台 新的绩效考核办法。赵欣当即表示，让王东回去做准备，尽快拿出考核方案，在下周三 召开的中层以上干部会议上提出来，让大家讨论，之后，就匆匆离开了办公室。 王东怀着复杂的心情回到了自己的办公室，通过走访调查，他深深感到责任的重大， 之后的几天，王东办公室的灯一直亮到深夜。 1 2 2 公司的三个绩效考核预案 周三，公司的四层会议室里，弥漫着凝重的气氛，会议正在讨论刚刚王东提出的三 种新的绩效考核方案，参加会议的有公司中层以上领导，在王东提出三套方案之后，大 家都没有说话，会场鸦雀无声，赵总看有点冷场，便主动说：“刚刚同志们已经听了人 力资源部提出的三套绩效考核方案，大家是怎么想的，都说说，言者无罪嘛，我呢，先 表个态，公司这回的绩效改革是动真格的，绝不是走过场，考核的结果要与工资、奖金 第1 部分案例介绍 和福利挂钩，考核优秀的人要有重奖，考核不合格的人要坚决辞退，大家一定要重视这 次改革，这次改革不但对公司很重要，也涉及到在座的每一个人，希望大家畅所欲言， 都说两句。” 一看赵总这么说了，主管生产的副总赵刚说：“我先谈谈我的看法吧，大家觉得我 说的有道理呢，就按我说的来，如觉得我说的不对呢，也别笑话我，就当我没说。我个 人倾向于刚刚提的第一个方案，就是对员工的考核分成工作业绩、工作能力、工作态度 三个大方面来考核，在这三个大的指标下面再根据不同部门的员工分为不同的小的考核 指标，不同部门员工的考核指标即有相同的，又有不同的，这样一来体现了对不同部门 工作特点的尊重，二来也有一个相对公平的、可比较的评价体系，对大家都比较公平。 况且，这个方案还提出了要从被考核者的上级、下级、同事、客户不同的角度给打分， 这就避免了主观性的错误嘛，能保证考核结果的公正。 赵刚的话音未落，主管质监和采购部的副总李阳说：“我个人不太认同第一方案， 我觉得这个方案的指标定性的过多，我主张还是要量化，我认为第二个方案就很好嘛， 叫什么来着，噢! 对，叫k p i 法，具体是哪三个英语单词我就不知道了，但我觉得这个 思路还是不错的，根据各个部门的工作职责来定关键指标，再根据部门的关键指标来确 定各个员工的关键指标，我觉得，绩效绩效，何谓绩效，绩即成绩，效即效率，考核的 就是成绩和效率，一个员工干得再好，如果干的工作不能跟部门的效率挂钩，那也是白 干，而且据我了解，海尔公司现在搞的就是这个k p i 法，据说很成功嘛，赵总平时开会 时，总是提要我们向海尔学习，我看我们公司完全可以从绩效考核上先向海尔看齐。 大家一听，两位副总明显有分歧，都心知肚明，由于两个副总一个管生产，一个管 质监和采购，平时因为工作原因，经常吵架，这回又掐上了。于是，大家都牢牢闭上了 嘴巴，生怕扯进两位副总的争斗中，惹祸上身，于时，会场上又变得安静异常，只听得 见抽烟声，喝水声。过了几分钟，赵总看依然没人发言，便说：“都说说，都说说，畅 所欲言，古人讲兼听则明嘛，老孙，你是怎么想的，说说 ，被赵总点名的是公司的总 工程师孙志兴，他是赵总原先在汽轮机厂工作时的同事，在公司创立时就跟随赵总来的 公司，是公司的元老之一，他本人是搞技术的，做人做事非常严谨，公司上下都很尊敬 他，就连两位副总也不敢轻易开罪他。见赵总点了将，孙总工想了想，说：“大家都知 道，我是搞技术的，我管的部门也是研发部，我们研发部的人呢，对新出现的东西比较 感兴趣，所以我个人倾向于第三个方案，就是叫平衡计分卡的那个，我觉得这个方法好， 是新从国外引进来的，它从财务角度、客户角度、内部运行角度和学习发展创新角度四 个维度来评价公司的绩效情况，这就打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，像 9 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 我们研发部，按传统的绩效考核方法，我们的工作怎么考核，而平衡计分卡恰恰考虑到 了公司的创新能力，这正体现了我们研发部的价值，说实话，大家都觉得我们研发部的 人工资高，福利好，熟不知我们付出的是知识和心血，这些是看不见摸不到的，用传统 方法难以衡量的，公司再不考虑我们部门的特殊情况，我手下的业务骨干都快走没了。 