（会计学专业论文）企业集团化财务运作体系建设研究——bq工业集团公司的实践.pdf

首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 i 摘摘 要要 随着企业集团的发展和母子公司体制的建立， 以财务资源集约化利用为基本目标 的集团化财务运作已成为企业集团资源一体化运作的有效途径和必然举措。 本文试图 采取理论和实践相结合、宏观分析与典型解剖对照的方法，对企业集团化财务运作体 系的基本框架与实现途径进行研究与探讨。 本文除引言外，分为五个部分。 第一部分：集团化财务运作的基础理论。主要通过对国际国内大型企业财务集中 管理案例中的管理目标、管理手段、组织形式及权限配置等相关要素进行对比分析， 从中总结提炼出企业集团化财务运作的共同理论依据。 第二部分：bq 工业集团公司集团化财务运作体系研究。首先，分析集团公司实 施集团化财务运作的内外部环境，其次，介绍其集团化财务运作体系的实践历程，并 着重强调“四大工程”在集团化财务运作体系中的重要地位，最后提炼出集团化财务 运作体系的总体框架及主要内容。 第三部分：bq 工业集团公司集团化财务运作体系的完善。详细阐述立足于整体 资源利用水平最优化的基本目标，集团公司应以“四大工程”为核心，进一步强化集 团化财务运作，全面开展“六大体系”建设。 第四部分：bq 工业集团公司财务集权与分权管理的研究。首先，介绍集团公司 财务集权与分权考虑的因素及形成的基本框架， 其次,阐述财务集权管理的主要内容， 最后以投资和融资为例，论证了集权与分权相结合的权限配置模式。 第五部分：结论。阐明了集团化财务运作体系建设过程中的重要内容，指出集权 与分权的有效平衡是集团化财务运作的关键； 提升企业价值是集团化财务运作的基本 追求；集团化财务运作必须注重风险防范。 关键词：关键词：企业 集团化 财务运作 独 创 性 声 明 独 创 性 声 明 本人郑重声明：今所呈交的企业集团化财务运作体系建设研究 bq 工业集团公司的实践论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的科研成果。尽我所知，文中除了特别加以标注和致谢的 地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的内容及科研成果，也 不包含为获得首都经济贸易大学或其它教育机构的学位或证书所使 用过的材料。 作者签名 作者签名： 日期：日期： 年年 月月 日日 关于论文使用授权的说明 关于论文使用授权的说明 本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、 使用学位论文的有关 规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅、借阅 或网络索引；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采取影印、 缩印或其它复制手段保存论文。（保密的论文在解密后应遵守此规定） 作者签名： 作者签名： 导师签名： 导师签名： 日期： 日期： 年 年 月 月 日日 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 1 企业集团化财务运作体系建设研究 bq 工业集团公司的实践 企业集团化财务运作体系建设研究 bq 工业集团公司的实践 1 引言 1.1 研究的背景、意义及目的 加入 wto 后， 我国企业集团的国际竞争环境日益激烈。 这场竞争既是核心竞争力 的较量，也是集团财务运作能力的较量。总结分析我国企业集团的财务运作现状，研 究并借鉴国外大型企业集团化财务运作的成功经验， 推动我国企业集团高效有序的财 务运作， 对实现我国发展一批具有国际竞争力企业集团的经济战略目标具有重要的现 实意义。 我国企业集团财务运作模式的发展大致经历了三个阶段， 第一个阶段是 “高度集 权管理”模式，第二个阶段是“分权管理”模式，受市场竞争环境的影响，企业集团 的财务运作模式又从“分权管理”发展到了“适度集权管理”阶段。其主要原因是企 业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强 调总部资源调配的权威性。但是“适度集权”是没有统一标准的集权与分权相结合的 概念，集团公司在实践中面临着如何结合现状，进行合理的集权与分权的管理，这正 是本课题需要研究的内容之一。 2003 年 bq 工业集团公司基于集团整体发展战略的需要，在集团层面提出了“四 大工程” ，即资金统一调度、全面预算管理、财务管理信息化和财会队伍建设。在“四 大工程”的推广应用过程中，集团公司总体财务状况发生了积极的变化，经营规模不 断扩大，经济效益显著好转。从财务管理情况看，集团公司按照“一个基础，两个重 点” （即以集中管理的财务体制为基础，狠抓以现金流管理为重点的资金管理和以全 面预算管理为重点的成本控制）的理财思想，积极推行多种财务管理专项工作，并在 成员单位建立了集中管理的财务体制，通过推行全面审计制度、实施总会计师委派制 度等，促进了集团化财务工作理念的逐步确立，公司的总体财务管理水平得到了全面 的提升，财务工作的地位和作用得到了加强。可以说，bq 工业集团公司实施的“四 大工程“已经取得了明显的成效，并为公司的集团化财务运作奠定了良好的基础和基 本的框架。 