（工商管理专业论文）双鹿电器成本管理模式的选择及应用研究.pdf

摘要 摘要 我国是世界上最大的电冰箱生产国和出口国，电冰箱占了全球的4 0 以上 的产量，成为全球电冰箱产品的主要供应者。但是，我国电冰箱行业面临着缺 乏核心技术、缺乏供应链战略形成的差异化竞争力、缺乏规范和标准等，因此， 成本领先战略是我国电冰箱企业在激烈的市场竞争环境中为谋求长远发展，提 高自身的竞争优势的重要策略。 双鹿电器的生存和发展，必须走低成本竞争策略，而选择符合双鹿电器自 身发展阶段的成本管理模式是成功实现低成本策略的保证。本文通过对双鹿电 器的定位、核心专长、竞争优势和竞争对手等外部经济环境和内部运行特征进 行分析，结合国内著名的电冰箱企业成功的现代成本管理模式，探索符合双鹿 电器的成本管理模式一一基于价值链上的成本管理模式，力求帮助双鹿电器比 较清晰的把握行业发展规律，发挥出自身的优势，抓住机遇，在激烈竞争的家 电行业实现双鹿电器的做大做强。 关键词：电冰箱成本管理价值链成本管理 a b s t r a c t c h i n ai st h eb i g g e s tr e f r i g e r a t o rp r o d u c e ra n de x p o r t o ri nt h ew o r l d ，t h e r e f r i g e r a t o ro u t p u ta c c o u n t sf o r4 0 o ft h ew o r l d ，a n di t h a sb e c o m et h eg l o b a l r e f r i g e r a t o rp r o d u c tm a i ns u p p l i e r b u t ，c h i n a sr e f r i g e r a t o ri n d u s t r yf a c e sm a n y p r o b l e m ss u c ha sl a c k i n gt h ec o r et e c h n o l o g i e sa n dc o m p e t i t i v ep o w e ra c q u i r e db y t h ev a r i a t i o no fs u p p l yc h a i ns t r a t e g y ，l a c k i n gt h ep r o d u c ts t a n d a r da n ds oo n t h e r e f o r e ，t h ec o s tl e a d i n gs t r a t e g y i sa i l i m p o r t a n ts t r a t e g yf o ro u rc o u n t r y s r e f r i g e r a t o re n t e r p r i s e s t os e e kt h el o n g t e r md e v e l o p m e n t ，e n h a n c et h e i r o w n c o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei nt h ef i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n t t h es h u a n gl uc o m p a n y ss u r v i v a la n dt h ed e v e l o p m e n tm u s tb eb a s e do nc o s t c o m p e t i t i o ns t r a t e g y ，a n dt h es e l e c t i o n o fc o s tm a n a g e m e n tt y p ew h i c hi si n a c c o r d a n c ew i t hi t so w nd e v e l o p m e n ts t a g ei st h eg u a r a n t e eo fs u c c e s s f u l i m p l e m e n t a t i o no fl o wc o s ts t r a t e g y u n d e rt h eg u i d e l i n eo fc o s tm a n a g e m e n ti n c o m p a n ya n dc o m b i n e dw i t hm o r d e mc o s tm a n a g e m e n tt y p ei n s o m ef a m o u s d o m e s t i cr e f r i g e r a t o re n t e r p r i s e s ，t h i sp a p e ra i m st of i n dac o s tm a n a g e m e n tt y p e w h i c hi si na c c o r d a n c ew i t ht h es h u a n gl uc o m p a n ya n db a s e do nv a l u ec h a i n ，s oa s t oh e l pt h ee n t e r p r i s eg r a s pt h ei n d u s t r yd e v e l o p m e n tr u l e ，b r i n gi t ss t r e n g t h si n t o f u l lp l a y ，s e i z et h eo p