不信让人力资源部统计一下，过去几年，人员流失最多的就是研发部，我们研发部都成 了给竞争对手培养人才的摇栏了。” 这时，一直没有吱声的市场总监赵秀兰说话了：“我想说说我们销售部和客服中心 的情况，说实话，我对这三套方案都不太满意，我们搞销售的，最看重的是一个人的能 力和潜力，是能不能卖出产品去，一个销售业务员，现在看可能没什么能力，但他的潜 力有多大，谁能知道，谁来评估，现有的考核指标偏偏没有对人的潜力进行评估，我认 为一套基于人的综合素质的考核体系才是最适合我们部门的。 大家一看赵总之下的四巨头表完了态，发完了言，于是各部门经理纷纷发言支持自 己的顼头上司，会议现场气氛一改刚刚的死气沉闷，变得喧闹起来。 最后，赵总看到会议现场实在乱的不像话，便出言打断了大家的发言：“好了，好 了，大家静一静，静一静，刚刚没人说话，现在抢着说，我来说两句吧，这次绩效改革 是非常重要的，希望大家都要重视起来，不要儿戏，我想呢，绩效考核的最终目的不是 为了把员工分成三六九等，而是为了使我们公司的效率提高，业绩提高，利润提高。具 体选用哪个考核方法不重要，只要能达到这三高，就是好方法。刚刚大家提的意见和建 议，人力资源部的同志都记下了，会后，我会与人力资源部的同志商量，拿出一套切实 可行的方案出来，尽量使大家都满意。好了，散会! 1 2 3h d s 公司绩效考核方案的确立 会后，赵总又把几位分管副总找来开了一次小会，进一步研讨了王东提出的三个方 案，会上两位副总又是一翻唇枪舌剑，各自据理力争，最后，赵总迫于无奈进行了民主 投票，终于使班子成员达成一致意见，决定还是用k p i 指标法对各部门和员工进行考核， 考核方案的具体设计内容如下： 根据k p i 的指导思想和h d s 公司的现状分别制定公司级的k p i 指标、部门级的k p i 指标和员工的k p i 指标。 1 公司级k p i 指标 根据k p i 考核法的要求，公司级k i ： i 指标源自于战略目标的层层分解，公司发展目 标决定了k p i 指标需要体现的内容。根据前文介绍，h d s 公司当前的战略目标为：到 2 0 1 5 年进一步扩大备品备件市场份额；打造自有品牌；实现年利润翻一翻；争取国内上 1 0 第1 部分案例介绍 市。经对以上战略目标进行分析，并对其进行分解，h d s 公司级k p i 维度为：产品供 应、客户服务、制造优势、市场份额、收入成本利润、人员与文化等，只要这些指标顺 利完成就会实现公司战略目标，这些指标用“鱼骨图”表现如下： 图1 5 h d s 公司级k p i 维度图 在每个k p i 维度中都分别确立了具体的产品供应、市场份额、销售和售后等关键 k p i 指标，并对应到具体的责任部门，具体情况见表1 2 。 表1 2h d s 公司级k p i 维度、指标、责任部门对应表 序号k p i 维度关键k p i 指标责任部门 产品方向 技术创新 质量管理 研发部 l 产品供应 生产部 产品效能 质检部 开发成本 能力管理 目标市场占有率 市场规模 营销网络 2 市场份额销售部 市场形象 产品覆盖率 市场竞争力 收入 成本 3收入成本利润财务部 资产 利润与成长 员工满意度 员工培训 4 人员与文化 人力资源部 员工流动率 企业文化 售后服务 5客户服务 客服中心 客户满意 采购成本 采购部 6 制造优势 人员成本 人力资源部 哈尔滨下程大学工商管理硕十学位论文 2 h d s 公司部门级k p i 指标 各部门的k p i 指标具体情况如下。 