（工商管理专业论文）兴义联通员工绩效管理研究.pdf

摘要 丫 7 8 7 4 9 3 本课题研究以员工绩效管理为主要内容，通过对绩效管理的根本 目的进行阐述，对组织绩效与员工绩效进行分析，依据激励理论，运 用绩效管理的基本方法，研究如何在绩效管理过程中将组织的战略目 标兑换成每一个职能部门，利润单元及每一个岗位员工的具体目标， 从而支持企业战略目标的实现和满足利益相关者的需求。本文主要从 工作分析和绩效管理入手，结合绩效管理实践中的问题，分析如何进 行部门的绩效管理、员工的绩效管理，部门绩效、员工绩效如何与公 司绩效、个人薪水挂勾。以实例研究的方法，分析兴义联通管理的现 状，实施有效的员工绩效管理的难点与困惑，通过拟定兴义联通绩效 管理方案，制定利于兴义联通发展的员工绩效管理体系。研究中重点 介绍了兴义联通绩效管理的衍进、存在的问题及实施中应注意的问 题。 关键词：绩效管理职位分析绩效反馈绩效评价 a b s t r a c t t h em a i nc o n t e n t so ft h es t u d yi sa b o u te m p l o y e ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，p a s st h eb a s i cp u r p o s et om a n a g et or e s u l t st h ep r o c e e d i n g e x p a t i a t e ，t oo r g a n i z er e s u l t sa n de m p l o y e et h er e s u l t sp r o c e e d st h e a n a l y s i s ，t h eb a s i se n c o u r a g et h et h e o r i e s ，m a k i n gu s eo ft h eb a s i c m e t h o dt h a tr e s u l t sm a n a g e ，s t u d y i n gh o wt om a n a g ei nt h er e s u l t st h e s t r a t e g yt a r g e tt h a tp r o c e s sl i e u t e n a n tg e n e r a lo r g a n i z e se x c h a n g e se a c ha w o r k i n gt a l e n ts e c t i o n ，t h ec o n c r e t et a r g e to ft h ep r o f i t su n i ta n de a c ha p o s te m p l o y e e ，f r o mb u ts u p p o r tt h eb u s i n e s se n t e r p r i s es t r a t e g yt a r g e t r e a l i z e sw i t hs a t i s 母t h eb e n e f i t si sr e l a t e do fn e e d t h i st e x ti sm a i nf r o m w o r ka n a l y s i sa n dr e s u l t st h em a n a g e m e n tc o m m e n c e s ，j o i n i n gt o g e t h e r r e s u l t sm a n a g e m e n tp r a c t i c ei n s i d eo fp r o b l e m ，a n a l y s i sh o wt op r o c e e d t h er e s u l t so ft h er e s u l t sm a n a g e m e n t ，e m p l o y e eo ft h es e c t i o nm a n a g e s ， h o ws e c t i o nr e s u l t s ，e m p l o y e e sr e s u l t si sh a n gw i t hc o m p a n yr e s u l t s ， p e r s o n a ls a l a r y w i t ht h es o l i dap r e s e n tc o n d i t i o nf o ri n v e s t i g a t i v e m e t h o d ，a n a l y z i n gx i n g y iu n i c o r nm a n a g e m e n t ，p u tv a l i de m p l o y e e s r e s u l t sm a n a g eal i t t l eb i td i f f i c u l ti n t op r a c t i c ea n dp e r p l e x i t y , p a s st o d r a f tx i n g y iu n i c o mm a n a g e m e n tr e s u l t sm a n a g e m e n tp r o j e c t ，e s t