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 2 本文来源于笔者在工作中引发的思考，其研究的目的就是要在 bq 工业集团公司 财务管理 “四大工程” 的基础上， 探索如何进一步加大集团化财务运作的深度和力度， 建立以“四大工程”为核心的集团化财务运作体系，并在此基础上，结合集团公司财 务管理中心的一般业务，构建集团化财务运作中集权与分权管理的基本框架。作为时 刻关心集团发展的一名年轻员工， 笔者希望对集团化财务运作中的问题进行进一步的 研究。 1.2 文献综述 在财务集中管理效益逐步显现并逐渐成为更多企业集团选择的同时，它也成为 国有资产管理部门的要求。国务院国资委 1明确要求“各中央企业要结合内部机构重 组和扁平化管理的需要，积极推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理， 积极探索资金集中管理模式，加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财 务监控能力” 。因此，实施集团化财务管理对于国有大型企业集团来说不仅是大势所 趋，也是满足出资人监管要求的必然举措。 当前无论是会计理论界、实际部门，还是企业界，从不同角度对有关企业集团 化财务运作进行研究的文献很多。 早在 1999 年，王全喜在论企业集团的财务特征与财务控制中指出，企业集 团是我国目前企业改革中的一个热点 ,但存在许多问题 ,财务失控是其中最重要的 问题之一。他首先对企业集团概念做了分析 ,认为企业集团是“以母公司为核心 , 通过产权纽带联结在一起所形成的母子结构的多法人企业群体” ，然后对企业集团 在财务方面所具有的特征做了探讨和论述 ，最后对企业集团在财务控制中存在的问 题以及改善财务控制的思路做了分析论述。 周密、张曾莲在论企业集团财务控制模式的选择中指出，企业集团是以产 权关系为纽带,由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体,企业集团一般包括 集团母公司、子公司、参股公司和关联公司。企业集团依据产权关系建立起来的母子 公司关系是企业集团生存和发展的基础。 企业集团的财务控制从本质上讲就是集团母 公司对子公司的财务控制。 何玉英在浅议企业集团的财务集中管理中，从强化资金控制、保证集团内 部财务目标的协调一致、 加强对所属企业的管理与控制以及实现企业集团整体利益的 1内容摘自国资发评价2005281号文件 关于做好中央企业2005年度财务决算和2006年度财务监管工作的通知 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 3 最大化等方面入手，论述了企业集团实施财务集中管理的必要性及其优势，并对实现 财务集中管理的条件和手段提出了一些可行性建议。 梁静在论集团公司财务控制模式的选择中指出，集团公司财务控制主要是 指集团公司对其子公司的财务控制,其根本目的是为了使集团内部纵向各层次之间的 财务关系得到妥善处理，协调纵向各层次的财务行为，并提出集团财务控制的焦点， 即集权与分权集团公司财务控制模式的选择,主要涉及母子公司之间重大财务决策权 限的划分,包括对外筹资权限、投资决策权、收益分配权、资产处置权等。 另外，对于国有企业集团，从委托代理理论上讲，集团母公司作为国有产权 代表，将国有资产委托所属子公司经营管理，它们之间也即形成了经济意义上的委托 代理关系。集团母公司为解决代理问题、控制代理成本，作为出资者必然会对子公 司做出一些制度安排或采取一些管理措施，来降低代理成本，使母子公司的利益趋于 一致。 集团化财务运作正是集团母公司对子公司实行监控以降低代理成本的一种重要 手段。 1.3 研究方法、思路和结构框架 本文研究方法主要采用了文献资料、对比法、数字分析法和案例法。 本文的思路是先宏观，后微观。首先分析研究国际国内大型企业财务集中管理 的典型案例，并通过学习和借鉴国内外丰富的理论和实践的经验，分析对比，总结提 炼出集团化财务运作的基础理论，即集团化财务运作的集权与分权管理模式、主要特 征与目标、体系与构成要素等。然后，在微观上，以 bq 工业集团为案例做典型剖析， 总结其集团化财务运作体系建设过程中的成功经验与具体特点， 并进一步探讨集团企 业在财务集中管理中需要关注的实际问题，为企业集团完善财务集中管理的机制，加 强财务集中管理的可操作性提出建设性的建议，起到抛砖引玉的作用。 1.4 研究创新点 笔者在收集资料时发现，虽然随着与国际社会不断接轨，国内的大公司和企业 集团纷纷借鉴跨国公司财务集中管理的先进经验,并结合自身实际特点，进行了各自 的探索与实践，但体系化、系统化、要素化的研究却很少见。故笔者在进行国内外企 业集团集中管理案例总结提炼、归纳出集团化财务运作的特征与目标、分析管理模式 与体系要素构成之后，以所供职的 bq 工业集团公司为案例对我国国有企业集团化财 务管理进行了典型剖析。为取得第一手材料，笔者进行了比较深入的资料收集、走访 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 4 调查，在此基础上，本着求真务实的精神，用事实、数据说话，初步总结出一些成功 的做法和经验。