p o r t u n i t ya n dm a k es h u a n gl uas t r o n ga n dg r e a tc o m p a n yi n t h ec o m p e t e t i v eh o m ea p p l i a n c e si n d u s t r y k e yw o r d ：r e f r i g e r a t o rc o s tm a n a g e m e n tv a l u ec h a i nc o s tm a n a g e m e n t i i 学位论文独创- l 生声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得直昌太堂或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与 我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确 的说明并表示谢意。 撇一瑚：巾黼一f 胁 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解直昌太堂有关保留、使用学位论文 的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁 盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权直昌太堂可以将学位论文的全 部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描 等复制手段保存、汇编本学位论文。同时授权中国科学技术信息研究 所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库，并通过网络向 社会公众提供信息服务。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 导师签名：扬习 辩醐。中“刁日 吻 日，耐 轹 年 签田， 群 如 银 ) 刘 飙 沦 日 位 字 学 签 第一章导言 第一章导言 我国是世界电冰箱生产大国，电冰箱也是国内最早实现国产化的家用电器之 一。现在的电冰箱著名企业如青岛海尔、海信科龙，以及老牌企业双鹿电器等都 是在8 0 年代开始起步的。经过近三十年的发展，电冰箱行业已进入了成熟发展期， 产品的技术和质量已达到国际先进水平。近期，以海尔、容声、新飞、美菱组成 的国产“四大家族”牢牢占据了国内电冰箱市场的主动权，形成了以科龙、美的为 中心的珠三角产业群，以海尔、海信为中心的环渤海产业群，以新飞为中心的中 原产业群，以长虹为中心的西部产业群的产业新格局，紧随其后的是双鹿、上菱、 t c l 、康佳、春兰等电冰箱二线品牌。 近年来，电冰箱行业竞争形势愈发严峻，供过于求的矛盾加剧，市场价格随 之持续走低，外部经营环境也发生了与以往不同的明显变化，使得我国电冰箱企 业成本压力不断增大；国产电冰箱产品同质化又相当严重，潜在的价格战随时可 能爆发，电冰箱产业链各环节的利润空间势必因价格战威胁而不断被压缩。 不断加剧的成本竞争，使得电冰箱行业中有相当一部分企业面临着出局的风 险。成本领先战略是我国电冰箱企业在激烈的市场竞争环境中，为谋求长远发展， 提高自身的竞争优势而实施的成本管理策略，成本领先战略的制定基于电冰箱企 业的合理定位、核心专长、竞争优势和竞争对手等各项因素，成本领先战略的实 现则取决于电冰箱企业成本管理理念的树立、模式的选择和体系的构建。 1 1 企业成本管理的历史沿革 1 1 1 成本的定义 在西方会计学中认为“成本是指为实现一定的目的而付出( 或可能付出) 的用 货币测定的价值牺牲。”西方会计学中的成本含义是对现象的高度抽象和总结，其 第一章导言 内涵比较广，不仅能用来解释产品成本，而且能用来解释实际工作中遇到的各种 具体成本。 长期以来，我国所说的成本指的是产品成本，2 0 0 6 年财政部制定的企业会 计制度对成本所下的定义为：“成本是指企业为生产产品，提供劳务而发生的各 种耗费。 主要包括： ( 1 ) 生产过程中实际耗费的原材料、辅助材料、外购半成品和燃料的费用； ( 2 ) 为制造产品而耗用的动力； ( 3 ) 企业生产单位支付给职工的工资、奖金及其福利； ( 4 ) 生产用固定资产折旧费、租赁费、修理费和低值易耗品的摊销费用； ( 5 ) 企业生产单位因生产原因发生的废品损失和停工损失； ( 6 ) 企业生产单位为组织和管理生产而支付的办公费、水电费等费用。 随着改革开放，中国加入世界经济体系，西方的成本管理理论研究的深入和 成本管理模式的导入，对成本的含义的认识也与世界接轨。为了明确成本的内涵， 梳理成本的外延，真正反映成本概念的本质特征，成本的一般定义应该为：成本 是为了获得一项资产或某种服务而付出的代价，它涵盖了成品成本、期间成本、 固定成本、变动成本、重置成本、相关成本、沉没成本、差别成本、机会成本等 各种具体概念。 1 1 2 成本管理形成的经营环境和过程 成本管理对企业生产经营管理活动过程中所发生的产品( 或工程项目、劳务、 作业等) 成本进行的计划、组织、控制等工作的总称。 根据各时期的经济背景及成本观，成本管理理论发展经历了以下阶段： 1 关注物料成本阶段标准成本制 2 0 世纪初，随着第二次技术革命的完成，工业生产得到迅速发展。市场不再 表现为卖方市场，企业主不能再以通过扩大生产的方式来提高利润。 2 第一章导言 该阶段成本的含义一般只是指产品的制造成本，即直接材料成本、直接人工 成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律 作为期间费用，产量是产品成本的唯一动因，对成本分配起着决定性的制约作用。 