a b l i s h t h eb e n e f i ti nt h ee m p l o y e ew h o m x i n g y iu n i c o mm a n a g e m e n td e v e l o p t h er e s u l t sm a n a g e st h es y s t e m t h ec h a n g et h a tr e s e a r c hi n s i d ep o i n t i n t r o d u c e dx i n g y iu n i c o mm a n a g e m e n tr e s u l t st h em a n a g e m e n te n t e r s ， e x i s t e n tp r o b l e ma n dp u tt h ep r o b l e mt h a ti n s i d es h o u l dn o t i c ei n t o p r a c t i c e k e y w o r d s ：t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h ep o s ta n a l y s i s ， t h e p e r f o r m a n c ef e e d b a c k ，t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 研究的背景、目的、意义 前言 现代企业制度要求企业管理要权责明确，管理科学，体现人文关怀。在一遍以人为本的 呼声中，如何通过建立科学有效的绩效管理制度构成了现代企业追求的长远目标。企业的员 工作为企业的细胞，既是实现企业目标的载体也是各种制度执行的主体，企业组织在实现利 润最大化的大前提下，如何通过员工行为优化达成企业战略目标，已经成为每一个盈利主体 孜孜以求的事业。 进入2 1 世纪，通信行业迅猛发展。我国从通信落后的国家一跃成为世界第一通信大国， 电话总量超过美国成为全球第一位，移动电话用户数达到3 亿多户，昔日奢侈品的大哥大进 入寻常百姓家。作为通信产品的提供者，如何让千百万用户享受到满意的产品和服务呢? 各 种研究认为，用户满意的前题必须首先让员工满意，因此，通过对员工绩效作出公正的评价 来提高员t 的满意度，激发员工工作热情，是我们不可忽视的重要内容。但我们在这方面做 得很完善的并不多，特别在通信企业，滞后的员工绩效管理与通信业飞速发展极不相适应还 表现在，国外已广泛采用了平衡计分书( b s c ) ，关键绩效指标( k p i ) 等方法和观念来驱动 组织绩效的量度，将企业内部绩效短期和长期目标之间、财务和非财务量度之问、成果与成 果的执行动因之间、外界和内部绩效构面之间的平衡，与员工绩效结合形成推动企业成长的 强大动力。而我国通信业员工业绩效管理仍然沿用上级下指标，下级分解指标到部门的传统 做法，难以将公司的总体战略信息转化为行动要领形成可量化可控制的指标传导到基层员 工，形成指导每一个员丁：具体j 二作的参照系统，员工绩效管理仍处于较低水平。 中国联通是国内少数几家境内外上市公司之一，通过一级法人治理结构和各省、地市、 县分支机构管理分布在全国各地的通信网络资源和用户资源，各级都会将经营战略兑换成各 种各样的指标层层f 达，而地市分公司不仅要向下一个管理层级，即中层部门和县分公司下 达任务指标，而且要将指标分解到员工，还要编制整个指标链的最后环及建立指标的控制、 改进、评价制度，形成可操作的规范性文件。由于中国联通地市场县公司的成立时间短( 在 贵州地市公司成立时间仅4 年，县级公司成立不到1 年) ，在评价绩效特别是每一个处于不 同岗位上员工的j 二作绩效中，如何让员工认同，参与，主动改进，形成评价氛围，目前仍处 于摸索阶段，有效的方法不多，本研究着眼于管理基层，探索员工业绩的管理方法从构建 企业的管理制度和建立科学的基于业绩的、可用指标可量化可衡量绩效管理指标体系入手， 对于全面提升联通的竞争能力，形成强势的企业文化具有深远的历史意义。 本文研究的方法 本研究以实证研究为主要方法，首先阐述了员工绩效管理的基本原理和方法，对绩效管 理中的难点焦点问题进行了剖析，最后对兴义联通实施员工绩效管理过程的进行研究分析， 诊断产生问题的根源，并据此设计出兴义联通的员工绩效管理方案。 研究的基本结构如下图 论文的基本步骤 研究的背景目的意义 绩效的概念 l 绩效管理指标与几种方法 l 绩效管理的理论基础 i 兴义联通现行绩效管理方法分析 l 基于员工的绩效管理体系的设计 i 绩效管理体系的评价 第一章、绩效的含义与员工绩效管理概述 一、绩效的概念 讨论和分析绩效管理的问题，通过对绩效的定义、外延和内涵等基本概念的把握，建立 2 起绩效管理各个环节分析的框架，避免绩效管理探索沉入基本理论之中，忽略了绩效管理研 究的重要细节一一操作与实务。 ( - - ) 绩效的含义 “只有当你能评价并用数学表达你所讲的内容，你才对它有所了解；如果你不能评价并 用数字表达你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识”。英国皇家学会会长凯文勋爵的这段 话涵义深刻。伟大的管理思想家彼得德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 认为就企业的组织而言， 很少有什么因素比绩效管理更重要。