从 bq 工业集团公司的实践历程中，重点总结出以“最大限度地发挥 母子公司资源共享优势和协同效应， 实现集团总部和成员单位双方共同利益的最大化 和各自利益的平衡”为基本原则的集团化财务运作体系的总体框架，即：以“四大工 程”为核心，全面开展“六大体系”建设，即资金集中管理体系、日常经营控制与绩 效考核体系、财务信息控制体系、财务组织管理体系、集团内部控制与审计体系、企 业风险与预警控制体系。另外，剖析了 bq 工业集团公司集团化财务运作体系实践过 程中管理目标、管理手段、组织形式及权限配置等相关要素的论证和选择等方面的前 瞻性的思考与探索。 此外，笔者在文中阐述了集团化战略目标与财务集中管理的内在关系，即集团化 战略目标要求财务管理工作必须进行适应性变革， 从而为新的战略目标提供相应的财 力支持、制度保障和信息服务，为此必须构建集团化财务运作体系的工作目标。集团 化财务运作旨在实现对集团化战略目标的服务和支持功能， 并在适应基础财务状况和 总体管理水平的前提下，促进财务运作水平的提高，努力使财务管理工作在集团新的 发展战略中回归其中心地位， 因此笔者对集团化战略目标与集团化财务运作的辨证关 系的研究与探讨，这可为企业集团化财务运作的模式选择与体系建设提供基准定位。 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 5 2 集团化财务运作的基础理论 2.1 集团化财务运作典型案例分析 早在上世纪 80 年代末 90 年代初，以 bpr(业务流程重组)为改革契机，全球绝大 多数大型企业集团(全球 500 强中的 80%以上)均建立了集中式财务管理模式，通过借 助现代信息技术手段尤其是网络技术，母公司可以随时掌握、监控遍布全球的子公司 的财务状况和现金流动,这种管理、控制能力实际上也是公司大型化、集团化和国际 化的一个基本前提。 2.1.1 国内外企业集团财务运作整体趋势 经营管理体制：权力的合理搭配。经营管理体制：权力的合理搭配。单个企业的投资决策、盈亏责任和利润分配都 是全企业统一，成本核算则与之密切结合。在不少场合，投资、利润与成本核算，是 三位一体的关系。但在企业集团中，投资中心、利润中心与成本中心是彼此分开，三 个基本层次在经营管理上各有职责，见图 2.1。 注：最高决策层：纯粹或混合控股公司；集团的投资中心；战略管理 中间管理层：集团的事业部、行业控股公司或行业“旗舰” ；集团的利润中心；行业性管理。 基层企业：集团的战略单位；一般企业的常规性管理；成本中心 图 2.1 企业集团经营管理体制 企业集团的最高决策层，是集团的投资中心，它是企业集团的核心企业、控股公 司。这个控股公司有两类，一类是纯粹控股公司，投资控股的范围并无限制，另一类 是混合控股公司，投资范围比较着重相关的行业，力求所属企业配合自身核心业务发 展的要求。 中间管理层在国际上有不同形式。 一是中间管理层通常是集团的事业部。 事业部 是集团的利润中心， 而且是分权的经营中心或责任中心， 管辖同一或相近行业的企业。 事业部不直接参与这些企业的经营，只是通过控股关系，从行业的角度对它们进行产 权管理和行业性的业务管理。如日本的住友商事、日本电气股份有限公司等的事业部 （最高决策层） （中间管理层） （中间管理层） （基层企业） （基层企业） 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 6 都属于这种类型。二是中间管理层有的是行业控股公司，如新加坡吉宝集团的实得力 海事控股公司、香港的英资怡和财团等。 至于基层企业， 则是实施集团战略中从事具体生产经营的单位。 它像一般企业实 行常规性管理。着眼于充分利用各种资源，不断提高生产与经营的效率。 与此相联系，在集权与分权的关系上，企业集团与一般企业也是很不相同的。一 般企业通常实行高度集权管理，以企业为统一核算盈亏的单位，把责、权、利统一起 来。但在企业集团中，则实行战略性决策集中的同时要适度分权，把多元化经营与专 业化的管理相结合。集权与分权的程度同企业集团的规模大小和经营范围宽窄相关， 有一个发展过程。规模较小、经营范围较窄的集团，往往实行集权化的管理体制，由 母公司集中决策，统步骤。随着规模和经营范围扩大，有的集团改用分权化的管理 体制，子公司有相当大的决策自主权。规模庞大、经营范围广泛的企业集团，通常实 行集中控制与分散经营相结合的管理体制，关键性的决策和经营活动高度集中，非关 键性的分散。不仅如此，企业集团在发展中，还根据客观条件的变化，调整集权和分 权的具体范围。在决策程序上，则把自上而下的和自下而上的结合起来，既有整个集 团的集中统一，又使决策比较符合实际，能够切实贯彻执行。 集团财务运作的模式选择：财务集权化倾向。集团财务运作的模式选择：财务集权化倾向。在二十世纪九十年代以前，跨国集 团公司财务管理还大部分采用分权式模式，其基本特点是：各分、子公司负责自己的 财务核算与财务管理， 集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属 公司进行事后的审计 随着九十年代国际市场竞争加剧，业务流程重组在跨国企业兴 起，为提高效率，加强企业整体协同竞争优势，特别是财务协同效应，大多在业务流 程重组风潮中对财务流程采用了集中管理流程 全球绝大多数大型企业集团（全球 500 强中的 80%以上）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模 式在世界 500 强中 80%的企业集团采用了财务集权管理，国内众多大型企业集团也 在财务集权管理中取得了良好成效。 