行政部的k p i 主要体现在行政办公费用预算的达成、固定资产的完好、各种会议的 组织情况等，具体k p i 指标表如下： 采购部的业绩主要体现在采购计划的完成上，包括了采购计划的完成、采购物资的 质量、采购成本的控制等方面，具体k p i 确定如下： 部门 k p i 指标 采购计划完成率 采购物资合格率 采 采购成本降低率 购 采购价格的合理性 部 供应商履约率 供应商开发计划达成率 部门协作满意度 质检部的k p i 主要体现在来料的合格，产品的质检把关，客户的退货率，质量问题 的处理等情况，具体k p i 指标如下： 部门k p i 指标 来料检验批次合格率 产品直通率 漏检率 质 成品检验准确率 检 产品出厂合格率 质量成本控制率 部 客户退货率 质量问题处理情况 质量管理体系建设情况 质量培训计划完成率 生产部的k p i 主要体现在生产计划的完成上，包括了生产计划完成率、产品质量合 格率、产能利用率、生产设备完好率等方面。具体k p i 指标如下： 1 2 第1 部分案例介绍 部门k p i 指标 产值 生产计划完成率 交期达成率 生 产品质量合格率 产 劳动生产率 设备折旧率 部 设备故障率 生产安全事故发生次数 生产成本 生产作业现场的整洁、有序性 设备部的k p i 主要体现在万元产值维修费用、设备保养情况、设备事故抢修情况， 具体k p i 指标如下： 部门k p i 指标 万元产值维修费用率 大宗设备采购成本节约率 设备保养计划完成率 设 点检计划编制及时率 备 设备运行报告提交及时率 设备事故抢修及时率 部 设备故障修复率 设备故障停机率 设备完好率 技术部的k p i 主要体现在新产品立项数量、新产品开发计划达成率、工艺改造费用 情况，具体k p i 指标如下： 部门k p i 指标 新产品立项数量 新产品开发计划达成率 技 新产品投入市场的稳定性 术 重大技术改进项目完成数 工艺改进消耗降低率 部 技术改造费用 技术服务满意度 技术文档整理规范性 研发部是h d s 公司的重点部门，与h d s 公司产品市场竞争力息息相关，其k p i 主要体现在新产品的研发和已有产品的创新上，包括了新产品的开发数量、申请立项通 过率、新产品试制一次成功率、专利项申报数等。研发部的k p i 确定如下： 1 3 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 部门时i 指标 申请立项通过率 新产品开发数量 研 新产品试制一次成功率 发 产品技术稳定性 研发项目阶段成果达成率 部 项目开发完成准时率 专利项申报数 重大技术失误次数 销售部的业绩主要体现在销售任务的完成上，包括了销售收入增长率、销售回款率、 销售计划达成率、销售费用率等方面。具体k p i 指标如下： 部门l o i 指标 销售额销售量 销售计划达成率 销售收入 销 销售收入增长率 售 销售回款率 销售毛利率 部 销售费用率 市场占用率 一 新增客户数量 客户保有率 客户服务中心的k p i 主要体现在客户费用预算的达成，大客户的保留和客户回访 等，具体k p i 指标如下： 部门妯i 指标 客服费用预算达成率 客 大客户保留率 服 客户回访率 中 呼叫业务量 售后服务一次成功率 心 客户投诉处理及时性 客户满意度 财务部的业绩主要体现在财务管理上包括：财务预算达成情况、资金利用情况、财 务分析与财务报告、合理避税等，具体k p i 指标如下： 1 4 第1 部分案例介绍 部门k p i 指标 公司财务预算达成率 资金利用率 日常核算工作准确性、及时性 财 会计报表编制准确性 务 现金收付业务办理准确性、及时性 银行存款业务办理准确性、及时性 部 对账结账准确性、及时性 财务报告的质量 税金缴纳准确性 融资计划完成率 人力资源部的绩效管理k p i 主要有招聘计划的完成、培训计划的完成、员工任职资 格的审核和员工的流动情况及人事档案归档的完成情况。