很多专家在讨论绩效管理时认为没有以员工特定需要的 形式和内容向他们反馈有效的工作信息是绩效管理的焦点。依此，绩效应被定义为经过评价 的上作行为、方式和结果，既包括质的内容，也包括量的内容，可以定性地描述，可以定量 地计数。从绩效字面上理解，“绩”是业绩，“效”就是效率，也就是说绩效就是员工的工作 过程，用一个等式表示： 绩效= 做了什么( 结果) + 能做什么( 预期结果) 绩效管理就是衡量能做什么，以什么方法去衡量，关注的焦点是过程。绩效管理需要重 视计划、执行和过程反馈。 ( 二) 绩效的分类 1 9 世纪环境学家约翰墨尔发现生态系统的每一组成部分都以特定的方式与其它组成 部份有所联系。距马逊河蝴蝶的翅膀扇动可能会影响全球天气。世间万物，皆有联系，企业 组织的内部和外部正如一个生态系统，各个部份彼此联系着，因此认识组织各部份的绩效会 为我们勾绘出一幅绩效全景。 1 、组织绩效 将组织视为一个系统，我们会得到如下一幅图，图中标明了组织与市场及利益相关者的 职能框架，组织把各种资源投入，转化成产品和服务，然后提供给市场。为利益相关者创造 红利，组织就如一个自动系统，依据内部运行规则运转。 1i- 蹶 曲曲曲 ! 压 图1 - 1 ：组织绩效 如果将市场视为组织产出的接收系统，那么通过投入到组织中的各种要素的加工，得到 的组织产品和服务会受到接收系统的严历考练，因为市场已是买方市场，极不稳定，客户的 需求变化无常，系统规则和自由市场竞争法则要求组织适应这些变化，组织运转的效率将受 到资源投入者和市场的双重检验。组织绩效构成企业竞争战略的一部份，包含： ( 1 ) 组织的财务目标，投资收益，利润： ( 2 ) 产品的市场i i 标，主要目标市场及市场占有率； ( 3 ) 应树立的竞争优势。 不容怀疑的是这些目标都必须以简洁的语言描述，以明确的数字表示出来，分配到各个 职能部门中，为各岗位上的员工提供工作上的导向和标杆。 2 、员工绩效 因 图1 - 2 ：员工绩效 万丈高楼平地起，没有员工的绩效，组织的绩效只能是空中楼阁，个人的绩效就象构建 组织绩效摩天大厦的每一块砖，虽然很小，其作用不可替代。如果把组织比喻成一个躯体， 每一个职能部门则是一个器官，员工即是器官的“细胞”。组织的整体绩效是“细胞”活动 的结果。组织的产出是经由流程完成的，但流程是由从事不同工作的人执行和管理的，如果， 一个新用户的手机不能接打电话，排除手机的故障问题可能来自几个方面，可能是由营业 员操作错误，未完成装机；也可能是影响装机的流程( 智能卡购买流程、计费鉴权流程) 等 出错；也有可能是起决定作用的高层管理人员的决策失误导致。 员工绩效的总和构成组织绩效，组织绩效的目标体系指导员丁绩效的实施，任何成功的 组织必定为组织设计清晰的组织目标，确定核心流程，为流程的执行人一员工描述详细的 工作说明书，绩效评价标准，反馈流程和绩效改进措施。 ( 三) 、影晌绩效的主要因素 4 在前两节的叙述中，我们把组织视为一个自动系统，组织能够有效配置资源，通过流程 和各层次的流程执行生产出服务和产品纵然组织有清晰的目标体系，流程也顺畅无阻，但 组织的“细胞”一人是不会自动适应组织的需要和变化，“人是生产力中最活跃的因素”， 行为可能会利于企业的方向，也可能反向行动。人有需求、有情感，有自已的观点，员工的 行为直接影响流程的执行，影响组织绩效。 图1 3 ：影响绩效的主要因素 一般把影响绩效的因素分为环境、机会、激励和技能，环境和机会是客观的，组织可以 争取，通过一定方法创造。激励和技能是组织主观作用于客观的方法，组织可以通过决策 员工绩效规划、薪酬设计体现出来，例如组织可以通过员工的工作设计、提高个人能力、改 进激励机制、改善基本技能等因素直接提高组织绩效，员工是着手这些工作的载体，更是绩 效的实施者和推动者，没有员工的认可，任何完美的计划都会化为泡影，我们必须承认，员 工是影响组织绩效的主要因素。 二、，绩效管理的基本方法与员工绩效管理 绩效管理理论与方法随着管理科学的发展而得到发展，它是人力资源管理的关键部份， 绩效管理的方法有很多，每一种方法都反应了一定的原理，同时，不同的管理方法又有其局 限性和适用性，虽然企业经营内容不同管理方法有差异，但基本原理是相通的。 ( 一) 、绩效管理的几种模式 1 、m b 0 导向的绩效管理 1 9 5 4 年美国管理学家杜拉克在管理的实践一书中首先提出“目标管理和自我控制” 的主张。1 9 6 5 年奥迪思出版了目标管理一书加以进一步阐述，目前已被西欧，日本俄 罗斯等许多国家广泛采用。目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t ，衄0 ) 导向的绩效管理是将绩 效考评与目标管理过程融为一体的绩效管理方式，在目标管理的计划、执行、检查和反馈中， 进行绩效管理的计划、指导、考评和激励过程，并形成一个完整的闭环。目标管理导向的绩 效管理的实施是将关键管理指标与经营指标结合，激发营销组织的积极性，实现管理与经营 的统一。目标管理体系着眼点就是分解目标，首先组织将目标分解到部门，再将部门目标分 解到班组，最后将组目标分解到个人这样个人目标达成了，班组目标就完成，所有班组目 标完成了，那么部门目标也就完成了，所有部门目标了即构成公司目标。也就是说m b o 是“结 果导向”，强调成果，重视成果评定，提倡自我管理，自我调节和个人能力的自我提高。