受泰罗的科学管理理论的影响，会计界提出标准人工成本的概念，以后又逐 步推广到标准材料成本和标准制造费用成本，最终形成了完整的标准成本概念。 2 0 世纪3 0 年代，工程技术人员将标准成本法纳入成本核算体系，使成本控制与 成本核算结合起来，这就是标准成本制度。 2 关注质量成本阶段全面质量管理 2 0 世纪5 0 年代以后，消费者对产品功能和可靠性的要求不断提高，因预防 和控制产品质量而投入的资金以及因产品质量低劣而导致的损失也日益严重，全 面质量管理某种意义上成为公司的主要目标。 质量成本理论的系统研究是2 0 世纪6 0 年代以后逐步兴起的。质量成本是在 生产经营活动中，为达到和保持特定的质量水平而支付的一切费用，以及因未达 到既定质量标准而发生的一切损失总和。质量成本管理是研究制造过程中合理质 量水平的一种分析管理方法。 3 关注作业成本阶段作业成本管理 2 0 世纪7 0 年代以后，高新技术纷纷应用于生产领域，使得直接材料成本和 直接人工成本比重下降，而制造费用比重却大幅上升。同时，生产的产品品种多 样化，产品生命周期大大缩短。 在新制造环境下的成本包括产品的开发设计成本、制造成本、使用成本、维 护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。 美国学者提出以作业为基础的成本计算方法。作业分析目的是为顾客提供更 多的价值，就要求企业分析那些作业能够增加价值，那些作业不能增加价值。尽 可能消除不能创造价值的作业，对能创造价值的作业要尽可能减少资源消耗量， 降低作业耗费。其最大的贡献在于强调成本动因，是为了增加利润，而非获得更 准确的成本信息。 3 第一章导言 4 成本管理模式新模式总成本管理 2 1 世纪的竞争不再是单一企业间的竞争，也不是单一企业与企业链的竞争， 而是企业链与企业链的竞争。价值链是指由原材料作为投入资产开始，直至售予 顾客为止，当中作出的所有增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴 从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。 总成本管理模式是适用于价值链成本管理的一种战略性管理模式，它主要是 通过技术、人力资源和管理策略的融合，提供一条削减价值链成本的途径。总成 本管理以价值增值分析、作业成本分析为手段来考查价值链上各企业，由此来确 定是否需要通过向前或者向后整合价值链来降低成本。 1 2 成本管理基本理论及运用现状 1 2 1 传统成本管理理论与现代成本管理理论的比较 我国成本管理的发展，大体上可分为三个阶段。第一阶段，2 0 世纪5 0 6 0 年代，对前苏联成本管理体制的学习；第二阶段，2 0 世纪7 0 年代至改革开放之 前，是在计划经济体制下，探索以建立和完善企业经济核算制为核心内容的成本 管理模式；第三阶段，改革开放之后，在总结我国成本管理历史经验的基础上， 建立适应市场经济体制需要的现代成本管理模式。 1 传统成本管理方法的局限性 传统成本管理方法仅将产品的成本定义为产品的制造成本，而将其他费用放 入管理费用和营业费用中，一律作为期间费用处理，并且认为这部分费用与当期 产品的生产不相关。 成本控制的方法主要是通过减少支出、降低耗费来实现的，企业将成本管理 的重点放在了降低产品的直接制造费用之上，而忽略了其他的间接费用，从而陷 入了单纯为降低成本而管理成本的滞后状态。 2 现代成本管理的基本理论的内容 4 第一章导言 现代成本管理方法认为，成本控制不应简单地归纳为节约和节省，而应从成 本一一效益方面着手，通过提升合理的投入，减少不必要的支出，以获得最大的 产出。企业要对自身内部的价值链进行重新分析，努力消除不增值的作业，减少 损失和浪费。目前广泛使用有作业成本法、价值链分析、成本动因分析、适时生 产制度等战略成本管理方法，其中以价值链分析比较为人们所熟知。 价值链分析强调以市场和客户需求为导向，以价值链的整体价值增值为根本 目标，以提高企业竞争力、市场占有率、客户满意度为具体目标，协同竞争和多 赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，实现对价值链上的产品、 劳务、作业成本的有效规划和管理。 3 传统成本管理与现代成本管理的差异 在现代成本管理的概念里，产品的成本既应包括生产产品的直接成本，也包 括为生产产品所进行的前期研发成本、供应成本以及生产后的营销成本。通过内 部价值链的分析，界定价值活动环节，并将耗费的成本与对产品价值的贡献相比 较，消除和排除不增值作业，使企业内部各个作业相互协调，配合企业的竞争战 略，提升企业的竞争优势。传统成本管理方法认为产品的成本控制只与产品的直 接成本相关，忽视产品的研发、销售等费用，不是全面、综合地进行管理。 现代成本管理方法重视上游供应商和下游销售商对企业成本控制的影响，企 业可以了解到在整个价值链上的利润分享情况以及所处的生命周期阶段，同时通 过对供应商和销售商情况的了解来寻求降低产品成本的途径。 1 2 2 当代西方成本管理理论基本内容和差异比较 日本、美国两大发达国家以各自的文化背景为基础，发展了新的成本管理思 想一一日本的成本企划管理和欧美的作业成本法，并在实践中不断完善总结，形 成了各具特色的成本管理模式。 第一章导言 首先，管理思想的不同。欧美公司通常是先设计产品，再计算出成本，然后 再估计产品是否可能有销路。日本公司先估计消费者可以接受的市价，再减去企 业的目标利润，算出其成本，然后计算材料、部件汇集装配成产品成本。 