2.1.2 美国通用电气公司组织管理体制和财务集权案例研究 美国通用电气公司（general electric company） ，亦称 ge 公司，创立于 1892 年， 它的历史可以上溯到发明家爱迪生电灯公司。ge 是自道琼斯工业指数 1896 年设立 以来唯一至今仍在指数榜上的公司。 ge 旗下共有 11 个业务集团， 其中 7 个发展引擎 （产生 85%利润，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 7 领先者） ：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、 nbc 环球、交通运输集团；4 个现金增长点（在增长的经济环境下持续产生现金流和 收益） ，包括：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。2005 年 6 月， ge 将对公司现有的 11 个业务方向进行结构性调整， 重新组建以 6 大产业为 核心的业务群。ge 的 6 大新业务方向为：基础设施、工业、商业金融服务、nbc 全 国广播公司、 医疗健康和消费者金融服务。 1981-2001 年年度 ge 公司的 ceo 杰克韦 尔奇，被财富杂志评为“20 世纪最伟大的经理人”之一，并在业界享有“全球第 一 ceo”的美称。 1ge 目前的经营管理体系。目前的经营管理体系。1981 年，韦尔奇当选为公司董事会主席兼总裁， 对 ge 的经营管理体系进行了一系列的改革。 ，将管理体系由过去的五个层次减少到 三个层次，形成了公司（投资中心） 、产业集团（利润中心） 、工厂（成本中心）这样 的三级管理体系。各个层次的管理权限和责任很明确，公司在发展战略的决定、利润 和资金的使用、投资方向的确定、高级管理人员的任用等方面高度集权；各产业集团 为具体的经营实体，自行决定自己的经营方式、市场战略、产品战略和人员任用；工 厂只负责生产。因而整个公司的管理条例清晰、企业的经营活动生气勃勃。韦尔奇将 ge 放在全球经济环境中考虑，他提出的 ge 战略是“ge 所从事的每一项业务必须成 为世界相应市场中的第一或第二” ，他认为作为向 ge 这样一个技术力量雄厚的大公 司， 应该率先转向高技术产业和服务业领域， 并据此对 ge 的产业结构作了重大调整， 并大量投资于技术研究开发部门，以发展和确保技术优势。为了实现这一战略目标， 公司一级必须掌握资金使用和投资方向的决定权， 否则不可能进行公司内产业结构上 大刀阔斧的调整，也不可能集中大量资金用于技术开发，以确保技术上的优势和发展 高技术产品。为此，韦尔奇对公司的经营管理体系进行了改革：一是财权高度集中， 使公司总部成为投资中心，并明确公司总部的主要职能是：制定公司的长期总体战略 目标；统一使用资金，包括科研开发经费、技术改造资金；决定投资方向；审批和控 制产业集团（事业部）的财务；通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况；任命 合适的产业集团这一级的经营者。二是精简机构、减少管理层次，成立产业集团。三 是通过投资控制和公司审计实现对下属企业的所有权， 保证下属企业的经济活动符合 公司的总体战略目标。 2ge 的权力分配：灵活的集权和分权相结合。的权力分配：灵活的集权和分权相结合。美国通用电气公司（ge）是超 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 8 大型的跨国公司，是传统企业向高技术转换成功的模范，其经营战略是全球大公司的 典范。尤其是其公司内母、子公司的权力分配，值得很多企业认真思考和借鉴。ge 公司采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。一方面，母公司在财务、 人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制；另一方面，母公司又在营销决 策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。可以将 ge 的权力分配 概括为“决策上高度集权，经营上自主灵活” 。这种体制的建立基于对以下影响因素 的思考：1）母公司控制和协调国外子公司的能力，包括跨国公司母公司对关键资源 技术的拥有充足程度（尤其是母公司对技术创新能力的掌握程度）和母公司总部 掌握和处理国外子公司经营活动情况的能力 2）子公司在公司中所处的相对掌握经营 资源的充足程度，主要包括子公司在技术、生产和销售方面的资源优势和子公司规模 的大小。3）公司外部因素，包括竞争状态、子公司所在国政策等。 3ge 的财务集权管理。的财务集权管理。ge 公司在财务管理上实行“集权为主，分权为铺”的方 式。总公司设有财务部，这是全公司的中央机构，各集团均设有集团级的财务部，集 团财务部门直接向公司的财务副总裁负责。 各集团根据各自的不同业务构成来设置其 财务机构。子公司只能在公司制定的财务制度范围内活动，不能做出违反公司财务制 度的事。