柳韩-金佰利公司.doc

文国现先生(Kook Hyun Moon) 韩国国会议员，韩国著名的政治家、企业界领袖、环保人士，韩国德鲁克研究会会长，以“伦理经营”和“反腐败运动家”著称 。 韩国柳韩-金佰利（Yuhan-Kimberly）公司前CEO，以其杰出的贡献被评为“韩国最受尊敬CEO”，并多次获得韩国政府与权威商业协会颁发的管理大奖。 2007年韩国总统竞选人，创造韩国党的创始人，主张环保、以人为本和透明经营，树立了清新和革新的形象，获得各党派和选民的青睐 。 联合国环境规划署（UNEP）韩国委员会理事，自1984年他开始倡导“韩国江山绿化运动”，宣传绿化的重要性，致力于环保运动 。 今天我主要讲一些柳韩-金佰利的故事，我在柳韩-金佰利（Yuhan-Kimberly）已经工作了34年。柳韩-金佰利是韩美合资企业。韩方是柳韩公司，从现代管理的角度来讲是一个历史悠久的公司，美方是金佰利公司，也是美国的一个历史悠久的公司。柳韩-金佰利现在被很多专业机构、媒体、学术界评为最佳的企业，而且也是很多大学生参加社会工作最愿意去的地方。大家可能又要问了，柳韩-金佰利是这么受欢迎的公司，那么韩国的三星、LG、现代呢？那些公司的销售额是远远超过柳韩-金佰利的，他们的销售额都超过了1000亿美元。其实三星公司和柳韩-金佰利一样，也被评为最受尊敬的公司之一。但是柳韩-金佰利公司是唯一被韩国民众、韩国学术界给予某种荣誉的企业，就是把一座桥命名为“柳韩-金佰利桥”。中国这么大，中国也有这么多道路，每条道路都可以用那些优秀的企业命名，以表彰他们对社会、国家做出的贡献，所以我希望在座的企业家也能有这样的荣誉，能够在国家有一条以你们公司名命名的道路。 其实在过去的40年中，柳韩-金佰利公司也遇到过很多的问题。在1988年汉城奥运会之后的7 8年间，柳韩-金佰利的市场份额不断下跌。如图所示，这上面的两条线，蓝线代表柳韩-金佰利的趋势，红线代表在这个领域最大的公司宝洁公司的发展趋势。随着时间的推移，柳韩-金佰利公司的市场份额不断地下降，远远低于宝洁公司，而宝洁公司在 韩国的市场份额不断地上升，成为最大的企业。我们可以看到，随着外部环境的变化，本来是韩国最优秀的企业，在10年之内就变成了最有问题的企业之一。当时柳韩-金佰利公司的CEO是一个非常优秀的人才，聪明、努力，有工程技术专业的背景，在社会上也享有非常高的声望。最后遇到问题的时候，他求大家跟他一起工作。所以我们上班的时间不断地提前，由开始的9点，最后到8点、7点，甚至6点就要上班。 但是仅仅是辛勤工作还是不够的。更糟的是还有更多的竞争对手进入市场，包括来自日本的尤妮佳公司，导致市场竞争越来越激烈。当时的柳韩-金佰利公司，包括它的两家母公司柳韩公司和金佰利公司，都没有准备好应对市场的变化。市场这时候也不认可柳韩-金佰利公司，人们把注意力转向了进口的高档品牌，而不是之前中、低端的品牌。我们的竞争对手不断地给他们的员工涨工资，而我们这边却担心如何解决由于市场需求不足，突然多出来的60%的员工。这样的话，工会组织就对未来非常担心，他们也变得非常激进，不断发生劳资纠纷和罢工运动。 但是厄运还没有结束，还有更糟糕的事情发生，那些大的零售商也开始背叛我们。韩国第二大零售商是由三星公司经营的，第一大零售商是国营的，这两大零售商都把柳韩-金佰利公司的主要产品从他们的商场下架。大家可以看到，我们都被逼到了死角，内外交困，遇到了来自竞争对手、零售商、员工等等各方面的压力。怎么办？难道我们要等着公司灭亡？还是找到一种新的方式使公司重生呢？当时柳韩-金佰利在国内的股东开始担心，他们开始把股票卖给国外的投资商，股东的士气也非常低落，他们都开始想是否要进行一些并购，甚至要把柳韩-金佰利公司售出。这样会给社会带来非常大的麻烦，因为这意味着有数千名员工失业，而且也涉及到一万多个利益相关方的生存。 我相信在中国如果发生这样的情况，会比韩国更严重。一般在韩国每10年就会发生一次这样的情况。