其次，管理重点的差异。作业成本管理的重点在于“作业”，成本企划管理的 重点在于目标成本，包括目标成本的制定。 第三，管理方法、主体的不同。作业成本法运用的方法是管理会计方法，主 要由成本会计人员来进行管理；成本企划管理主要运用的是管理工程方法，参与 的人员不仅来自财务部门，还包括设计人员、营销人员、生产人员等。 1 3 现代成本管理对我国电冰箱企业的意义 现代成本管理已从“生产型”成本管理向“市场型”成本管理、从内部成本管理 向战略成本管理转变，提出了以市场价值链为管理源头的“作业成本管理”模式和 以全生命周期成本为基础的“成本企划”等模式，将成本管理与控制的范围大大加 深与拓宽，从而构筑了“大成本“分析框架，对我国企业成本改革具有重大启示和 意义。 随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，深化成本管理改 革也日益成为一个突出而又迫切的问题。激烈的市场竞争使企业开始步入“微利” 时代，成本管理工作直接关系到企业的生存和发展。因此，建立现代企业成本管 理体系，加强成本管理工作，坚持以成本优势为导向，提升企业的市场竞争优势， 以持续盈利作为基础来实现公司市场价值增长最大化显得尤为重要。 第一，建立现代企业成本管理体系，扩大成本管理的范围，有助于企业战略 目标的实现。企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合 体，它表现为一个由此及彼、由内及外的：价值链”，通过了解整个行业的价值链 来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。 第二，现代成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。现代成本管 理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和 6 第一章导言 价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。现代成本管理注重采购、技术、财 务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正 确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系。 第三，现代企业成本管理有利于树立现代成本意识，为企业创造更大收益。 现代企业成本管理的目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化，把降低成本 的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局， 形成贯穿企业各部门的成本意识。成本效益理念是为了未来的更多收益应该支出 某些短期看来似乎是高昂的费用，为未来“增效”做准备。 第四，充分运用现代先进的成本管理方法有利于增强企业的竞争力。成本高 低是决定产品价格的基础，同时也决定产品是否具有价格竞争优势和获利能力。 价值链分析法、作业成本法、成本企划、产品全生命周期、全面质量成本管理等 企业成本管理方法都可以帮助企业取得成本优势。成本优势是企业竞争力的基础 来源，企业据此可以获得高于行业平均水平的收益。企业管理者要结合企业实际 情况，充分运用现代先进成本管理方法增强企业竞争力，在竞争性市场条件下获 得赢利和自身发展的机会。 7 第二章我国电冰箱企业现代成本管理模式的实施背景 第二章我国电冰箱企业现代成本管理模式的实施背景 我国电冰箱生产企业经过了一个从弱小到高速发展阶段，已经进入了一个非 常成熟的时期，出现了许多家喻户晓的电冰箱品牌，占领了国内大部分的市场份 额，而且在国际的市场中也非常有竞争力。 2 1 我国电冰箱行业形成、发展和现状 2 1 1 我国电冰箱行业形成和发展格局 历史上世界家电制造中心发生过几次转移。6 0 年代以欧美为中心，7 0 年代随 着日本家电工业的崛起，电冰箱向日本转移，8 0 年代又开始向韩国转移，9 0 年代 中期以后，世界电冰箱生产体系开始了大范围的产业梯度转移，重心逐渐由欧美 国家移向了经济迅速发展的亚洲国家，其中中国大陆、韩国、新加坡、印尼等国 家和地区都成为了这次产业梯度转移的受益者，而以美国为代表的发达国家的电 冰箱生产规模则大幅压缩。 1 9 7 9 年，我国规划洗衣机、电冰箱等家用电器产品定点生产工作。1 9 8 5 年， 确定了4 2 个定点生产厂，引进生产规模为8 4 2 万台。期间电冰箱企业高速发展， 最后形成了我国电冰箱四大家族：容声、海尔、新飞、美菱。 1 9 8 9 年，电冰箱企业调整消息不时见诸报端，国外家电厂商通过控股收购等 手段，将一些败下阵来的电冰箱企业作为跳板，向我国电冰箱生产和销售市场发 起进攻。但这些世界家电巨头在此阶段的表现并不好。 1 9 9 5 年来，企业跨地区、跨部门的联合及企业的兼并、重组势头十分明显， 电冰箱行业资源得以较好整合。到9 0 年代中后期，国产品牌占居了国内8 0 以 上市场份额，而且还打开了欧美发达国家的市场大门，迎来了电冰箱业的高速发 展期。 8 第二章我国电冰箱企业现代成本管理模式的实施背景 自2 0 0 6 年来，电冰箱产业新格局形成了以新飞为中心的中原产业群，以海尔、 海信为中心的环渤海产业群，以科龙、美的为中心的珠三角产业群，以长虹为中 心的西部产业群，近年来，以浙江慈溪、安徽合肥为中心的电冰箱中小企业也蓬 勃发展起来。海尔、新飞、美菱、容声为代表的国内四大品牌继续取得市场佳绩， 可以看出国内电冰箱品牌格局已经形成，电冰箱市场已经成熟。 