在遵守财务制度的情况下，子公司则享有财务自主权。ge 公司的财务管理 体制包括：1）投资：投资的权利集中于母公司，由其决定投资方向、投资金额的分 配等。子公司向总公司提出各自的资金要求，由母公司决定在哪个领域投资、何时投 资、投资多少，并在各集团和海外子公司间进行投资资金的调配。2）利润：各海外 子公司都是利润中心。在接受 ge 公司下达的利润指标后，努力增加销售、提高产品 质量、降低成本、力争完成利润指标。同时 ge 公司准许各子公司实行利润留成。3） 成本控制：ge 公司将基层的生产、服务单位作为成本管理中心，对成本的核算、控 制、反馈、跟踪等各方面加以控制。 ge 的财权高度集中体现在公司总部的主要职能上：制定公司的长期总体战略目 标；统一使用资金，包括科研开发经费、技术改造资金；决定投资方向；审批和控制 产业集团（事业部）的财务；通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况；任命合 适的产业集团这一级的经营者。另外，ge 公司财务部采取直接任命子公司财务长官 和派驻监督代表两种形式，在人事上对财务管理加以控制。一方面可以了解子公司的 实际情况，避免作弊；另一方面具有较高素质的财务人员可以帮助各集团和子公司改 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 9 进工作。 2.1.3 中石油财务集中管理案例研究 中国石油天然气股份有限公司（简称“中石油” ）是于 1999 年 11 月 5 日在中国 石油天然气集团公司（简称“中国石油集团” ）重组过程中按照中华人民共和国公司 法成立的股份有限公司。中国石油天然气股份有限公司，实行一级法人、分公司为主 的体制，分级授权管理，集中投资决策，实施项目管理，严格财务预算和计划管理。 权责统一， 逐级负责。 中石油在行政上实行 “股份公司地区公司” 的两级管理体制， 在业务上实行“股份公司专业公司地区公司”的三级管理体制，实现了公司组织 结构的扁平化。中石油的组织和管理体制，如图 2.2、2.3、2.4 所示。总部的主要职 能是投资决策和资本经营，提高投资回报率，增加公司价值，为股东获得最大利润。 专业公司主要负责在规定范围内实施生产经营管理、市场营销、投资项目的审定和组 织实施。地区公司根据授权进行生产经营决策和投资项目的提出上报，完成生产经营 任务。总部对分公司采用了高度集权管理模式，这种管理模式，加强了集中统一，发 挥了公司的整体优势。 图 2.2中国石油天然气股份有限公司结构中国石油天然气股份有限公司结构 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 10 公司围绕“建设具有国际竞争力的大型石油公司”的发展目标，已经逐步建立起 以 “一个全面、 三个集中” 为核心的集中统一的财务管理体制， 即实行全面预算管理， 实现资金、债务、会计核算集中。特别是在资金管理方面，通过大力推进并不断深化 资金集中管理， 逐渐形成了全额资金集中的收支两条线管理模式。 中石油 “一个全面、 三个集中”财务运作模式如图 2.5 所示。 股份公司 勘探与生产分公司炼油与销售分公司化工与销售分公司天然气与管道分公司 地区分公司 地区分公司 图图 2.3 中石油业务上的三级管理：股份公司专业公司地区公司中石油业务上的三级管理：股份公司专业公司地区公司 股份公司 地区分公司 地区分公司 图图 2.4 中石油行政上的两级管理：股份公司地区公司中石油行政上的两级管理：股份公司地区公司 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 11 全面预算管理全面预算管理 中石油的全面预算与会计核算的层次相对应，目前分为总部和地区公司两个层 次。全面预算以年报为主，月度预算则以年度预算为依据，按照公司业务运行进度并 结合当月实际情况编制形成。预算信息的提供反映了不同管理层次对信息的不同需 求，全面预算的作用主要表现在以下两个方面：一是预算中资金计划对资金收支的严 格控制。各分（子）公司以其财务预算为基础，按照“保证需求、合理控制、有效使 用”的原则，分年、月、周、日编制资金收支计划，并在规定时间内上报总部。资金 计划严格在预算范围内编制。总部对分（子）公司上报的资金计划进行严格的审批， 并在分析汇总的基础上统一平衡。二是将预算与现实业绩相对比进行业绩考核。中石 油采用关键业绩指标（kpi）考核体系，该考核体系是国际上衡量企业经营业绩的有 效方法，由源动要素类、财务成果类、公司价值类三类指标构成。这一体系有利于对 专业公司、板块、业务单元、企业管理人员实施更有效的管理、监督、激励和约束， 确保公司总体战略目标的实现，实现公司价值和股东利益最大化。该体系，较好地满 足了管理者和海外投资者对企业经营业绩查询和分析的需要， 对于及时发现企业经营 中存在的问题，制定企业发展规划，减少投资风险，具有重要意义。 资金集中管理资金集中管理 股份公司把全部资金集中在总部统一管理， 利用经中国人民银行批准成立的中油 财务公司，相当于企业内部银行，实行内部网络结算制度。