其主要的k p i 指标如下： 部门k p i 指标 招聘计划完成率 人 培训计划完成率 力 员工任职资格达标率 资 关键人才流失率 源 员工自然流动率 人力成本总额控制率 部 员工满意度 人事档案归档完整率 3 员工的k p i 指标及指标所占的权重 员工的k p i 指标来源于部门的k p i 指标，根据各部门k p i 指标不同，不同的岗位 人员的k p i 指标也不同，同时由于工作需要，对员工的k p i 考核指标包括定性指标和定 量指标两部分，即使在同一个部门，不同岗位的工作人员其k p i 指标也是不同的，指标 所占权重也是不同的，由于篇幅原因，不一一列举所有员工的考核指标，仅以行政部为 例来说明具体的员工考核指标： 表1 1 4h d s 公司行政部经理k p i 指标表 工作项 考核指标 行政费用预算达成率 行政费用控制 部门管理费用控制情况 办公用品采购成本控制 办公事务管理 办公用品管理 行政办公设备完好率 行政会议安排 会议文件发放及时率 会议组织有效性 行政车辆管理行政车辆调度合理性 哈尔滨1 二程大学下商管理硕十学位论文 ( 续表) 公共关系维护 公关计划完成率 公关接待管理 危机关系处理满意度 客户接待服务米历各尸满蒽发 员工培训员工培训计划完成率 员工管理 绩效考核员工绩效考核达标率 内部协作内部部门协作满意度 部门协作管理 外部协作外部协作单位满意度 表1 1 5h d s 公司行政部经理量化指标考核表 序号量化项目考核指标指标说明权重 1 行政公关行政费用预算达成1 0 管理 率 行政费用预算总额 行政办公设备完好 1 0 率 完行政办公设备总数数x 一0 会议文件发放及时5 率 应发放会议文件总次数。 公关计划完成率 l o 计划完成的公关项目数。 2 员工管理员工培训计划完成5 率 计划实施员工培训项目总数一 员工绩效考核达标 5 蛊 员需部门员工总人数 一 表1 1 6h d s 公司行政部经理定性指标考核表 考核项目考核内容权重 3 部门管理费用控制情况邵门，官埋贯用控制征预算的合理范围内 5 4 办公用品采购成本控制采购成本控制在合理范围内 1 0 会前准备充分，会议秩序良好，与会人员沟通 5会议组织有效性1 0 交流顺畅，最终能达成召开会议的目的 6 行政车辆调度合理性车辆高度及时、合理，满足企业行政用车需求5 7危机公关处理满意度 社会公众和企业内部对危机公关处理的认可 度平均值 5 8来访客户满意度 来访客户对行政接待工作的满意度评分 5 考核期内企业内部各部门对行政工作的平均 9 内部部门协作满意度1 0 满意度评分 考核期内外部协作单位对行政部工作的平均 1 0 外部协作单位满意度 5 满意度评分 1 6 第1 部分案例介绍 表1 1 7h d s 公司办公室助理k p i 指标表 工作项考核指标 会议组织 会议组织满意度 办公用品管理 办公用品采购及时率 办公事务管理 办公用品发放及时率 印章安全性 公章证照管理 企业证照年检及时性 公关事务接待接待服务满意度 公关接待管理 公关危机处理 公关危机处理有效性 低值易耗晶登记低值易耗品登记准确性 财产物资管理 行政固定资产核查 行政固定资产核查情况 文件传达文件传达及时率 文书档案管理 文件归档文件归档情况 表1 1 8h d s 公司办公室助理量化指标考核表 序号量化项目考核指标指标说明权重 办公用品采购及时率 焉办公用品采购总次数 一 1 5 l 办公用品管理 1 0 办公用品发放及时率 办公用品发放总次数 。 