电冰箱产业作为中国改革开放3 0 年标志性行业，在全球已经奠定了不可替代 的位置，电冰箱占了全球的4 0 以上的产量，成为全球最大的电冰箱生产国和出 口国。2 0 0 7 年全国电冰箱产能接近5 , 0 0 0 万台，2 0 0 8 年突破了6 , 0 0 0 万台。据国 家统计局最新统计，2 0 0 7 年家用电冰箱实际产量为4 ，3 9 7 1 万台，较上年增长2 4 5 3 ，2 0 0 8 年，我国冰箱产量4 ，7 5 6 9 万台，同比增长8 0 。 图2 1 全国电冰箱产量( 2 0 0 3 2 0 0 8 年) 单位：万台 2 0 0 32 0 0 42 0 0 52 0 0 62 0 0 72 0 0 8 资料来源：2 0 0 7 中国统计年鉴和国家统计局最新统计数据 尽管受城市消费升级和农村市场爆发性增长的影响，我国电冰箱业近两年来 呈现高速增长态势，但是我国电冰箱行业并未达到预期目标，行业普遍预估2 0 0 8 年电冰箱市场产销量至少有2 0 的增量，但是，事实上电冰箱市场被过高地估计 了。 9 0 蛎如踮弱加强加5 第二章我国屯冰箱企业现代成本管理模式的实施背景 2 1 2 我国电冰箱行业经营成本情况 我国电冰箱行业在迅速发展的同时，也面临着缺乏核心技术、缺乏供应链战 略形成的差异化竞争力、缺乏规范和标准等问题，尤其是在人民币升值、原材料 涨价的压力下，使得我国电冰箱企业在构建核心竞争力、提升整体利润率、实现 自主技术创新方面显得困难重重。目前，电冰箱行业的经营成本主要受到以下因 素的制约： 1 原材料成本上涨和能源紧缺。近来，原油价格和铁矿石价格都发生了一定 程度的上涨，影响到以原油衍生品和钢材为主的电冰箱行业。目前国内电冰箱企 业由于主要原材料发泡料、塑料、有色金属、钢材等都出现较大幅度的上涨，使 电冰箱的生产成本上涨了1 5 左右，原先以大规模集中采购降低采购成本的大型 电冰箱企业因为购货困难也失去了价格协商能力，而中小电冰箱企业却几乎不再 能支撑成本高压下的生存窘境。 2 新劳动法颁布后，作为劳动密集型的电冰箱产业人工成本上升，而劳 动生产率一时难以提高，同时其他间接制造成本的也处在上升趋势。 3 流通领域成本居高不下。苏宁、国美目前在专营商场和连锁超市等销售网 络中的电冰箱销售占总销售额的比例高达6 5 ，成为了电冰箱经销网点的绝对主 体，具备了一定垄断销售渠道的实力。电冰箱企业在产品价格上逐渐失去了议价 能力，苏宁、国美等大渠道的各种进店费、店庆费，以及媒体的广告宣传费用大 幅增加，致使流通领域的费用急剧膨胀。 4 由于电冰箱产能过剩，规模经济效益发挥不够，由此造成设备闲置、开 工不足、折旧费用居高不下，电冰箱企业无法通过提高产销量来摊薄折旧费用。 5 产品创新越来越成为市场主旋律，电冰箱产品生命周期短，企业的前期研 发费用投入成本巨大，同时，环保、节能等强制性标准推动电冰箱制造成本上升。 为了抵消市场销售价格下降所形成的不利影响，电冰箱企业需要自行消化因 材料上涨的成本，这就迫使电冰箱企业将成本控制提上同程。成本与环境、成本 与内部因素之间的相互关系，均决定了电冰箱企业在各项管理活动中必须关注成 1 0 第二章我国电冰箱企业现代成本管理模式的实施背景 本。 2 1 3 我国电冰箱行业盈利状况 近年来，中国电冰箱市场继续保持稳定增长的态势，市场销量与销售额均实 现了稳健增长，销售的增长主要表现在农村市场的启动和o e m 出口的增加，但 是电冰箱销售价格却进一步下降，盈利能力进一步降低。 根据公司年报数据显示，海信科龙2 0 0 8 年年报电冰箱毛利率为2 0 9 9 ；美 的电冰箱毛利润率为2 1 1 7 ，美菱电器电冰箱( 柜) 毛利率为2 4 1 2 。电冰箱业务 的毛利率平均约在2 0 左右，三、四线电冰箱毛利率更低，尽管2 0 0 8 年度毛利 率有所提高，但整体盈利能力提升困难，主要原因表现在： ( ) 国内市场销售价格明显下滑，市场关注度和销售量占比较大的依然是低 价位电冰箱产品。 ( 二) 外销方面：2 0 0 7 年底家用冰箱出口额超过了2 1 亿美元，出口额增长 迅速，但从产品结构上分析，出口以附加值较低的小容积电冰箱为主，中小容积 冰箱出口数量接近1 2 。尽管出口量有所增加，但由于运价增高、人民币升值、 原材料涨价以及出口单价的压力等原因，各家企业的出口利润并不乐观。 ( 三) 激烈的竞争令产品提价难上加难，为了在竞争中占据有利位置，电冰 箱企业还要通过价格调整等销售策略来扩大市场份额。 ( 四) 农村市场相对较低的电冰箱保有量，和农民持续性增收带来的消费能 力是近年来刺激国内电冰箱市场销量增长的主要动力，面对一线品牌借助“家电下 乡”项目大举进入农村市场，二三线品牌在农村市场原有的价格和盈利能力必然会 大大削弱。 第二章我国电冰箱企业现代成本管理模式的实施背景 2 2 我国电冰箱行业面临的发展环境 2 2 1 我国电冰箱行业特征 我国电冰箱行业总体特征是产能过剩、规模分散，大批量、专业化生产，成 本高、盈利低，产品更新快，产品销售高度市场化，主要表现为以下几个方面： 1 生产能力严重过剩与生产规模分散依然并存，两极分化严重，竞争剧烈。 一是生产能力严重过剩与生产规模分散并存。目前国内冰箱有1 , 5 0 0 万台以上的 产能闲置，6 , 0 0 0 万的产能又分散在8 0 多个品牌、1 8 0 多条生产线之中。 二是两极分化严重，以海尔、容声、新飞、美菱、美的、海信等为代表的大型电 冰箱强势企业，仍有较好的市场表现；近年来涌现的中小电冰箱企业陷入经营困 境，绝大多数还是在3 0 4 0 万台以下的地方品牌，规模小，影响力有限。 