比如，股份公司的各下属 中石油财务运作体系 “一个全面” 全面预算管理 “三个集中” 集中资金管理集中债务管理集中会计核算 扁平 化的 资金 治理 结构 标准 化的 账户 设置 模式 市场 化的 内部 融资 机制 规范 统一 商业 汇票 管理 严格 的资 金计 划管 理 图图 2.5 中石油的集团化财务运作体系中石油的集团化财务运作体系 封闭 化的 内部 结算 体制 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 12 企业和公司之间不允许相互拖欠资金，股份公司总部会根据结算情况，自动为各企业 间的业务结算，如果一个企业资金短缺，总部会自动给这家企业划拨贷款，支付其欠 款，同时计息。这就最大限度地减少了各企业间在资金结算方面的拖欠、扯皮、纠纷 问题。为保证资金集中管理还采取了以下措施：扁平化的资金治理结构，即在所属各 分（子）公司内部，对资金实行严格的“统一收支、统一管理、统一核算”；标准化的 账户设置模式，指按照收支两条线的原则和要求，公司对原有的银行账户进行了全面 清理和重新设置，形成了“收支分立、路径惟一、网上运作”的账户设置模式；严格 的资金计划管理，即规范资金计划的编制与审批，严格计划的执行，建立刚性控制机 制；市场化的内部融资机制，指各分（子）公司在总部均设有内部存款，用于确认资 金的内部所有权；规范统一的商业汇票管理，依托网络化的信息管理平台，总部对分 （子）公司商业汇票的收取、转让、贴现、到期委托收款等进行严格的全过程管理和 监控；封闭化的内部结算体制，依托同属集团公司控股的中油财务公司的结算网络， 对内部上下游企业之间的产品和劳务互供实行封闭结算，以避免资金体外循环。 集中债务管理集中债务管理 公司对债务实行高度集中的管理政策， 统借统还， 下属分公司和企业一律不能开 展对外借款和担保业务，使中石油的贷款成本大幅下降。对于各分（子）公司在企业 重组改制前形成的各项长短期债务，经与各银行协商一致后，通过置换的方式，将其 全部转移至总部，进行集中管理。公司在内部设立了长期负息资金和短期负息资金， 用于反映总部与各分（子）公司之间的内部债权债务关系，公司将原来各分公司对外 的债务， 通过内部设立的长期负息资金和短期负息资金， 全部转换为总部对外的债务、 总部与各分（子）公司之间的内部债权债务。 集中会计核算集中会计核算 减少信息传递及核算层次。 与企业的组织结构重组相适应， 中石油改变了公司成 立之初的会计信息传递和核算体制。公司压缩了核算层次，采取公司总部和地区公司 两个层次的核算，即两个层次的报表法。从而极大的提高了会计信息的传递速度，增 强了公司总部经营管理决策的实效性。 公司还准备向国际大公司多已采用的报帐方式 转变。这种模式将会计核算层次（报表生成层次）降低为一层，从而改进了信息传递 速度这一会计核算瓶颈。 提高财务信息系统的基本功能。 中国石油和浪潮通用软件公司对原中油财务管理 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 13 信息系统（fmis）进行了大规模的改进，建立了新的中国石油财务管理信息系统， 自 2000 年 1 月份开始的全部交易已经纳入新系统管理。新系统主要功能是：完成了 基于报表的合并报表子系统；改善了总账子系统和报表子系统；建立了预算管理子系 统的原型；建立了基于 internet/intranet 的向下查询系统；开发设计了关键业绩指标报 告子系统。 实现考核评价体系中关键业绩指标的快速生成。关键业绩指标（kpi）的考核是 国际上衡量企业经营业绩的有效方法，由源动要素类、财务成果类、公司价值类三类 指标构成，是加强企业内部管理，与国内外同行进行比较的依据和基准。同时，建立 科学规范的业绩考核评价体系，有利于对专业公司、板块、业务单元、企业管理人员 实施更有效的管理、监督、激励和约束，确保公司总体战略目标的实现，实现公司价 值和股东利益最大化。 同时， 对及时发现企业经营中存在的问题， 制定企业发展规划， 减少投资风险，具有重要意义。 通过以上案例我们可以看到：通过以上案例我们可以看到： 企业集团的组织管理体制与财务集中管理：企业集团的组织管理体制与财务集中管理：随着计算机及其网络的普及应用， 随着信息社会的到来，企业组织面临着巨大调整。从所观察到的业绩较好的大型、超 大型企业集团来看，其组织结构具有一定的共性，基本上是投资中心利润中心成 本中心的三层组织结构。这三层的权力必须合理分配，使企业集团能够集中足够资源 发挥集团的投资功能以及集团的整体资源优势。企业集团必须对子公司的财务、人事 和研究开发三大关键领域进行严密控制；另一方面，企业集团又必须在营销决策、劳 动关系、生产关系等方面给与下属足够的经营自主性。各层之间的权力分配，对于不 同的方面，其集权和分权的程度就不同。 具体到财务方面， 所看到的企业集团基本上都在进行不同程度的财务集中化、 财 务集权化。特别与其他方面相对比，就显得尤为突出。财务集权化、集中化的趋势， 是与财务本身的工作特点、激烈的竞争环境、业务处理的时代背景分不开的。 财务集中管理的具体体现：财务集中管理的具体体现：国内外的大公司和企业集团纷纷结合自身实际特点， 在财务集中管理方面进行了各自的探索与实践，但归纳起来大体上有以下几种方法： 以企业经营财务信息的实时集中为基础，通过资金结算中心或财务信息中心，实现集 中管理；通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理；通过实行财务总监委派 制和财务人员资格的统一管理，确保集团公司财务会计政策制度的贯彻执行；强化集 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 14 团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行事后监督等。 