在中国可能每5年就会经历一次兴衰，尤其是在当今技术变化非常快的情况下。如果你是公司的CEO，如果你是公司主要的战略负责人，面对这样的情况你会怎么做？1995年的时候，我当选为公司新任CEO。上任之后我采取了新范式，寻求和常规方式不同的做法来寻求突破。其结果是从1997年到2007年出现完全不同的变化。对于宝洁公司也是这样的，在它150多年的发展中，它也是第一次经历这样被别的公司逆转的情况。但是这种市场的逆转不仅仅体现在卫生用品上，在婴儿产品上也发生了逆转。宝洁公司的市场份额降到了大概只有5%，而柳韩-金佰利公司的市场份额提高到了73%。面对这么大的冲击，他们最后只能退出韩国市场，日本的尤妮佳公司也退出了韩国市场，很多大公司都被迫撤出韩国市场。柳韩-金佰利也有机会把这样的管理经验推广到韩国之外，主要在北亚地区，包括日本、台湾、中国大陆在内。在过去7年间，金佰利在中国大陆和台湾的公司，每年都是40% 45%的增长速度。 到底我们采取了什么样的新范式？有哪些制胜的法宝呢？这时候我们需要的是利用公司内部最重要的资源。尤其是当外部环境、外部条件都对我们公司不利的时候，我们唯一可以依赖的就是公司内部的人力资源，激发员工的士气。我没有跟员工讲：“大家跟着我做就行。”我是让员工知道公司面临的急迫感，知道公司仍然有机会达到以前的优良绩效，但是真正要达到这样的目的，就需要员工自愿地合作，而不仅仅依靠我这个CEO来达成目标。通过跟大家沟通公司所面临的困境，通过大家共享愿景，发现机会，以及每个人的承诺，我们就能够进行相应的改变，我们更多地关注速度，而不是关注企业的规模。我们的一线员工，包括我们供应链上的各个利益相关方都提出建议，要缩短我们的创新周期，由之前的3年缩短到不到1年。当然，刚开始觉得这似乎不可行。可能还是各方缺乏信任，因为当时我们在几千家的零售商、批发商、供应商那里有很多的库存。但是我们这个目标还是实现了，像宝洁这种大公司，他们可能每隔两、三年推出一种新产品，而我们做到每年都可以推出600种新产品。结果，消费者、零售商又转回到柳韩-金佰利公司，因为他们认可柳韩-金佰利的价值，而且满足了他们的要求。我们实现了目标的原因，主要就是有这些被激励的人，这些被激励的人，不仅包括公司的高层、中层管理者，也包括一线的员工，以及和我们一起奋战的利益相关方，比如零售商、供应商等等。由于大家的相互信任、共享愿景，以及终身学习体系的建立，我们使得每个人都具备企业家的精神，大家都进行360o全方位的创新，并且在供应链的各个利益相关方都参与其中。 我们也可以看一下德鲁克先生在他的不连续的时代一书中关于负责任的，运转正常的社会这一章讲到：在一个知识经济的时代，非常重要的一点，就是要建立起快速学习的能力，如果不尊重这种建议，而只是关注之前搞的运作方式是不行的。所以我们就实行了“终身学习”，其实“终身学习”也是德鲁克先生的学生史蒂芬柯维(Stephen R. Covey)提出来的，他认为终身学习不仅可以使个人成功，也可以使集体、团队成功。在90年代初的时候，柳韩-金佰利公司的管理团队忘掉了这一点，这些管理团队可能花更多的时间打高尔夫，或者做其它的事，忘记了进行能力建设，也忘记了终身学习的重要性，而只是告诉员工：“你跟着我做，听我的话就行了。”通过我和大家共同面临急迫感，共同认识到机遇，共享愿景，所以我们达成了一致意见我们要关爱，不仅要关爱员工自己，而且要关爱他们的家庭、社区、环境。后来我们也确定了要关注三方面的绩效，包括社会、环境、经济方面。并且，我们也认识到，一定要很好地平衡工作与生活的关系，以及工作与学习之间的关系，否则我们就会远离市场，远离消费者。我们不仅仅是用手，而且是用心为公司、社会的发展做贡献。我们对公司的每个部门又进行了重新设计。第一年员工就提出1000条新的建议。我今天想向大家介绍其中几条，比如说灵活的工作时间体系、“四组二班倒”的工作体系、职能卓越的团队、内部学校。 员工每天上下班都是高峰时段，交通会很拥堵，这很浪费时间。