2 电冰箱企业以整机装配为主，大部分的零部件都由外购、外协得到，形成 了小批量、多品种、大装配的生产特点，这样对生产过程中物料的管理与监控要 求节奏快，实时性强；产成品品种多，数量大并且变化快，库存管理任务繁重。 3 产品系列化、多元化，注重技术创新，产品更新换代快。电冰箱企业在 线生产的产品一般是成熟产品，即在市场销售活动中属畅销或较畅销的产品，而 对新产品的选型、设计、工艺实验、试生产等活动，主要依据对市场的调查、分 析后，提前进行研制，与实际生产不是实时连接。 4 生产与销售职能分离，销售渠道和方式多样化、体系化。各种促销方法和 价格政策的制订具有地域性，企业对价格、折扣、营销组织管理控制严格，实行 客户信用期间和额度控制，同时为促进销售会有灵活的折让政策；设立区域性维 修服务机构，强调售后服务和跟踪；销售价格不断走低，价格提升难度大。 5 原材料成本占全部成本比例大，利润空间小；强调成本管理与成本控制， 多采用定额法进行成本计算与控制，强化内部管理、降低耗费。 第二章我国电冰箱企业现代成本管理模式的实施背景 2 2 2 行业外部发展环境 我国电冰箱发展面临的发展主要受到国家经济运行情况、产业政策、货币政 策、财政政策等经济因素的影响。 1 美国金融危机不仅迅速波及全球金融市场，而且已由虚拟经济向实体经济 蔓延，目前主要经济体经济增速下滑，世界经济衰退迹象明显。我国在这样全球 性经济萧条的形势下，g d p 增速下滑。经济增长放缓导致需求疲软及房地产市场 不景气带来电冰箱消费不理想等负面因素正逐步兑现； 2 国家对节能减排政策的推行及对制冷产品强制性能效标准的提高，将推动 电冰箱的优胜劣汰，加剧产品结构的升级，在节能技术方面具有长期优势电冰箱 企业，将会获得更好的发展机遇。 3 2 0 0 8 年1 1 月，我国政府宣布采取积极的财政政策和适度宽松的货币政策， 从利率( 降息) 、汇率( 贬值) 、原料价格( 下跌) 到劳动力成本( 止升) 的趋势看，成本 面将受益于要素价格的下降。同时作为国家“扩大内需”政策的排头兵，电冰箱等 家电行业在未来经济工作中扮演的角色日益重要。 4 中国加入w t o 后，全球贸易壁垒的大幅弱化和中国的鼓励出口的政策措 施等都为电冰箱产品的出口提供了良好的环境，同时国际市场环境得到良好改善。 国内电冰箱企业的出口竞争低成本优势仍然存在，促进了家电产品的出口增长， 我国已经成为家电巨头的重要生产基地和研发基地。 2 2 3 电冰箱品牌、市场和技术状况 1 电冰箱品牌及市场 按照销售额统计看，西门子、伊莱克斯等外资品牌与海尔、容声等电冰箱销 售以中、高端为主，主攻一线高端市场；美菱、海信、新飞等品牌走中、低端的 产品路线，以二、三线市场为主；而其他中小企业则以o e m 贴牌加工为主，自 有品牌市场占有分额相当有限，并且是以三四级农村市场为主。 2 电冰箱核心技术难以突破，产品同质化严重 第二章我国电冰箱企业现代成本管理模式的实施背景 电冰箱行业的发展应从提高技术含量开始，其技术核心为节能、保鲜。压缩 机，是电冰箱的最核心部件，压缩机技术的好坏，直接关系到电冰箱产品的节能、 冷冻、保鲜以及静音的效果，而电冰箱企业基本上掌握不了压缩机的高端技术。 保鲜作为电冰箱产品的终极使命，成为整个电冰箱行业发展的方向，我国多 数的电冰箱厂家只是在单一保鲜功能上较劲，并没有看到技术整合的重要性。 随着生活水平的提高，消费者不但要求电冰箱外观设计精美，还需要与家居 装饰很好的契合，这给众多电冰箱厂商工业设计提出了很高的行业标准。 总之，近年来电冰箱产品虽然在功能上有很大提升，但在核心技术层面上难 以突破，产品同质化严重。 2 3 我国电冰箱行业成本管理面临的困境和挑战 到目前为止，我国电冰箱企业，除了龙头企业海尔、海信科龙、美的、新飞、 美菱等之外，大部分电冰箱企业只计算财务成本，不计算管理成本；只重视事后 算帐，不重视事前预测和决策；只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积 极性，因此在经济危机的今天，成本管理面临更为严重的挑战。 1 员工参与成本管理意识落后。长期以来，电冰箱行业存在一种认识偏差： 把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利。认为成本、效益都应由企业领 导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本 的不懂技术、懂技术的不懂财务。职工感受不到市场压力，控制成本的积极性无 ： 法调动起来，浪费现象严重，成本管理失去广大管理人员难以真正取得成效。 2 缺乏技术进步和管理创新。电冰箱行业成本管理最大的差距在于管理思想 的保守和技术更新的滞后，忽视发明和创新，忽视科研成果的研究的转化，忽视 个人创造性的发展，造成产品同质化严重，技术含量低，盈利能力差。 3 成本领先战略偏向理解为单一成本控制，忽视策略成本管理和价值链分析。 在产品市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的 整个价值链中的所有成本。因此，成本管理需要从单纯核算自身的经营成本，转 1 4 第二章我国电冰箱企业现代成本管理模式的实施背景 向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求 最大收益。 4 忽视质量成本的管理。目前我国电冰箱企业成本管理缺乏科学性，片面 强调成本的降低，甚至以牺牲质量为代价，降低了预防成本、鉴定成本和内部成 本，却增加了外部故障成本，更重要的是失去了消费者对企业产品的依赖程度， 削弱了企业在市场中的竞争力。 大量的实证研究表明，我国电冰箱行业自形成以来，成本管理的效率非常低 下，经营管理者成本行为的扭曲和恶化，使得企业的运营成本居高不下，严重影 响了企业的盈利水平和发展能力。 