其 特点是以目标作为各项管理活动的指南。并以实现目标的成果评价个人贡献的大小。“不管 白猫黑猫，会抓老鼠，能够抓住老鼠的才算是好猫”。 2 、关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n k p i ) 关键绩效指标( k p i ) 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具是企业绩 效管理系统的基础。k p i 可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的k p i 体系是做好绩效管理的关键，也是做好 绩效考核的关键，其“关键”二字的含义是指在某一阶段企业起决定作用的首要问题。例如 一个企业处于快速成长期，其业务的快速增长和员工的膨胀必然带来管理和流程的不健全， 解决这些问题便成为企业实现发展的关键。因此绩效管理体系的设计要围绕着这些指标层层 分解到各部门、各个岗位员工中，形成指标体系，企业战略便会得到有效执行。实施k p i 绩效管理可以使企业的战略目标通过一条指标链层层传达到基层员工中，使各级管理者意识 到自身的职责和【作结果对企业战略规划的贡献。但实施k p i 绩效管理的困难在于难以将太 原则性的战略目标分解传递到战略的执行者一一基层操作员工，k p i 没能提供一套可操作的 指标框架。 3 、平衡计分卡( t h eb al a n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) 平衡计分卡( b s c ) 最早是1 9 9 2 年由哈佛大学教授罗伯特卡普兰( r o b e r t k a p l a n ) 与 诺朗诺顿研究所的大卫诺顿( d a v i d n o r t o n ) 两位学者所提出，它最大的价值功能在于以平 衡观念来驱动组织绩效的量度由于其诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、 财务和非财务量度之间的平衡、成果与成果的执行动因之间的平衡、外界和内部绩效构面之 间的平衡等状态，通过财务、客户、流程、员工学习与成长四项指标贯穿于企业绩效管理全 过程，在世界范围内引起广泛关注。 平衡计分卡( b s c ) 的财务角度目标是解决“股东如何看待我们? ”和“企业的运作达到 什么样的标准才能使我们的股东满意”。顾客角度的目标是解决“客户如何看待我们? ”和 6 “耍达成我们的财务目标，我们必需如何满足客户的需求”。流程角度目标是解决“我们的 优势是什么? ”和“要使我们的股东和顾客满意，我们须在哪些业务流程和内部运作上超越 他人? ”。员工学习与成长角度目标是解决“我们如何提高自己的能力? ”和“为实现财务 目标和客户需耍、内部运作我们需要具备什么样的技能和知识? ”这四部份相互支撑，互为 因果，系统地传达了企业的策略。尽管平衡计分卡( b s c ) 如此优秀，但在我国成功实施平衡 计分常( b s c ) 的企业并不多，因为平衡计分卡( b s c ) 的实施要求企业要有明确的组织战略，高 层管理者要有分解和沟通战略的能力，另外，平衡计分卡( b s c ) 的工作量极大，需要费很大 精力分解到部i i s u 员工，指标的创立与量化在财务指标方面较容易。但其它三个方面的指标 难度很人，特别是建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中非常艰苦的过程，需 要企业管理高层仔细研讨如果企业信息化建设不到位是很难收集到评价需要的数据的。 ( - - ) 、员工绩效管理体系 以上主要介绍了三种主要的绩效管理模式，另外还有3 6 0 度反馈评价、主管述职评价、 以价值为中心的绩效管理体系等，无论何种绩效管理模式，由于不同的企业有各自的不同点、 不同的发展阶段，因此必定要求有适合本企业的绩效管理模式，适合的才是最好的。从国内 企业运用绩效管理成功与失败的案例我f j 得山：所有的绩效管理模式中的共同点是绩效都要 由员工完成，落脚点是基层员工，因此基于员工的绩效管理体系成为绩效管理的中心。也就 是说，组织的战略管理目标分解为部门目标之后，实施的重心自然转移到员工绩效管理上来。 员工绩效管理体系首先是从员工的维度，以平衡计分卡( b s c ) 的战略管理观念驱动，将 财务、客户、流程、员工学习与成长四个方面贯穿于绩效评价因素的设计始终，形成组织的 战略图及策略性目标的说明。 第二步是使用因果关系图的方法通过关键绩效指标( k p i ) 将各个部门及班组的目标任 务分解并通过k p i 承载平衡计分卡( b s c ) 各项评价因子，实现组织目标在各个部门的传导。 第二步是以结果导向的目标管理( 船o ) 将各项指标分解到个人，由个人k p i 和c p i ( 通 用指标，保证各部门流程、制度的执行) 构成个人绩效。从而使公司的战略规划通过部门、 班组和个人的绩效指标层层分解，抽象的战略目标变成每一个员工个人的奋斗目标。当然， 不同的岗位可能有不同的k p i ，不同的部门和不同岗位的员工也并非都有财务的、客户、流 程、员上学习与成跃四个方面，可能儿个人或几个班组共同分解一个k p i ，也可能几个员工 共有一个c p i ，员t 绩效管理体系坚信实用、可计量作为绩效管理的根本以此作为员工绩 效管理体系的初终与着眼点。 