在规定的时间内完成企业各类证照 2 企业证照年检企业证照年检及时性 l o 的年检工作 3 文件传达文件传达及时率驽婴堡蔫銮堡蝥x1 0 0 5 传达文件总数 表1 1 9h d s 公司办公室助理定性指标考核表 考核项目考核内容权重 4 会议组织满意度与会人员对会议组织的满意度评价 1 5 5 印章安全性 印章安全、完好，用印手续齐全规范，无违 规用印现象发生 1 0 6 接待服务满意度来访客户对接待服务满意度评价 1 0 采取有效措旅平息或消除危机，并尽量减少 7公关危机处理有效性1 0 公关危机带来的负面效应 低值易耗口品登记及时、准确、登记表无漏 8低值易耗品登记准确性5 项、缺项 行政固定资产核查及时、账实相符、汇总无 9 行政固定资产核查情况 5 遗漏 文件资料分类科学、合理，编号准确，归档 1 0 文件归档情况 5 及时 1 7 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 表1 2 0h d s 公司前台接待k p i 指标表 工作项工作职责细分 考核指标 按照接待礼仪规范和标准向客户提供优质的接接待服务满意度 接待服务待服务接待记录完整率 负责来访宾客的登记、接待及引见工作 负责接听客户来电，解答客户问题，并做好相应信息记录完整性 电话接听与函件的记录和整理工作信息记录准确性 转发 负责企业邮件、信函、报刊、杂志的接收转发工 作 函件传递及时率 出差票、房预订负责为企业出差人员预订机票、火车票、客房等票、房预订及时率 表1 2 1h d s 公司前台接待量化指标考核表 序号量化项目考核指标指标说明权重 l 接待服务接待记录完整率孽篓篓粪塞笔擎x1 0 0 1 0 接待记录总数 2 函件接收转发函件传递及时率驽鬯曼掣x 1 0 0 2 0 传递函件总数 2 0 3 票、房预订票、房预订及时率 勰预订票、房总次数 一 表1 2 2h d s 公司前台接待定性指标考核表 考核项目考核内容权重 4 接待服务满意度来访客户对接待服务的满意度评价 2 0 5信息记录完整性 信息记录完整齐全、无缺项漏项 2 0 6信息记录准确性 信息记录准确无误、客观真实 1 0 1 3h d s 公司绩效考核方案的实施 1 3 1h d s 公司绩效考核方案的实施措施 1 建立绩效考核领导组织 没有一个强有力的考核领导组织，绩效考核只能流于形式，难以有效落实，h d s 公司以前的绩效考核体系，之所以流于形式，在员工中可信度不高，其主要原因之一就 是缺乏组织保证，因此，为了保证绩效考核的顺利实施，公司决定：成立由公司总经理 挂帅、副总经理、各部门经理组成的绩效考核领导小组，负责绩效考核具体事宜。 2 进行绩效考核培训 第1 部分案例介绍 i ii i 在公司以前的考核制度下，有的员工对任何形式的评估都很敏感，认为是找自己的 缺点，内心会感觉自己的品格和责任受到了质疑；有的员工非常想了解上司的评价，想 知道上司对自己的特别要求，希望了解上司的期望和发展设想；有的员工希望绩效评估 工作公正和公平，害怕自己受到不公正的评估；有的员工平时对上司缺乏信任感，内心 容易产生抵触情绪；有的员工把绩效考核本身作为衡量上司管理能力的指标，想看看上 司的水平到底怎样。针对暴露出来的各种问题，公司决定由人力资源部负责组织对全体 员工进行绩效考核培训，培训的内容主要包括：对绩效考核必要性的认识、具体介绍新 考核方案中对各岗位的考核指标、针对考核过程中容易出现的问题进行重点讲解等。 3 选定合适的考核者和考核周期的确定 由于k p i 考核的核心就是目标考核，通过对公司发展目标的分解，落实到部门k p i 指标，再由部门k p i 指标分解到员工的具体考核指标。因此，公司决定，对各部门员工 主要由各部门经理来考核，对各部门指标的完成情况由分管副总负责考核。对普通员工 实行月度考核，对部门业绩实行年度考核。 4 考核结果的应用 基于公司员工的工作积极性欠缺、工作效率低等现状，绩效考核的结果主要运用于 薪酬分配，公司决定改革现有的薪酬分配政策，员工的工资由三部分构成，一是基本工 资，这是保障员工的基本生活所需；二是绩效工资，这部分是与绩效考核结果挂钩，考 核优秀的员工多拿，考核差的员工少拿甚至没有；第三部分是年终奖金，年终奖金体现 了对员工的激励，发放的对象主要是那些对公司的发展提出很好的建议的员工以及那些 绩效成绩为优良的员工，奖金在年终召开的总结大会上发放，奖勤罚懒，表彰优秀，让 优秀员工的价值得到公司上下认同。 1 3 2l