2 4 我国电冰箱行业“微利时代”的成本领先战略的地位和作用 近年来，电冰箱市场严重饱和，生产能力的过剩导致竞相降价促销，电冰箱 行业平均利润率也由1 9 9 4 年以前的1 0 以上降到现在的4 以下，明显进入了“微 利”时代。我国电冰箱行业品牌竞争和缺乏核心技术，也决定了成本领先战略的我 国电冰箱企业经营管理中的重要地位。 低成本竞争战略是企业获取竞争优势的战略之一，电冰箱企业实施成本领先 战略在于借助规模经济、技术创新、生产经营效率提高、低人工成本、优惠地获 取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高 于竞争者的利润，建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。 我国电冰箱企业采用低成本战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量， 获得超过行业平均水平的利润。具体的讲，主要表现在以下几个方面： 1 在与同行业电冰箱企业的竞争中，由于处于低成本地位上，具有进行价格 战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下， 本企业仍可获益。 2 面对购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的电冰箱企业仍 可以有较好的收益。 第二章我国电冰箱企业现代成本管理模式的实施背景 3 在争取供应商的过程中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的 对原材料、部件价格上涨的承受能力，能够在较大范围内承受各种不稳定经济因 素所带来的影响；低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的 原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。 4 在与电冰箱行业潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使 企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍，削弱了新进入者的进入威胁。 5 电冰箱企业采取低成本策略可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使 之不被替代产品所替代。当然，如果企业要较长时间地巩固企业现有竞争地位， 还必须在产品及市场上有所创新。 成本领先战略的实现取决于企业先进的成本管理理念和成本管理的持续改 进，实施产品价值链全程管理是电冰箱企业成本领先战略成功的保证。 1 6 第三章我国电冰箱企业成本管理的基本模式和比较 第三章我国电冰箱企业成本管理的基本模式和比较 现代市场经济中，我国电冰箱企业作为竞争主体，树立科学的成本管理观念 和采用先进的成本控制模式既有理论意义又有重要的现实意义。下面本人以青岛 海尔、海信科龙和合肥美菱为例比较我国电冰箱企业成本管理的模式。 3 1 青岛海尔集团：以市场链为基础的全面成本管理 海尔集团是世界最大的白色家电制造商之一、中国最具价值品牌，旗下拥有 2 4 0 多家法人单位，在全球3 0 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公 司，全球员工总数超过五万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2 0 0 8 年海尔 集团实现全球营业额1 ，2 2 0 亿元。 3 1 1 海尔集团的现代成本管理理念 全面成本管理( t c m ) 是以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与，包 含全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，自主改 善，不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低 成本状态下，进行生产经营管理。海尔集团的现全面成本管理遵循下面一些原则： ( 1 ) “成本一效益”原则。即进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了 进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加价值。 ( 2 ) 具体问题具体分析的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合 特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人的成功经验。 ( 3 ) 领导重视与全员参与的原则。要让每位管理者认识到成本管理的重要性， 并充分调动、发挥广大员工进行成本控制的积极性。 1 7 第三章我国电冰箱企业成本管理的基本模式和比较 3 1 2t c m 在研发一采购一生产一销售及管理全过程实施 1 产品研发阶段的成本控制 海尔集团在新产品设计之前就事先制定出目标成本，使之成为产品从设计到 推向市场各阶段所有成本确定的基础，并在制定目标成本的过程中将眼光放在了 未来的市场上，这样生产出的产品具有很强的竞争力。 海尔集团的核心技术机构一海尔中央研究院根据不同类型的产品特征，针对 研究和开发成本的组成，采取措施，以降低研发成本。 