三、兴义联通员工绩效管理体系概述 ( - - ) 、员工绩效管理的理论依据 7 通过以上介绍，我们知道员工的绩效由多种因素决定，既有主观的也有客观的，绩效随 着时间的变化而变化，没有一层不变的绩效，环境改变了绩效可能会变差，也可能会变好， 但究竟什么因素会对员工绩效造成影响呢? 以下一些对人性的理解。让我们从人的角度关注 绩效的变化。 1 、马斯洛的需求层次理论 绩效是行为的结果，而行为由需要支配，有需要才能产生行为的动机，一个人可能同时 有许多需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的，因此要使员工产生组 织所期望的行为，可以根据员工的需要设置某些目标，并通过目标导向使员工出现利于组织 的动机并按组织所需要的方式行动，但员工的需要有哪些昵? 马斯洛( a h m a s l o ) 1 9 5 4 年 在他的代表作动机与个性里提出需求层次理论，将人的需要分为5 个层次： 第一是生理需要，这是人类为了维持其生命的基本需要，也是需要层次的基础，如果衣 食住行、空气丰水等这些要求得不到满足，人类的生存就成了大问题。 第二是安全需要，当一个人的生理需要得到一定的满足之后，他就想满足安全的需要， 即不仅满足眼前，而且考虑到今后，考虑到自己的身体免受失业的危险考虑已获得的基本 生理需要及其他的一切不再丧失和被剥夺； 第三是社交的需要，当生理及安全的需要得到相当的满足后，社交的需要便占据主导地 位，因为人是有情感的动物，渴望与别人的交流，避免孤独。希望归属一个团队以得到关心、 爱护、支持、友渲和忠诚。 第四是自尊的需要，当一个人开始满足归属感的需要以后，他通常不只是满足做群体中 的一员，而且产生自尊的需要，希望别人尊重自己的人格和劳动，对自己的工作、人品、能 力和才干被承认。 第五是自我实现的需要，马斯洛认为这是最高层次的需要，当自尊得到满足后，自我实 现的需要就成为第一需要；就是要实现人的理想抱负、最大限度地发挥个人潜力，实现自我 价值。 这五个层次的需要由低到高，当低层次的需要得到满足，高层次的需要就变得富有激励 作用。前三层次的需要主要借助外来条件满足，后两个层次的需要主要依靠内在的驱动力来 获得满足。员工要实现各种层次需要的满足，必然产生绩效被公正评价的动机，绩效管理的 目标就是要不断满足员工各层次需要，实现员工由物质需要向精神需要递次推进。 设) 2 、y 理论 员工绩效管理的一个重要前提正是基于道格拉斯麦格里格提出的y 理论( 即社会人假 一是员工是愿工作的； 二是员工是能够自我约束和善于表现的 8 三是员工是愿意承担责任： 四是员工具有创造性和管理能力。 基于以上四点，员工绩效管理不仅要把管理重点放在工作计划、组织和监督上。更需要 建立亲密至善的良好人际关系，创造一种人才得以发挥聪明才智的工作环境，让员工承担更 多的责任，担当起更有挑战性的工作，满足员工自我实现的需要。 3 、公平理论 绩效管理的直接结果是让每一个员工投入的劳动量都得到公正的评价，享受到与之对位 的薪酬。因此，绩效评价结果最终要通过员工薪酬体现出来，薪酬数量不仅要求绝对值的公 平，还要在与其它员工相比有相对的公平。 公平理论的基本观点是当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报 酬的绝对值，而且关心自己所得报酬的相对值。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报 酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 一种叫“横向比较”，即他要将自己获得的“报偿”( 包括金钱、工作安排以及获得的赏 识等) 与自己的“投入”( 包括教育、努力及耗用在职务上的时间等) 的比值与组织内其他 人作社会比较，只有相等，他才认为公平； 另一种比较方法是纵向比较，即将目前的投入与得到的报酬与过去的投入与得到的报酬 相比，如果等式两边相等，则提高员工的积极性。无论哪种方法，如果出现等式两边不相 等，人就会产生不公平的感觉，影响工作的积极性。公式如下： 自己得到的报酬别人( 过去) 得到的报酬 自己作出的投入别人( 过去) 作出的投入 综合以上三个理论，我们知道不同的人有不同的需求，处于不同的岗位，有不同的偏好， 需求层次也完全不相同。且会随着社会环境、文化背景，教育背景、知识结构的改变而改变。 员工绩效管理正式基于上述理论，从识别不同的需求层次，关注员工个性需求，为员工设定 一定工作目标，以工作的数量和质量，用明确、客观、易于核实、度量的标准来评价员丁付 出的劳动量，以劳动量为计算标准，构建公平的员工薪酬体系。 ( 二) 、员工绩效管理的主要内容 员工绩效管理体系是企业目标与员工个人目标的一个互动体系，管理体系利用系统管理 的观点。层层传递公司战略目标，通过个人效益最大化达成公司效益目标的最大化，不仅使 公司更有效地利用人力资源，降低薪酬成本，产生比传统绩效管理更大的激励作用。 9 1 、员工绩效的构成 员工绩效管理体系的最终落脚点是员工个人任务目标，但要将各项任务分解到每一个岗 位，必须通过公司将战略目标分解到部门，部门分解到班组，然后传递到个人成为个人目标。 