通过对以上国际国内大型企业财务集中管理案例中相关要素分析研究，我们可 以认识到集团化财务运作有其共同的理论依据。 2.2 集团化财务运作的特征与目标 在企业集团中， 集团母公司处于领导与管理的核心地位， 其管理的对象已经超越 了母公司的自身范畴，成为集团内各成员单位的投资、管理和控制中心以及集团的资 本运营中枢。集团公司的财务管理不同于单一企业的财务管理，表现出以下特点：财 务管理目标的双重性；财务管理职能以资本经营为中心；财务管理内容决策化；财务 管理活动层次化、体系化。 在集团化的财务运作中， 集团母公司对整个集团有控制性和导向性的作用。 因而， 企业集团必须有一个整体目标，即通过集团整体资源综合配置效益最大化，实现资本 保值和增值。集团的这一目标决定了集团化财务运作的目标及其层次性。 集团化财务运作的总体目标。集团化财务运作的总体目标。集团化财务运作的总体目标可以概括为：在确保 法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化集团整体资源综合配置效益，实现资本 的保值和增值。这一总体目标包涵了以下三个方面的含义：一是确保规章制度和法律 法规的贯彻实施是开展集团化财务运作的依据和基础。 二是集团化财务运作必须促进 整体资源的综合优化配置。 三是集团化财务运作的总体目标， 要实现资本的保值增值。 集团化财务运作的具体目标。集团化财务运作的具体目标。不同类型的企业集团应具有不同的集团化财务运 作目标。投资控股型企业集团，应在如何降低投资风险的同时，使投资组合效益的综 合资本报酬率和净资产报酬率最大化；生产作业型企业集团，应以提高全部资产的综 合报酬率为目标，通过集团内部不同资源的优化配置，实现整体资产报酬最大化。 2.3 集团化财务运作的集权与分权管理模式 2.3.1 集团财务集权管理与分权管理的基本模式 企业集团财务集权与分权的分配模式大致可以分为三种类型:即集权型模式、分 权型模式以及集权与分权相结合模式。 集权模式是集团中的母公司的相关财务管理部门对子公司的所有经营管理决策 都进行集中统一,子公司没有财务决策权， 所有子公司必须严格执行集团公司的决策。 分权模式是指母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权,而将日常财务决策 权完全下放到子公司,子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可，子公司相对 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 15 独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。纯粹的集权模式与分权模式 各有利弊，见表 2.1。 表 2.1 集权模式与分权模式的优缺点比较表 集权模式 分权模式 优 点 财务管理效率较高，能全方位控制 子公司财务行为。 便于实现资源公享，集团公司较易 调动内部财务资源，实现资源的合 理配置。 整体优化集团的产品结构和组织 结构，有利于降低成本，取得规模 效益。 有利于调动各成员单位的积极性 和创造性。 财务决策周期短， 决策针对性强， 应付市场变化能力较强。 缺 点 最高决策层远离经营现场，信息掌 握不完全而易造成决策低效率甚 至失误。 制约了成员单位理财的积极性和 创造性，部分剥夺了其理财自主 权。 由于决策集中、效率降低，应付市 场变化的能力大大降低。 集团内部财务目标不协调。 各成员单位资源调动受到一定限 制。 增加了企业集团生产经营过程中 的不协调性， 影响规模经济效益， 导致内部资源配置上的重复浪 费。 容易产生随意挪动资金和私设小 金库等行为。 在实践中，合理的集权与分权的选择历来是难以解决的一个问题。事实上极少存 在绝对的集权与分权，绝大部分都属于集权与分权相结合模式。按照集权与分权的偏 向可进一步将集权与分权相结合模式细分为偏集权模式与偏分权模式。 偏集权模式的 集权成分大于分权，因而集权的优点与缺点占主要方面；偏分权模式分权的成分大于 集权，因而分权的优点与缺点占上风。 2.3.2 不同法人治理结构下企业集团财务管理模式的选择 一级法人治理结构下的企业集团财务运作的集权管理。一级法人治理结构下的企业集团财务运作的集权管理。 一级法人治理结构指在母 公司层面建立法人治理结构，产权多元化且高度清晰，这是大多数大型跨国公司采用 的公司治理结构。一级法人治理结构下的企业集团财务运作采用的是集权模式，可以 概括为：总部统一资源配置与控制、总部统一财务收支结算、总部统一财务预算管理 和总部统一财务信息系统。具体内容如图 2.6 所示。 