销售业务人员提出不要每天到公司上班，而是在家办公，这样他们有更多的时间去拜访客户。我们接受了他们的建议，当然也采用了一些系统化的方式进行中间的调整和协调。员工提出的最有意思的建议是第二条“四组两班倒”的工作体系。这种工作体系，大家可以跟“三班倒”或者“两班倒”的体系进行比较。员工建议把公司多出来的机器设备、仓库处理掉，把那些曾在厂房、仓库工作的员工安排到第三组、第四组里。员工表示更愿意每天工作12小时，连续工作3天或者是4天，不愿意每天工作8小时，这样算下来，平均一个星期工作3.5天。这就意味着他们每年有182天的工作时间，剩下的183天就可以休息。员工进一步表示，如果他们工作3天以后，休息4天，公司要求他们用其中一天学习，他们非常愿意，这也不影响工会的要求。接受了员工的建议，我们可以看到，每个员工现在每年都有超过300个小时的学习时间。我们建立了公司内部的自助学习俱乐部，这种自助的学习俱乐部就跟咖啡屋一样，每10 20个人组成一组，他们可以选取自己感兴趣的话题，无论话题是涉及到职业的、技术的、社交的，还是领导力的。员工们还希望能够学习一些其它方面的技能，比如他们的孩子很淘气，自己的配偶很难相处，我们就安排他们学习一些谈判技巧，学会跟自己的配偶、孩子进行谈判。我们也推出了家庭友善管理的体制，不仅仅为员工提供咨询服务，也为他的孩子，为他的家属提供服务。员工非常喜欢这样的做法，而且他们也意识到，因为公司、社区这么爱护他，他们也应该对公司、社区做出回报。一线的员工又提出建议，希望让我们的几千家供应商也参加这种活动。他们也建议另外一端的批发商、主要的零售商，还有利益相关方都参与我们的这种创新活动。 员工们提出的建议还包括实行分权制，授权给一线销售人员，提出消费组、客户组等扁平的管理结构，还有以市场为导向，以客户为导向的组织架构。通过这样的供应链、客户、消费者的创新，他们进一步消除库存，缩短了产品进入市场的周期，从之前的2 3年降到1年。为此，他们也开始学习一些新的东西，包括ERP系统，柳韩-金佰利公司是韩国第一家引进了HEPR3的系统，而且也是在中国第一家引入这套系统的公司。 通过这样的合作，通过这样的创新，第一年员工就提出了1000条建议，而现在每个工厂都可以提出3000多个新的想法。从一线员工的环境，利益相关方的环境这个角度来讲，在创新方面，这家企业在世界上也是排在前列的。员工的士气高涨，事故率几乎是0，质量也是世界最好的。生产效率高，源于员工的热情，来自于他们积极的参与，来自于他们终身学习的过程。 所以我们认为创新不能停下来，还需要持续下去，柳韩-金佰利的员工、利益相关方还在一直持续不断地进行创新。他们在清洁技术、环境保护方面仍然是处于领先的地位，推出了世界上第一种无水纺织、印染技术，并且，他们也不断地参与到国家和社区的创新活动中。他们建立起这样的体系，为了达到四个指标：零容忍度、零排放、零缺陷、零事故率。此外，还要建立相互信任、共享愿景、持续学习、360o全方位创新的企业文化。柳韩-金佰利的员工和供应链上的各个利益相关方都有共享的愿景，都有很清晰的目标，并带来了变化。 但是，如果一个公司的高管人员要继续实施这样的做法，这样的新体系很快就会变得老化，没有任何效果。公司的高管人员应该知道我们不仅仅要提高自己和家庭，更重要的是要培养员工，培养利益相关方，让他们卓有成效、承担责任。这种新的终身学习的方式、360o全方位持续的创新、培养企业家精神，后来也在韩国其它企业中进行推广，到2004年也有超过200家公司采取这种方式取得了非常好的成绩。无论你的公司是制造业，还是服务业，或者是公共公司，不管你是大企业，还是中、小企业，都成功地得以实施。虽然国家的经济面临着衰退，但是这些企业都能够保持持续地增长，而且员工的流失率也非常低。 你们所处的市场架构是和韩国企业有所不同的，但是我也相信有些东西是一样的，我相信你们的一线员工，包括大学毕业生、新加入公司的同事，他可能向你提出好几次要求，希望你涨工资。为什么我们中国人的工资要比日本人、韩