员工绩效构成分为几个部份，即： 员工绩效= k p i ( 关键绩效指标) + c p i ( 通片j 绩效指标) + 学习与成长指标+ 额外加减分 指标 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) ：在这里体现为个人的关键绩效，主要将b s c 方法得 到的公司的战略性目标，通过因果关系图，分化到部门，形成部门的k p i ，再分解到班组或 个人的k p i 而米，一般管理的层级越多，分解就越细，工作量和管理的难度就越大，这就 是管理组织要求偏平化的原因之一。 c p i ( c o m m o np e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) ：指通用绩效指标，主要是为k p i 服务、确保k p i 实现的部门关键流程、制度、行为规范等一系列辅助指标，也就是基础管理上作指标，岗位 之间有很大的相似性，公司、部门、班组和员工个人同样有各自的c p i 。 学习与成长指标：来源于平衡计分卡( b s c ) 及建立学习型组织的文化理念，主要通过团 队培训学习和学习指标，体现“我们如何通过学习提高自已的能力”。 额外加减分指标：主要是受到各种奖励，发生安全事故、质量事故，影响极大的投诉等 原因导致加减分指标。 以上四个指标基本可以涵盖大部份岗位，尽管指标过多可能增加管理的难度，有的特殊 下作仍要增加专项指标参与评价，如客户服务部门质检员，呼叫中心客服代表( 解释用户咨 询，接受投诉的l 作岗位) 就应该增加质检专项指标。 2 、员工绩效如何与薪酬挂勾 员工绩效管理体系的最终目标是将个人所付出的劳动量与对应的薪酬相一致，才能体现 公正的分配原则，在员工职位说明，以岗定薪等基础管理工作都一一完善之后，如何让每一 个员工应得薪水体现在部门绩效，也就是说当公司按部门考核指标兑现了一定数量的薪水到 部门，部门通过什么方法进行矗二次分配到每一个员工手中? 传统的也是简单的做法是如果公 司认为部门只做i ：作任务的8 0 ，那么就分配本部门总工资额的8 0 到本部门，本部门就 按每一位员工_ r ：资额的8 0 分配，也就是说每一个员工无论工作做得好不好，必定只能得 到8 0 的j 二资，显然，这种分配方法是非常不公平的。因为，尽管部门总绩效仅8 0 ，肯 定仍有个别员工工作完成得很好，绩效分值及对应的薪水理应高出个人工资的8 0 ，而个 别员t 绩效分值及对应的薪水可能会低于个人工资的8 0 ，如果都按个人工资的8 0 分配 工资，明显有失公允。但如何处理才能公正公平? 员工绩效管理体系的方法： 第一步是根据不同的职位和职级确定不同的标准薪点值，合计就得到部门标准薪点值总 额： o 第二步是将k p i 、c p i 、学习与成长及额外加减分等指标按百分制方法分别按不同职位 制定出各项指标权重不同的绩效评价表，这样在月度绩效评价时也就可以得到不同分数对应 的薪点值，全部合计得出总绩效评价薪点值，以公司考核部门绩效对应的薪酬总额除以部门 员工薪点值，得到每薪点价值，因不同职级标准薪点值是不同的，得到的考核薪点也不同； 第三是以个人考核薪点乘以每薪点价值得到每人月度薪酬。 例如：行政部经理、综合秘书、综合管理员标准薪点值分别是2 0 0 点、1 5 0 点、1 3 0 点， 行政部经理、综合秘书、综合管理员月度考核分别得分是9 0 、9 l 、8 5 分，那么行政部经理、 综合秘书、综合管理员对应的薪点值是1 8 0 、1 3 6 5 、1 1 0 5 ，我们假定行政部经理、综合秘 书、综合管理员的标准工资分别为2 0 0 0 、1 5 0 0 、1 3 0 0 ，也就是它们都在完成全部工作任务 绩效考核都得到1 0 0 分的情况下，可以拿到的全部薪水。那么如果本月行政部部门绩效评价 考核只得到8 0 分，公司兑现薪酬总额只有( 2 0 0 0 + 1 5 0 0 + 1 3 0 0 ) 8 0 = 3 8 4 0 即行政部每点 价值= 3 8 4 0 ( 1 8 0 + 1 3 6 5 + 1 1 0 ，5 ) = 8 9 9 ，通过计算得出行政部经理、综合秘书、综合管理员 的绩效考核工作分别为1 6 1 8 ，7 4 、1 2 2 7 5 4 、9 9 3 7 2 。 如果员工没有具体的绩效评价标准，那么我们就只能按每一个员工的标准上资乘以 8 0 ，即行政部经理、综合秘书、综合管理员的绩效工资分别为1 6 0 0 、1 2 0 0 、1 0 4 0 ，显然 综合管理员的丁资被高算了，这会让经理和综合秘书感到不公平。 3 、实施员工绩效管理的步骤 员工绩效管理体系是公司根据发展需要进行目标制定、目标分解、目标评价、目标修订 等一系列工作的总和。实施员工绩效管理有以下几个步骤： ， 图1 1 ：员工绩效管理步骤 第一步：上作分析 员工的个人目标晟终要根据职位来定，职位则确定了员工的关键职责，= 作分析主要是 提供一个架构，将企业中各项工作内容、职责、性质和员工应该具备的基本条件包括该项工 作包括哪些体力和脑力员 ：为什么要做，做什么，如何做，做到何种程度，为绩效管理构 筑最基础的条件。 第二步：绩效计划 绩效计划阶段企业首先要确定企业的战略目标，高层管理者要与各部门各业务单元充分 沟通，对每一个指标认真讨论，各部门要对k p i 、c p i 指标如何分解公司战略作出规划，各 级管理者对绩效管理日常工作要有分工，确定具体绩效管理工作的责任人，把绩效管理放在 公司各项工作的首要地位，达成将公司战略目标分解到各基层组织单位的共识。