2 产品生产环节的成本控制 首先要控制材料采购成本。海尔集团搭建的b 2 b 采购平台，供应商在平台上 实现网上竞买、竞卖，自我维护及订单跟踪等业务，这样增加商业机会、缩短采 购周期和降低采购成本，提高采购业务的效率，减少不必要的人工联络费用。 物流推进本部是采购、生产支持、物资配送一体化的职能部门。大宗物料实 现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。仓储实行零库存管 理，从根本上消除了呆滞物资，极大的降低了海尔的采购成本，另一方面，按单 定购减少了库存的同时也降低了对现金流的需求。 海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期战略 合作伙伴关系，让供应商参与有关零部件设计开发过程，不断进行技术交流，并 且让供应商提前进入了模具设计，缩短了开发周期，满足海尔j i t 运作的要求。 其次，在产品生产成本方面控制材料费用及人工费用，尽量使用工作熟练、 有经验的生产工人，这样可以减少材料的浪费及节约工作时间。随着机械化程度 的提高，制造费用方面的控制更加受到重视。 3 产品销售成本及售后服务的成本控制 海尔物流是以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球配送网络、计 算机网络为基础，三网同步流动，为定单信息流的增值提供支持。 在国内的销售体系中应用了科大讯飞语音合成技术。这项技术使海尔的销售 网络更加紧密地联系每一位销售人员，真正实现零库存。各地的工贸公司可以根 1 8 第三章我国电冰箱企业成本管理的基本模式和比较 据销售人员每日上报的销售情况汇总当天的销售数据、调节库存。 在开拓国际市场方面，采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，采用利 益机制的驱动激励国外的经销商。这样做最大的好处就是能拥有整套的销售网络， 很大程度上降低了销售成本。 4 基础管理和现场管理的成本控制。海尔集团在管理方法不断改进创新，以 基础管理和现场管理为重点，把i e 、6 s 活动、网络技术、全面质量管理、系统工 程等引入企业管理，避免了废品的产生，减少了废品损失，既有效地降低了生产 成本，又保证了产品的质量。 3 1 3 海尔全面成本管理成功的原因及其优势 1 应用全面成本管理成功的原因 一是通过树立市场链管理理念，引入市场机制，使人人参与控制，为海尔实 施全面成本管理体系提供了可能。 二是海尔建立的以信息系统为平台的成本管理与控制系统，使它的管理思想 和理念得以体现。财务核算中心、物流管理中心、生产管理中心、决策支持中心 的数据，用n t 连接形成数据中心，集中维护，综合利用；应用管理会计手段， 从财务核算到各业务工作做到事前预测、事中控制、事后分析。 三是建立健全的以岗位责任制为中心内容的各项规章制度，实行“目标成本倒 逼法”，将生产成本细化到天，核算到车间、班组，做到事先有算账、事中有控制、 事后有分析，消耗有流向，大大降低了产品成本。 四是成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励 经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现海尔公司既定的战略目标。 2 海尔应用全面成本管理成功的优势 全面成本管理体系的基准是标准成本制度：海尔的标准成本制度是以设计开 发、工程技术人员为核心，财务人员、生产管理人员、采购管理人员协助下完成。 它建立在客观、科学的基础，能事先预知成本，是成本计划的基础核心部分。 1 9 第三章我国电冰箱企业成本管理的基本模式和比较 全面成本管理体系的控制是预算与执行制度：经营班子对一定时期内产品销 售进行预测，根据预测结果提出自己部门的支出，确定费用项目及计划，各部门 在各项目范围内使用。执行制度是在预算体系下，建立相互监督制衡的监督执行 机制。预算与执行体系由财务部门牵头，各部门参与共同建立与维护，它同标准 成本制度共同完成成本计划。 全面成本管理体系的平台是成本核算制度：在全面成本管理体系中，成本发 生后的实绩记录、成本核算与成本差异分析，由财务部门人员进行，它的最大特 点就是记录已发生过的经济行为的数据、结果。成本核算是成本执行与确认阶段， 是所有成本管理的平台，没有了成本核算，成本管理也就没有了依据。 全面成本管理体系的载体是模拟公司制度：将公司内部各部l - j ( 或内部对成本 影响大的部门) 以类似公司经营方式进行成本管理，使成本控制工作由财务部门及 高层关注，转化为中低层的日常管理控制。 3 2 海信科龙电器：基于价值链的价值工程的实施 广东科龙电器股份有限公司是我国目前规模最大的制冷家电集团之一，在国 内电冰箱及空调市场均占有重要地位。2 0 0 6 年底，海信集团以6 8 亿元收购科龙 电器2 6 4 3 股份，公司随之更名为“海信科龙电器股份有限公司”。 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1 9 6 9 年。经过四十年的发 展，已经形成了多媒体、家电、通信、i t 、房地产、服务六大产业版块。海信旗 下将捌有黑电( 海信电器：6 0 0 0 6 0 ) 、白电( 科龙电器：0 0 0 9 2 1 ) 两家上市公司，2 0 0 8 年海信实现销售收入4 8 9 亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。 海信科龙坚持“技术立企、稳健经营”的理念，不断拓展公司业务，市场化进 程逐步延伸。海信科龙研发出的电冰箱分立多