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 16 一级法人治理结构下的财务控制 总部统 一资源 配置与 控制 强化 资源 使用 的绩 效考 评 总部统 一财务 收支结 算 总部统 一财务 预算管 理 总部统 一财务 信息系 统 总部 职能 部门 统一 控制 资源 总部 职能 部门 统一 配置 资源 统一 财务 结算 中心 的建 立 统一 财务 收支 制度 的建 立 财务 预算 制度 的建 立与 完善 预算 实施 和超 额预 算的 监控 财务 信息 的授 权级 次控 制 财务 信息 的强 制管 理 财务 信息 系统 的建 立和 完善 图 2.6 一级法人治理结构下的财务控制模式 多级法人治理结构下集团化财务运作的集权与分权管理。多级法人治理结构下集团化财务运作的集权与分权管理。多级法人治理结构， 是指在一个集团内的下属各级子公司， 既要按照现有工商注册登记要求成为由两个或 两个以上股东组成的独立法人，又要按公司法要求建立股东会、董事会和管理团队的 法人治理结构，从而形成不同级次子公司的“多级”法人治理结构。我国的企业集团 普遍采取的是子公司产权多元化下的多级法人治理结构， 而母公司层面仍然是国有独 资或国有绝对控股， 尚未真正在母公司层面建立法人治理结构， 这源于我国特有的 “先 有儿子后有老子”的产权改制模式。 目前多级法人治理结构下的企业集团运作大多采用集权与分权相结合的模式， 每 一级次的子公司都有独立的财权、人权、物权等。与此相适应，各子公司管理层分级 行使财务管理与控制权。为了保证财务分级管理与控制不损害母公司利益，总部都要 制定一套完整的财务管理制度，子公司的财务人员按照总部的要求进行管理与控制。 甚至在某些情况下，对一些规模较大的子公司或财务管理达不到要求的子公司，由总 部派出财务管理人员。与此同时，为了让子公司严格执行总部的财务管理制度，总部 都要定期地对子公司的财务管理进行审计。 集权与分权相结合的管理模式中集权与分权的权重分配是没有统一标准的， 在实 践中，多级法人治理结构下的企业集团面临着如何结合现状进行集权与分权的管理。 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 17 2.4 集团化财务运作体系 2.4.1 集团化财务运作体系的基本框架 集团化财务运作体系由三个层次构成，即目标层、财务功能层和财务运作层。其 中，目标层是以集团的经营目标来制定其财务目标和财务战略。财务功能层是企业集 团财务目标和财务战略的细化，是集团化财务运作的主要内容，它主要通过企业集团 对下属成员单位的各项财务权的集权与分权管理来实现。 而财务运作层则是企业集团 为了实现其财务功能所实施的具体财务活动。 它是各项财务功能与管理工作得以顺利 实现的根本保证，即集团化财务运作实现的途径。集团化财务运作的基本框架见图 2.7。 2.4.2 集团化财务运作的内容 集团筹资管理。集团筹资管理。集团公司最高决策机构应以其长远规划为基础，根据投资计划 制定筹资方案，作出筹资决策，集团公司应从集团整体来考虑资本结构，通过对各种 可能选用筹资方式的分析，对应承担的风险进行估计，并可凭借对子公司资产的控制 权引导其筹资决策、并施加影响，使之与母公司本身的发展相协调。筹资管理的目标 就是合理确定集团公司的资本结构、选择适宜的筹资方式、以达到降低资金成本和财 集团经营目标 集团财务目标与财务战略 集团 筹资 管理 集团 投资 管理 资源 调配 管理 利润 分配 管理 财审 制度 管理 资金 管理 与 控制 全面 预算 管理 与 控制 内部 审计 监督 财务 信息 管理 与 控制 财务 组织 与 人员 控制 财务 风险 监测 与 预警 控制 财 务 运 作 层 财 务 运 作 层 财 务 功 能 层 财 务 功 能 层 财 务 目 标 层 财 务 目 标 层 图 2.7 集团化财务运作体系基本框架 流动 资产 管理 首都经济贸易大学硕士学位论文 企业集团化财务运作体系建设研究 18 务风险的目的。 集团投资管理。集团投资管理。企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司 在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益 的资本回报，应着重管理好三个方面的工作：投资方向的引导；投资规模的控制；投 资项目的审定。 财会审计制度管理。财会审计制度管理。公司集团应结合集团经营管理和自主理财的需要，在执行 国家财务、审计法律法规的基础上，补充制订集团内部财务、会计和审计制度，用以 规范集团内部各层次企业的财务管理工作，提高会计信息质量，维护集团母公司和子 公司的财务会计行为，充分发挥财务会计工作在集团管理与决策中的重要作用。 流动资产管理。流动资产管理。集团公司在对流动资产管理时，重点关注流动性较强的货币资 金、应收账款和存货的变化情况。货币资金的特点是流动性强，盈利能力差，所以集 团公司要及时掌握各子公司货币资金的持有量，在对外筹资决策之前，首先要在集团 内部充分的调剂余缺，以降低整个集团的财务费用。应收账款变现能力的风险性，要 求集团公司制定统一的应收账款管理制度，及时清理已发生的坏账。存货是企业开展 正常生产经营活动的前提， 同时存货的购置成本与储存成本等又直接影响企业的经济 效益，为此集团公司应通过统一采购、批量购进来降低存货的购置成本，另外集团公 司应制定统一的存货管理制度，及时清理已发生减值的存货。 资源调配管理。资源调配管理。集团公司的资源是公司拥有或控制的能够为公司创造价值的货 币资本、人力资本、品牌、技术、专利、销售网络、