在共识的基 础上企业管理人员与基层员工共同讨论，员工对工作目标作出承诺。 第三步：绩效指导 续效指导的目标是让每一个员工都按绩效评价表规划和各种指标的方向做事，同时也要 求各层级绩效管理人员，按计划展开下作，在整个绩效管理全过程中履行各自的职责，对员 t 的绩效偏离绩效方向的行为实施有效的监督、指导，同时绩效管理人员也要树立员工绩效 就是自己绩效的观念，不能把白已总放在裁判的位置，对偏离绩效计划的及时调整方向，以 利于绩效管理的顺利进行。 第四步：绩效评价 绩效评价指标的得分直接与薪酬挂勾，关系到员工的切身利益，绩效评价要比较准确才 能真实反映员t 的业绩。因此，绩效评价应有专门的办事公正的常设机构持续跟踪、改进各 项指标、这个机构要由各种专业各阶层的精英组成，而不能由个别部门或个别人决定。很多 时候考核结果往往达不到考评的效果，还使员工的工作积极性受到一定程度的伤害，被考评 者并未考评而不断进步，反而产生出对考核的敌对情绪，其根源在于考评者与被考评者的关 系没有明确，考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样， 一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。在绩效管理办法中，所有指标取得方式、 加减分项、考核的程序和方法，都要事先书面定出来，以免事后产生不必要的纠分。这种通 过绩效商定制定考评计划的全过程真正体现了公平、公正、公开，考核双方坦诚相待，协商 一致，是达成考核结果的必然过程。 第五步：绩效反馈 绩效反馈就是将绩效结果告知员工，坦诚、实现求是绩效反馈的主要原则，很多公司在 反馈的时候员i 感受到压力很大，这是因为反馈的方法不对，让员工对成绩效存在恐惧。考 评者对被考评者的工作业绩进行反馈时，应该相当诚恳地告知被考评者，哪些地方做得好， 哪些地方不足，反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真止受益。在指出别人的不 足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉：然后，再就事论事，清楚 明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束 谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物： 要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。 以上五个步骤可以看成一个循环，完成了最后一个步骤，新是循环又重新开始，每一次 2 新的循环即实现了一次新业绩提升，则说明绩效管理是成功的。一个完全存在的可能是，在 公司开始绩效管理，实施分值与个人薪酬挂勾的时候，必然有一个阵痛，会有来自各个方面 的阻力，种种对绩效管理的批评指责会接踵而致，此时，管理者必须有坚定执行的信念，就 是错了也要坚持，最后，你会感受到绩效管理带给你的不仅是绩效的改进，一种执行的文化， 以绩效论英雄的氛围会在你的身边悄然形成。 一、公司概况 第二章兴义联通员工绩效管理研究 中国联通兴义分公司是中国联合通信有限公司在黔两南的分支机构，成立于2 0 0 1 年元 月8 日，主要负责建设、管理、经营中国联通在黔西南七县一市一区的通信网络，现已建 成遍布全州的c d m a 、g s m 移动通信网、数据通信网，业务范围包括c d m a 、g s m 移动通信、 i p 电话、1 9 3 长途电话、数据专线、因特网等，移动通信用户数已达到1 0 万户，占据全州 移动用户数的3 0 以上规模。 公司现有员工7 3 名，主要米白于原电信公司剥离的寻呼公司和大中专毕业生分配，员 工文化程度高，平均年龄3 3 岁，州公司内设行政部、人力部、财务部、移动通信部、数据 通信部、市场部、集团客户部、客户服务部等职能部fj ，辖兴义、兴仁、安龙、普安、晴 隆、贞丰、册亨、望谟八县分公司。 公司的职位管理体系从上至下分为总经理、副总经理、部门经理、部门副经理、主管、 主办、管理员7 个职等，各职等皆有确定的工资标准。公司每月由公司绩效评价委员会按 绩效评价标准以卣分制的方法对部门和各县分公司进行一次绩效评价，人力部按9 0 分为绩 效满分，发放全部门工资，低于9 0 分按比例扣减，超过按比例奖发。以部门绩效得分计发 部j 经理工资，员_ l = 绩效由部门经理同样以百分制的绩效评价要求对员工进行绩效评价， 由人力部依据得分计发员工薪水。 二、原有员工绩效管理体系及存在的问题 ( 一) 、原有员工绩效管理体系 1 、k p i 与o p i 指标分解 联通为一级法人企业，总部通过k p i 指标向各省级公司传达联通的发展战略，省级公司 以同样的方式将k p l 分解到各地州市公司，地市级分公司也以同样的方法将k p i 绩效指标加 一个所有部门都相同的综合管理指标( c p i ) 分配到各部门和各县分公司，由各部门再将这 些指标分解到员 个人，例如客户服务部部门绩效评价指标 指标指标解释基准值满分计分办法 投诉处埋及达l 基准值得满分每小于一个百丹点扣1 5 分， 及时处理拽，投诉总件总1 0 0 帅5 时牢直到本项得分为o 电话回访业达到基准值得满分超过一个百分点加0 5 分 电诵i 叫访业务完成数电话回访业务计 务计划任务 1 0 0 5 最多可加5 分；每小于一个百分点扣0 5 分，直 划数* 1 0 0 完成率到本项得分为0 。 客服专业增达到基准值得满分每超计划个百分点加1 值业务收入收 完成教当月收入计划数，】o o 1 0 0 2 0分，最多可1 5 分：每低丁计划个百分点扣l5 训划完成率分直到本顶得分为o 电话营销业达到基准值得满分每超计划一个百分点加1 本川电话营销业务实际完成勘本月计 务发展计划 1 0 0 2 0 分，最多可1 5 分海低于计划。十百分点扣1 5 划数 完成率分直到本项得分为o 简单投诉屯田答复，一般投诉一个工作 日内蒋复最长不超过3 个t 作日，复杂 投诉处理答投诉5 个工作日内笄复，最长不超过7 5 超过l 天扣1 分，真到本项得分为o 复时限十t 竹：日，由于不可顶见因素造成的超 过划阻，戍及时 动回复用户，征得用户 认可。 人工台平均达到基准值得满分。每小于一个百分点扣o 5 分， 8 5 1 0 接通率直到牟项得分为o 收支差计划为正或零的完成 o o , o 得满分每 增加1 个百分点加1 分最多可加到1 5 分；每 收支差引划收史蔗宴醑完成数，收支差计划数降低1 个百分点扣l5 分，扣完为止收支差 l o o 2 0 完成率l o o 计划为负的，完成计划数得满分每降低1 个 百分点加1 分，最多可加到1 5 分；每增加1 个 百分点扣1 5 分扣完为止 g 、c 两网用月蓦；h 离网用户数当月网上用户数 达到或低于基准值的得满分：每高于基准 7 5 1 5 户离网率( g 、c 两网合并计算)值一个百分点扣15 分扣完为止 表2 1 ：客户服务部k p i 一览表( 8 0 ) 以8 个与客户服务部密切相关的指标规划了客服部的工作目标和应做的主要工作，基本 反应了客服部门的职责和当前的重要任务。 4 基准满 指标指标解释 计分办法 值分 有月度工作 无计划、总结的该项不得分，延时一次 计划、月度1 5 扣6 分。 工作小结 落实会议制查记录的方法，少一次例会扣2 分；应 一般应每周一例会传达文件、学 度、学习及 1 0 传达的文件未传达一份扣1 分直到本 习、安排工作，并有记录 传达文件项为o 。 按时完成工 按工作计划进行考核 2 0 未完成一项扣5 分，直到本项为o 作任务 落实制度情按要求组织落实公司各项管理来执行制度一次扣5 分；违反安全消防 1 5 况发州章制度、消肪管理制度。制度的一次扣j 0 分。 上报的的信息必须保证质量并 按要求上报 3 条，一条未报的此项为o 分，少报的每 符合相关信息内容要求。( 以行 2 0 信息月差一条扣6 分。 政部审核结果为考核依据) 办公环境应窗明几净无明显污 发现办公环境明显污渍一处( 办公室) 渍，墙壁无随意张贴物，办公电扣1 分；墙壁有随意张贴物扣1 分办 部门司容司 脑j 日无灰尘，办公桌上应尤与办公电脑有灰尘一台扣1 分；办公桌上有 貌、礼仪规1 0 公无关物品，办公物品应摆放整与办公无关物品每一桌扣1 分；办公物 齐，标示明确。穿着得体端茬，品摆放散乱扣1 分；未佩戴上岗证的1 并佩戴上岗证。人次扣1 分，扣完为止。 组织参 积极开展文明创建活动和党、 加集体活动 1 0 不参加每次扣2 分，直到本项为o 政、工、团组织的各项活动。 情况 表3 2 ：客户服务部综合管理指标( 2 0 ) k p i 指标体现了公司在提升服务质量方面的主要战略，完成上述各类客户服务指标的主 要基础工作，公司以7 项综合管理指标作出了规划。 2 、员工绩效管理的专业部门及与薪酬的联系情况 公司专门成立了一个由公司总经理任主任的绩效评价委员会，委员会之下分为几个小组 按各部门的绩效评价指标分头负责儿个部门的绩效评价，由人力资源部负责汇总全部绩效 兑现成部门经理个人薪酬。员1 二个人的绩效评价由各部门自行组织，最后由人力部汇总成绩 兑现_ t 资。 ( - - ) 、原有员工绩效管理存在的问题 1 、员工绩效与公司战略脱节 联通k p i 从总部分解到省到地州市分公司，再到公司的各个部r j ，一以贯之形成一条上 下衔接的k p i 指标考核链，确保各管理层级分担了公司的战略目标。从形式上看这是一个好 的方法，经过分析实践存在问题，主要表现在： 第一、公司k p l 分解到部i jk p i 基本上按公司领导的意图分配，难以做到各项指标在各 部门的的平衡，有的部门指标多有的部门指标少，产生了严重的不公平。 第二、分解到员工的个人业绩由各部| 、j 自行决定，本意是各部门晟了解员1 二的具体工作， 让部门经理与员_ | 二充分的沟通，公司绩效得以在了解的基础上执行，但各部门经理未必了解 公司的用意，不同的人可能会有不同的方法，有的甚至不作具体的绩效分配，仅口头泛泛作 一下介绍。从实施的情况看，最后，员工根本没有详细的绩效考核表，即使有绩效评价表， 不同的人对绩效的了解不一致，绩效评价没有统一的尺度，难以执行。 第三，虽然每个部门都有个人绩效分值上报，但由于各个部门的员工绩效评价方法不一 致，有的部门有绩效评价表，有的部门没有绩效评价表，这样，不同部门员工之间在绩效评 价方法上不一致，没有统一的标准，晟终的结果是大家都不按绩效评价表评分，员工绩效评 分是跟着感觉走，月末时随意报一个分数，分值真假难辩，无法说得上绩效评价公平。 2 、员工绩效与员工薪酬脱节 由丁员丁绩效由部门经理报送，各部